莱钢创建学习型企业的

莱钢创建学习型企业的（精选8篇）

1.莱钢创建学习型企业的 篇一

莱钢情缘

一年的冉冉时光，已经匆匆而过。作为莱钢的一名普通员工，你是否感到工作的无聊或无意义。如果你是，那你就需要改正你的态度了。

自从我来到莱钢这个大家庭，我学到很多，也思考了很多。刚到莱钢时，只是为了多挣点钱，有点好的待遇。但是这种想法已经彻底改变了。

认清自己的价值：我们每天的工作不仅仅是为了赚取工资的筹码，我们生产的钢铁是每个城市建设的必需品。假如我们不工作，不生产钢铁，那么社会的前进步伐就会下降。我们认真地工作一天，就推动社会这个大轮盘前进一小步。所以我们的工作意义是不能估量的。我们的价值并不仅仅是工资的多少衡量的。企业自豪感：我为我是一名莱钢人而自豪，尽管我们在全国钢铁企业排名第六，但我们一直在向第一的目标而努力。这种自豪感是从我们切实的工作待遇中来的，我们的工资不是最高的但也是算比较高的，而且我们的“五险一金”更是令别人羡慕不已。除此以外，我们的硬件设施比别的企业要好得多，如员工住房有空调——冬暖夏凉、职工食堂——物美价廉。

企业文化：我们的“企业报”给我们提供国内外最新的信息，而且还有员工自己的写作上报，让我们既能得到最新的信息又能抒发自己的情感。把“工作学习化，学习工作化”切实落到了实处。“企业文化”是一个企业的“灵魂”，所有的员工都是围绕这一灵魂展开所有的工作。正是企业文化的力量让我认清自己的价值，让我知道——我是这一集体不可或缺的一份子，让我有了强烈的企业自豪感。

现在每当别人问起“你在哪里工作啊？”，我会挺直腰板、自豪的告诉他“永锋钢铁”。然后抬头、阔步、潇洒而去，留下他欣羡、呆滞的停留在原地。莱钢是我们的家，我为我是一名钢铁工人自豪更为我是一名“永锋”人而自豪。同志们，加油吧！让我们一起努力，认真工作每一天，建设更美好的“莱钢”，更美好的“家”。

2.莱钢创建学习型企业的 篇二

科技进步和市场竞争要求必须创建学习型企业。世界发展进入一个崭新的时代。急剧变革、竞争激烈、优胜劣汰成为企业生存与发展的主要环境和空间。不学习就会落后, 落后就要被动挨打, 甚至被淘汰出局, 这也是创建学习型企业的客观条件和内在动力。有资料表明, 在全球500强企业中, 50%以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业, 80%是学习型企业。全世界排名前10位的企业, 100%是学习型企业。因此, 创建学习型企业是实现可持续发展的重要环节。从国内外学习型企业的成功典范来看, 创建学习型企业是一个系统工程, 主要取决于企业领导的远见、员工的自我学习能力和协作能力, 是一项挑战自我、超越自我、完善自我的再造工程。创建学习型企业一是要不断强化投入。据统计, 我国企业用于员工培训的费用仅占人工成本的2.5%以下, 而国外企业则占10%以上。以国际著名的IBM公司为例, 每年根据市场变化和职能需要, 以“自助餐式培训”为核心, 每年投入20亿美元开展多层次多批次培训班, 使员工素质每年都上一个新台阶, 由此造就了众多优秀人才, 也使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中进行了大胆的投入, 取得了很好的效果。客观地说, 也正是由于积极创建学习型企业, 使这些企业走在了时代的前列。二是必须树立“学以致用”的方针。管理学家克拉克说过, 信息革命改变着人类社会, 必定要改变着企业的组织和机制。对于企业来说, 就是要通过学习, 掌握外部环境变化, 抓住市场跳动的节奏, 以变制变, 以动制动, 取得发展与竞争的主动权。三是做好深度变革的学习创新。深度变革是将内部和外部的改变结合起来的组织变革, 也就是把硬件的改变和软件的改变结合在一起。所谓内部改变就是人的价值观, 人的愿望、行为、习惯等。所谓外部改变是指程序、战略、实践和组织架构等。深度变革就是要通过学习, 使企业行为和人的思维方式发生变化, 以适应社会的不断发展。

树立学习的共同目标。目标决定成功。学习的共同目标就是为企业和员工的发展树立方向。树立学习的共同目标一是要统一思想, 提高认识。目前许多企业对打造学习型企业尚未引起足够的重视, 甚至还没有摆到议事日程上来, 对员工的学习培训也缺乏系统计划和可持续性。经营管理者对员工提高工作上的标准多, 提升学习上的要求少, 认为员工技能只要能应付就行, 培训花费高、投入大、效果差, 弄不好是为他人作嫁衣, 得不偿失;有的企业虽然也开展了职工培训, 但其形式和内容比较单一, 往往是应急实用的多, 着眼长远规划的少, 有的甚至只是搞搞花架子。因此, 这些观念都必须进行根除。二是要创建管理规范、团结向上、文明高效的企业文化。实践证明, 企业文化是凝聚员工的精神力量, 具有“润物细无声”的核心作用。如果在实践中真正把职务、职称、荣誉等个人进步与企业进步结合起来, 树立“厂荣我荣, 厂辱我耻”的集体荣誉感, 不仅仅是简单地推动了企业的文化建设, 更是有力地促进了企业目标的成功实现。三是要开展“五项修炼”。即以个人愿景和职业生涯设计为基础, 引导员工不断实现自我超越;以转变思维方式为切入点, 引导员工改善心智模式, 克服学习智障;以共享知识和信息, 培育团队精神为主要形式, 不断增强团队的学习力、创新力;以员工个人愿景和团队愿景为基础提炼企业的共同愿景, 增强企业的向心力和凝聚力;以整体思考、动态思考、本质思考为主要内容, 培养员工系统思考的能力。通过“五项修炼”, 提高员工的思想觉悟, 提升员工素质, 使企业的综合管理再上一个新台阶。

构建学习型企业流程体系。学习型企业的创建不是一句口号, 而是一项艰巨的工作。不仅需要企业领导的重视, 更需要制度的保障。因此, 构建打造学习型企业的流程体系是创建学习型企业的关键, 一是要加强组织领导。俗话说得好, 领导不重视, 群众不积极。因此, 领导干部不仅要做创建学习型企业活动的倡导者、领导者, 更要做学习型企业活动创建的实践者和表率, 身体力行地制定学习计划, 强化学习内容, 撰写学习心得, 参加学习评比, 进而带动和推动整个企业的学习氛围, 形成比、学、赶、超的局面。二是要根据企业的特点, 制定学习的目标任务, 确立学习的时间、地点、人员, 确保学习的开展落实。三是要做到三个结合:学习与企业目标相结合;学习与市场变化相结合;学习与应用相结合, 真正做到“学以致用”, 避免学习讲形式, 研究讲过场, 行动不求效果。四是要开展创新, 进行一些改革尝试。如建立以绩效为核心的评估考核机制, 以绩效评估和选拔人才、建立分配和激励机制等, 最大程度地体现公平、公正、公开的管理机制。另外, 还可以开展“岗位建功”活动, 鼓励员工岗位成才, 使员工一方面成为与时俱进的优秀劳动技能者, 另一方面成为更有涵养、更加成熟、更负责任的企业主人翁。最终使企业成为管理科学化、员工能力化、企业信息化的“三化企业”, 在激烈的市场竞争和科技进步中成为与时俱进的时代宠儿。

(作者单位:河南石油勘探局离退休职工管理处)

3.创建学习型企业的实践和探索 篇三

明确学习动力

所谓学习型组织，就是它的全体成员能全身心投入持续增长的学习力的组织。而学习力是有学习的动力、学习的毅力和学习的能力三个要素组成。其中学习的动力是首位要素。对此，苏州仪元科技有限公司的王尚勇总经理是这样认为的，旧的领导方法和风格再也无法适应当今的局面，因此要求企业各级领导干部要采用“老板+教练”的方式训练员工，既要严格，又要授予方法。在这种前提下，他在年初的企业方针发表会上提出了“把SIE(即仪元公司)办成大学校”的目标，接着又根据苏州要建立学习型城市的要求，提出要把公司办成学习型企业。他还发给每位中层干部一本《杰克·韦尔奇自传》，因为通用电气公司原首席执行官杰克·韦尔奇最大的雄心壮志就是把通用这个百年企业巨人塑造成为一个学习型组织、一个思想和智慧超脱传统的新型企业。韦尔奇认为：“多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的，最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。”王总的愿望也是要把世界先进大公司的经营理念和管理模式引进到公司中来，使它摆脱国有企业旧观念的束缚，使企业有一个新的突破和飞跃。为此，他带头通过看书、看央视《对话》节目、学习GE公司及世界先进企业的经验，并及时介绍给中层干部。他除了继续聘请日本顾问为中层干部到现场指导外，还请兼任本公司董事长的张志忠给大家上课，讲解《公司法》，讲解国有企业与民营企业的区别，使大家对加快企业发展充满了信心。另外他还在每周的部门长会议上讲解一个观点，言传身教，使大家开阔眼界、观念更新，结合自己工作，不断找出差距，看出问题，并寻找对策，在工作中不断创新。员工们同样对学习十分渴望，在企业深化改革、市场经济竞争白热化的今天，他们深深感到：“学习，生命的源泉”是企业发展的千真万确的真理；学习速度小于变化速度，自己就必然被海汰！为此，他们踊跃报名参加办公自动化、推销员职业资格等各类岗位和资格培训，在公司掀起了学习热潮。

注意工学结合

所谓工学结合，就是说学习型企业要强调工作学习化、学习工作化，两者紧密结合，不可分离。公司在创建学习型企业的过程中，要求员工把工作的过程看成学习的过程，在自己各自的岗位上干中学、向能者学、向先学者学。

比如如何降低企业成本，是企业每位员工特别是各级管理人员经常要思考和千方百计要采取的一个措施。我们就利用财务部一位年轻财务人员到外地去参加企业成本管理培训的机会，及时组织全体财务和核算人员、采购人员，以及中层干部分批听他讲课，课题是《如何从采购管理来降低企业成本》，使大家认识到全公司每一个部门的人员都是产生“成本”的一份子，人人都有责任为降低企业成本作贡献，中层干部、企业财务和核算人员，以及采购人员更应负起这个责任来。

学习型组织的理论还提醒员工要把学习当作工作来要求。因此公司把教育当作企业一项很重要的工作，并列入企业年度综合计划。今年，由于公司急需在全公司推广应用财务软件，因此要求管理人员必须会操作计算机，而企业中还有相当一部分管理人员对计算机不会操作或操作不熟练。为此公司把学习计算机(中级)操作当作一项很重要的工作布置给各分厂、科室，并专门委托有关的教育培训中心，分两批培训了59名员工，使他们尽快适应办公自动化的需要。在此基础上，我们已与软件公司联系，准备将有关的财务软件运用到财务和物流管理中去，进一步提高企业管理的水平。

根据工作需要确定培训内容，运用学到的新知识推动企业工作，这就是最好的工学结合。公司就是根据这个原则制订和不断修订学习计划，使学习和工作紧紧结合、相互促进。这也是创建学习型企业很重要的初衷。

突出创新精神

一位专门研究学习型组织的专家在回答什么是学习型组织这个问题时说，如果用两个字回答，那就是“创造”，如果用四个字回答，那就是“持续创造”；可见“创造”是学习型组织的核心力量。为此，他强调一定要把创新作为主旋律。而“创新开拓之精神”又是苏州仪元科技有限公司八条企业精神之一。公司在创建学习型企业中特别强调要通过创建，把创新作为企业成功的主旋律。根据这个指导思想，公司专门举办了《核心竞争力培训斑》，由王尚勇总经理主讲，参加对象是全公司各部门的技术骨干。王总经理以科教分厂为例，从教育仪器这个主产品不断发展壮大的事实来说明创新对企业发展的重要性，不断地、持续地创新，才是企业核心竞争力之本。他要求企业各项工作都应不断地追求变革和新的创造，持久地为自身肌体注入新的活力细胞，才能使企业充满不竭的动力。在每天的展会上，轮到主讲的员工往往会向大家介绍一些通过教育培训或个人自学得到的体会，诸如新的科技动态、新的学术理论、新的经营理念、新的管理方式，同时对照自己工作中的差距和改善点，提出对策，创新自己的工作。在员工各自的工作中，大家都注意不断地创新，不断地在原来的基础上有所改进、有所提高、有所突破，哪怕是由人事科制作的每年一张的公司工作日历，每年都有变化，而且质量也不断提高。其他工作都是这样，创新就要变，创新才能进步，这就是大家共同的学习体会。

强调问题意识

学习型组织文化主要特征就是反思文化。所谓反思文化，就是出了事情，个人首先反思自己、反思自己的部门，有哪些方面没有做好。如果一个企业出了问题，互相推卸责任，这个企业的生产经营就不能搞好。在苏州仪元科技有限公司到处可见的一条警示语是“目标意识，问题意识，危机意识”。提倡反思文化，要求全体员工在企业目标的大前提下，不断地发现问题，寻找对策解决问题，使企业在不断解决各种问题中得到进步，防止危机的发生。

在仪元公司，每个管理人员每月都要填一张考核表，其中有一项内容就是要把本月工作中存在的问题写出来，并写明准备采取什么对策。同样，每个部门长所填写的部门月工作汇报表中也有这个内容；每半年一次的全公司员工的考核中都有这项内容。公司领导要求，各人找各人自己的问题，别人的问题(包括其它部门)让别人自己去找。同时，作为一条纪律，不许在背后议论他人，不许在背后议论别部门的工作，提倡大家自觉找自己的问题，不但在事后找，还要在事前预测到可能发生的问题，以便及时采取预防措施。把寻找到的问题写下来，还可以作为一种教训，提供给大家共享。

在自己寻找问题的同时，公司有关职能部门还经常进行检查考核或组织稽查，帮助各部门寻找问题，寻找产生问题的根源，以便防止问题的再发生。大家在寻找问题的过程中，深深感到学习的重要性，只有不断地进行学习，才能不断地发现自己的不足，才能不断地克服自己的弱点，才能使自己和本部门的工作不断进取、不断创新。

4.创建学习型企业的探索与实践 篇四

----中国电信浙江公司创建学习型企业的探索与实践

中国电信浙江公司自2004年以来，认真贯彻地方党委、政府关于创建学习型企业的要求和中国电信集团公司《关于创建学习型企业的指导意见》，以学习实践科学发展观为主线，以加快企业转型为契机，以企业文化建设为依托，以提升浙江公司核心竞争力和员工队伍素质为目的，以落实学习培训、沟通交流、知识管理、持证上岗、人才激励等五项制度为重点，紧紧围绕企业经营发展中心工作，全面深入地开展创建学习型企业活动，创建工作取得了阶段性成效，有力地促进了企业转型发展和可持续发展。

一、理论认识

浙江公司党组认真学习领会中央关于建设学习型政党的重要精神，在积极接应浙江省关于“广泛开展创建学习型党组织活动”的部署过程中，充分认识到开展学习型企业创建活动，既是提高企业员工综合素质，增强企业生机活力及竞争力的基本途径，也是加强企业文化建设、助推和谐社会、构建和谐企业、促进各项工作的有力保证，“确立先进的学习理念，构建完善的学习体系，形成科学的学习机制，取得明显的学习成效”，是创建学习型企业的重要内容。开展创建活动伊始，正值中国电信浙江公司面临严峻的发展形势和实施企业战略转型的重要时段。公司经营管理层分析研判了企业发展的基本面，认为：靠投资拉动的外延式发展，我们既适应又不适应，但总体上是适应的；但对于走内涵式发展道路、实施聚焦客户的信息化创新战略，我们基本是不适应的。面临激烈且复杂的竞争环境，企业的主要矛盾是要解决系统性服务问题，这又涉及创新发展思维、企业转型、运营机制、业务及管理流程等深层次或领域。同时，“员工激励因素保健化”、“蓝领白领化”、“期望过度化”、“微观宏观化”等现象及员工队伍能力素质还难以适应企业战略转型、外延与内涵式发展并重的需要。结合企业实际，中国电信浙江公司展开了创建学习型企业的探索与实践。

二、实践探索

中国电信浙江公司创建学习型企业经历了三个阶段：一是营造氛围，夯实创建活动基础。2004年初,浙江公司将创建工作纳入企业重要议事日程，明确了创建实施办法、创建目标、学习内容、实施计划、奖励措施、检查评估等具体要求，各级企业相应成立领导机构，形成了党政工团分工负责、齐抓共管的创建格局。二是以点带面，实现创建工作全面开花。各级企业认真落实创建工作要求，抓好理念导入、典型培育、氛围营造，通过各种渠道，深入推进、全面实施。浙江公司对全省初创情况进行通报，提出了“全面推进、平衡发展”的要求。2004年底，公司评出15个示范团队，通过团队示范、广泛交流，创建面不断扩大，创建成果不断涌现。至2006年9月，全省学习型团队创建面已达70%以上。三是总结提升，确保创建活动持续有效。2006年初，浙江公司以电视电话会、培训座谈会、现场验收暨交流会等形式，总结创建工作，形成具有自身特色的经验；2006年9月，浙江公司对照集团创建工作阶段性评估验收标准，通过问卷调查、座谈会、台帐查阅、现场检查等形式，完成了对各市、县分公司的阶段性评估验收；2006年12月，浙江公司创建工作通过了集团巡视组的检查验收，阶段性创建成绩列集团公司前茅。通过近4年的探索和实践，浙江公司创建工作积累了一定经验，培育了一批典型，取得了初步成效。主要体现在以下几个方面：

（一）突出团队学习，营造创建氛围

班组是企业的细胞，也是创建活动的组织基础。浙江公司首先着力于开展学习型班组（团队）创建工作，培育团队精神，使班组（团队）的学习力、创造力和自我超越能力不断提高，使企业的组织细胞更具活力、更富有创造性、竞争力。浙江公司的学习型团队创建工作涉及面广，基础扎实，许多班组运用互动式、体验式、感悟式的团队学习方法，制定团队积分办法、评估办法，利用骨干议事会、员工恳谈会、民主生活会等方式，结合工作热点、难点问题，针对性提出学习主题，确定学习课题，解决发展难题。团队成员通过各类培训、师徒带教、网络交流、网上大学、班前晨会、学习读书会及“头脑风暴”等途径，共享、交流学习成果。许多单位统一印制学习台帐，妥善保存各类培训资料，完整记录个人学习过程、团队成长进程、企业发展历程。各企业还充分利用跨部门的团队协作形式，解决企业发展中的重大问题，完成重要工程项目、营销任务及创新课题等，培育了一大批学习典型。

为使创建工作顺利推进，浙江公司省、市、县三级联动开展了全方位、多层次、有重点的宣传发动工作，通过会议宣贯交流、向员工 赠书、举办征文、演讲比赛等方式，展开创建动员和教育，并以企业内部网络、板报、内部刊物、学习园地等形式，导入先进学习理念，教育引导广大员工在正确理解学习型企业的理论内涵和要求的基础上，充分认识开展创建学习型企业的重要性、必要性和紧迫性，达成组织要求与个人需求相结合的共同愿景，切实增强开展创建活动的自觉性和主动性，积极营造企业内部“团队学习、全过程学习、终身学习、全员学习”的良好氛围。

（二）结合经营实际，丰富创建内容

创建活动只有围绕中心、服务大局，实现与企业中心工作的有机结合，才能焕发生机与活力。近年来，浙江公司结合企业转型发展实际，积极倡导“学以致用，学用相长”理念，善于有效运用中央、省委、集团战略部署来指导和推进企业各项工作，努力在持续学习中把握大局、找准工作抓手，使创建工作更具时代特征。公司经营班子还强调“关爱员工，授之以渔”理念的导入和实践，建立和不断完善企业培训管理体系，通过成立培训指导委员会，明确组织架构；出台十余项培训制度，梳理完善培训管理流程，强化培训支撑系统等措施，丰富创建内容。公司还多层次、多方位实施员工岗位能力提升工程，即围绕企业转型发展战略，开展新业务培训，制定中长期培训规划，加大对企业各级管理人员、新兴业务人才及核心工作队伍、内聘培训师、面向市场和客户服务人员四支队伍的培训力度。据不完全统计，2004年以来，浙江公司每年举办各类培训班4000期左右，培训率达90%以上，培训平均满意度达92%以上。浙江公司还采取实施TOP-N 目标管理机制、精确管理计划、产品自主创新等各种有效举措，努力提高员工创新技能，挖掘员工创新潜能，提升企业整体创新能力，同时又通过优化组织管理方式，弘扬创新战略思维，完善企业创新工作机制与体系，推动创新项目在企业管理中的运用，不断开发创新服务产品，服务创新内容，使创新实践成为创建工作的重要内容。

（三）完善体制机制，增强创建动力

在创建活动中，浙江公司积极探索，深化体制机制创新，提升员工队伍转型能力，增强了创建动力。一是组织开展“四好”领导班子建设评比活动，有效激发了核心团队的工作激情与创造活力，各级“班子”变压力为动力，变动力为激情，变激情为创造力，在近3年企业发展困难时期仍保持了完成目标的优秀业绩。二是注重制度建设，制定了《中高级管理人员管理办法》、《契约制管理办法》、《本部员工管理办法》，《劳动用工管理实施细则》、《员工职业行为管理办法》各项学习、管理制度，形成了比较科学的长效机制等。三是以“创建和谐企业”为目标，关爱员工、凝聚人心、激励团队。近3年，在分配上将有限的人工成本向基层员工倾斜，如发放一线员工奖励、支局长特别津贴、前后端专项奖励，激励一线员工敬业爱岗、追求卓越，在全省范围形成比学赶帮、勇超先进的良好氛围。四是聚集客户感知，建立“四位一体”培训体系，促进一线员工能力提升。如公司实施营业厅、10000号客户服务中心、“号码百事通”及客户工程师（宽固装维合一）等一线重点岗位的岗位培训、认证考核，客户界面服务能力得到了重点提升。又如至2007年，全省电信员工网上大学学习率达100%，平均学习时长100小时，获集团“网上大学应用创新奖”。五是适应转型需要，培育壮大核心骨干队伍。至目前，公司已建立231名维护骨干、430名新兴业务骨干队伍，支撑转型力度不断加强。公 司在不断规范用工管理的同时，人力资源结构优化配臵调整思路和举措逐步明晰，人力配臵和结构优化工作有序推进。今年下半年，浙江公司还全面深入地开展“流程穿越，有效解决系统性服务问题”活动，即要求各专业、部门及基层单位站在客户角度，通过业务及管理等流程穿越，系统梳理，查找企业内外部深层次的系统性服务问题，并从强化管理、制度设计、完善考核等入手，采取有效动作持续改进。

（四）创新载体模式，拓宽创建领域

近年来，浙江公司围绕创建任务和目标，注重在活动形式上的创新实践。公司开展了“家园式支局”创建活动，提出了“生活好、氛围好、管理好、学习好、形象好、业绩好”的创建目标，2005年至今投入建设资金、帮扶慰问金等近1000万元，全省农村支局员工的工作、生活、学习条件得到明显改善，进一步激发了基层员工的工作、学习热情。公司紧扣时代脉搏，广泛开展合理化建议活动，如2005年以“构建和谐企业”为主题，2006年以“为产品---服务年献计献策”为主题，2008年以“我为企业三项工作重点献一计”为主题等等。据不完全统计，近年来全省电信员工共提出合理化建议55578条，采纳7700余条。公司还围绕企业转型，结合岗位需求，大力开展技术比武、劳动竞赛和业务体验活动，先后组织了小灵通短信使用竞赛等数十项劳动竞赛活动，有效促进了员工对新业务的学习了解，促进员工立足本职当模范，增强能力促发展，对成效不懈追求。与此同时，公司充分利用党团活动的有效载体，挖掘员工中的“英雄”，在EIP办公网上开辟“转型英雄榜”，使业绩优异的一线员工脱颖而出。公司深入开展“党员先锋”工程、流程穿越党员活动日、“聆听10000 号客户之声”、“员工体验式营销”等主题、载体、场景活动，形成弘扬先进、争创一线业绩的企业氛围。在创建实践中，公司还先后编印了《企业文化（06版）宣贯手册》、《创建学习型企业案例集》、《企业文化案例集》、《公司廉洁文化作品专集》、《思想政治工作研究论文》、《文化礼包》等一大批文化产品，打好企业品牌影响力和企业文化竞争力的主动仗，最大限度地拓展交流互动的空间。

（五）打造互动交流平台，优化创建环境

在创建实践活动中，对外，公司积极履行社会责任，在全国同行中率先开展了“和谐社会贡献年”、“建设社会主义新农村助推年”、“为社会主义和谐社会作贡献提升年”等系列主题活动，做到年年有创新、创意助推地方区域经济发展的载体、场景活动。公司积极发挥优势服务行业信息化应用，利用号码百事通、社区总机、社区论坛等向社会提供信息化便民服务，率先在全国建立政务公开、全省联动的政务信息公开平台。公司还全面启动了“爱心助残就业计划”，开通 “114号码百事通〃爱心热线”，推出可实现家庭式办公的“自强号〃号码百事通”坐席，开展“电话收音机助盲行动”，举办“生命e帆再启航”系列活动。例如在年初抗雪救灾工作中，公司主动履行社会责任，在全国率先为滞留群众免费提供“爱心电话”，利用号码百事通提供交通信息查询，借助“全球眼”技术对雪灾情况进行实况直播，发送公益应急短信息500余万条，为电力通信部门开通重要业务通道。与此同时，公司还加强与运营商合作，深化产业链共赢，成功举办了三届“春回燕归.精英峰会”活动，聚合各方力量共同为地方经 济社会发展尽责任、作贡献，优化了企业发展的外部环境，公司助建和谐社会的实际行动，得到了省委、省政府的高度重视与赞赏，受到了业界和社会极大关注，进一步树立了浙江公司负责任、讲诚信、有实力的企业形象。

在创建实践活动中，对内，公司经营班子大力倡导民主管理、透明管理，努力营造上下充分互动、基层积极主动、员工广泛参与、信息沟通顺畅的良好局面。如公司充分利用企业内部网络，搭建“互动视窗”、“网上论坛”等平等互动沟通平台，并开辟了EIP员工论坛、建立前、后端网站，设臵总经理热线、员工热线等。企业各级班子成员还普遍建立了联系点制度，强调客户体验和员工体验，各级管理人员经常深入一线，调查研究，发现问题，分析原因，找到抓手，解决问题。企业内部普遍实行内部沟通交流会机制、虚拟团队运作机制，不断采取针对性举措打破部门壁垒，促进各部门联动协作。企业内部还注重绩效沟通，直线经理每月均与员工进行绩效沟通，不断提高员工岗位技能和工作绩效。公司还完善企务公开，拓宽民主管理、民主监督、企业内部沟通交流渠道，重大制度出台前广泛征求员工意见，通过职代会、座谈会、论坛、“总经理网上沟通日”等多种形式与员工平等沟通协商，不断完善学习型企业的推进架构。

三、创建成果

4年来，随着学习型企业创建工作的深入推进，浙江公司转型成效日益显现，精确管理不断深入，资源配臵逐步优化，经营业绩全面完成，团队激情空前高涨，外部环境明显改善，企业氛围更加和谐，为企业转型发展新阶段战略奠定了基础，蓄足了动力。浙江公司经营业绩已连续3年全面完成预算。2006年和2007年公司分别完成经营收入161.8亿元和168.15亿元，同比增长4.86%和4.39%，经营业绩考核分别列全集团第3名和第2名。

创建活动的开展，企业党组织的领导能力和工作水平不断提高，广大员工的综合素质和创新能力明显增强，社会影响力进一步扩大。浙江公司先后被授予全国“五一劳动奖状”、浙江省首批“文明行业”称号，荣获集团省级公司转型进步奖，获全集团唯一2005“全国用户满意企业”荣誉，中国电信浙江省工会获全国模范职工之家，全省电信11市地分公司被命名为“文明行业”，96%的市县分公司被命名为“文明单位”。公司涌现出一批先进集体和个人，浙江公司总经理张新建等2名个人和2家企业荣获全国“五一”劳动奖状，6人荣获省部级劳动模范称号，30人获集团公司优秀人才荣誉称号，197人获省公司优秀人才荣誉称号。

四、几点体会

（一）与企业中心工作相结合是创建工作的前提。学习型企业创建工作必须与企业中心工作相结合，脱离实际，创建工作将会步入“两张皮”、“走过场”的误区。当前创建工作就是要为企业战略转型和实施精确化管理、特别是加快企业人力资源的转型提供坚实有力的支撑，营造良好的内外部发展环境，进一步将企业、团队和员工的学习力转化为加快企业转型、实现企业可持续发展的强大动力。

（二）求真务实确保有效性是创建工作的关键。要保证创建工作 的有效性，就必须紧紧围绕企业的可持续发展、团队的绩效提升和员工综合素质、岗位技能的持续提升，创建工作的目标、规划、内容、载体等都应体现系统性、有效性和长效性。只有把学习型组织的理念、和实践融入企业各项工作中去，才能彰显创建工作的有效性。

（三）员工的认同是创建工作的基础。企业发展到一定程度，员工具有岗位技能提升的迫切需求时，他们就会认同学习型企业的理念，创建工作才能持续推进。因此，要向员工广泛宣传学习型企业的理念，“把学习工作化、工作学习化”作为创建工作的基本要求，使员工树立知识改变命运、学习成就未来的新思维，进一步明确学习的紧迫性和持久性，真正实现从“要我学习”到“我要学习”、“我会学习”的转变。

（四）勇担社会责任树新形象是创建工作的重要内容。企业的持续健康发展，离不开地方社会经济的和谐发展，坚持以政治社会责任为己任，积极履行企业责任，服务社会民生，助推区域经济社会发展，是企业应尽的责任和义务。在创建活动中，全面加强与政府、媒体、合作伙伴、广大客户等的沟通与合作，努力构建“环境友好型”企业，培育良好的外部发展环境，彰显企业勇担社会责任、服务民生的良好形象，将为创建工作赋予新的时代内涵。

（五）只有过程没有终点是创建工作的目的。学习型企业创建只有过程，没有终点，要使浙江公司保持可持续发展态势，提升综合竞争力，企业、团队、个人的学习将永无止境。学习型企业创建工作是个持续渐进的过程，是对成效不懈追求的过程。当前，针对企业转型 中管理、业务、流程及客户服务等不适应的问题不断进行反思、总结、完善、提升，是浙江公司创建工作的阶段性重点内容。

中国电信浙江公司党群部（作者：蔡杰 周屏岚）

正 文

随着电信业同质竞争加剧，异质替代趋势越来越明显，电信企业的经营环境发生了翻天覆地的变化，电信企业之间的竞争也越来越激烈。这种情况下，企业的经营特色与竞争优势就显得越来越重要了。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”因此，创建学习型组织是我们在新的历史条件下与时俱进的必然选择。2003年，中国电信集团公司面对新形势，适时提出了创建学习型企业的要求，按照集团公司的要求，中国电信海南公司紧紧围绕提高全员素质、实现企业的战略目标，大力开展创建活动，并取得了阶段性的成果。2007年10月，在集团公司组织的第一阶段验收工作中，我公司被评为优秀。

一、现状分析

（一）企业经营形势不容乐观。除受当地经济发展水平影响外，由于还固守着政府的思维模式，观念保守，管理、体制、业务、服务和营销上缺乏创新，资源缺乏有效利用，组织架构不适应发展需要，发展不均衡，责任体系不到位，缺乏自己的核心竞争力和核心产品等，我公司发展速度慢、效益及效率水平低下，存在着经营和法律双重风险。05年以前，我公司在南方21省的排名基本都在倒数前3名，05年企业的负债率仍然在81%左右，企业经营形势不容乐观，不具竞争优势。

（二）员工整体素质不适应企业转型的需要。随着企业向综合信息服务提供商转型，企业接触的新兴行业、新兴领域越来越多，越来越需要一专多能的复合型人才，而当前员工的知识结构、知识储备等方面已不能满足工作的需要，新兴业务专业人才尤其是IP、IT人才仍不能满足要求。

（三）员工对学习的重要性认识不足。从调查了解的情况看，员工的学习主要围绕岗位技能知识（主要是为了考取职业资格证）和参加在职教育（主要是为了拿学历证书）进行，对其他学科和知识的涉猎较少，主要原因是大部分人认为只要能上岗就可以了。一些偏远地区的员工甚至认为，当地经济落后，下岗了也不可能找得到工作，学得再多也没什么用。

（四）工学矛盾突出。随着机构整合和人员优化，现在一个员工的工作量是过去两三个人的工作量，加班对于员工来说是很正常的现象。因此，上班时间很难抽出时间来学习，而员工工作了一天，感觉很疲惫，尤其是一些有家庭的员工，回家还要忙家务、照顾小孩，在这种情况下，根本没有心思也没有精力去学习。从基层调研了解的情况来看，绝大多数的单位都搞全员营销，而且营销成绩几乎都与绩效分数挂钩，不管是哪个专业口的员工都认为压力大，大家一门心思都想着如何完成任务，尤其是对于后端和管控部门的员工来说，他们除了本职工作外，还要完成营销任务，顾此失彼，筋疲力尽，无心学习。此外，绩效考核和末位淘汰的压力，让一些单位的员工不愿相互帮助，无法形成互相学习、互相交流的氛围。

二、主要做法

在创建工作中，我们注重抓好明确远景目标、广泛宣传、建立制度等环节，并根据靳东滨总经理提出的“知与行”、“学与用”、“训与考”三个统一的要求，在建立创建工作长效机制上下功夫。

（一）大力宣传贯彻，营造浓厚氛围

为了提高广大领导干部和员工对创建学习型企业对推动企业和 个人发展的重要意义的认识，公司采取多种形式进行宣传灌输。一是向全省转发了集团创建文件，公司领导多次在各种会议上强调创建工作的重要性，并对创建工作提出要求；二是各单位利用墙报、宣传栏、学习园地张贴创建标语、口号以及学习名言警句，使创建的理念入脑入心；三是在《海南电信报》四版设臵“读书励志”、“读者书架”等专栏，长年向员工推荐精品书籍并配以摘要和点评，形成浓厚的读书学习氛围；四是在公司内部企业文化网站《阳光地带》设臵“创建学习型组织”和“学习成长”栏目，报道创建动态，加强交流和指导；五是积极组织全省员工开展转型战略的学习宣传和大讨论活动，结合《执行》、《转型》两本书的学习，开展读书演讲比赛活动，决赛通过视讯系统向全省直播，营造了较大的声势。通过广泛的宣传动员，“知识推动企业进步，学习造就成功未来”、“持续学习、终身学习”，“学习工作化，工作学习化”，“学习培训是给予员工的最大福利”、“授之以鱼，不如授之以渔”等学习理念逐渐被大家所接受。

（二）确立公司愿景，统一员工思想

公司领导班子面对如何推进企业战略转型的新要求，在对公司现状进行客观分析后，提出了“一三五”的发展目标。即：用一年的时间夯实企业转型的基础工作,用三年左右的时间使海南电信的综合实力居于集团公司中等水平，再用五年的时间达到或超过集团平均水平，位居省内同行业先进地位。为适应企业战略转型的要求，创造更 具执行力特色的海南电信企业文化，靳东滨总经理又提出了“务实、责任、执行、和谐”的企业精神。公司愿景目标和企业精神的确定，为学习型企业创建活动提供了动力。

（三）明确创建目标，突出创建重点

公司制定下发了《海南省电信有限公司“创建学习型组织、争做知识型员工”活动实施办法》，明确指导思想和总体目标，成立了创建活动领导小组，使创建工作步入规范化、系统化轨道。公司确定的创建目标是：一是紧紧围绕企业实施战略转型、发展目标和员工岗位要求，建立和不断完善以知识管理为基础，企业发展为导向的学习体系，着重是把“知与行”、“学与用”、“训与考”统一起来；二是努力营造“终身学习”的氛围，形成开放、共享、创新的企业文化。提出了企业文化“五六一”工程，即构建执行文化、转型文化、服务文化、创新文化、和谐文化，营造持续学习，终身学习、团队学习的环境；全面创新、务实创新、持续创新的环境；优质高效、满意放心、卓越服务的环境；以人为本、干事创业、岗位成才的环境；团结协作、共创价值、团队最优的环境；快乐工作、互相关爱、健康和谐的环境，建立健全一整套企业文化推进体系的保障机制；三是逐步把“工作学习化、学习工作化”的理念贯穿于企业的各项工作。突出抓了和谐班组（即学习型班组）的创建活动。不断完善班组学习、培训、交流制度，鼓励员工走岗位成才、自学成才之路；四是力争到2008年，通 过深入开展创建活动，基本建成“学习制度健全、学习氛围浓厚、各类人才竞相涌现、竞争能力不断增强、经济效益稳步提升”的学习型企业。

（四）大力选树典型，以标杆引领学习

几年来，公司先后选树和宣传了全国学习型班组先进单位---琼海分公司大客户服务中心和全国知识型职工先进个人---无线部网优技术员戈庆忠、中央企业学习型红旗班组---省公司网络部和中央企业知识型先进职工---行业客户部大客户经理陈科东等的相关经验和事迹，总结了“农垦营销模式的创造者”鄂永林的事迹，激励员工积极进取。2007年，公司在琼海召开了创争活动经验现场交流会，总结推广了琼海分公司、10000客服中心、网络事业部的创建做法和经验，并组织各单位参观了琼海分公司创建成果，为其他单位的创建工作起到了较好的示范作用。

（五）夯实创建基础，健全五项制度

“创争”活动能否持续深入开展，制度保证是关键。因此，公司着手制定并印发了各类制度和办法，引导和教育员工持续学习、团队学习，提升能力。

1、建立健全学习培训制度

根据不同工种、不同层次员工的学习需求，公司搭建起了三个不 同类别、不同层次的学习的平台，鼓励员工在工作中学习，在学习中工作。

（1）搭建员工自我学习的平台。一是组织全省员工参加网上大学的学习，要求每个员工每季完成2门课程并对员工实施学分制考核和奖励；二是鼓励和支持员工通过函授、自考、远程教育等多种形式，提高自身文化素质、适应岗位需求，并对学习成绩优异同时绩效评为优秀的，给予一次性报销部分学费的奖励；三是开展全员读书活动。按员工岗位层级每人每年发放200-500元不等的读书补贴。一些单位根据各岗位职业发展规划和公司阶段性工作重点，有针对性地向员工开展荐书活动，如琼海分公司推荐员工读《把信送给加西亚》、《邮差弗雷德》、《每天进步一点点》三本书，并组织员工畅谈读后感。此外，公司各单位在组织活动的时候，还把书籍作为奖品、纪念品赠送给员工。如去年6月在西海岸组织员工健步走活动，机关工会给大家发的纪念品就是一本书。

（2）搭建教育培训的平台。公司从培训需求入手，制定有针对性的培训计划。一是按照“干什么、学什么”的原则，对一般员工开展提升岗位专业能力的培训；二是按照“缺什么、补什么”的原则，对中高层管理人员进行“五种能力”的培训。围绕提高中高层管理人员的系统思考能力、高效团队建设能力、学习能力、创新地执行能力、职业化沟通协调能力，先后组织了“卓越电信企业管理”培训和“中 层领导人员综合素质和能力提升”系列培训。此外，还举办了新任正、副经理参加的领导岗位岗前培训，提高了新任领导胜任领导岗位的能力；三是按照“感受什么、先学什么”的原则，把企业文化课作为新员工培训的第一课，增强他们对企业文化的认同度；四是按照“未来需要什么、就学什么”的原则，超前做好知识培训和储备，如举办了有关3G专业技术、市场管理和营销策划等内容的培训；五是按照“讲学习、讲政治、讲正气”的原则，坚持用时事政治教育提高大家的政治敏锐性。几年来，先后邀请专家学者进行了海南省情以及党的十六大、十七大精神、两会精神和《江泽民文选》等多次专题辅导，同时通过每月一次的党支部政治学习，组织广大员工参观革命教育基地，对中层管理人员进行反腐倡廉警示教育，使大家明是非、辨荣辱、树正气，始终保持清醒的政治头脑。据统计，几年来公司在教育培训方面的投入达到1100万元，各基层单位也因地制宜地建立电脑培训室、阅览室等，力所能及地为员工学习提供条件。

（3）搭建团队学习的平台。一是建立例会制度。目前全省各单位、各班组基本建立了“例会制度”。通过例会共同学习技术业务知识、交流工作心得、查找问题、分享经验。如乐东分公司建立起了每天一次班前会、每周一次业务学习会、每月组织一次业务交流分析会、每季度举办一次讲座的“四个一”活动，既促进了员工的交流沟通，又增强了团队的凝聚力；二是案例交流和点评。为及时总结营销、服务和管理中的经验和做法，各单位都建立起了自己的案例库。如一线 客户服务部门建立起了每周一个案例的制度，由客户经理轮流介绍自己亲身经历的服务案例；维护部门建立了“难题会诊”制度。省公司网络事业部网络监控中心将平时工作中常遇见的各种问题收集整理，汇编成了《故障预处理手册》一书，组织大家学习；三是能者为师、帮学促学。在创建实践中，各单位逐步形成了“以老带新”、“以优带差”的做法。如琼海分公司通过设臵员工讲坛的做法，既锻炼了员工的口才、胆量，又促进了员工汲取知识的积极性。省公司市场部不仅让员工轮流当老师，而且对每一项新开发的业务，都组织员工进行讨论。该部新业务中心通过自主钻研摸索，提高了智能网业务自主开发能力，他们设计开发的“伴我行”业务被集团推广到全国，企业总机、个人通信助理等业务成为集团试点；四是组织开展QC小组活动。公司围绕企业经营管理，积极推动开展QC小组活动，建立了QC小组活动管理和奖励机制，对有价值的成果积极推广应用，有效地促进企业产品质量、服务质量、工程质量的持续稳定提高。目前，共登记注册的QC小组有35个，员工普及率达到7.8%，QC小组成员提合理化建议73条，培养国家级QC小组活动诊断师3名，培养省级QC小组活动诊断师15名；五是寓教于乐，以活动促学习。为使学习的方式更加生动有效，我们把学习融入丰富多彩的活动之中，通过头脑风暴，组建英语、书法、摄影等兴趣小组等，极大地激发了员工的学习热情。目前我们办公楼和一楼大厅企业文化走廊的摄影、绘画和书法作品，都是我们员工自己的作品。其中网络事业部员工陈超是省书画协会会员。

2、建立健全沟通交流制度

几年来，公司不断拓宽上下畅通的信息沟通渠道，让员工知企情、参企政、议企事、解企难，群策群力，共谋企业发展大计。一是坚持了职工代表大会制度，认真落实各项职权，2006年底建立了省公司职代会制度；二是坚持围绕经营抓重点，围绕廉政建设抓焦点，围绕员工权益抓热点，围绕服务抓难点，厂务公开工作的实效不断提高；三是广泛开展了合理化建议活动，几年来共征集合理化建议3600余条，其中采纳300余条，为企业增收、节约1300多万元；四是建立了领导接待日制度。从2006年1月开始，建立总经理接待日，2007年4月，建立工会主席接待日，至今共接待来访员工50多人次；五是开展了沟通面对面活动。包括直接上级与员工面对面绩效沟通、党员与群众“谈心谈话”等。省公司党群部先后以“电信人生”和“学会珍惜”为主题开展了两次全省范围的沟通对话活动。2007年9月，我们开展了“我与企业共成长”文化之旅活动，组织全省33名先进员工与公司老总进行了面对面沟通。

3、建立健全知识管理制度。一是虚拟团队建设。从2003年开始，公司就开始了虚拟团队建设,企业的重要改革工作或重大项目均由专项工作团队和虚拟团队合作完成，先后成立了大客户、IBSS项目组、IDC、企信通、家校通、数字校园等虚拟和专项工作团队；二是建立 并共享案例库、点子库。公司坚持每月推出一至两期《案例分析》，对员工进行思想教育和渗透。到目前为止，已推出120多期。此外，为让大家共享这些年来公司的各种成果，我们先后汇编了十余本小册子，如《案例点评》、《企业文化手册》、《党建工作问答》、《赢在执行---读书演讲比赛获奖作品汇编》、《我为转型作贡献征文选登》、《2007年十大优秀营销能才经验材料汇编》等；三是建立内训师制度。建立了《内聘兼职培训师管理办法》，采用个人报名、单位推荐，组织试讲、专家评审等过程，有29人成为公司级内训师。同时公司还从制度上要求所有出省参加培训的人员，回来后均要对自己所在部门员工进行二次培训，以达到传播和共享的目的；四是以公司内部办公网和《阳光地带》网站为依托，实现公司内部信息交流、知识共享。目前，《阳光地带》有“最新动态”、“蓝色传真”、“员工作品”等十二个栏目和“党团建设”等四个二级页面，成为公司知识管理的主要平台；五是在《海南电信报》开设专栏。及时将大家的认识和学习心得刊载，实现员工思想的交流和认识的共享。先后在报上开辟了《分公司领导谈执行》、《我和转型》、《和谐企业大家谈》、《转型与实践》等专栏，选登认识和体会近百篇。

4、建立健全持证上岗制度。以社会通用职业资格制度、行业特有职业资格制度与企业岗位技能认证制度相互补充、基本覆盖各岗位的认证体系为目标，先后制定了《海南省电信有限公司岗位技能认证管理办法》、《海南省电信有限公司岗位资格认证管理办法》等制度。目前，全公司持各类岗位资格证有5233人次，员工持证率100%。同时将岗位认证结果与竞争上岗、薪酬待遇、退出机制相结合，对三类用工人员岗位资格认证要求作了具体的规定，对不符合岗位资格认证的人员提出了处理办法。2006年全公司对3名无证人员进行了中止合同；有70多人因无法取得岗位资格认证，主动与公司协议解除了劳动合同或办理了内部退养手续。

5、建立健全人才激励制度。先后制定了《海南省电信有限公司竞争上岗管理办法》、《员工职业发展管理办法》、《C类工转B类工管理办法》和《海南省电信有限公司中高级管理人员管理规定》、《海南省电信有限公司员工交流管理办法》、《关于公司领导人员后备干部推荐选拔方案》、《维护骨干队伍建设实施办法》、《海南省电信有限公司集团级维护骨干管理办法》、《海南省电信有限公司优秀人才评选办法》等。目前，公司共有集团公司级维护骨干1人、核心维护骨干9人、专业维护骨干17人、市县维护骨干26人；集团级优秀人才3人、省公司级优秀人才17人、市县（区）分公司级优秀人才21人。印发了《新兴业务经营单位人力资源机制改革实施办法》，鼓励一批专业功底深厚、实践经验丰富、富有活力的员工从企业转型和个人职业发展出发，投身到新兴业务经营单位。大力开展劳动竞赛和岗位技能比武活动，为员工岗位成才、脱颖而出搭建平台。几年来，仅省公司用于劳动竞赛的奖励金额就达到200余万元。

（六）结合海南特点，突出创建特色

一是把创建和谐班组作为创建学习型企业的切入点来抓。2005年，公司组织开展了创建和谐班组的活动，通过创建“五好”和谐班组，与创建学习型班组统一起来，从而打牢了企业的思想基础、管理基础、业务基础、群众基础和学习基础。全公司有280个班组开展了创建活动，2006年底，省公司表彰了25个“创建和谐班组示范单位”。创建和谐班组把创建学习型企业落实到了最小的单元，既促进了创建活动落地，又丰富了创建内容，为创建活动注入了新的活力。

二是把推进转型创新作为创建学习型企业的着力点来抓。我们积极引导员工树立创新意识，鼓励和动员广大员工围绕企业转型、增收节支、优化资源配臵、提高维护技术、提升营销能力及服务水平等方面，提出有关改进和完善的方法措施，在转型创新实践中发挥聪明才智。省公司网络部3位工程技术人员开发的“华为接入网机房电源监控（测）新方式”投入应用后，当年就为企业节约维护资金250万元。省公司2006年进行了管理创新、技术创新、业务创新评选活动，对广大职工的创新意识给予鼓励和肯定，对近两年涌现出的创新成果给予表彰和奖励。共评比表彰了管理创新奖2名，管理创新项目奖4个，技术创新项目奖5个，业务创新项目奖5个。其中《农垦板块营销模式》还荣获国家级创新项目二等奖和集团公司管理创新三等奖。三是把充分调动各基层单位的主观能动性作为创建学习型企业的关键点来抓。在创建的实践中我们感到，基层单位在创建活动中起着承上启下的作用。因此，充分调动各单位的积极性是保证创建活动扎实有效的关键。各单位在创建中积极发挥主观能动性，涌现出了一些好的经验做法。如琼海分公司建立“一二三四”文化（唱一首歌、设两个奖、读三本书、牢记四句话）；文昌分公司建立每周一文读书制度，即每周选择一篇励志或哲理性文章，在办公网上公布，组织员工阅读；10000号提出了“把使用人与培养人结合起来，把管理人与凝聚人结合起来，把考核人与关心人结合起来”的创建思路，在开展业务培训的同时，注重生活、健康、社交、安全、心理知识的培训，强化了客服代表的归属感，有效提高了服务质量。

三、主要成效

几年来，我们在创建中取得了一定的成效：

（一）员工队伍的综合素质有明显的提升

一是员工把学习当成了终身的任务和提高素质的必由之路，完全认同了“做知识型员工”的理念，从“要我学”变成“我要学”。自2004年以来，共有738名员工获得研究生、本科和专科等在职学历。公司大专以上文化程度的员工占比提高了近15%。有316人次取得项目经理等社会通用职业资格证书，有2149人次通过努力取得高一等 级岗位资格证书。二是员工学习热情高涨，主动学习、超前学习蔚然成风。东方分公司员工宋炳保在工作中努力学习各岗位专业知识，至今共获得商业客户经理、移动通信机务员、电信业务营销员、MBA、网络设备维护、高级营销员等10个资格证书，目前仍在备考政企客户销售经理。儋州分公司员工郑鹏飞业余时间努力钻研计算机知识，多次在省总工会组织的全省计算机知识竞赛中获得一等奖。2007年，在允许专业选手参加的比赛中，他又获得了第一名。三是员工敢于迎接挑战，永不言败，在企业转型中争当先锋。海口分公司员工袁成忠凭着一种不服输的精神，在社区经理岗位上获得集团级优秀人才荣誉称号。省公司政企客户部党政军组客户经理梁淑蓉，在转型业务市场开拓中用心捕捉商机，先后拿下七项转型业务订单，为企业创造效益200多万元。

（二）初步形成有海南特色的转型之路

一是调整和优化了省公司组织架构和职能配臵、实施了

七大区域中心管理体制、实施了集中管理和精确化管理，实施了全省滚动性投资集中管控的维护体制；建立并不断完善10个经营体系和保障体系；设立新兴业务经营单位，按社会化、市场化的公司经营管理体制运作等等，使公司的机制体制不断适应企业转型的需要。二是大力实施“板块战略”，实施“信息化十大工程”，打开了新的发展局面。农垦OA、数字林业、大学城等一批项目陆续签约；参与政府重大信息化项目如“海洋渔业安全生产通信系统（外海卫星通信）”与“省应急联动指挥系统”等取得了阶段性突破，有效地巩固了我公司在政府信息化领域的主导地位。

三是转型业务快速增长，为企业实现有效益发展奠定了良好的基础。2007年全年转型业务收入同比增长31.69%，拉动主营收入增长6.46个百分点，占主营收入比重的27.23%，比去年底提高了6.85个百分点；互联网增值业务收入同比增长97%；号码百事通业务收入同比增长980.2%；ICT主营业务收入同比增532.69%，拉动主营业务收入增长1.01%。收入结构得到进一步优化，截止11月份非话业务收入占主营收入比重为35.24%，比上年提高8.68个百分点。

（三）企业步入健康发展的轨道

在集团2004―2006年企业战略转型评估中，我公司从05年的第19位，跃升到了06年的第7位。在股份公司所属单位06年业绩考核评分中，我公司取得了排名第五的好成绩。在竞争形势不容乐观的情况下，公司市场经营指标取得好转，收入市场份额下降速度减缓，收入增长率集团排名由05年的倒数第2位到目前的16位，上升了4位。企业财务基本面显著改善。2007年利润同比增长35%，位于股份 公司前列；上市两年来依靠自身力量净偿还贷款4.5亿元，自由现金流同比增长17％；债务资本比同比减少20个百分点。公司负债率从05年的80.65%下降到目前的52.92%，从股份公司排名第2高的省份降到目前的第11位，摆脱了高负债经营的风险。

（四）企业得到社会各界的高度赞誉

近年来，公司先后荣获了全国五一劳动奖状、全国用户满意企业、中国用户满意鼎、全国“安康杯”竞赛优胜企业、中国消费者协会诚信维权单位、全国商业企业消费咨询服务先进单位、海南省文明诚信企业、海南省创建和谐企业创优示范单位、海南省厂务公开民主管理工作先进单位等30多项荣誉称号，树立了良好的企业形象。

（五）先进典型竞相涌现

几年来，公司各类先进典型竞相涌现，先后有1个集体获全国五一劳动奖状，5个集体获全国青年文明号，4个集体获全国用户满意明星班组或全国质量信得过班组，4个基层单位获“全国文明单位”和“全国精神文明建设先进单位”，3名员工被评为部省级以上劳动模范，2名员工获集团公司劳动模范，至此，公司在职劳动模范已达到9位；3名员工获“全国用户满意电信服务明星”，1名员工获中央国资委优秀服务标兵。还有一批被评为省孝老爱亲道德模范、优秀共 产党员、集团巾帼建功先进个人等先进典型。广大员工在本职岗位上默默奉献，成为企业转型发展的中坚力量。

5.创建学习型企业机关的初步思考 篇五

美国《财富》杂志曾撰文指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速的学习能力。在知识经济时代，如何加速提高企业的组织学习能力，是企业未来生存发展的重要课题。学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它成为学习型组织的时候，才

能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来最成功的企业必然是学习型的的组织，这已经是全世界的共识。在美国排名前25家的企业中，已有23家按照学习型组织理论进行了企业再造，在世界排名前100位的企业中，已有78家公司进入了建立学习型企业的轨道。在我国，已经有第一家创建学习型组织的油田——江苏油田。因此，省公司提出的“三型两化一强”发展战略，把学习型企业放在“三型”之首是在电力企业深化改革的实践中，进一步运用学习型组织理论，建立学习型机关，使机关建设由过去被动地转变职能、改进服务，向建设学习型组织转变，引发管理思想和管理理念的变革，提高企业的核心竞争力，促进“三型两化一强”发展战略目标的实现具有十分重要的意义。

一、学习型组织及其特点

学习型组织理论是一个宏观管理理论，因为“组织”的范围非常宽泛，大到社会、国家，小到班组、家庭，应用于企业管理即——学习型企业。对于建立学习型组织的作用和意义全社会都有一致的认同，原创：http:///但对于学习型组织的定义到目前还没有统一的认识。彼得•圣吉指出：学习型组织是这么一种组织，在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。一般认为，学习型企业是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

学习型组织有三个真谛：一是强调学习力。学习力由学习动力、学习的毅力、学习的能力三个要素组成，学习的动力体现学习的目标，学习的毅力反映了学习者意志，学习能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。企业之间的竞争归根到底是学习力的竞争，因此，学习力是企业的生命之根。二是快乐工作文化。学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织，强调双层双元同步发展。三是以创新为主旋律。强调学而后有为，把学习力能够转化为创造力。

学习型组织理论认为，人具备自我超越的天性，强调通过个人修炼来激活组织的细胞；通过团队学习将个人的力量凝聚为组织的力量；崇尚开放自由的深度交流来检视和修炼组织的心智模式，谋求组织智慧的升华；描绘组织的共同愿景来激发个人和组织神圣的使命感；以系统思考为方法论，探寻对问题系统、长远深刻的解决之道。在学习型组织里，学习已不仅仅指单纯的吸纳知识、增进技艺，而在于改变个人的思维和行为方式，促进个人理解、交流、促进全面素质的提升，并最终促进组织目标的实现。按照学习型组织理论的原理和要求，学习型机关应该具备以下六个基本特点：

1、拥有先进的学习理念、学习机制和浓烈的学习气氛。学习型机关的学习不是普通意义上的知识性“学习”，而是一种加工和再造过程的“学习”，是心智上的学习。学习是工作的核心，学习与效率是同义词，和传统的、普通意义上的“学习”相比，学习型机关的“学习”应该有五个特征：一是在学习理念上强调组织成员终身学习、终身教育的理念；二是强调全员学习，即企业的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习的理念；三是强调全过程学习，学习与工作不可分离的学习，即工作学习化，学习工作化，学习是劳动的新形式，学习是人生存的方式。学习贯穿于企业运行的全过程，强调边学习边计划、边学习边准备、边学习边推行；四是强调个人学习基础上的团体的学习；五是强调“学”后必须有“新行为”的学习，学习的目的是为了创造，倡导有效地将学习行为转化为创造行为。

2、强调以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新管理思想取代过去那种以管理、组织和控制为信条的传统管理思想。以集体价值观凝聚人，以共同愿景激励人，以自我实现满足人，让全体员工活出生命的意义。员工的工作观由工具性的工作观转变为精神性的工作观，即由工作是谋生的手段转变为寻求工作的内在价值,企业不仅仅是员工谋生的场所，更是员工实现自我抱负和成才的组织，员工在实现企业共同目标的同时要实现人的价值，体现生命的意义，最终实现双赢。

3、扁平化、直线化、网络化、柔性化的组织机构。组织咨询化、系统开放化。强调分层式的决策和授权。学习型企业的结构是扁平的，从最上决策层到最下操作层，中间相隔层次少，能够形成一个整体互相学习、互相思考、协调合作的群体。企业在加强教育、员工在奋发学习的基础上实行人员精简，使员工具有一专多能的本领，即先做乘法，后做减法。企业面对瞬息万变的市场动态具有极强的适应能力。

4、强调组织的持续创新、持续的转型、持续的变革。鼓励组织成员以创新的思维思考革新，使企业始终保持快速应变市场变化的能力。创新文化体现在创新的意识、创新的能力、创新的氛围等三个方面。

5、强调以整体的、系统的、动态的思考方式代替原来机械的、零散的、静态的思维方式，善于在复杂的市场形势下抓住问题的实质。考虑问题全球化，企业的思维是开放式的，是面向整个世界的，企业可以任意地将自己的理念延伸；处理问题本地化，当企业在其它国家“作战”的时候，一定要尽量利用当地的优秀人才来解决当地的问题。以系统思考为灵魂，要求掌握事物整体的本质，并赖以提升组织整体运作的群体智力，从关心局部到关心整体，使人们从事物的缓缓变化中察觉这种渐变，并采取主动措施，只有当系统思考的方法成为企业个人和组织习以为常的思维方式，企业才真正步入了学习型组织。

6、强调自主管理。与传统组织的管理模式相比，学习型机关更侧重于依赖机关成员自主、自觉，依赖于机关内部的相对稳定的运行机制，而不是靠权力、靠领导意志、靠行政命令。知识替代权威，领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的。企业领导要为员工创造一种互相理解、互相支持的工作环境，帮助员工实现自己生命的意义，使员工能够快乐工作。

二、创建学习型机关的意义

1、建设学习型机关是时代发展的客观需要。未来社会，成功者将是那些在竞争中比对手学习得更快的组织和个人。当前，世界多极化和经济全球化趋势日益增强，科技发展和知识创新异常迅猛，科技进步正在深刻地改变着经济和社会生活，面对快速变化的世界，唯一不变的就是变，网络改变时间与空间的距离，新工具不断革新学习方法，学习不再一成不变。在知识经济时代，知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经营成功的关键，比竞争对手学得更快的能力就是唯一持久的竞争优势。

2、建设学习型机关是企业改革发展的需要。现代企业的发展正以加速度进行，学习型企业是未来企业发展的方向，是未来成功企业的模式，只有学习型企业才能活得更好，寿命更长。在全局改革过程中，涉及一系列的重大问题只有站在先进管理理论的前沿，才能高瞻远瞩，突破思维定式，解决现实问题。

3、创建学习型机关是提高企业核心竞争力的需要。企业的核心竞争力又称核心能力，是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，包括企业员工的知识和技能、企业的技术开发和创新能力、企业的管理和生产经营能力、企业创造品牌和运用品牌的能力以及企业独特的企业文化和价值观。这五个方面起根本作用的是员工的知识和技能。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。竞争核心能力既不能模仿，也不给予，只能从企业内部构建，构建的途径一是开发和学习新的能力；二是强化现存的能力，这两种途径都必须通过组织学习来完成，核心竞争力的形成与发展源于学习力的提高，企业核心竞争力的成长过程就是学习力转化为竞争力的过程，是组织学习的结晶。企业的竞争优势归根到底来源于组织学习，而组织学习能力必须通过创建学习型企业获得。学习力是企业发展之源，竞争力是企业致胜之本，企业学习力与竞争力的有机结合，从根本上决定了企业的长期竞争优势和持续发展。

4、创建学习型机关是提高机关干部队伍综合素质的需要。首先、从信息社会发展的方向来看，企业将变得更加智能化、信息化，获取知识的能力、信息处理的能力、学习创新的能力成为员工重要的能力，对员工的能力提出了更高的要求。其次、全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争，今天的企业不仅要在本土与本国的企业竞争、与国外企业竞争，还要在国际市场参与国际竞争，国际市场竞争的特征是知识竞争的程度要远远大于资本竞争的程度，而目前机关员工的素质远不适应市场竞争的要求。建设学习型机关，正是适应这一形势发展要求，全面提高机关人员素质的重要举措。第三、随着竞争的加强，企业内部、企业之间进行合作将变得日益普遍，竞争者们将共同开拓和培育市场，进行多层次、多形式的合作，在合作基础上建立战略同盟将成为一种竞争手段和生存方式。建立战略联盟就是为了向对方学习，学习不仅是合作的重要目的，而且是合作取得成功的重要条件。第四、随着改革开放的不断深入，我们面对越来越多的新情况、新问题，而要解决这些问题，就必须从集体层次、从组织、群体和社会层次上来思考，改变传统的思维模式，采用系统思考的方法。而系统思考，正是学习型组织的核心特征。建立学习型机关，有利于推进机关的工作创新，更好地、更有效地解决改革和发展过程中面临的诸多复杂问题和现实问题。可见，提高机关工作综合素质的钥匙就是创建学习型机关。

三、确认识创建学习型机关的有利条件和不利因素

几年来，供电公司在学习先进管理理论及其实践上投入了一定的资源，学习型组织理论在全局产生了一定的冲击和影响，但是，为什么在建立学习型企业上没有突破性进展呢？主要存在以下一些问题和障碍：

1、思想观念落后，危机意识不强，缺乏变革创新的足够动力。长期以来，电力企业处于垄断地位和计划经济模式，对市场竞争的残酷性普遍认识不足，安于现状，缺乏激情，按部就班，服务意识不强。虽然近几年在不断深化改革，但是优胜劣汰的机制还没有形成，创新求变的内在动力不足。

2、对把供电公司建立成为学习型企业，把机关建设成为学习型机关的认识不够。大多数职工对学习型组织理论学习还没有达到一定的深度，按照学习型组织理论要求的学习理念、创新理念、系统思考的理念在机关干部中还没有形成一定的共识，对学习型组织理论的内涵理解还不到位。

3、机制不活，缺乏有效地激励和约束机制。

同时，建设学习型组织对机关来说也有不少得天独厚的有利条件：

一是建设学习型组织在电力企业形成了共识，并引起了广大员工的共鸣。机关干部具有较高的文化层次，具有较强的综合素质，有利于学习型组织的建立。

二是供电公司总体持续正常的生产经营，稳定的内外部环境，极其有利于建立学习型组织。

三是相同或相近的文化，供电企业独特的企业文化，一方面体现为封闭性，另一方面体现为个体成员彼此接受相同或相近的文化熏陶，个体成员文化差异小，容易形成共识，有利于组织学习交流。

四是体制改革以后企业面临的市场环境，使机关干部产生了一定的变革图强的外在压力和内在动力。

五是电力企业一系列改革的重大举措的相继提出，以及企业理念，精细管理理念的深入人心，管理提升战略的全面实施，奠定了建设学习型企业的基础。

四、建学习型机关的重点工作

创建学习型企业不同于学习管理办法，学习型企业强调人类最根本的心灵改造，看不见，摸不着，既没有现成的方法也没有现成的地图，完全要依靠自己探索和实践。

（一）灌输理论，更新理念，提高创建学习型企业的思想认识。创建学习型组织是一场组织管理的变革，在建立学习型组织过程中，没有正确的观念就不可能在组织中建立恰当的组织学习机制和促进与保障机制，只有通过学习，转变观念，让全体员工认清形势，在内心产生一种“创造性”张力，才能产生强大的学习动力。成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步就是唤起全体成员对学习型组织理论的认识，达成学习共识，并树立使企业矢志成为学习型组织的坚定信念。创建学习型组织的关键在于领导群的推动。领导群不仅应成为学习活动的发起人，还要致力于成为组织学习的倡导者，员工学习的赞助者，团队学习气氛的营造者。

（二）开展境界提升教育，引导机关干部通过学习、思考、反省、自励，不断审视自己的人生观、价值观、利益观，不断升华自己的人生境界，树立积极的人生态度，激发工作激情和创造活力。

（三）建立有效的学习机制，构建学习的平台，提升学习力。

一是推行个人自主式学习管理方法，鼓励个人学习。由学习者自主拟定学习菜单，设定学习目标，确定学习需要的学习资源，自己选择学习方法，与单位约定学习目标合同，所在部门为学习者创造出有利的学习环境与资源条件。由学习者本人根据自已情况和需要并自主学习并评价学习结果。学习者在工作考核述职的同时要“述学”，并按约定考核。要鼓励职工自我成才，指导职工进行个人职业生涯设计。

二是坚持“六个人人”的要求，即人人有学习笔记，人人有学习体会，人人有专业特长，人人有研究课题，人人有论文成果，人人上台讲课。

三是加强团队学习，建立“四个坚持”的学习制度。坚持每月机关工作例会交流重点工作及每周五的学习日学习；坚持每季度开展一次学习交流会，每季度进行一次工作反思；坚持每半年开展民主生活会；原创：http:///坚持每年在总结出创新经验的同时总结自我超越的成功案例进行宣讲，总结工作失误进行剖析。

四是创新职工培训教育方式。开展全方位、多层次的继续教育、职业教育、网络教育，建立职工定期培训制度，使在职机关干部不分年龄大小、职务高低都有学习和受教育机会。

（四）构建学习型企业的管理制度

在学习型企业，管理工作最重要的一环是将学习力转化为竞争力，学习力转化为竞争力的有效途径是建立学习型的管理制度，将知识的资本化通过相应的制度予以保证。

一是建立健全学习型的服务制度，坚持“五一、五心”的接待制度，即一张笑脸、一个起立、一句问候、一声请坐、一杯茶水、一份满意；热心接待来客、细心听取反映、耐心解答问题、诚心提供帮助、真心解决问题。继续完善坚持首问责任制、服务承诺制等制度。

二是建立健全学习型的效率制度。继续坚持完善督办制度、督查制度、绿色通道制度、会议管理制度。

三是建立健全学习型的规范管理制度。进一步完善机关工作人员守则，制订机关工作人员礼仪规范，制订机关工作人员手册。

四是建立学习型的激励制度。要改进传统的员工考核办法。机关干部从总体上来说属于知识型员工，对知识型员工仅仅考核业绩是不够的，而应当将绩效考核的重点放在他们输出知识的多少上，既要“述职”，还要“述学”，要引入以知识价值驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就应该拥有更多的收益。

五是建立学习型的日常管理制度。学习型的日常管理制度以精细管理为特征，通过建立健全制度，使各项工作的每个方面，每个环节，每个问题都有人管，有人问，有人负责。每项工作从始而终，从工作程序、工作效率、工作质量到工作效果都有人负责监督、考核。

6.学习型组织在中国企业的创建 篇六

企业文化是企业竞争力的重要源泉。企业文化一经确立，虽然具有一定的稳定性，但是，这种稳定并不意味着它就是一成不变的，企业文化要随着企业的发展和环境的变化而不断发展变化。在网络经济时代，企业只要建设适合新环境的企业文化，才能创造竞争优势，提高核心竞争力，使企业不断发展壮大。

“学习型组织”理论认为：在新的经济背景下，在一个要持续发展，必须增强整体能力，提高整体素质，仅仅依靠领导者的个人素质和聪明才智已经不能保证组织的进步和发展；未来真正出色的组织是那些能够使全体成员齐心协力发挥聪明才智并有能力不断学习的组织，即学习型组织。

企业要在激烈的市场竞争中长期生存和发展，必须不断提升自身的核心能力，而核心能力的动力和持久张力的保证。结合我国的现实国情，借鉴他人的以往经验，我认为企业在创建学习型组织的过程中应注意以下六方面：

一、鼓励全员参与学习

现代企业倡导的是全员培训，即领导带头，全员参与。学习型组织强调组织的整体能力，需要组织成员的协调配合。每位组织成员都要加强自身修炼，不断提高自身的学习能力，在个人愿景的基础上形成组织的共同背景。这就说明在创建活动中需要每一个成员的真心投入，而不是一个旁观者。

二、建立新型组织结构--扁平式

美国的GE公司曾经有着光荣的业绩，从20世纪70年代陷入了困境。而后韦尔奇上台担任总裁，他认为GE的突破点就是组织变革，主要包括三个方面的内容：精简、扁平化、有弹性。GE因此重新恢复生机，而且韦尔奇本人也被喻为“管理奇才”。

扁平化的团队强调团队内外的交流与合作、鼓励信息与知识共享，客户与市场是其服务重点。扁平化团队倡导让下层单位拥有充分的自主权和应变能力，适应复杂的市场变化，特别注重员工的自主管理，即自我发现，自我学习，自我解决问题。

三、强调通过学习走向创新。

创新的目的在于为组织创造新的发展机会，没有企业创新，也不可能有企业核心能力的培育和核心能力的更新。创新不仅需要专业知识，创造性思维，而且需要激励，尤其是员工的内在激励。企业文化是组织成员共同价值观的体现，是员工团队的文化。企业文化本身应有强调学习、强调创新的内容。学习要成为员工内心的潜意识，创新要成为员工潜意识中的目标。

鼓励企业员工开展创新的制度设计，其包括多方面的内容：如管理者要让员工承担合适的任务和工作，且具有一定的自主性；管理者给予员工在时间和资源上的冗余度，严格的时间和资源制约会扼杀创新精神的；工作团队成员构成上应尽量多样化，且工作群体不是结党营私、互相争斗，否则，员工的使命感和内在激励的兴奋感减弱；管理者要对员工每一个创意和成果都给予重视、欣赏或奖励，任何忽视员工创意的管理者行为都会打击员工的创新动机。

四、正确定位领导者的角色

在创建学习型组织的活动中领导的作用十分重要，尤其是“一把手”起着关键性作用。学习型组织的建设需要领导作风的转变和领导角色的新定位。领导者可以被形象地概括为设计师、教练和仆人。如果组织是一艘大船的话，那么领导应该是它的设计师，而不仅仅是船长；同时领导还是员工开展各种修炼的教练，是为员工服务的仆人。

作为设计师，领导者必须对组织要素进行整合，而不仅仅是设计组织结构、政策和策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。作为教练，领导者要把界定真实情况作为自己的首要任务，创造不断学习的机会，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。作为仆人，领导者必须具有实现企业共同愿望的使命感，要自觉地接受共同愿望的召唤，并能激发成员的斗志和热情。

因此，创建学习型组织是一场领导方式和管理模式的深刻变革，作为领导者若不能充分认识这一点，正确定位自己的角色，势必缺乏自觉性，产生盲目的从众心理。

五、注重在学习过程中的团队建设

团队只是形式，团队学习才是团队活动的基本内容。因此，建立学习型组织主要载体是为数众多的学习型团队。一个优秀的团队是一个学习型的团队，一个创新型的团队，一个内外部充分协作与沟通的团队，并在实践中不断提高总体业绩的团队。

世界著名的美国贝尔实验室就是一个非常杰出的学习型团队。实验室成立70多年来已取得50多项重大技术发明，如晶体管、激光技术、太阳能电池等，有7人4次获得诺贝尔奖，现在平均每天产生4项专利。该实验室有科研人员2万多人，每年科研经费20---30亿美元。美国技术管理方面的专家经过调查发现，高智商因素在该所完成的科研项目中占40%的份额，而另外60%主要是该中心拥有一个和谐宽松、合作互助、共同学习、互相激励的氛围，只有建立这种团队精神，才能充分调动和发挥科研人员的创造才能和潜力。理论上团队的集体智慧大于个人智慧，但是，如果缺乏良好的团队精神也会出现相反的效应。

六、构建知识信息网络--反馈网络和共享网络

企业必须注重从外部获取知识，并进行消化吸收，使之成为企业资源。只有通过不断的自我批评、信息反馈和交流才能进步。供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家和顾客的意见，员工情报信息，行业领先者的最佳实践调查等，都可以成为企业外部知识的来源。数量化的信息反馈尤为重要，为此就需要企业投入一定的资金加以运作。问卷式的统计调查是许多公司了解产品与市场及宣传的有效方式。面向直接客户、各级销售客户等不同的对象，可设计细化问卷、调查表，甚至可以对竞争对手进行比较调查。只有在量化信息基础上，才能将宏观战略与具体问题结合起来，有效地为各个部门和员工个人呢提供准确细致的信息服务，创建知识信息反馈网络。

管理大师彼得 圣吉将学习型组织的创建，定义为自我超越、改善心智模创立共同愿景、团队学习和系统思考等五项“修炼”。可见学习型组织要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知识，而且要开放自我，与人沟通，结成团队，最终达到从个体学组织学习到学习型组织的目标。

7.施工企业创建学习型组织的探讨 篇七

1 学习的重新认识

彼得·圣吉认为,在日常用语上,学习是吸收知识或者获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。真正的学习,涉及人之所以为人此意义的核心。透过学习,重新创造自我。透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以及扩展创造未来的能力。

事实上人们心底都深深渴望这种真正的学习。学习已经从获取知识转变为认识世界、解决实际问题、创造未来的武器,学习与工作成为不可分割的整体。

2 系统思考

遇到问题就针对性解决,是直观的解决方法,却忽略了背后的复杂因素,最终看似简单的问题而得不到解决,这是常犯的错误。系统思考则使人由看片段、局部到看整体和全局;从对现状作被动反应到转向创造未来并把握自身命运;从迷失在复杂的细节中僵化观念到掌握动态的均衡搭配。

1)从分工到整体协作。

分工把组织划分为众多的部门或阶层,但要取得整体的效率、效益依赖于跨越部门或阶层的讨论,共同做出决策,彼此协调一致的行动。召开会议共同讨论,可以站在不同角度探询问题,得到全面、深入、关联的认识。流程改造则明确跨部门或阶层的决策或工作程序,明确上下游的工作关系和责任目标。用不断优化的流程改善组织的协作,使整体竞争力得到不断提升。

2)人无远虑,必有近忧。

今天的事情要在昨天做准备,明年实施的重大方案要在今年谋划,否则就难以达到预期效果。工程的施工进度计划要求做得很精细,但筹备计划却很粗糙,等项目开工时才发现因为筹备不周工程难以正常开展,只好重新筹备,工期自然就拖延了。把问题放在更远大的时空中观察,就会看到更多与之关联的因素,更清楚它们的互动关系,解决问题的方案更接近客观实际,对未来把握的能力就更强大。

3)透过表象看本质。

当管理目标得不到实现时,很容易找到的原因是资源投入不足和工作不够努力,这往往是表面的现象。更深层的原因是履行管理目标的相关方,包括顾客、管理者、供应商、当地社会民众,在执行法规、制度、合约的过程中出现隐性的冲突,导致部分相关方的利益得不到保障,甚至出现进度越快损失越大的情况,采取消极怠工的对策,项目因而无法按照既定流程工作。需要公平、诚信、现实的原则,综合考虑客观、主观的因素,重新协调利益保障机制,问题就迎刃而解。

3 建立共同愿景,为企业发展提供动力

共同愿景就是“我们想要创造什么”。共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象。在发展个人愿景基础上,经过共同分享和融汇成为共同愿景。

1)企业全面的发展给予每个员工发展个人愿景的机会,并融合成企业的共同愿景。在市场洗礼下,竞争力得到全面增强。不断引入现代企业的理念,持续创新企业各项管理,管理水平得到提高,建立起有生命力的创新机制。树立以人为本的管理理念,营造人才成长的良好环境,造就各种急需人才。推行信息化建设,经济增长由粗放式向集约化、精细化转变。运用市场化机制,整合社会资源,扩大实力,人均生产率得到大幅提高。技术创新机制逐步完善,质量稳步改善,效率提高。企业的发展现状为每个个性不一的员工提供了实现个人愿景的巨大舞台,得到其他途径难以实现的人生价值和美好生活。施工企业要在激烈的市场竞争中生存,必须为所在行业及相关行业提供最优质的产品和服务,为员工提供良好的工作环境和帮助,使他们充分发挥潜力,并获取最大利润,这既是企业的使命,也是企业的共同愿景。企业和员工是一个共同体,任何一方不能离开另一方而得到利益,任何一方不能离开另一方而得到发展。愿景为企业也为员工指明了发展方向和目标,使之能够全身心投入到工作中去,形成企业发展的强大动力。

2)在共同愿景的强大推动力下,要保证在既定的轨道上顺利发展,必须有一套行为规范和准则保障,这就是企业价值观。企业价值观不仅仅是宣传上的口号,更关键在于它体现在企业的规章制度、决策和日常管理行为中。不难设想,当企业树立了不合理的价值观或者树立的合理价值观被扭曲,正常的规章制度被破坏时,也许只有少数员工从混乱中得到利益,但企业的根本目标很难实现,广大员工的基本利益无法实现。因此,合理并得到广泛认同的企业价值观是维护企业和员工利益的重要基石,并得到信奉和遵循。企业价值观的核心内容包括公平、开放、诚信、实效。公平为每个员工在机会面前均等竞争的保障。开放打破了企业内部外部之间、阶层之间、同级部门之间的壁垒,人员得到流动,思想在自由流淌,信息在交流融汇。诚信要敢于面对困难,忠于事实,讲真话,责任严谨,执行有力,任何背离事实的观察、决策、行为将无助于问题的解决,或带来严重后果。企业不能离开业绩而生存,每项工作的实效就至关重要。

4 团队学习

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习的方式包括讨论和深度会谈。讨论是针对共同感兴趣的主题加以分析和解剖,并达成共识。深度会谈是把自己的假设主动地提出,不断接受团队成员询问和观察,他们的思维和行动方式逐步得到深入揭露,同时也得到补足、加强、改善;逐步融汇成统一的思维和一致行动。讨论,仅限于某个主题,不强调对思维、行动方式的如何融合、统一,这是与深度会谈的根本区别。

企业内部,高层团队学习最为重要,难度也最大,在深入揭露成员的思维和行动方式的过程中,涉及到团队成员的权利、责任以及自身的习惯思维、素质、能力、进取心等因素,并与企业的制订发展战略、再造核心流程、创新管理制度、优化组织机构等主要工作关系重大。通过学习,分工明确的各个部门之间相对孤立的思路得到了贯通,能在工作中考虑到本部门的工作对其他部门的互动,采取有效的策略;这种思维不断延伸,向业务范围外拓展,员工的素质得到质的提升;权力和责任得到优化,企业主要工作能力得到整体性提高。基层团队接受高层团队成员辅导,分享他们的方法、技巧、成果,并能够实现他们提出的策略和目标。

5结语

不断学习、运用先进的管理科学技术是提高员工管理素质和能力、加快企业管理创新进程、提高企业核心竞争力的根本途径。

参考文献

[1]彼得.圣吉.第五项修炼[M].郭进隆,译.上海:三联书店,2004.

[2]彼得.圣吉.第五项修炼.实践篇[M].北京:东方出版社,2002.

[3]王维.学习型组织之路[M].上海:三联书店,2003.

[4]焦锦淼.学习型企业的组织学习与组织结构设计研究[M].武汉:华中科技大学网络出版社,2006.

8.浅析创建学习型企业 篇八

一、形成创建学习型企业的思想共识

众所周知，思想取得共识，行动才能整合一致，这是创建学习型企业的思想基础。为此，要加强学习和宣传。让企业员工站在企业生存和发展的战略高度，认识创建学习型企业的战略意义。这不仅是增强国家综合竞争力，应对全球化严峻挑战的迫切需要，而且也是面对全球化背景，企业及员工自身生存和发展的内在根本需要。不仅如此，要形成思想共识，还得克服落后的传统思想观念：认为学习教育投资是一种消费性、福利性投资，以及所谓“远水救不了近火”等等观点。通过学习和宣传，要让企业全体员工，特别是企业经营管理者认识到：掌握一定知识和技能的员工，是企业发展的第一资本；企业学习和教育的实质，是塑造和开发企业发展的第一资本；企业学习和教育的投资，不仅是企业人力资本投资的主要部分，是一种生产性投资，而且是企业发展投资的主要部分，以此来进一步加深认识创建学习型企业的战略意义。

二、建立创建学习型企业的共同愿景

顾名思义，愿景是指愿望和远景。共同愿景，是指组织成员全体真心追求的愿望和远景。这种愿意，由目标、价值、使命感等三个要素构成。正如前述，共同愿景，是一种凝聚剂。不仅如此，其也是一种方向杆，还是一种激励器，是创建学习型企业的强大内在动力。据此，在企业员工思想取得共识前提下，创建学习型企业，首先得建立企业的共同愿景。那么，如何形成企业共同愿景？第一，要摒弃共同愿景由企业高层宣示或自上而下行政指令的做法；第二，鼓励并汇聚个人愿景；第三，员工交流切磋，深度交谈磨合；第四，统合、融汇成共同愿景。此外，形成后的共同愿景，不是一劳永逸，还应随着企业组织内外诸要素之变化而加以动态调节。

三、形成互動共享的组织学习系统

组织学习是个体学习通向学习型组织的必备中介，是创建学习型组织的关键。对此，作为学习型组织的一种组织形态——学习型企业也是如此。组织学习系统对于创建学习型企业来说，是个关键性的基础条件。为此，要整合企业组织学习的资源，形成纵向连贯的企业组织学习机构序列，构建横向沟通的组织学习交流平台，创造互动互享的学习载体。特别在全球信息网络化进程加快的今天，企业形成组织学习系统要与建设数字网络结合起来。换句话说，创建学习型企业和建设数字企业要有效结合。

四、切实组织好企业中的团队学习

在形成互动共享的组织学习系的同时，要重点抓好团队学习。这是因为团队学习是通向组织学习的阶石，进而又是迈向学习型企业的必由之路。团队学习的效果是个体学习无法比拟的。团队成员在学习中通过思维碰撞，智慧互动，信息共享，情感交流，形成“综合提升型”共识，不仅所产生的团队学习力会大大超过团体中每一个成员学习力的总和，而且还会缩短成员的心理距离，有利于企业组织凝聚力的提高，有利于学习型企业的创建。那么，如何组织好团队学习？其关键在于开展好“深度汇谈”。所谓“深度汇谈”，是指团队成员为了实现共同愿景，成员开展深层次思想和智能的聚汇和交谈，以寻求获得独自无法得到的更高的境界和见解，为团体及成员所共享。要取得深度汇谈的好效果，需要有下列的条件：（1）团队成员要有共同愿景，相互间视彼此为合作伙伴；（2）要有畅所欲言、相互切磋、共同提高、宽松无拘束的氛围；（3）成员愿意把深藏的见解经验和特长坦然地奉献出来；（4）选好深度汇谈的主持者；（5）努力消除团队学习的智障“习惯性防卫”。

五、要把学习型企业领导群体的创建放在首位