领导自我批评

领导自我批评（精选15篇）

1.领导自我批评 篇一

批评与自我批评“回复函”

XXX：

公司本次开展批评与自我批评，主要是要围绕主题。无论是批评还是自我批评，既不要“绕圈子”，也不要“偏主题”。要在紧扣推动公司发展方面存在的主要问题，自身在思想观念、能力素质和工作作风方面不适应、不符合科学发展观要求方面找差距。只有突出了主题，才能集中精力去找思想不解放、观念不先进、视野不开阔、发展不科学的原因，才能找准发展的难点、焦点，找准自身的痛点、盲点。同时，还要两眼向内，在同志之间展开批评与自我批评，找双方思想上的差异、行动上的距离、工作中的“结合部”，追求心与心相通、力与力相融，实现同频共振、和谐共事。

本次自评要点：1、2、3、4、5、6、7、XXX XXXX XXXX XXXX XXX XXX XXX

他人对你的意见内容：

1、XXXX2、3、4、5、XXXX XXXXXX XXXXX XXX

领导回复建议：

1、作为管理人，把自己的脾气和性格作为自我批评的内容，等于没

有批评，因为这种从人本身固有的东西是不能改掉的；

2、对其他人的批评是比较直率的，坦诚的，希望用这样的方式认真

对待自己工作中的问题；

3、与其他部门事前的沟通欠缺问题。目前与其他部门同事的沟通大

部分都是在出现问题后再进行一些事后的沟通，这样的沟通就

只起到了消防队员的作用，没能将一些部门合作中的问题进行

及早的归纳总结，进行及早的沟通，起到预防问题发生的作用

4、目前XXXX部，计划，物控各方面没有形成体系，说明业务能力

不够，请在3个月内认真学习相关业务知识，拿出改善办法；

5、对于生产中的问题，需要及时反映，不能等老板问才说，这不是

XXX经理应该有的作风

6、对于人员管理，要敢于批评，敢于主动干预问题，不能等靠，要

让自己的职务和行为相吻合；

7、对于销售部门的业务支持要积极主动，要把销售部门当成客户来

服务。让业务员把精力集中于业务和客户身上，不要让销售人

员把时间都花内部协调上，对待业务部门的事务沟通要灵活且

有原则；

8、跟其他部门沟通，需要有技巧，需要达到目的，任何抱怨或者争

吵不能解决问题，业务部门必须以解决问题为宗旨

9、认真加强自己业务素质，积极反省并提出自己行之有效的改进目

标；

10、认真学习XXX管理的相关的专业知识，提高个人工作素养，做事

应该有规划有条理，要用实际行动证明自己的能力和水平，给

管理人信任和信心。

11、加强与业务部门沟通，不断提高工作效率。

以上是领导和他人对你提出的部分意见，无则加勉，有则改之。希望我们的中高层团队能把心打开，能真正的洗洗澡，照照镜子。开展批评与自我批评，要“真刀真枪”。“批评自己难，批评别人更难，批评上级难上加难”，这是时下不少部门和单位存在的一个“ 顽症”。比如，明知某同志有问题，却不愿不敢指出；明知工作有过失，却视而不见、听而不闻；明知成绩有夸大，却跟着附和、丧失原则，凡此种种，使批评与自我批评失去了应有的意义。一个伟大的团队决不惧怕批评，更需要深刻的自我反省。能不能“真刀真枪”地开展批评与自我批评，是衡量一个团队能不能走向卓越的标准。我们要有勇气，自觉地拿起这个武器，敢于揭短亮丑、“剌刀见红”。要用“X光”深刻透视自己，用“手术刀”深度解剖灵魂，把那些隐藏在暗处的私心杂念揭露出来，把那些妨碍科学发展的错误政绩观清除掉，把自己置于“阳光”下照射、消毒，时常告诫自己清醒处事、清白做人、清正待人。要以海纳百川的胸怀，真心诚意欢迎大家来帮自己找问题，经得起不留情面的批评，听得进情绪化的“发泄”，受得住误解自己的委屈，做到“有则改之，无则加勉”。批评同事、上级，要出于公心、发自内心、体现诚心，敢于打破情面，善于指出问题，乐于帮助同志。

总之，正确的批评与自我批评像阳光、似雨露，浸润人的心田，净化人的灵魂；像良药、似利刃，治疗人的疾患、割除患者的毒瘤，达到药到病除、催人奋进的作用。我们相信：正确的批评与自我批评，将让人受益匪浅、铭记一生。

2.领导自我批评 篇二

而肯改者, 一定容得下尖锐批评, 甚至是“炮轰”。

很多时候, 尖锐的批评包含着现实问题、突出矛盾, 甚至是容易忽视的“死角”。善于听尖锐批评, 就能多一些发现的眼睛、思考的头脑, 确保领导者精确地查找问题, 准确地分析问题, 正确地解决问题, 从而更好地改进工作, 推动科学发展, 这才是容得下尖锐批评的意义所在。

可见, 正确对待各种批评, 是大智慧。批评, 既然是尖锐的, 不管出于何种目的, 都会使被批评者感到不大中听, 甚至还如芒在背, 很不舒服也很难堪。

然而, 作为虚怀若谷的领导干部, 要坐得住、听得进, 想得通、改得快。只有淡化“官”的身份, 坚持群众观点, 才能从群众舆论中反省自己, 查找失误, 发现不足, 化被动为主动, 化危机为转机, 从而赢得群众的信赖。

为官理政, 当然要干事。然而如何去干, 却有讲究。当今, 一些领导干部习惯了“上一呼而下百诺”, 遇到尖锐批评, 就“老虎屁股摸不得”;有的自以为是, 心胸狭隘, 一听表扬就笑, 一听批评就跳, 缺少领导者应有的胸襟和气度;有的缺少官德, 品行低劣, 不仅对批评者有反感情绪, 甚至给“穿小鞋”。这些表现与“八项规定”的要求格格不入, 是阻碍发展的大忌。

可怕的就是, 这样官风成为官场的“常态”。

“大人不华, 君子务实。”凡是“善治”的领导者, 必然以人为本, 求真务实, 从善如流, 不图虚名。那些“一致赞同”、一哄而上的作秀, 其中必存“泡沫”, 自然经不起阳光的照射和历史的沉淀。

古语云:“国之命, 在人心”。领导者不掌握实情, 偏听偏信, 狭隘固执, 刚愎自用, 甚至违背民意, 历来是施政之大忌。

古往今来, 领导干部“从善如流”不仅是个人雅量, 更是治国理政、兴邦立业的重要法宝。刘邦善用部下之长, 才使自己夺得天下;鲍叔牙宽容了管仲, 成就了“九合诸侯, 一匡天下”的壮举;唐太宗秉承“兼听则明, 偏信则暗”的执政理念, 才出现了中国历史上封建治世的典范——“贞观之治”。毛泽东曾宽容农妇的诅咒, 周恩来经常爱作自我批评, 陈云“喜欢听坏话”, 习仲勋“表扬批评者”, 他们无不是容得下尖锐批评的典范。

当前, 我们的改革已经到了涉“险滩”、啃“硬骨头”的深水区。对领导干部来说, 改革发展需要汇民智、聚人心、鼓干劲, 更需要虚怀若谷, 从善如流的雅量, 激发攻坚克难的正能量。

实现中国梦, 创造人民更加美好的生活, 更需要领导干部走出“一言堂”, 虚心听取各方意见, 认真学习各种新知, 这样就会想得更多、看得更远、谋划得更周全, 让自己做起事情来更有底气。这是一种很值得提倡的领导艺术。

记得邓小平说过:“一个革命政党, 就怕听不到人民的声音, 最可怕的是鸦雀无声。”其实, 一名党员领导干部, 也最怕听不到群众的尖锐批评。

“闻死而愠, 则医不敢斥其疾;言亡而怒, 则臣不敢争其失。”要知道, 群众对党员干部提出尖锐的批评, 无疑是一种有效监督, 体现的是对领导干部的关心和爱护。

群众的尖锐批评, 往往可以使领导干部头脑更加清醒, 要鼓励“灌水”, 不怕“拍砖”, 更加重视那些容易被忽视的问题, 有利于避免决策失误, 密切党群干群关系, 促进社会和谐发展。如此, 才会耳聪目明, 为清正廉洁多上一道“保险”。

“政之所兴, 在顺民心;政之所废, 在逆民心。”实现“中国梦”需要聚合正能量, 容得下批评与监督才能获得源源不断的正能量。在喧嚣浮躁的时代, 做一个恢宏度量的“善治”之官, 是政治上的一种包容和成熟、一种豁达和开放, 需要勇气, 更需要境界。要敢于敞开胸怀听真话, 勇于承担责任找根源, 善于雷厉风行抓整改。只有这样, 才会切实转变作风, 实现科学发展。

3.领导创新的自我意识建设 篇三

关键词：领导决策者；创新；意识

美国一位著名的心理学家、社会的系统学派的代表人物巴纳德则认为，活力和忍耐力是领导者应具备的基本品质，且把此排在领导素质五条中的第一位。他说，第一，这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。第二，活力是产生个人魅力不可或缺的因素。这两位代表人物的话告诉我们，创新的深层含义，是科学价值观念指导下的经济或社会的变革，而领导者的创新一自然，活力的本质是创新一又是领导者不可或缺的品质。在今天，应该说领导活动本身就是很强的社会活动，而推动社会进步的基本手段就是创新；作为领导者，领导就是引导，也只有创新才能引导人们不断进步。所以，自我意识的建设应主要从如下几方面着手：

一、领导决策者要有创新的气魄和风险意识

领导者具有创新气魄和风险意识对其本身能力的提高有重要意义。一是有助于获取新的知识和经验，艺高人胆大，胆大人艺高。胆也是识的前提。有了创新的气魄和风险意识，才能勇于探索事物的真谛，把握事物的脉搏，得到事物的本质。是求索于事物之中，而不游离利于事物之外。二是只有具备创新的胆略，才可能具有战略眼光。没有开辟道路的勇气，是不可能预见未来的。三是创新的凝聚干部、群众的必要条件。所以，改革和创新应该成为我们这个时代的主流。离开改革和创新，任何单位和企业都不能获得长足的发展和进步。

二、领导决策者要有主动摆脱惯性思维的意识

在很多情况下，人们依惯性行事，纵然这种惯性可能带来可怕的结局，也不惜以一贯之。这不只表现在个人身上，就整个社会来说，也常常如此。可以说，惯性是社会系统的一大特点。所以产生这种现象，除了人的惰性，从认识论的角度说，因为新的事物没有出现过，人们并不熟悉，人更难以把握，所以对并非了解这一事物的大多数人来说，就是难以接受的。而对已经熟悉了的事物，人们已经有了直接的经验和感受，易于把握，自然会按着已有的惯性行事。另外，探索并把握新的事物是个艰苦的过程，产生现象的原因可能距现象发生的地点很远，时间很长，这就给人带来了许多困难可能会遇到挫折，甚至失败。这就是造成人的惯性思维的根本原因。问题是，作为领导者，正如我国一汽公司总经理耿昭杰所说：“企业家命中注定要伴随着风险过日子，这就是他的职业性。”所以，摆脱惯性可能是困难的，探索、创新可能是痛苦的，但这是领导者所能选择的唯一的道路。因为领导就是引导、带领，方向是决定命运的，而只有创新才能保证方向。

三、领导决策者不要过多依赖集体力量

探索不是每一个人都必须去做的事情。我们党一直主张从群众中来，到群众中去。把意见集中上来，做决策的是少数人、个别人；到群众中去，也是少数人、个别人带领群众去创造。把领导的意见化为了群众的行动，那是在开创、创新之后哦，而不在开创、创新之中，否则还叫什么领导！这里，不是叫我们脱离群众，而是要我们要有创新的自主意识，要有领导者的独立见解。所以，在创新的问题上，要依靠集体的智慧和力量，但突出的是自主意识，这是创新的基本前提和关键所在。否则，我们就可能做权证的尾巴，而不是领导者。美国哈佛商学院的托马斯教授说：“一个成功的企业家实际上是一个独创着。”这句话很贴切地表达了我们所要讲述的意思。

四、领导决策者要学会与相对谋生的人合作

这涉及到一个人的开放程度。多少年的相对固定化的生活方式和工作方式，使我们习惯于已有的生活和工作，很难超越出来。而今天的大社会、大流动又逼着我们适应这个开放的环境。所以，与相对陌生的人接触并合作，对于我们吸收新的知识、新的信息、新的观念，保持一种创新的意识和欲望，应该的一条较为可取的道路。日本的大野力教授就说过：“独立的预见性产生于跟异质的人的交流之中。”其实，只要我们向四周看一看就会发现，与陌生人的合作，几乎是所有有创造性的人的共同特点。总而言之，有创造就有与陌生人合作的关系存在。这应成为我们创造活动的一条铁的法则。

五、领导决策者要学会容忍不稳定的环境

因为创造就是在打破和打乱旧的东西中，创造出新的东西，所以其创造环境必然是不稳定或说其只能在不稳定的环境中进行。当新事物出现时，又不可能马上建立新的秩序。所以，允许、容忍不稳定的环境，是创新的应有之意。在日常生活中，在惯性的意识里，我们大多数人是不愿意、不容易接受乱的。但是，有成就的企业家，有意识创新的人，又是敢于向稳定秩序挑战的。因为，具有挑战精神，才是决策者的必备素质。

六、领导决策者要始终保持允许失败的气氛

航天某型号武器总设计师王振华，在临终前说：“往往先进的东西是过去没有的。没有的东西，不做出来，怎么说它行还是不行。没有的东西，自然会有疑问，有人反对并不奇怪，但不意味它不行。行，也必须用东西证明它，在这个问题上，希望我们科研队伍继续发扬这种精神。”虽然的讲给科研人员的，但却十分深刻。允许失败应该两个方面，一是允许别人失败，二是有允许失败的环境和氛围。都说失败是成功之母，创新也要允许失败，没有失败的创新固然不错，但不能不允许创新有失败。

七、领导决策者要注意创新的方法论问题

4.银行部门领导开展批评与自我批评 篇四

自我批评：对照党员领导干部的标准要求，对自己一年来在思想、工作、学习、廉洁自律等方面进行深入查摆剖析，存在以下不足：一是开展纪检监督工作力度还不够大；二是落实工作还不够细致、标准还不够高；三是创新思维还有待提高、工作成效还不够明显。问题原因：一是对理论学习重视还不够、抓得还不紧。虽然能够自觉参加党委中心组理论学习，平时也十分重视读刊读报，但是还没有很好地把理论学习与改造世界观、提升综合素质、锤炼过硬本领、拓宽工作思路和方法紧密联系起来。平时对事务性工作关注多、对理论学习研究少，缺乏持之以恒地钻研精神和全面系统地学习态度，理论水平还有待进一步提高，影响了职能作用的充分发挥。从一定意义上讲，忽视理论学习就是放松世界观改造，就是降低工作标准，就容易出问题、犯错误，工作质量也会大打折扣。二是还要进一步加强忧患意识。作为纪委书记，理应高度重视纪检监督工作，虽然督导单位认真开展了反腐倡廉教育，但是对纪检监督工作的重视程度还不够。主要是认识上还存在不足，认为单位一直以来党风廉政建设基础比较好，上下风清气正，职员思想纯洁、部门安全稳定、工作任务单

一、工作环境也不复杂，不会出什么问题，没有结合单位实际深入研究，在现行制度规定的基础上制定一整套切实有效的监督机制还不够及时。完善的监督体系对预防腐败有作至关重要的作用，失去监督必然导致腐败。只有强化忧患意识、落实责任意识，加强

纪检监督机制建设，才能确保廉政建设取得成效。三是履职定位标准还不够高。作为单位副职领导，还存在一定的依赖性思想，认为工作部署有行长、工作落实有经理，还缺乏锐意进取的精神，大胆主动地开展工作还不够，对银行建设的客观规律掌握还不够，对制约经费发展的一些深层次问题研究还不深，还要加强对部门反腐倡廉等方面问题的分析和思考，参谋助手作用发挥不够，工作作风需要进一步加强。

5.领导自我批评 篇五

一、领导之间及党员对领导的批评及建议

（一）兰忠书记发言： 同志们对我建议：

1、加强督促指导支部工作，协调好党组与支部的工作关系，发挥自身工作特点，调动党员的积极性和主动性；

2、加强职工政治思想教育，提高职工整体素质；

3、加强班子成员的沟通合作，做到互相理解互相信任，互相尊重、互相支持，提高整个班子战斗力；

4、积极为单位事业发展提合理化建设并研究落实；

5、加强分管部门工作的督促检查，确保工作按时按量完成。

以上同志们对我的建议，也是对我提出了更高的要求，原来我曾经有一个想法，认为自己局长也当了，书记也当了，没有再往上提拔的希望了，做好自己分管的工作就可以了，对自己没有提出更高的要求。

（二）兰德对兰忠建议：

各方面做得比较好，希望继续发扬。陈乐对兰忠建议：

加强职工政治思想教育工作。兰德开展批评和自我批评发言：

1、应加强班子的协调和沟通，增进团结，放手中层干部多干事，积极与上级主管部门，县领导和同级部门联系，取得他们对水利工作的理解和支持，为建设小康社会做出更大的贡献。

2、上报项目，加强联系，争取更多的项目和水利投资。重新恢复水利学会，组织开展创收，不断改善职工生活福利及住房问题。

3、经常深入基层，特别是乡镇水管所（站），帮助他们解决实际困难。

4、处起到先锋模范作用，吃苦在前，想职工之所想，努力改善办公条件，科学合理分配工作任务。

5、强学习，提高整体素质；增强政治繁锐性和工作主观能动性，及时研究处理各种问题与矛盾，密切联系群众，倾听群众呼声积极为他们排忧解难；认真制守和建立各种规章制度，加强单位内部管理，进一步丰富职工文化生活，积极参与开展各种文体活动。

针对同志们的批评建议，提得很好，自己在某些方面做得确实还不够：

1、加强班子协调沟通，加强联系，争取项目投资方面也做了大量的工作，但成效不算很大；

2、利学会前两年也打算恢复，但有关手续太繁锁，所以没有办成；部分职工没有住房，本想搞职工住房，由于局大院没有办理土地使用证，由于多种因素，现在很难办，所以集资建房目前无法搞；

3、今后要多深入基层，解决困难，为基层做好服务。

4、改善办公条件，各单位办公条件较差，争取逐步解 2 决。

5、认真制定各项规章制度，用车，接待制度已经出台，其他制度也要相应出台。

6、进一步开展职工文化生活，去年开展了一次，职工很满意，今后要多开展各项活动。

兰忠对兰德提建议：

对困难职工关心不够，要讲究方法；对不同意见的同志，胸怀要宽广些。

王辉对兰德建议：

对工管站的工作任务，要提前通知以使做好安排。陈乐对兰德建议：

加强与上级联系，争取更多项目资金。

（四）陈乐同志发言： 同志们对我的建议：

1、在自己工作岗位上，要放开手脚，工作再主动再大胆，一定取得更好的成绩；

2、更进一步加强理论学习，提高理论水平。

3、多深入基层，敢抓敢管，原则分明，勇于承担责任，发挥纪检监察作用。

4、关心职工生活，倾听群众呼声、积极主动帮助解决问题。

同志们的建议，对我提出了更高的要求，我决心做到：

1、在工作岗位上，放开手脚，大胆管理，争创一流业绩；

2、进一步加强理论学习，不断提高理论水平

3、多深入基层，查处违法违纪案件，发挥纪检监察作用。

4、关心职工生活，积极主动帮助解决问题 兰德对陈乐建议：

要多深入基层，主动帮助解决实际问题 兰忠对陈乐建议

车辆安排谁先报要先要。

（五）陈民同志发言：

1、要加强政治理论学习；

2、主动深入基层不够，但领导叫去都去了；

3、配合做好办公室工作，希望领导安排自己的工作；

4、工资套改问题，本想由二层自己做，如二层不愿做，我们办公室也可以做。对班子的建议：

1、加强沟通；

2、车辆安排，保证局领导用车前题下，安排二层。

（六）杨三浪同志发言：

1、加强政治理论学习；

2、做好防汛物资的管理工作，完善有关制度；

3、多下基层，注意收集和及时收集有关气象实情预报等防汛抗旱工作所需资料、信息，为领导决策服务。

（七）韦忠同志发言：

1、加强政治理论学习和业务学习，提高工作质量；

2、加强党性锻炼，增强服务意识；

3、坚持原则办事，不要随波逐流；

4、发扬优良传统，奉献不求索取，家里开门面，经常帮点，但不影响工作，工作任务能完成。

5、发挥自身特长作用。

（八）莫克同志发言：

1、继续发扬埋头苦干精神，充分发挥自己的能力和水平，把水保工作进一步做好；

2、以党员身份影响，帮助本部门其他同志提高整体素质，完成好有关工作任务。

（九）兰良同志发言：

1、组织观念不够强；

2、宗旨意识不够高；

3、深入学习政治理论，学习党章，认真领会，自觉把理论应用于自己的实践活动中；

4、积极参加各项活动；

5、全心全意为人民服务，乐于奉献，反对奢侈浪费工作中不宜过多强调金钱问题等条件、自觉加强党性锻炼，不过真正的加班也要考虑一点报酬的。

6、加强沟通和工作汇报

7、多为职工考虑，充分调动同事的积极性。

8、加强对单位内部管理。

（十）莫权同志发言：

1、继续发扬不怕苦、不怕累精神，甘于奉献，树立水 5 政执法的良好形象；

2、多学习法律法规，准确利用法律武器，维护国家集体利益；

3、注意工作方法，处理好工作中的各种矛盾

4、要充分调动其他同志工作的积极性，动员办公室人员都要学会用电脑，都要会写材料，打印材料。

5、加大对水政执法的力度。

（十一）罗梅同志发言：

1、加强政治理论学习，提高政治素质；

2、专于业务，精于业务，增强责任感；

3、严格遵纪守法，发挥共产党的先锋模范作用。

二、县督导组组长韦忠讲话：

1、这次民主生活会开得很好，达到预期目的，将会收到好的效果；

2、各位党员要写好剖析材料，正职领导交县分管领导签字，副职领导交正职领导签字后交先进性教育办公室，一般党员交分管领导签字由单位保存。

3、党员同志剖析很深刻，开展批评和自我批评，达到解决困难和问题的目的；

4、把在工作中存在的问题进行深刻剖析，要落实到行动上。

三、兰局长讲话：

1、经过征求意见，开展批评和自我批评，同志们看到自身的不足，才能明确努力方向。

6.领导自我批评 篇六

在分析和解决问题时我们常说，一具体才深刻。这一点对于批评与自我批评同样适用。开展批评与自我批评，应多一些明确内容、少一些模糊表达，少用“有时”、“有些”、“有的”、“有所”、“一定程度”、“不同程度”、“不够深入”、“不够科学”、“有待加强”等笼统的词语，少一些“一些工作做得不够到位、一定程度上存在不良倾向、有些事情走了形式、有时决策脱离实际”等模糊的表述。要有“打破沙锅问到底”的勇气，明确具体的人、具体的事、具体的时间、具体的方面、具体的环节等等。比如，“一定程度”、“不同程度”到底是多大程度?“有所滋长”滋长了多少?“有的工作”是哪些工作?“有的同志”是哪些同志?“有些事情”是哪些事情?“有时”究竟是什么时候?只有这样具体地追问，才能真正找到问题的症结所在，进而找到解决问题、改进工作的突破口。

具体和模糊，表面上看是一个语言表述问题，实质上是对待批评与自我批评的态度和原则问题，说穿了是真批评还是假批评的问题。在查摆问题中不愿具体化、不敢具体化，用一些模棱两可的语言拐弯抹角，讲一半留一半，“犹抱琵琶半遮面”，给人感觉是问题存在但无关痛痒。这不是真正的批评，而是假批评、形式主义的批评，归根结底是私心作怪，党性原则不强。“心底无私天地宽”。只有无私才能无畏，只有胸怀坦荡、光明正大、堂堂正正，才能既充分敞开思想又不泛泛而论，既正视自己的毛病又勇于指出别人的不足。

同志强调：对批评和自我批评，不能持有偏见，也不能心有余悸，而要本着对自己、对同志、对班子、对党高度负责的精神，大胆使用，经常使用，使之越用越灵、越用越有效。他要求广大党员干部在批评与自我批评中要做到知无不言、言无不尽，有则改之、无则加勉。要让每个党员干部都在思想上受到触动。如果批评与自我批评时心存私念，留有余地，讲问题避重就轻，躲躲闪闪，遮遮掩掩，含糊其辞，只是不痛不痒地谈一些不是优点的“缺点”，甚至自我批评谈情况，相互批评提希望，对具体问题触及不到、触及不深，讲情面、当老好人、搞一团和气，思想就受不到应有的触动，即便是良药，其药效也会大大降低，达不到红红脸、出出汗、排排毒的效果。

7.领导自我批评 篇七

创造力被定义为 “个人或群体中产生新颖、独创和有价值的理念成果的能力”,员工创造力对组织持续发展和成功都有极为显著的贡献 ( Amabile,1988; Madjar等,2002) 。众多的研究验证了创造力与组织创新、组织效能和组织生存之间的密切关系 ( Amabile,1996; Shalley等,2004) ,也有大量文献认为创造力是情境因素和员工特征相互作用的结果 ( Woodman等,1993) ,而领导者的正面影响在本研究中被视为其中一个重要的情境因素。

在领导理论方 面,过往的文 献对领导 支持( Amabile等,2004) 以及领导成员交换 ( Tierney等,1999) 方面进行了大量的研究。近年来,更多学者开始从更大范围的理论中探究领导行为的作用,比如变革型领导理论、参与型领导理论和授权型领导理论等。Zhang和Bartol ( 2010) 发现授权型领导对心理授权有正面作用,从而影响员工的内在动机和创新投入,并最终有利于培养员工创造力。然而,授权型领导产生的效果往往更为复杂,它取决于员工对领导者有差异的授权的反应( Forrester,2000; Ahearne等,2005 ) 。Zhang和Zhou ( 2014) 进一步探讨了授权型领导、不确定性规避和对主管信任之间的相互关系,并指出当员工不确定性规避和对主管信任的程度较高时,授权型领导对发展员工创造力有更好的效果。本文尝试研究其他因素在授权型领导对员工创造力的影响机制中发挥的作用,并在研究中包含了一些重要的干预变量。

Zhang和Zhou ( 2014) 的文献表明自我效能和内在动机往往会显著地影响员工创造力。在过往文献的基础上,本文将同时进入两个中介变量,运用更为综合的理论模型探索授权型领导的作用,以进一步丰富这一领域的研究。此外,本研究通过检验授权型领导对员工创造力的影响机制,在现有研究基础上进行了延伸。根据创造力的交互观点 ( Shalley等,2004; Woodman等,1993; Zhang和Bartol,2010; Zhang和Zhou,2014) ,本文假设授权型领导对员工创造力有正面的影响,自我效能则在机制中起中介作用。为了更综合了解其心理机制,本文同时假设员工内在动机将影响员工创造力。图1显示了本文的假设理论模型。

二、文献综述及研究假设

( 一) 授权型领导对员工创造力的影响

过往文献对授权型领导进行了描述,其本质是对员工进行授权以确保员工在做决策和执行计划时较少受到直接的监管和干扰 ( Bass,1985) 。在授权的过程中,领导者给员工提供了更多的责任和对工作及资源分配的自主决策权,同时也提供了需要有 效完成任 务的支持 ( Ahearne等,2005; Hollander,2009 ) 。领导委托涉及的是员工将承担更多具体任务 ( Mills和Ungson,2003) 。

除了与委托的概念相关,授权型领导还更多与责任分担的理念及组织行为有关,比如领导授权可以显示领导者对员工的信心以及对提升员工的能力有所帮助 ( Yukl和Lepsinger,2004) 。此外,授权型领导还包含了部分的参与型领导的行为,如征求下属的意见以及与员工共同进行决策等 ( Ahearne等,2005; Zhang和Bartol,2010 ) 。Bass ( 1985) 提出了变革型领导的概念,强调领导者的魅力、远景、智力激发和对下属的个性化关怀。然而变革型领导与授权型领导不尽相同,即使是有远见和有魅力的领导,也可能会使用专制的方式进行管理活动 ( Bass,1997) 。

不同的领导风格对于员工创造力的影响也吸引了国内外大量的研究。Tierney等 ( 1999) 以及Scott和Bruce ( 1994) 发现有效的领导成员交换与员工创造力有正向关系; 也有研究证明了支持型领导与员工创造力之间存在正向关系,而控制型领导则负向影响员工创造力 ( Amabile等,2004;Madjar等, 2002; Oldham和Cummings, 1996;Tierney和Farmer,2002,2004 ) 。此外,变革型领导也被认为对员工创造力有积极的影响 ( Howell和Avolio,1993; Jung等,2003) 。近年来部分文献更深入的对授权型领导与员工创造力的正向关系进行了研究,对此领域提供了更多的理论支持。

第一,部分研究创造力的文献提出需要对管理创新工作的领导者的类型和风格作更深入的探究,因为创新工作中包含了更多复杂的和难以界定的内容,而这些工作往往没有显而易见的解决办法 ( Mumford等,2002; Tierney,2008; Ford,2000) 。与一般的领导者相比,管理创新工作的领导者更需要激发员工的内在动机以解决更复杂的问题,并且需要通过授权来提高员工在复杂工作中的权限。

第二,众多文献认为授权型领导中的许多做法都与员工创造力有密切的关系,比如 “让员工了解工作的重要性、让员工参与决策、向员工传达高质量完成工作的信心和减少专制的领导” 等( Ahearne等,2005; Zhang和Bartol,2010) 。当员工参与领导决策并能够感受到有决策自主权时,更可能产生创新成果 ( Amabile等,2004) 。授权型领导正是通过对员工授权,使员工能够自主作出决策和采取行动,而不仅仅是完全接受领导的管理和干预 ( Bass,1985; Jung等,2003) 。领导者通过授权,可以鼓励员工探寻多样化的创新方法 ( Amabile等,1996) 。正如众多学者对授权型领导的定义,授权型领导者通过与员工分享权力,强调员工工作的重要性和提供更多的决策自主权,从而有效提高员工创造力 ( Ahearne等,2005; Arnold等,2000; Kirkman和Rosen,1999) 。

第三,Graen和Uhl - Bien ( 1995) 认为授权型领导的概念与领导成员交换有相同之处。根据理论上的 “垂直对偶带”的概念, “垂直对偶带”要求领导者区分不同员工的能力和需求,并判断对哪些员工进行授权以及授权的程度 ( Forrester,2000; Ford和Fottler,1995 ) 。因此,授权型领导可以被认为是一种上司与下属之间的对偶关系( Ahearne等,2005; Robert等,2000) 。Yukl和Fu( 1999) 的研究表明管理者更倾向于对被认为有能力的员工、工作目标与上司一致的员工以及与上司关系较好的员工进行授权。这种 “垂直XX联系”促进了领导与员工之间的交换并且使管理者与员工之间建立更密切的关系,通过这样的方式积极地影响员工创造力。

通过上述的总结和分析,本文提出如下假设:

假设1: 授权型领导与员工创造力存在正相关关系。

( 二) 自我效能在授权型领导与员工创造力关系中的中介作用

根据Bandura ( 1995) 的自我效能理论,自我效能可以被定义为 “个人对于自己有能力组织和执行管理情境中所需要的相关行动的信念”。换句话说,自我效能就是个人相信自己能在具体情况中凭自己的能力完成相关的工作 ( Snyder和Lopez,2007) 。一些研究将自我效能视为能够产生积极成果的 “个人资源”,同时也是在压力情况下能够降低工作对个人的消极影响和工作倦怠的 “缓冲器” ( Bandura,1997) 。Bandura ( 1997,1999,2001) 更进一步发现自我效能与自我发展、个人健康状况以及融入社会的程度存在正相关关系。

近年的理论研究在主动性工作行为理论的基础上提出了角色广度自我效能,即员工对自己有能力完成规定技术要求外的主动性及综合性工作的信念 ( Parker,1998) 。Parker等 ( 2006) 提出角色广度自我效能是提高主动性工作绩效的关键驱动力。Martin等 ( 2013) 研究发现自我效能同样受到工作环境因素影响,更多的自主权和领导的支持都能激发员工的自我效能。由于授权型领导给员工提供了决策自主权和完成非结构化任务的支持,本文假设授权型领导能够提高员工自我效能。

假设2a: 授权型领导与自我效能存在正相关关系。

Mathisena和Bronnick ( 2009 ) 认为创新者内心存在一套核心的自我概念,引导他们不断做出创新的努力; Tierney和Farmer ( 2007) 将员工创新的自我效能感与创新的角色认同进行整合,认为它们共同 构成创新 的自我概 念。Carmeli和Schaubroeck ( 2007) 的研究也证明,员工创造力自我效能感作为员工的一种潜能,可以提升其创新积极性,提高创新绩效。周浩和龙立荣 ( 2011)用实证方法验证了创造力自我效能对员工创造力有积极的作用,Gong等 ( 2009) 则支持了自我效能在员工学习导向、变革型领导和员工创造力关系中的中介作用。

理论上,授权型领导与员工创造力以及自我效能均存在正相关关系,自我效能有可能在授权型领导对员工创造力的影响机制中产生中介效应。

假设2b: 自我效能在授权型领导与员工创造力的关系中起中介作用。

( 三) 内在动机在授权型领导与员工创造力关系中的中介作用

Ryan和Deci ( 2000 ) 将内在动机定义为来源于内在兴趣和工作本身乐趣的激励,而并非来自外在的奖赏或赞誉 ( Amabile,1993) 。Amabile等( 1996) 认为内在动机往往来自于对工作本身的满足感,如对工作的兴趣、投入感、好奇心和挑战性等。对内在动机的研究被认为是研究创造性工作行为的基础。内在动机在授权型领导和员工创造力关系中的中介效应得到了管理理论的支持。首先,根据Ryan和Deci ( 2000) 的自我决定理论,人们试图满足能力、关联性和自主性三方面的需要,而能力和自主性方面需求的满足正是内在动机的主要驱动力 ( Gagne和Deci,2005) 。本研究认为授权型领导提高了员工的竞争力和自主性,通过对员工授权,鼓励员工参与决策,与员工分享权力,提倡员工对工作进行自我管理并且传达对员工参与挑战性工作的信心,从而提高了员工的内在动机 ( Ahearne等,2005) ; 此外,授权型领导给员工提供了发展能力和发现潜力的机会,员工更好地感觉到自己的能力,并表现出一定程度的内在动机。众多学者基于自我决定理论对内在动机进行了研究,证明了员工在授权工作中获得更高的自主性能够显著提高内在动机的水平 ( Piccolo等,2010; Deci和Ryan,2000; Jung和Sosik,2002) 。针对上述分析,本文提出了如下假设:

假设3a: 授权型领导与内在动机存在正相关关系。

Amabile ( 1988) 认为内在动机是员工产生创造力最重要、最有影响的因素。具有较高内在动机水平的员工,会被工作本身而非外在报酬等因素所吸引,从而充满动力、富有干劲地投入工作,他们更愿意承担风险,更有好奇心和学习欲望,更能跳出惯性思维的束缚,使用创造性的方法去解决问题 ( 王端旭和洪雁,2010) 。李跃等 ( 2011) 研究发现授权型领导通过影响员工心理授权正向影响员工的创造力,心理授权又通过内在动机正向影响员工创造力。本文将内在动机作为模型中的一个中介变量,尝试从动机的角度分析授权型领导对员工创造力的作用机制,并提出如下假设:

假设3b: 员工内在动机在授权型领导与员工创造力的关系中起中介作用。

三、研究方法

( 一) 样本与调查过程

本研究的数据来自中国广东省某工业园区的一家微电机生产公司。公司拥有2 000多名员工和超过60 000平方米的现代化生产园区,年产各类电机能力达3 000万台。首先,我们对本次调研的目的和数据收集过程向公司的管理层进行了解释,并获得了相关管理人员的批准。本次调研采取了匿名问卷的调查方式。随后,公司的人力资源部门负责问卷发放的工作,400份调查问卷将发放至公司各部门的正式员工。被调查的员工需要以无记名问卷的方式对他们在管理者风格、内在动机、自我效能方面的问题进行回答。最后,完成的问卷由人力资源部进行收集,共收回292份问卷,回收率达到73% 。

首轮调查两个月后,我们对50位相关的员工主管发放了另外的问卷。第二轮问卷的目的是测量主管对员工创造力的评价。每位主管将对2 - 10名员工进行评价,其中大部分主管将评价6 - 7名员工。最终收回43份完整问卷,回收率为86% 。

最后,我们将292份员工问卷与员工主管进行对应。

回复问卷的员工大部分较为年轻,平均年龄为31岁 ( 标准差为8. 44) ; 员工平均在组织内任职时间为5. 2年 ( 标准差为5. 00) ,与其主管共事时间平均为3. 6年 ( 标准差为3. 34) ; 员工接受教育年限平均为13. 76年 ( 标准差为4. 44) 。样本中员工职业均为制造行业职工,平均每周工作时长为44. 19小时 ( 标准差为8. 14) 。

( 二) 测量

调查问卷以中文形式发放,问卷均经过翻译和回译的程序以保证中文与英文的版本测度结果相同。问卷使用Likert五分制进行设计,调查者需要对问卷每一问题进行评分,评分范围从1分( 高度不同意) 至5分 ( 高度同意) ,文中特别注明的除外。

1. 授权型领导。运用Ahearne等 ( 2005 ) 开发的12项量表对授权型领导变量进行评分。问题包括 “我的上司对我有能力高质量完成工作表现出信心”等。测量结果的Cronbach’s Alpha值为0. 88。

2. 自我效能。运用Tierney和Farmer ( 2002 )的3项目量表对员工自我效能进行测量。问题包括“我对自己解决问题的能力有信心”等。测量结果的Cronbach’s Alpha值为0. 76。

3. 内在动机。 运用Zhang和Bartol ( 2010 )的3项目量表对员工内在动机进行测量。样本问题有 “我享受寻找方法解决复杂问题的过程” 等。Cronbach’ s Alpha在本文中的值为0. 89。

4. 员工创造力。13项问题的量表基于Zhou和George ( 2001) 的研究进行开发。量表由主管进行填写,项目分数从1分 ( 非常不符合) 至5分 ( 非常符合) 。问题项目如 “员工能提出创造性的解决问题方法”等。Cronbach’s Alpha在本文中的值为0. 94。

5. 控制变量。本文控制了八个被过往文献证明显著与创造力有关的个人变量 ( Zhang和Zhou,2014; Zhang和Bartol, 2010; George和Zhou,2007; Shalley等,2004) ,分别是性别 ( 男性 = 1,女性 = 0) 、年龄 ( 年) 、受教育年限 ( 年) 、公司任职年限 ( 年) 、与主管共事年限 ( 年) 、周工作时长 ( 小时) 、职位 ( 普通员工 = 1,初级主管 =2,中级管理者 = 3,高级管理者 = 4) 以及工作类型 ( 生产部门 = 1,市场开发部 = 2,工程部 = 3,行政部门 = 4) 。

( 三) 数据分析

首先采用Amos 21对研究的变量进行验证性因子分析 ( CFA) 来评判变量之间的差异性。本研究共包含四个变量: 授权型领导、自我效能、内在动机、员工创造力。对假设的四变量模型与构建的备选模型进行比较,由表1可以看出,与模型1 ( 结合授权型领导和自我效能) 、模型2 ( 结合授权型领导和内在动机) 、模型3 ( 结合授权型领导、自我效能和内在动机) 和模型4 ( 单因子模型) 相比,假设的四因子模型有显著更好的拟合指标( χ2= 84. 56; df = 59; RMSEA = 0. 04; CFI = 0. 99;TLI = 0. 98; NFI = 0. 97; IFI = 0. 99) 。验证性因子分析结果支持了本文假设的四因子模型并证明了变量间的辨别度。

四、研究结果

表2列出了研究变量的描述性统计、信度和相关系数。表2显示,授权型领导与自我效能和内在动机均存在正相关关系,自我效能和内在动机也分别与员工创造力正相关。相关性分析结果初步支持了假设1、假设2a和假设3a。

注: ( 1) RMSEA = root mean square error of approximation,CFI = comparative fit index,TLI = Tucker - Lewis index,NFI = normed fit index,FI= incremental fit index; ( 2) N = 292,*p < 0. 05,**p < 0. 01,***p < 0. 001。

注: N = 292,*p < 0. 05,**p < 0. 01,***p < 0. 001。

注: N = 292,*p < 0. 05,**p < 0. 01,***p < 0. 001。

本文根据Baron和Kenny ( 1986) 提出的方法进行中介效应的检验,结果如表3所示。授权型领导与员工创造力存在正相关关系 ( β = 0. 13,p <0. 05) ,且授权型领导对员工创造力的正效应使模型解释力显著提高 ( ΔR2= 0. 04,p < . 01) ,假设1得到支持,即授权型领导与员工创造力存在正相关关系。

回归结果显示授权型领导与自我效能和内在动机同样存在正相关关系 ( β = 0. 20,p < . 001; β= 0. 28,p < . 001 ) ,假设2a与假设3a得到支持。在同时加入了自我效能和内在动机变量后,授权型领导对员工创造力的影响降低但仍然显著,而自我效能与员工创造力之间显著正相 关 ( β =0. 17,p < 0. 01) 。进一步的Sobel检验证明了自我效能在授权型领导与员工创造力的关系中具有部分中介作用 ( Z = 2. 178,p = 0. 029,双侧检验) ,假设2b得到支持。然而,在本研究中,内在动机与员工创造力的关系并不显著 ( β = 0. 12,p >0. 05) ,回归结果不支持假设3b。这一结果与周浩和龙立荣 ( 2011) 及李跃等 ( 2011) 的结论并不完全一致。

五、结论与讨论

本文对以往授权型领导和员工创造力关系的文献进行了扩展研究,通过检验自我效能和内在动机的中介效应,构建了更为综合的模型。模型同时检验的两条路径中,自我效能在授权型领导和员工创造力关系中起部分中介作用,内在动机与员工创造力之间的关系则并不显著。

本研究的结果对领导理论有一定的贡献。首先,从领导情境的角度,本文研究了授权型领导对员工创造力的影响机制,而以往的文献主要从领导支持 ( Amabile等,2004 ) 和领导成 员交换( Tierney等,1999) 的角度进行探讨。通过研究自我效能和内在动机的中介作用,本文发现在授权型领导对员工创造力的影响机制中,员工自我效能发挥了更为显著的作用。其次,以往对变革型领导的研究存在着多种结论 ( Tierney,2008) ,本文的结果在一 定程度上 支持了Zhang和Bartol( 2010) 以及Zhang和Zhou ( 2014) 的研究结论。与李跃等 ( 2011) 不同,本研究结果并未表明内在动机对员工创造力有显著影响。由于本研究同时将自我效能与内在动机作为中介变量进行研究,自我效能对员工创造力有更为显著的影响。中介变量对员工创造力的影响在不同情境下同样可能产生不尽相同的结果,如工作性质和组织支持的差异。正如Zhang和Bartol ( 2010) 指出,对于授权型领导和员工创造力的关系还需要对更多的影响因素进行综合研究。

上述研究结论为管理实践提供了一些启示。第一,员工创造力是企业发展和变革的关键驱动力,授权型领导者更能激发员工的自我效能,从而帮助员工提高创造力,提升企业创新水平。第二,尽管研究结果中员工内在动机并未起中介作用,但授权型领导仍然积极影响了员工内在动机。高水平的内在动机与高员工绩效、高员工满意度等密切相关 ( Guo等,2014; Zaman等,2013) 。管理者应当更多地让员工参与决策,与员工分享权力,鼓励员工对工作进行自我管理以及表达对员工高效完成工作的信心。

8.升级领导力从“质疑自我”开始 篇八

当然非CEO莫属。

改革开放30多年来，中国企业的发展速度屡创世界纪录，企业规模的扩张远远快于老板自身的成长增速，而由此带来的风险，从最近的双汇瘦肉精事件和阿里巴巴的诚信门等等可管窥一斑。

显然，企业发展了，领导力也需要升级。但是，如何升级？

半个世纪以来，伟事达国际正是致力于尝试帮助世界各地的CEO解决自己的管理难题，并且不断提升自己的领导能力。而总结他们的领导力发展计划，核心的基础就是一条——质疑，质疑自我，质疑所谓的现实，并且在与其他CEO碰撞中获得觉悟的灵感。

“我想这种全新的思考方式，其实也很适合中国的企业家。”伟事达中国区CEO兰刚对《中外管理》说。这位从事领导力培训已多年的专家显然为不少企业家对领导力的发展和升级依然存在不少误区和盲点而遗憾。“当下最重要的工作也许不是让领导者参加各种培训，而首先要他们理解什么才是真正的管理，怎样才能最好的体现自己的控制力。”

质疑自我，源于心态开放

《中外管理》：中层管理者忙培训，高层管理者忙开会，最高领导者隐形幕后成为控制者，但这个控制者却经常会感到迷茫，时不时还要出山来肃清局面——为什么很多中国公司内部都常常如此“折腾”？

兰 刚：的确如此，企业规模变大，真正的老板隐身幕后没什么问题，关键是我们的管理体系是否已经建立起来。我说的不是制度也不是企业自己的发展战略，而是内部的组织结构。很多年前，我自己在做公司的时候就很疑惑：为什么很多中国企业发展不起来呢？要么就是刚一上轨道，出个问题就倒下了。后来我发现了问题的关键——就像邓小平一直提倡的那样：一手抓经济基础发展，一手抓基础建设，两手都要抓，两手都要硬，否则只能功亏一篑。

每个人都有其管理半径，企业家不能什么问题都马上知晓，他们需要一条管道和体系，否则只能说是成也萧何败也萧何。当企业内部只有一个大脑在运作时，问题很快就会丛生。而建设基础架构，包括财务、人力、行政等等，都不能马虎和对付，因为这是一个组织生产的根本，有许多企业建立好多年还是内部管理很混乱，老板就成了所谓的救火队员了。

《中外管理》：最近有一种观点广受认可，那就是：管理层要常常假定自己是错的，放低身段来接受不同的意见。您说的“质疑自我”与此同义吗？

兰 刚：在伟事达的企业家俱乐部发展模式中，我们常常会邀请十几位CEO组成一个小组。他们都来自不同行业，再加上我们专门聘请的来自成功企业的前任CEO作为导师，他们可以去畅谈自己心中的困惑和不解，在这里我们相互讨论，常常会质疑对方，也常常相互提醒。

但是，我觉得并不能完全假定自己都是错的，那样太过偏颇了，我想所谓“常常假设自己是错的”也许是提醒我们都应该有更加开放的心态。

我们在国内常常会发现，很多制造企业动辄就有上万人的规模，数百亿的资产，老板就像企业的国王，是一家之主，是不能被质疑的权威。而当别人都不能和不敢质疑你的时候，这种状态是很危险的。我很喜欢GE前总裁杰克•韦尔奇的做法，他是一个常常会批判现状的人，别人都觉得GE已经很成功了，可是他却总能着眼未来为企业找到更上一层楼的轨迹。

相比而言，中国目前的企业家似乎常常生活在一个封闭的圈子里，与终端和市场在慢慢脱节。所以当企业出现问题时，他们常常感到委屈并错愕，忙于自我辩解，仿佛自己是听不见和摸不着的。这种心态和做法当然会导致所谓的“大败局”了。

遵循做事的逻辑

《中外管理》：那在您看来，如果要保持开放的心态，并且能够不断升级自己的领导力，需要有怎样的措施来保证和推进呢？

兰 刚：我想还是方法论吧。很多人都对IBM这样的企业赞叹不已，也觉得他们的领导力建设十分完美，那么根本何在呢？就在于方法论——也就是所谓做事的逻辑。开放的心态，来自于一种理性的思维模式。理性的思维模式，是对事物有自己独到的价值观。而这种价值观反应到日常的工作中，就是一种属于企业的独到的方法论。

就比如遇到一个项目，不成熟的企业可能首先考虑的是企业内部各个部门的利益，也就是所谓的山头主义，而老板就必须要摆平各方的心态。在这个过程中，老板的心态想开放也很难，自己也会很疲劳。但是如果企业发展得比较成熟，大家有很好的办事流程，是共同为最终结果负责，那么每个部门的分工配合会更加顺畅，老板也会着眼于整个项目的大局，而不用先去费心安排安抚各路诸侯了。

当然，我们也要看到，企业内部的诸侯割据，有时甚至是老板心态的一种反应，分权的不彻底和对企业内部管理者的猜疑，都会导致他在制定组织机构时，采用很多互相保证和妥协兜底的方式，这种方式的直接后果就是无穷无尽的内耗。我记得有位中国著名的企业家曾经对此深表痛苦，还痛斥为这是中国人特有的民族习性。我想这绝对是天大的误会，这与种族和国籍无关，而与企业内部的文化和方法论息息相关。

哈佛大学教授曾经写过一本书叫《领导者的性格》，通过戏剧和故事的形式来分析不同性格的领导的做事方式，十分有趣和过瘾。我认为心态和性格决定了解决问题的方式。而这种方式也会不断强化行为模式，好像一个奇怪的循环，是很需要我们关注的。

《中外管理》：可是，别说建立自己的方法论，就连管理沟通在许多企业内部都构成很大的难题，您对此是否有好的解决建议？

兰 刚：的确如此，我们的企业推行TPS（本刊注：丰田生产方式）已经十几年了，可很多中国企业的精益生产依然做得不好。我们之前谈到方法论，丰田的方法论就是不断追问，追问问题的根源，可在国内企业这种追问的精神被活生生打断了。常常是，老板听不到真话，下属感觉不到重视，沟通的渠道是断裂的，所以才会导致一些企业后来出现严重的质量和管理问题。而根据错误信息和错误汇报做出的错误决策却真的生效了，让人感到很痛心。

其实，善于质疑自我，就是要变这种高高在上的老板文化为一种理性决策的双赢文化，这需要老板的胸怀和智慧，也需要整个中国企业在发展中不断改变自己的盈利模式和文化形态。

企业家的禅与爱

《中外管理》：人的行为模式是日积月累形成的，期待企业家本身的改变，有多大现实性？

兰 刚：我想这个过程是很痛苦的。我提倡禅的做法，就是要当头棒喝，要企业家正视自己的错误和不足。这就好比一个其实已经满身污泥的人，还要天天监督别人去洗澡和清洁一样。对于企业家自身来说，改变和提升自己，比改变下属所带来的成效其实更大。

当然前提是如何激发他们的改变欲望。我想必须从精神和信仰的层面来影响，在拥有了自己的丰厚身家之余，企业家往往也是走在社会最前列的人，他们有智慧也有技术能造福更多的人，并且将这个世界变得更加美好，所以企业家要常常“务虚”。

正像明茨伯格所说的那样，企业家所从事的也是一种艺术工作，要获得一种情感共鸣，而不仅仅是被增长饥渴症推动，还要能充实自己和他人的精神世界，在这其中主要还是对社会和人的尊重和爱。

《中外管理》：说到对人的尊重和爱，最近海底捞的案例很受企业家们的推崇。您认为，这种“民主的细节”可复制吗？

兰 刚：海底捞对人的管理和华为的基本法一样都是可以载入中国企业史的创举，海底捞特别重视对人的内心的满足，不仅仅是用金钱来激励员工，还有归属感、安全感、信任感、荣誉感等等，这些都具备了成就卓越企业的基因。

其实这对思考管理者对自己的定位很有启发。海底捞将分权做得很透彻，但他们同时也控制得很好，对员工很尊重但盈利状况也很不错，这是彰显领导力的重要时刻。总的来说，管理者要有开放的心态，敢于放权，同时又要有严密的组织结构来保证风险控制，此外整个公司内部还要有自己做事的方法论和价值观，来保证行为模式的一贯性，同时还要通过对人的尊重和爱，来不断提升自己的企业，海底捞在这些点都有了不错的体现。

当然，无论组织机构的建设还是企业家个人的改变，都需要一个长期的过程，毕竟大规模的再造就像一台手术，风险很大，稍不注意就会出问题。从实践来看，中国国内的管理者正在不断修正中，不少人已经开始了自己的领导力升级进程，这一点必须得到肯定。

9.自我领导风格分析 篇九

一、参照体系

我选择了五种动物类型领导划分的领导风格作为参照类型。

老虎型：具控制与任务导向特质；

个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。

孔雀型：具社交与关系导向特质；

个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。

考拉型：具稳健与关系导向特质；

个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。

猫头鹰型：具系统与任务导向特质；

个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。

变色龙型：具弹性导向特质的整合型。

个性特点：中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通。综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质。

二、自我分析

首先，我分析了自己的行为风格，概述如下：

崇尚自由，博爱，充满人道精神。责任感强。性格略急躁。直爽。整理辟（喜欢整理分析，包括物、事、人）。善变，自我矛盾。工作中严厉，生活中亲和。

不周全，少热情，不果断。

基本上是一个追求中庸的人。

三、对领导特质的分析和总结

（一）我眼中自己的领导风格

我把自己定位为一个不够成熟的变色龙型领导，即综合各个风格中的某一部分特点。我的分析如下：

1、老虎型领导的部分

当感到压力时，这类人会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。

我性格略急躁，手头上若有工作必须先完成工作才能安心去做工作以外的事情，绝对反对把手头上的事情拖到最后才去做，也最讨厌喜欢拖延的人。最欣赏那些敢闯敢拼、雷厉风行做事麻利的人。

2、孔雀型领导部分

生性活泼，热心，喜欢说话，表达能力强。跳跃性的思考模式，常无法顾及细节。

我倾诉欲望比较强，喜欢与别人分享自己的经验、人生理想及对生活得感悟，喜欢具体地对下属进行指导。

3、考拉型领导部分

用赞同型、鼓励性的语言鼓励下属；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。

我尊崇人尽其才的理念，相信每个人都有适合自己的领域，喜欢帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能，公平的对待下属，为下属提供他们所需要的帮助；

我略带懒散却具有逆流而上喜欢化腐朽为神奇的性格，所以很多时候不喜欢什么东西反而会比自己去面对或者故意选择条件艰苦的情境，故越是大难临头危机重重就越冷静，符合考拉型的以上特点。

4、猫头鹰领导部分

条理分明，责任感强，重视纪律，事事检查以求正确无误。

我的特点是逻辑观念强，因此喜欢把事情分析透彻且归纳得清清楚楚，也总是让下属做事情讲究条理，做到有理有据有条不紊。公私分明，以身作则。过于悲观，事必亲躬，自己没有亲自检验总是会有顾虑，多问多督促才能放下心来。

5、变色龙型领导

变色龙型的领导人，善于在工作中调整自己的角色去适应环境，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，通而不专，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。

我比较博爱：崇仰强者，对有才华的人相当欣赏；同情弱者，对弱者有种本能的关怀主义精神。所以，我追求积极认真的完成工作任务的同时，喜欢与下属打成一片，与他们做朋友，注重生活上的交流与沟通。

除此之外，我想要补充的是，我还并不是一个成熟完美的变色龙型领导，因为我还缺乏很多领导人物应具有的关键性性格：

我并不具有老虎型敢冒险、果断、有权威的特点。因为我过度的在乎别人的意见和考虑每一个人的感受和建议以至于优柔寡断，没有杀伐决断的魄力。

相比孔雀型领导，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级以及同等地位的管理人员等的交往，往往略拘谨，不善于建立同盟或搞好外部关系来实现目标。

相比考拉型领导，我不够稳健。

相比猫头鹰型领导，又不够周全，不够细心，总是忽略细节，做事不够严谨。综上所述，我认为我属于一个尚不成熟的变色龙型领导。

（二）我所期望的自己的领导的风格类型

我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。老虎型领导胸怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心以及目标导向，雷厉风行不拖沓，高速度高效率，善于控制局面。考拉型领导温和，关心下属，喜欢与下属打成一片，沟通方式从容不迫，给人自在轻松的感受，他能营造出和谐的工作氛围。

1、我比较崇仰强者和魅力型人物，且性格中有优柔寡断的一面，上进却缺乏热情，故希望自己的领导是一个很有决断力和威仪的人，可以激发我的活力，乐于追随。

2、老虎型领导虽然脾气差，但通常都对事不对人，所以可以平等地与他交往、主动与他交流工作中的问题，这对于我这个关心工作的人是可以接受的。

我不喜欢决断，但执行力绝对OK，责任感强，自己应该完成的任务会很自觉地立即完成，主动关心组织任务的进度。故若老虎型领导决断后部属者高度服从外为其杀敌闯关的模式比较符合我的偏好。

3、虽然我性格随意懒散，但是另一方面我又是个不满足于平淡无味生活的人。休息会使我感到倦怠，而繁忙的工作会给你增添气力。总喜欢把生活这弦绷得牢牢的，这也许也是我隐形的上进。其实我在生活中也有不惜熬夜赶工的工作狂的时候。故我能够接受老虎型领导工作狂的一面。

4、另一方面，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级等的交往，往往略拘谨，只限于工作沟通，显得很沉闷没有生趣。而考拉型领导比较具有人文关怀精神，能够主动与下属交流，创造和谐的气氛。

而且我虽然有时候有想法，但考虑问题不周全，故偶尔陷入死角，常被小问题卡住而不得解。故希望考拉型领导粗中带细，必要的时候可以对我指导一二。

10.向领导自我介绍 篇十

直接去找他，先把自己的情况做个简介给他看，把你的想法如实说给他听。过些日子，你在去他家里寻问他的态度，这次要把你的“态度”准备好(钱)然后见机行事，如果听他的态度有门，你就上“态度”只要他能收了，你的事就成了50%，过些 日子，你还要去上一次态度，他又收了，事就成了80%，今后你要准备很多的“态度”给他，不过一但你的理想成了现实，也会有很多人给你“态度”，到时也就不愁给他继续上态度。

总之事情成不成主要是看你的“态度”

说着容易做起来难!那就拣容易的说两句——平日里和领导走的“近”，就是对自己的最好推荐!因为自古以来中国就是一个重血统重情感的国度，正所谓党内无派千奇百怪!当然这里面要注意一不要站错队，二自身的业务素质要过硬。同时让你的亲朋好友走走第二条战线。

我的直接领导对我们几个员工说：我不会推荐任何人提升，因为我的官太小。但我知道在我们单位和他同样级别的领导是能够推荐下属进步的。直接领导不说提拔的话，而且也不经济利益上的好处，干的工作又比其他科室的多。我如果要求领导在大领导那推荐自己，该如何说?如果还是明确的对我说不会推荐的，下一步怎么做?消极怠工，又怕我才干27岁影响今后发展;依然积极工作感觉自己太吃亏?

纠正一种思想：你不光是为企业工作，还是在为自己工作。积极工作绝对不会吃亏。积累的资本，到哪里都吃得开。

如何让领导同意我去他们家拜访呀，他如果说不用了，我该如何说服他呀，或者说些什么理由? 一般么,下班以后先打听下他有无饭局,没的话一般会在家里吃.

然后晚上七八点打个电话给领导,说在他家附近,方不方便进去坐一下.

11.领导者要学会从自我迷失中走出 篇十一

在领导的过程中，许多领导者会失去方向。迷失自我。这是所有领导者都必然要面对的风险。

短暂的迷失并不可怕，如果他们有足够的自我意识和自省能力，如学会直面自己的弱点和失败，就会重新调整自己的指针。回到正常的轨道。

权力贪欲中的迷失

为什么许多颇有潜力的人，在眼看就要到达领导顶峰的时候，突然偏离了正确的轨道?他们还能从失败的阴影中走出来，成为一名真诚的领导者吗?

相信所有想成为领导者的人，都曾经思考过这个问题，因为那些在领导过程中迷失了自我的人，往往并不一定是糟糕的领导者。他们完全有可能成为优秀的甚至是伟大的领导者。只是在这个过程中，由于某种原因偏离了原有的轨道，在不知不觉之中陷入了自己之前成功所形成的陷阱，并逐渐在成功的光环中迷失了自己。

摩根士丹利前CEO菲利普·裴熙亮曾经在事业上取得了巨大的成功，并且从来也没有做过任何违法或不道德的事，但他却在领导之路上一度迷失了自己。

从事业的角度来说，裴熙亮一直都被看成是一颗闪亮的新星，他曾以第一名的成绩毕业于芝加哥商学院，后来进人麦肯锡、希尔斯(美国零售业先驱)和添惠(Dean wilier，摩根士丹利在1997年所并购的一家零售金融服务公司)。当他率领添惠与摩根士丹利合并，并担任合并后公司的CEO时，似乎已经攀上了职业生涯的顶峰。

他在摩根士丹利面临的最大任务，就是将投资银行与证券经纪业务结合起来，形成一个强大的金融服务巨型航母。可问题是，在完成这个任务的过程中，他并没有投人太多时间和交易商们沟通。事实上，这些人才是真正为公司创造财富的人。他也没有和公司最重要的资产(客户)打交道。相反，他把主要的精力都用于操纵董事会。

裴熙亮还开除了很多十分有能力，但却敢于向他的领导权威发出挑战的执行官。有一段时间，人们发现，在摩根士丹利，员工提升的标准已经从个人业绩转变为对裴熙亮的忠诚。不仅如此，后来他居然违背了对摩根士丹利前CEO约翰·麦克的承诺，在3年期满后拒绝交出公司领导权。就这样，随着他在领导方面的问题越来越严重，大量人才开始离开摩根士丹利。

到了2005年，情况发展到相当严重的地步，以至于摩根士丹利的执行官们联手组成了一个著名的“八人帮”说服董事会驱赶裴熙亮，裴熙亮被迫辞职。董事会说服麦克重新担任公司CEO，将摩根士丹利带回到原来的轨道，麦克很快就做到了这一点。

裴熙亮并不是个例，近些年来，迷失方向的明星领导者并不在少数。在人们承担领导角色之前，他们首先应该问自己两个基本的问题：“激励我领导的动力到底是什么?”“我担任领导工作的目的到底是什么?”如果说第一个问题的答案是“权力、名望和金钱”，那么领导者最终很可能会因为这些因素而掉入陷阱。想要获得这些东西的想法本身并没有什么不对，可前提是领导者本身应当有一种追求某种超越自我目标的使命感。

自我主义情绪

夏尔就读于美国海军学院，但就在毕业前不久，由于没有通过视力测试，他的梦想破灭了。但是他很快从挫折中恢复过来，开始申请加入海军内部大名鼎鼎的核潜艇项目。

加入之后，他作为一艘核潜艇首席工程师在水下度过了整整5年。退役后，夏尔加入了麦肯锡，并开始将公司的创始人马文·鲍尔确立为自己的人生榜样。

两年后，他进入通用电气，担任韦尔奇的助理。在海军和麦肯锡的工作经历，让夏尔很快适应了通用电气的工作强度，30多岁就坐上了总经理位子。

40岁的时候，夏尔开始经营通用电气的卫星业务，并被选为公司官员，成为整个公司范围内排名前100位的执行官。对任何人来说，这都是一份令人陶醉的工作，尤其是对于一个像夏尔这样野心勃勃的人来说，更是如此。

然而，当猎头公司想为MCI物色一位新的销售和营销主管时，他立刻抓住了机会，给自己的职业生涯来了个蛙跳。

“每个人都可以成为这家公司的CEO。”MCI副主席向夏尔保证道，夏尔信以为真。可这次情况并没有像他想象的那样顺利。加入公司不久，夏尔就了解到公司首席运营官已经做好准备就任CEO，他也不希望这位来自通用的野心小子来打乱自己的计划。

加入MCI之后，夏尔立刻为公司制订了一套完整的转型计划。6个星期过后，他发现公司的营销组织在结构上有些问题。“我当时正处于一种最自大的状态。”夏尔说道，“我走进主席的办公室，建议他重新调整公司的销售部门。”他的建议直接威胁到MCI众多资深执行官们的利益。由于并没有任何在电信公司工作的经验，夏尔发现自己在公司里根本无任何威信可言。

由于迫切想要离开MCI，夏尔给韦尔奇打了个电话，表示想回到通用电气。韦尔奇并不喜欢夏尔当初甩手离开通用电气的做法。毕竟，通用电气为夏尔提供了很多机会。于是他说道，“嘿，夏尔，忘了你曾经在这家公司工作过吧!”就在那一瞬间，夏尔回忆道，“我知道自己已经被扔上了一条救生筏，开始独自一人在大海上漂泊了。”

“对我来说，那两年的确是一段刻骨铭心的时光，也是我职业生涯中最有挑战性、最不开心的一段时间。我不是一个好斗士，开始失去控制。起初，我极力拒绝承认这种状态，结果我一败涂地。”

大多数领导者都希望能率领自己的组织取得好业绩，并从中得到相应的认可和回报。一旦取得成功，他们就会得到更多的权力，并开始享受随之而来的名望。在这个过程中，成功很可能会冲昏头脑，并让他们有一种特权感。一旦达到权力顶峰，他们就会有一种想要维持这种状态的欲望。他们总是想不断地突破极限，并且坚信自己一定能够做到。

审视失败的原因

夏尔在MCI遭遇的低谷对他来说是一次极其珍贵的经历。这次经历让他感到羞愧，迫使他不得不学会控制自己的自我意识，并开始意识到除了争取提升之外，生活中还有许多更重要的东西。

加入MCI两年之后，夏尔接到了一封信，信上问他是否认识任何有可能成为安进公司总裁的人选。由于从来没有听说过这家公司，夏尔到图书馆查阅了这家公司的资料，并决定自荐应聘这份工作，他最终被任命为安进公司总裁，与公司的CEO高登·宾德尔一起共事。

由于在MCI已经尝过了自大的苦头，所以夏尔从一开始就承认自己对生物技术行业一无所知。“如果不是在MCI有过那次经历，我很可能又会在安进栽跟头。”他说道。

“我最后一次接触保健领域是在九年级的生物课上，因此我请公司的一位科学家给我上生物课。通过非常耐心的学习，我开始对这个行业有所了解并着手了解公司的整体业务，给公司的销售代表们打电话，让他们知道我非常渴望学习。”

与自己早期的职业生活相比，夏尔在跟随公司CEO宾德尔的7年中表现出了超常的耐心。在那段时间里，他躲开了猎头公司的引诱，并告诉他们能够在一家快速发展的公司里做二把手要比“在其他任何公司学到的东西都多”。

终于，在宾德尔退休的前一年，安进公司董事会向夏尔伸出了橄榄枝，“凯文。你得到了这份工作。在接下来的一年里，你要了解更多公司研发方面的情况。”于是夏尔开始从头了解安进的研发过程，整天泡在实验室里，向科学家学习研发方面的知识，一次又一次地参观竞争对手的研究设备。

当董事会宣布夏尔成为CEO之后，他逐个会见了公司前150名执行官。通过倾听他们的反馈意见，夏尔开始对公司高层领导者的心态有了一定的了解，并共同为安进未来10年制定发展战略。

夏尔的这段经历帮助他重新找到了自我。通过反省在MCI的遭遇，他清楚地认识到了应当怎样改变自己。他在接过大权之前对公司的业务进行了全面详细的了解，认真地向同事们学习，并耐心地等待自己的机会。

在夏尔担任公司CEO的6年中，安进公司的收入每年都以25％的速度递增，收益和市值也实现了飞速的增长。安进公司从一家只生产两种药品的公司发展成为一个具有高度创新性的公司，新的药物源源不断地从公司实验室里奔流而出。

12.领导班子自我评价 篇十二

院委班子自评报告

望城区靖港中心卫生院

自开展党的群众路线教育活动以来，我院班子高度重视，尽心策划，确保活动围绕中心，层层推进落实。活动开展扎实、有序，动作到位，确保重点突出，特色鲜明，成效明显。征求上级部门、职工意见共87条，意见直面问题实质，针对性强。对干部群众所提出的问题不回避、不推诿，直面问题的实质，并逐条加以落实整改。结合本身实际，充分聚焦“四风”，切实查摆问题，深入剖析问题根源，找准了突出问题实质。院长亲自主持起草了班子对照检查材料，剖析到位，措施明确，落实有力。在民主生活会上敢于直面问题，敢于揭短亮丑，深刻开展批评和自我批评，对每位党员以及自己都提出了若干问题。院委班子切实结合自己工作实际，从全局出发，制定切实可行的整改措施，全部能落到实处。院委班子根据收集的意见和建议，找准突出问题，全部抓好了整改落实，在实施得到群众路线教育实践活动过程中，医院的整体工作水平得到了全面的提高，并建章立制，确保活动取得才长效化机制，不断取得新的成效。

13.领导工作风格自我评价 篇十三

命令型领导风格的情商能力基础：自我控制、成就动机、开创精神等。

国外的研究表明，领导者的情商对工作业绩和公司经营成果的影响巨大，而且，主管人员的职位越高，情商对绩效的影响越大，作用也越大。

当然，这只是对领导者的简单分类，纯粹的远见型、关系型、民主型、教练型、示范型

或命令型的领导者并不多见，大多数的领导者都是几种领导风格的综合体，在不同的场合、不同的情境，对于不同的管理对象，好的领导者可能会采用不同的领导风格。例如，民主型的领导风格深受员工欢迎，而且领导者也能通过民主领导的方式从员工中获得许多新的思想和方法，但这种领导风格也有负面作用，它往往会导致无休止的会议和讨论，而且也很难使员工真正达成一致意见，所以在危机时刻或需要快速决策的时候，民主型的领导风格并不适用。当团队需要重新从一个起点开始、树立一个远景目标或者需要一个明确的指导方向时，远见型的领导风格是非常有效的。然而，如果远见型领导者的周围是一群有经验的专家，领导者个人的权威性并不足够时，这种领导方式的效果又会大打折扣。

戈尔曼指出，能够掌握并灵活运用四种或者更多领导风格——特别是远见型、关系型、民主型、教练型领导风格——的领导者更能营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。

14.领导工作风格自我评价 篇十四

教练型领导风格的情商能力基础：自我意识、组织意识、移情能力等。

★ 组织行为自我认知范文

★ 考察对象自我评价

★ 考察对象自我评价材料

★ 考察经纬网的材料题

★ 辛弃疾风格

★ 以我能行为题七年级作文

★ 地铁客的风格毕淑敏阅读题答案

★ 以行为美为题的演讲稿

★ 与梦同行为题的演讲比赛稿

15.领导自我评价材料 篇十五

领导自我评价材料范文一：

一年来，在政府办公室领导的带动下，在全体成员的帮助下，我从文书岗位转到秘书岗位后，紧紧围绕区政府办公室的中心工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务，现作以简要汇报。

一、强化职能，做好服务工作。

我坚持从小事做起，从大事着眼，努力提高服务水平。一是围绕中心，为领导服务突出超前性。牢固树立为领导服务的超前意识，全面把握领导的思想脉搏，正确贯彻领导的意图，当好参谋和助手。今年，我先后撰写了《关于在我区深入开展爱国卫生运动的调查报告》、《关于社区建设工作考察报告》、《关于加强社区建设，做好我区扶贫解困工作的调查报告》等3篇调研文章。在陪同领导到牡丹江市社区建设先进区考察后，将先进区的经验写入调查报告，并结合我区实际分析社区建设工作，民政局根据考察报告中先进社区创新精神在我区广泛开展社区建设创新大赛，调动了社区工作者创新工作的积极性。东光街道上林社区根据考察报告开展了楼道文化，在全市计生、城管、爱卫大检查中都被做典型的文化阵地进行宣传。二是搞好配合，为科室服务突出主动性。在开展重要工作中，我经常与科室领导互通情况，以求统一认识，步调一致，排除干扰，共同围绕中心工作搞好服务、当好参谋，变部门行为为政府整体行为，形成合力，提高整体工作水平。在防治非典型期间，我和卫生局领导加班加点、协同作战，在召开大型会议或上级领导来访等工作上，我都能够及时掌握信息，提前运作，尽可能为基层减轻负担。三是体察民情，为群众服务突出积极性。认真接待群众来信来访，对群众反映的问题及时登记，归口转办处理，使每次反映的问题都能得到圆满答复。在今年解决卧里屯地区噪声扰民、排水不畅等事宜时，我每天早晨先到XXX地区察看工程进展情况，倾听群众呼声，并及时向领导反映情况，得到市建设二公司群众的好评。

二、强化形象，提高自身素质。为做好秘书工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，讲奉献、树正气，以诚待人，树一流形象。一是注重思想建设讲学习。我始终把加强思想政治学习放在自身建设的首位，努力提高政治敏锐性和政治鉴别力。为此，我特别注意学习马列主义基本原理、邓小平理论及市场经济、法律法规等方面的知识和文秘工作业务知识，增强了驾驭全局的工作能力。二是爱岗敬业讲奉献。办公室工作最大的规律就是“无规律”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐、得与失、个人利益与集体利益、工作与家庭的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，一年到头，经常加班加点连轴转，尤其是防治非典工作期间，每天连续工作1xxxx小时，白天到基层了解情况，晚上草拟文件、撰写信息，做到加班加点不叫累、领导批评不言悔、取得成绩不骄傲，从而保证了各项工作的高效运转。三是锤练业务讲提高。经过近一年的学习和锻炼，自己在文字功夫上取得一定的进步。全年共撰写汇报份、领导讲话26份，报送《XXX突出基层政权建设》、《XXX爱国卫生工作结硕果》等信息10条，在《XXX信息》刊发8条。利用办公室学习资料传阅或为办公室同事校稿的同时，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向领导、同事请教，在不断地学习和探索中使自己在文字材料上有所提高。

三、强化大局意识，拓展工作思路。工作中，我注重把握根本，坚持抓大事、抓关键，推进各项工作上台阶。一是认真办文。公文是传达政令的载体，公文的质量和水平直接影响政令的畅通，今年年初，执行了新的公文处理标准，我在认真学习《公文处理有关资料汇编》一书后，坚持发文前请同事帮忙，多次校对，确保无误。一年来，共起草区政府和政府办文件1xxxx，无一件出现问题。二是严格办会。一年来，先后筹备路子会议、上级视察、现场会4xxxx。无论哪次会议我都及时和主管领导及办公室领导取得联系，摆布好工作的各个方面和环节，调动各方面的力量，尤其是防治非典初期，会议多、任务重、人员紧、信息网络不畅通，我都能够克服困难，有效的落实领导的安排部署，保证了工作的顺利进行，也赢得了各方面的支持和好评。三是细心接待。凡是上级领导来我区检查，我都认真准备接待，根据领导拟定的接待计划，注意接待细节，先后接待了副省长程幼东带队的爱卫情况检查、区劳动就业中心剪彩、光明路剪彩等大型检查等2xxxx次，未出现任何纰漏。

一年来的工作虽然取得了一定成绩，但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够，服务上还不够，和有经验的老秘书比还有一定差距，材料上还在基本格式上徘徊，内容上缺少纵深挖掘的延伸，在今后的工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

一是发扬吃苦耐劳精神。面对秘书事务杂、任务重的工作性质，不怕吃苦，勇挑重担，主动找事干，做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，积极适应各种艰苦环境，在繁重的工作中磨炼意志，增长才干。

二是发扬孜孜不倦的进取精神。加强学习，勇于实践，博览群书，不断积累，在向书本学习的同时注意收集各类信息，广泛汲取各种“营养”;同时，讲究学习方法，端正学习态度，提高学习效率，防止和克服浅尝辄止、一知半解的倾向。努力培养自己具有扎实的理论功底、辨正的思维方法、正确的思想观点、踏实的工作作风、周密的组织能力、机智的分析能力、果敢的处事能力、广泛的社交能力、从而逐步达到“张口能讲，提笔能写，下手能干”的境界。

三是发扬超越自我的精神。要打破长期形成的心理定势和思维定势，勇于发现和纠正自己工作中的缺点、错误，不断调整自己的思维方式和工作方法，分阶段提出较高的学习和工作目标，不断追求，奋发进取，以适应各项工作超常规、跳跃式发展的需要。

领导自我评价材料范文二：

xx年，在市统计局的指导下，在镇党委、政府的正确领导下，奋力拼搏，扎实工作，圆满完成了各项工作任务，现将一年来的工作情况总结如下。

一、本职工作

1、村屯普查工作

2、成品油销售与库存调查

国家统计局联合商务部发文，于2012年1月1日起建立《成品油批发和零售统计报表制度》，本年对辖区内三个加油站的销售与库存分季度统计，此项工作因为涉及商业机密，出现了商家拒报的现象，通过主管领导的协调，现已顺利完成前三季度的上报。

3、旅游支出情况定期报表

根据市政府办公室指示精神，对辖区内旅游情况进行统计并分析，提供统计资料和咨询，实行统计监督。本年分四个季度对旅游支出情况做定期报表。

4、完善统计台帐，完成各项报表

加强数据管理，对统计台帐、综合经济指标台帐所需数据进行收集整理。及时、准确地完成市局布置的各项报表任务，做到不迟报、不虚报、不瞒报、实事求是，无差错。

5、粮食估产实测工作

6、做好2012年农、林、牧渔产值推算、中间消耗、农业生产及畜牧业生产情况报表，全面掌握辖区内大农业生产情况。

7、对国民经济和社会发展情况进行统计调查、统计分析，提供统计资料和统计咨询意见，实行统计监督。要通过对统计数字的整理和分析，正确反映客观实际，为各级领导安排经济工作提供必要的依据。截止11月31日，共上报统计信息四篇，统计分析两篇。

二、协调好与相关站所的关系

为确保统计数据准确无误，积极与林业、农技、经管、农机、畜牧等站所进行沟通，做好咨询，严格执行统计监督，保证了上报数据的真实性和准确性。

三、全力做好第二次全国经济普查工作

1、组建经济普查领导小组及工作机构

2、动员工作

3、普查区划分及绘制示意图

4、选调普查指导员和普查员

5、部门单位名录库数据的收集和整理

6、培训工作

7、普查物资的准备

8、单位清查工作

9、宣传工作

其中单位清查是经济普查的重要步骤，通过清查摸底确定填报单位，反应本辖区的法人单位、产业活动单位、个体经营户的总体规模。通过“地毯式”清查和查遗补漏，本普查区共上报法人和产业活动单位55个，个体经营户253个。这一阶段工作的圆满结束为经济普查登记阶段做好了充分的准备。

四、工作中的不足

1、学习时间太少，理论水平不高，工作打不开思路。

2、执行机关日常考核制度不够严谨，偶尔会有迟到早退现象。

3、与领导的沟通少，不经常向上级汇报工作。在一定程度上影响工作进度。

在今后工作中一定改正，力争将工作做得更好，更出色。

五、2012年工作部署

1、继续做好第二次全国经济普查工作。

2、做好成品油销售与库存调查

3、做好旅游支出情况定期报表

4、做好粮食估产实测工作

5、做好年末产值推算工作

6、做好临时报表和阶段性工作

xx年，要坚持以廉洁、务实、高效的崭新形象，全身心地投入到工作中，努力完成镇党委、政府交办的各项工作任务。内提素质，外树形象，为经济发展做出贡献。

领导自我评价材料范文三：

XXX年6月我被##处聘任为向阳幼儿园副园长。XXX年元月归属公共事业处，我被公共事业处聘任为整合后的向阳幼儿园副园长。2009年8月被公共事业处党委任命为五七幼儿园党支部书记兼副园长。这一年，在处领导的关怀和支持下，在全体教师的通力合作下，幼儿园硕果累累，各方面都有了长足的发展。作为幼儿园的业务管理者，在分享这份喜悦的同时，也对自己的工作进行了总结与反思，现汇报如下

一、主要成绩

1、XXX年3月被评为##处巾帼标兵;2009年9月被评为×××优秀教师。

2、负责指导设计教师教学活动《我爱奥运》、《各行各业》在处优质课竞赛中分别获二、三等奖。幼儿绘画作品《恐龙回来了》等4xxxx幅作品在省教育厅组织的儿童 “小画家”绘画比赛活动中分别获得金奖1xxxx、银奖2xxxx、铜奖3xxxx名;

3、承担并负责的《学前双语师资培训研究》课题2009年6月在×××双语课题研讨中进行经验交流。课题的开展与组织工作受到了省教委领导的一致好评。4、成功策划、组织并举办了《走进社区手拉手文艺汇演》、《幼儿秋季运动会》、《大班幼儿走进社区尊老敬老活动》、《家园教育教学交流活动》、《家园同步迎新年联欢活动》、《珍爱生命、远离火灾幼儿大型消防演习活动》《庆六一大型广场文艺汇演》等大型活动。

二、具体做法：

1、更新教育理念，提高教师整体素质。不断加强业务学习，按照《纲要》的指导思想和基本要求，转变教师的教育行为。一年来，组织举办了园教师《纲要》基本知识、幼儿双语、蒙氏数学、蒙氏阅读、电教片制作和新教材培训。成功举办了《蒙氏数学》《蒙氏阅读》家长培训班。在落实《纲要》中，我每月定时或不定时深入各分园及班级做好检查与指导工作一是注重教育环境的创设，指导班级教师充分利用走廊墙面、幼儿活动室墙面，将教育内容以鲜艳色彩构图，让每一面墙会说话，营造了良好的教育环境。二是注重多方面教育内容和各种教育手段的交互作用。坚持贯彻落实《幼儿园工作规程》和《纲要》精神和要求，结合我园幼儿实际情况，我定期组织教师开展切实有效的教育教研活动一是要求教师将探索型主题活动与做中学紧密结合，通过一课三研，使教师注重激发幼儿内在的学习动机，让教师学会运用尝试教学法、感知操作法、情景教学法、设疑表述法，来构建“玩中学、问中学、想中学、做中学”的活动模式，让幼儿积极思维、大胆想象、乐于表达;二是加强探索主题活动中的幼儿发展记录研究。尽管事务多、工作杂，但我合理安排时间，深入一线，经常和教师们一起切磋商讨，给思路、出点子，使教师为幼儿提供丰富、实用、有效的操作材料，引领教师创设探索的主题活动课程环境，环境布置不断随孩子的学习内容的变换而变化，使环境对孩子的学习起能动的作用，在幼儿的学习探究过程中，不断展示幼儿研习活动的各项纪录、成果和美工的作品，使学习环境具有较强的可视性。三是重点抓保育员开展“科学育儿”专题研究，和保健医生分析研究幼儿的心理健康问题，制定幼儿心理健康教育活动计划，并将每周一定为由保育员组织开展幼儿心理健康教育和一日常规培养教育活动日。四是做好对外宣传工作，提高幼儿园知名度，为创名牌幼儿园而努力。为向外界充分展示我园的办园理念和特色，将幼儿园的有关信息及时、准确、有效地传播出去，争取公众对幼儿园的了解和理解，提高幼儿园知名度和美誉度。我和分园业务园长及总园年级主任共同商量充分整合各种资源，本着尊重、平等、合作的态度密切与社区、家庭的合作，共创育儿的大环境扩大幼儿学习空间，尝试幼儿课外活动，培养幼儿良好的社会情感如：组织大班幼儿开展幼小衔接“参观小学”和“参观井场”活动对幼儿进行爱祖国、爱家乡、爱油田的教育，结合安全周开展了“珍爱生命、远离火灾”大型消防安全演习活动，走进社区开展尊老敬老共度欢乐重阳节活动;成功举办庆六一文艺会演和走进社区携手共创美好未来广场大型师幼文艺演出活动、“家园迎新联欢活动”、“教育教学家园交流会”参观邮局;超市购物，种植饲养等，让幼儿走近科学，亲近自然，感知社会。陶冶情操，形成良好的品质，使孩子更加活泼开朗、富有创新精神。达到了宣传形象、扩大影响的目的。

2、规范总园与分园的教育教学统一管理。今年初，幼儿园整体移交公共事业处后，通过集中优势，整合资源，优化内部结构，我结合总园与分园的教育教学情况，加强幼儿园教育教学管理，提高教师整体业务水平。教育教学管理工作取得了新成绩。一是规范了教师的计划制定和主题活动环境、活动区创设以及备课本和各项资料的检查进行了统一规定与要求;二是成立了教育教学检查领导小组;即制定出统一检查考核标准组织分园业务园长定期或不定期的对总园与分园的教育教学进行检查(听评课、主题活动环境、活动区创设、幼儿测评等)。三是统一培训共同提高;即在各园开展培训工作的基础上由总园统一安排集体培训：(由油建分园承担电教片制作培训、请武汉艺童早期教育中心对教师进行蒙氏数学、蒙氏阅读培训;使每位教师能持证上岗。)做到统一常规管理，统一备课要求、统一一日活动作息要求、统一考核检查。针对各园实际，成立了以业务园长和教学骨干为主的中心教研组，纵向建立了三级教研网络(中心教研组——园级教研组——年级教研组)，重点针对各园存在的共性问题，拟定教研重点，每月各分园承担重点课题，充分发挥各园优势，定期开展园际交流。横向成立了以学科为主的教研组，重点针对各学科中存在的共性问题，拟定教研重点，每月开展学科教研活动，对各班主题环境、活动区创设、幼儿能力发展情况进行统一检查——评比——反馈。今年“六一”，向阳幼儿园在文化广场举行了“快乐的生活，舞动的节日”文艺汇演。我积极组织、大胆策划并和各分园园长、副园长一起共同商讨活动方案，统一协调，演出获得了成功，受到了家长的一致好评。四是抓教师素质。结合工作实际采取讨论式、团体式、互动式、体验式、观摩式、小组式、反思性学习等多样化的培训方式，开展“每周一文”、“每日一题”等自学活动，组织开展了“主题反思交流活动”、“环境创设评比”、“新课程论文评比”、“电教片制作培训”、“幼儿园英语培训”、“蒙氏数学培训”“蒙氏阅读培训”“教师优质课竞赛”“教师专业综合素质竞赛”、“保育员技能竞赛”等培训竞赛活动，促进了教师整体素质的提高。

3、扎实开展教育科研活动。不断加强幼儿园教育教学研究，深入实施幼儿素质教育和特色教育，促进了师幼共同发展。组织分园园长、教学主任结合一日教学活动中的难点组织制定教研计划;将园本课程和生成课程有机的结合并落实到教育教学活动中。组织并开展教师听评课活动并对教学活动中存在的问题进行指导寻找出较好的解决办法中`国 教 育文/摘。

4、狠抓班级常规管理，强化质量意识。一是定制度。结合《纲要》要求，组织教师讨论《幼儿园一日活动保教工作常规细则》，使教师进一步明确了保教职责，对常规管理形成了正确的认识，使教师避免了许多不必要的管理行为。二是定目标。结合各年龄幼儿的特点，我确定了各年龄班常规教育重点，小班重点抓生活卫生习惯和自理能力，中班抓游戏活动常规，大班抓学习习惯培养。三是定内容。

将各年龄幼儿的常规目标分阶段细化，将每月班级常规考核内容下发到各园，各园有目的、有计划地对幼儿常规进行培养，每月末召开分园业务园长、主任会议对各园班级常规管理进行经验交流与考核，并对各园常规工作进行考核公布。

一份耕耘，一份收获，一年来在我和全体教师的共同努力下，总园及各分园教育教学质量和环境面貌焕然一新，促进了教育教学效果更优化，在2009年学期末幼教科教育教学质量检查和教育处教育教学督导评估中，我园的教育教学质量考核均取得第二名的好成绩。牢固树立了向阳幼儿园品牌形象。