绩效薪酬激励方案

绩效薪酬激励方案（共10篇）

1.绩效薪酬激励方案 篇一

年终绩效考核与薪酬激励

【课程背景】

年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】

课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过华为等各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。

【课程大纲】

一、年终绩效考核（6.5小时）

☆ 年终考核中的普遍苦恼与困惑

→案例：都是考核惹得祸

☆ 影响绩效考核公允性的天然因素

→管理经典：考核不是万能的，但没有考核却是万万不能的☆ 绩效考核为什么总会流于形式？

→案例：影响考核制度执行的四大因素

→案例：华为如何有效推进绩效考核

☆ 绩效目标设计对考核结果的影响

→案例：“标尺”的不同，产生不同的考核结果

☆ 年初没有设定计划和目标时如何进行考核

☆ “量化”的神话——二线考核的不解之谜

→案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式与步骤的选择

→案例：是否所有企业都需要360度？

→问题：年终考核与月度、季度考核的基本关系

☆ 考核的八大误区

→案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵

☆ 如何减小考核中人为因素的负面影响

二、绩效结果的反馈

☆ 绩效结果面谈的九个基本步骤

☆ 绩效面谈的六个要点

→案例：绩效面谈应该关注哪三类人？

→案例：绩效面谈中的表扬与批评

→案例：绩效面谈中争执的处理

三、考核结果与薪酬分配的对接

☆ 绩效考核成绩与绩效浮动薪酬

→案例：浮动薪酬究竟应该占多大的比例？

☆ 组织、团队、个人绩效与绩效奖金的关系

→案例：解决部门考核尺度不一对奖金分配的影响

☆ 由岗位价值确定奖金基数

→演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额

☆ 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【讲师简介】吴建国（Jim Wu）

澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

● 客户评价

“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”——三一重工总经理助理 宁文伟“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的岗位激励与考评方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平

“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”——银佳科技总经理邹立坚

著名人力资源专家为国内企业详解诺基亚高效选才六步法

【为什么要学习本课程】

正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历重挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有

力的人才保障。

由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《高效选才六步法》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。

【本课程具有的独特优势】

◆ 诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。

◆ 作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。

◆ 在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。

◆ 从95年开始，张晓彤女士为国内大型企业进行人才选聘方面的培训，帮助企业解决不同类型的选才问题，受训学员多多达两万余人。张晓彤女士还对中国企业的典型现象进行了系统追踪研究，将诺基亚的人力资源经验与中国企业管理现状进行了完美结合，有效避免了外企经验在国内企业中的水土不服现象。

【课程目标】

◆ 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案

◆ 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度

◆ 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率

◆ 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息

◆ 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质

◆ 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力

【讲师介绍】

张晓彤女士

著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务，后任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，现为专业培训顾问及管理咨询顾问，系中国人力资源开发网（）专家团成员。

张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选聘与培养经验，其主讲的课程既有深厚的理论深度，又有名企经验的系统总结，内容贴近中国企业实际，深受学员的好评。张晓彤女士先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业提供过咨询和内训。

【课程大纲】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克

招聘体系的有效性是怎样被考核的？

招聘质量

招聘数量

招聘成本

招聘合格率

用平衡计分卡来管理及考核我们的招聘体系！

二、“集体负责=集体免责”

招聘过程中的职责分清

三、选材前的招聘体系建立

制定招聘战略

招聘需要有预算吗

招聘录用程序的制订思路与原则

弥补工作空缺的技巧

人才招聘录用、人才面试评价的流程

四、“如何看人不走眼”—目标选材六部曲

第一步 组织整个选材过程

全面培训主考官

挑选招聘渠道

挑选面试方法

挑选测评方式

第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质

素质及素质模型的介绍（通用素质介绍）

确定预期业绩时的问题及克服方法

第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答

如何设定面试维度

导致无效面试提问的错误假设

避免无效提问的方法

第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力

如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者

好记性不如烂笔头—面试笔记如何做

掌控面试速度

双赢思维--维护候选人自尊

如何注意自己的非语言性的信号

第五步运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关

测评中心的组成成分

测评中心的设计原则简要概述

测评中心的信度

测评中心的效度

现场演练：测评中心体验

现场辅导：

面试组织者如何实施“测评中心”

业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”第六步准确地评价

如果不会评估候选人―整场面试等同于“作秀”

面试过程中常见10大误区及避免方法

如何做出公正客观的评价面试报告

五、完成选材过程后的后续工作及评估

录用/辞谢

对整个流程的评估（样本）

2.绩效薪酬激励方案 篇二

一、现代企业构建薪酬与激励相结合制度的必要性

现代市场经济实质上就是交换经济, 企业员工之所以积极的参加劳动, 是由于其自身所期望的相应回报。一般情况下, 企业员工在企业内部获取对自身有价值的东西被称为企业员工的报酬。报酬有经济报酬与非经济报酬, 其中, 经济报酬就是企业员工的薪酬。薪酬, 即企业员工在雇佣关系的背景下, 在企业获取不同形式的经济收入以及相关的有形服务与福利。

激励是为满足人自身需求而采取的有效手段, 对人动机进行刺激, 使其产生激励性, 最终展现利于企业发展与运营目标的具体行为。在心理学方面来看, 薪酬属于企业员工与企业间的心理约定, 该约定利用企业员工对自身薪酬状况的不同感知, 对员工的工作行为以及态度与绩效具有一定的影响, 也就是常说的激励作用。但是, 在激励方面来看, 企业员工比较高的薪酬是需要得到更多的满足, 这样薪酬就会对企业员工具有更大的激励作用。

现阶段, 在我国企业的管理工作中是无法将薪酬与激励进行明确划分的, 因为两者都是企业现代管理工作中的重要因素。科学合理的发挥薪酬的激励作用, 一定程度上能够有效的提高薪酬投资工作为企业自身带来的企业效益。因此, 将企业的薪酬管理工作与激励制度进行有机的结合, 并建立科学的薪酬激励体系, 进而实现企业自身利益的最大化。

二、现代企业薪酬与激励现状分析

在现代企业的管理工作中, 人力资源的开发与管理逐渐体现出自身的重要作用。薪酬管理工作是人力资源整个系统中发挥作用最大的环节, 但是却时常被忽视。由于企业人力资源管理部门工作人员的业务水平不高, 进而导致企业的薪酬系统零散并且杂乱, 最终致使薪酬自身的调节性能无法发挥应有的激励作用, 影响企业的正常管理工作。

(一) 薪酬结构不合理。

由于不同企业自身所处的经营环境不同, 并且所从事的行业有所差异, 企业自身的发展阶段也有一定的区别, 其内部的员工构成不同, 所以, 不同企业的薪酬结构也大不相同。因此, 抄袭其他企业的薪酬管理体制是无法符合企业自身的发展情况的。

(二) 薪酬水平不高。

大部分企业较为重视自身的成本, 因此会忽视企业自身的特点与发展所需, 降低企业员工的薪酬, 作为降低企业成本的重要手段, 最终只能发挥相反的作用, 高素质高业务水平的员工流失, 企业仅仅依靠业务水平不高的员工发展与运营, 使得企业的经济效益逐渐降低, 造成企业运营的失败。

(三) 薪酬考核无法有效落实。

科学合理的薪酬支付工作需要企业内部建立完善的考核制度。企业员工的表现与其工作的业绩以及对企业的不同贡献, 根据知觉是无法进行准确的判断的。因此, 需要建立具有一定科学性的考核机制。企业根据不同的权重进行考核设计, 并将考核的内容进行明确的量化, 同时利用合理的考核手段与操作方法, 进而制定合理的程序, 严格的控制薪酬考核的实行, 获取客观公正的考核信息。同时, 在此基础上, 应进行合理的薪酬核定, 进而展现考核的公平与有效。

三、基于激励机制绩效薪酬制度的构建

(一) 绩效薪酬激励制度构建程序

1.职业分析与评定。职业的分析是企业确定员工薪酬的重要标准与基础, 同时合理的结合企业的经营目标。同时, 企业的管理部门应在业务的分析与员工的分析基础上, 积极的明确各部门的职能与各职位间的关系。此外, 人力资源部门与其他各部门的主管应共同编制职位的说明书, 并且根据该说明书进行合理的职位评价, 进而有效的解决企业薪酬的内部公平性, 使企业实现内部均衡。

2.薪酬与企业员工的满意度调查。薪酬的调查主要是合理的解决薪酬外部的竞争, 企业在对员工进行薪酬的确定时, 需要对市场薪酬水平进行合理的参考。此外, 在进行企业员工工作满意程度的调查时, 要及时的反映企业员工对公平程度与其所投入回报的满意程度。

3.薪酬定位。企业在对同行的薪酬信息进行详细的分析后, 应根据企业实际的运营状况与员工的需求选择合适的薪酬水平。在公司的外部角度看, 我国的宏观经济与行业的特点与竞争, 一定程度上影响了薪酬的定位与工资的增长。在公司的内部角度看, 员工的工作价值与自身的素质等因素是决定员工薪酬水平的关键。

4.薪酬结构的设计。确定了薪酬定位后, 企业应根据自身的情况, 制定合理的薪酬结构。企业在确定员工薪酬的过程中, 薪酬的结构要与员工的职位等级与员工自身的技能与资历以及自身的绩效相对应, 即职位工资与技能工资以及绩效工资。在确定员工职位工资时, 需要对其职位进行合理的评估。技能工资的确定要根据员工自身所掌握技能与专业知识水平进行评估。而在进行绩效工资的确定时, 要对员工的工作表现进行评估。

5.薪酬激励体系的实施与修正。企业在对薪酬的比例进行调整时, 首先需要对企业总体的薪酬水平进行合理的预算。目前阶段, 该预算是由企业的财务部负责。但由于财务部门对于员工具体的工资数据与人员的变动并不了解, 因此, 需要人力资源部门的协助。人力资源部门应积极的建立工资台账, 并设计出科学合理的测算方式。在进行薪酬激励体系的制定与实施过程中, 需要进行良好的沟通与宣传以及相应的培训等。此外, 为了更好的保证薪酬机理的适用性能, 企业需要对薪酬制度进行定期的调整。

(二) 建立绩效薪酬激励体系的具体建议

1.建立合理的考核制度, 积极完善相应约束制度。积极建立科学合理的考核制度, 不仅要反映出企业短期的经营绩效, 同时还应反映出企业长期的发展情况, 进而对相关经营者进行经营业绩的衡量。有效的明确考核的主体, 并确定进行考核的具体人员。现阶段, 大多数的考核都由企业的经营者进行自己考核, 这种方式无法保证企业经营者的业绩真实性。此外, 还需要落实考核的有奖有罚。

2.建立宽带型的薪酬结构。减少薪酬的等级, 并实现各职位间薪酬等级的交叉。宽带型的薪酬结构突破了传统的薪酬结构等级制度, 并且更有利于积极的引导企业员工将自身的注意力转移到自身的发展与能力提高问题上, 进而为绩效优秀员工提供了更大的薪酬上升空间。

3.公开业绩考核与薪酬支付方案。企业在与市场进行接轨后, 相应的职务消费需要列入其自身的收入, 避免高收入与高消费的同时存在。

4.薪酬与绩效有机结合。将企业员工的薪酬与绩效进行有机的结合, 有利于调动员工的工作积极性, 并有效提高员工的绩效。在企业的薪酬结构角度看, 绩效工资的发生一定程度上丰富了薪酬的内涵, 并将企业员工自身的绩效与团队的绩效进行有机的结合, 实现薪酬与绩效相结合的企业薪酬体系。

四、结束语

随着科学技术的不断进步与知识经济的发展, 薪酬激励体系不仅需要跟随基本原则的指导, 同时还应根据环境的变化进行调整。在现代企业的薪酬管理工作中, 传统的薪酬管理体系已经无法适应时代的发展趋势, 因此, 需要对其进行适当的革新与改进, 进而提高企业自身的绩效。基于激励机制的绩效薪酬制度的建立, 一定程度上提高了企业员工的工作积极性与工作绩效, 同时也推进了企业的长远发展, 并积极的促进我国社会的经济发展。

摘要：近年来, 我国的社会经济水平有了明显的提高与改善, 因此, 在企业的运营与发展过程中也逐渐体现出了绩效薪酬制度的重要作用。任何企业在发展与生存的过程中, 其激励机制与绩效薪酬制度都发挥着重要的作用。薪酬的激励制度在现代企业的人力资源管理工作中是其可持续发展的重要方式, 所以, 建立一个科学合理的薪酬激励体系可以充分的发挥薪酬的最好激励效果, 进而组建高效并稳定的企业员工队伍, 最终有效的实现企业自身的可持续发展。文章针对现阶段企业的发展情况, 对企业内部人力工作管理方面的薪酬激励不足之处进行了全面详细的阐述, 进而建立一个基于激励机制的绩效薪酬制度, 促进企业自身的长远发展。

关键词：激励机制,绩效薪酬制度,构建,浅议

参考文献

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[2]钟丞, 刘子君, 娄晓燕等.浅谈企业薪酬制度[J].南风, 2014 (27) :162-162.

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[4]李阳.薪酬制度与员工激励问题的研究[J].中国科技纵横, 2012 (18) :184.

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[6]李玲玲.浅谈企业薪酬制度与员工激励[J].现代经济信息, 2012 (18) :33.

3.以绩效考核为中心的薪酬激励机制 篇三

摘 要 员工绩效考核与薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部份，如果能将二者有机结合，不仅能对员工产生激励作用，而且能对企业的发展起到深远的影响。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。因此，建立科学合理的员工绩效考核机制与薪酬管理机制，是发挥最佳员工激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展的重要手段。

关键词 绩效考核 薪酬激励机制 激励

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素。随着我国市场经济进程的深化，企业在薪酬方面虽然进行了一些调整，但目前很多企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。建立以绩效考核为中心的薪酬激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。

一、薪酬激励机制与绩效考核机制

薪酬是企业对员工为企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创意）而给予的相应的回报。激励员工的方法很多，薪酬激励是一种最重要的、最直接、最简便易行的方法。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定程度代表员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至代表员工的个人能力和发展前景。企业一旦建立了有效的薪酬激励机制，员工就能积极主动工作、创新性地思考；而如果绩效激励机制失灵，员工便心灰意冷，带来负面的影响。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，激发他们的工作积极性，增强他们的成就感和归属感，成为人力资源管理的重要的挑战。

按照薪酬激励机制不同，薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指公司针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的薪酬。内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等后产生的荣誉感、成就感、责任感。

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。员工绩效考核是“按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法”。Beatty（1989）认为员工绩效考核机制应包括以下几个要素：（1）必须关注个人要做什么贡献及怎样做贡献，为组织贡献什么才能增加组织价值、怎样才能作出贡献；（2）必须与技能相联系，组织必须引进持续提高的概念，建立能带来增加利益相关者价值的技能。这就需要，对管理者，必须设计一个有助于改进价值的管理系统以指导管理者的行为；对员工，则必须通过培训员工等方法改善其技能以实现持续提高的目标。（3）薪酬体系必须在系统中反映，并且财务和非财务的绩效薪酬都得使用。（4）要强化持续的反馈，特别是赞扬，它在绩效激励中与薪酬一样有用。

二、绩效考核与薪酬激励机制的互动效应

1．绩效考核与薪酬管理的关系。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理制度关系到企业的基本分配，员工绩效考核管理机制则关系到企业深层次的经济分配。因为，只有实实在在实施好薪酬管理，发挥薪酬管理的激励作用，才能保障绩效考核管理的深入推广。同时要想实施好薪酬激励机制，保障绩效考核管理的深入推广，就要建立起具有公平性与竞争性的薪酬管理机制，其重点就在于薪酬管理要实现对外具有竞争力、对内具有公平性及对员工具有激励性。这样才能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。企业管理层应清醒地认识到，薪酬激励是企业中重要的激励手段之一。如果能有效发挥作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。客观、公正、合理地回报为企业做出贡献的每一位员工，能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，又有利于企业的发展。绩效考核管理与薪酬管理的互动是形成有竞争力的企业薪酬的保障，其产生互动效应的最佳状态是实现平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系，使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要实现公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。

2．薪酬管理机制与激励的关系。薪酬是影响人力资本的努力程度的重要因素和衡量人力资本能力的重要标志。人力资本的薪酬受公司内部的治理结构和公司外部的市场竞争的影响。实际上，公司治理机制是决定公司长期效益的一个基本因素。就治理机制对人力资本的激励约束作用而言，治理结构的重要作用不仅表现在人力资本的薪酬机制设计方面，尤其重要的是体现为对人力资本控制权的动态调整。制度（机制）决定行为，行为影响效益，其作用机制依靠人力资本的努力程度和人力资本的能力“传递”。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司治理结构共同决定了人力资本的管理行为，前者决定了人力资本“愿意”选择的行为，后者决定了人力资本“能够”选择的行为。对于现代公司制企业而言，不断改善薪酬机制，最大程度地提高人力资本的努力水平，是改善企业绩效的关键。

3．员工绩效与薪酬激励关联的两种形式。薪酬与绩效关联主要有两种形式：一是根据员工的绩效考核结果，对员工给予一次性的奖金奖励，由于奖金是一次性的，因此其激励效应往往是短期的，但它更具有灵活性，同时更易于计算，与绩效水平的关联性更加明晰。另一种关联方式是将员工个人绩效与薪酬的增长幅度直接关联，通过绩效考核标准对员工的绩效进行评分，不同的绩效表现对应不同的薪酬增长率或者对应的是不同的薪酬级别的晋升规则。绩效考核结果高的员工自然能够获得较高的薪酬增长率或者更多的薪酬等级晋升机会，这种关联方式能够对员工的工作绩效起到长期的、持续的激励效应。

三、薪酬激励机制设计的注意事项

1．与企业发展战略相适应。一个良好、具有导向性的薪酬激励制度应当是与企业发展战略相适应的，并且能支持企业战略实现的制度，因为薪酬制度有力地传达这样的信息：在企业组织中什么东西是最重要的，薪酬激励制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬激励制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬激励制度应和企业人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力。

2．设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献；同时根据员工业绩、工作态度、企业经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻体会到其奖金的收入高低与员工个人表现、企业经营状况息息相关，形成一种危机感，最终促使员工个人努力工作。

3．薪酬调查和薪酬定位。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平，进行薪酬调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在此基础上结合企业内部因素，如盈利能力、支付能力以及人员的素质等，来决定本企业薪酬的定位。

4．薪酬激励机制与员工绩效考核的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬体系越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

5．及时进行薪酬沟通与绩效沟通。对员工薪酬激励作用的强化需要进行面对面的沟通。因为很多员工拿到奖金后，不知道自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是公司认可自己的年度表现，但可能事实并不是如此。所以沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用，不能够明确以后的努力方向。

绩效管理是管理人员和员工的对话过程，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，目的是为了帮助员工提高绩效能力，提高员工的参与感、工作积极性和满意度，鼓励员工通过自身努力，选择有挑战性的项目，干出超出主观想象的结果，充分展现个人工作能力、创新精神和综合素质，积累工作业绩。对于员工来说，公司的激励应该明显具体，让员工知道达到一定业绩后，有很好的报酬。发放报酬时要让员工知道他为公司创造了多大效益，为什么拿这样的奖金，对于有特殊贡献的员工要表扬，同时要给员工表明自己的观点和立场的机会。一些员工通过这个公开、公正的工作平台，展示了自己的能力和才华成为了员工学习的榜样，带动员工相互学习、相互赶超，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

四、结论

基于绩效的企业员工薪酬激励制度是绩效考核与薪酬激励管理的有机统一，它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念，又服务于企业薪酬管理制度的完善。通过对绩效考核机制与薪酬激励机制的分析，我们知道绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出，而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此，基于员工绩效的企业薪酬激励机制，是以达到企业效益最大化为目标，以员工对企业所作贡献和价值为依据，通过科学的薪酬管理，从而达到激励员工努力工作，提升企业的核心竞争力，实现企业长远发展的目的。

参考文献：

[1]胡锐.薪酬激励的技巧.企业管理.2007.01.

[2]劳伦斯S•克雷曼.人力资源管理—获取竞争优势的工具.机械工业出版社.1999.

[3]钱薇.基于绩效的国有企业员工薪酬制度改革.管理世界.2009(6).

[4]张江山.建立科学合理的薪酬激励机制和体系.大众商务.2009.10.

[5]张友华.以有效的薪酬管理促进企业的发展.中国电力教育.2009.7.

4.薪酬激励方案 篇四

合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人，能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值。有效的薪酬激励，能够快速的激励员工，提高员工的工作效率，减少企业的综合成本，提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力的催化剂，是鼓舞员工士气的关键！

有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：

1、弱化薪酬与工作任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具，使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量。为改变这种局面，企业要转变对薪酬的激励方案，适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径。当企业制定薪酬制度时，要依据公平公正的原则，不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬，以此弱化薪酬与完成工作任务的联系。

2、转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时，应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为。要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，以平等的姿态与他们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力，善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境。

3、参与企业的经营和管理。企业要想最终做大做强，必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理，允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感，激励员工发挥工作积极性，提倡员工对工作负责，监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道，主动倾听员工们提出的合理化建议，包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中，听听员工的真实想法。

4、精神物质激励相结合。对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的。但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法。被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策，唯其如此，企业才可能生机勃勃。当企业对员工持肯定和认可的态度时，员工们也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。

5、管理有原则有人情。工作中，管理者无需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好，鼓励他们，不要总一本正经的对待员工，工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及小过失的行为，只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度，员工自然会心知肚明，主动改正。缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管理者有人情味。

6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司，销售管理人员的薪酬要与团队销量直接挂钩，加入管理工作的考核，季度的述职，接受管理知识的培训等因素。一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得，引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售，提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩，既便于公司控制成本，又能实现承诺，使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上个人销售任务达成，以财务数据统计为准，占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级，自动对号入座。销售人员的薪酬激励方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根。

员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案。现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障。企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层管理人员和技术含量较高的人员。尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要，容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，是值得探讨的一门功课。有效薪酬激励，方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用相关技巧。

技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素。在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全，会出现士气下降、人员流失，招不到人的现象。虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇，难以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险，医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，要因人而设，可让员工自行选择，各取所需为最好。对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物、赠送的音乐会票、化妆品等，都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于产量容易计量、质量标准明晰的工作，对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业，可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标，考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所决定。在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对管理人员可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩，这样更有激励性和公平性。

技巧三：重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了使团队具有合作力战斗力，必须要建立团队奖励计划。将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式。在高科技行业，实行员工持股制度将越来越多地运用在实践薪酬激励中。

技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支，要有个支出明细说明，让员工知道公司为他们所付出的代价，同时要告诉员工，公司的分配意图。如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服，可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动。在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生满足感。

技巧五：宽厚对待骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后，在工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的，骨干决定公司的发展，建议老板选择先提高工资，再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中。

5.营销团队薪酬激励设计方案 篇五

潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！

一、目的：

1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！

2、创造发展的加速度，实现快速突破！

3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！

4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！

5、创造可持续发展的环境与条件！

二、薪酬方式

薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖

原则：低底薪，高提成1、底薪：浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下：

A、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。

B、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。

C、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。

D、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。

E、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。

F、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。

注：

1）浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。

2）月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。

3）该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！

2、提成：提成按销售计提，按回款发放！

提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注：

1）5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。

2）挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！

3、补贴：

主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施）

4、销售竞赛奖：

“人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！

1）月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：

A、销售/回款最大绝对增长量奖

B、销售/回款最大绝对增长率奖

C、销售/回款最大绝对量奖

2）季度奖励：参考月度奖励方式设计。

同时每半根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。

3）奖励：参考月度奖励的方式设计。

同时每年终举行“金牌销售员”评选活动，颁发证书、并奖励价值2000元的旅游。由于各大区逐级上报参赛者，报公司总部统一评选，每年评选15名。

所有的销售竞赛兑现方式可以是现金、礼品、培训与旅游等。

注：大型竞赛的奖励可以其他形式代替奖金，如培训（以外训为主）、礼品或旅游等，但应该颁发证书，因为证书对员工的精神影响有时比1000元的奖金更大，这是一个良好的附加值，可以增强团队的凝聚力，提升员工对公司的忠诚度。

三、针对客户快速回款奖励方案

1、现金回款奖励

A、对公：可以享受公司最低价80扣（单笔业务额须在10000元以上）。

B、对私：3%返利。

2、30天以内快速回款奖励，不享受最低价，享受2%的返利。

四、价格体系维护

以直销为主的销售模式，价格的稳定是非常重要的，短期的打折行为可以作为一种促销的手段，带动销售的增长，但从长远来说是无益的。

首先它对品牌的损害比较大；其次是对维护客户的稳定性有不良影响（因为很多客户之间的信息是相通的，同时更有部分是重复购买的）；再次它对企业长远发展的利润损害很大。所以维持合理的价格，并保持稳定是非常重要的！

以我们目前的价格水平来说，科学的制定一条价格底线是十分必要的，现在按80扣为准（所有产品的最低销售折扣）。

维护方案：

1、所有产品销售扣率必须≥80扣，鼓励代表以较高扣率销售。

2、90扣以上销售时，超出90扣部分的利润全部归代表所有（需向公司缴纳增值部分利润的增值税，税率为17%），在该笔业务回款后结算。

3、对于特殊情况，确实无法实现80扣以上销售时，经大区经理批准（特殊情况报总经理批准），根据公司的利润水平可以适当价格销售。但该笔业务划算该代表的销售与回款业绩（不影响其绩效考评分），但不予以计提奖金。

4、随着公司的不断发展，产品的价格水平应该逐渐走向稳定，并努力做到全国价格统一。

五、员工绩效考评系统

月代表绩效考评分表

销售代表： 日期：

KPI：

销售30分

回款30分

销售增长10分

勤奋度10分

执行力10分

价格10分

诚信度100分诚信行为（费用、市场行为等）

考核：计划 /实际/达成率 评：主 管 /大区经理

注意：

1、考评分最高分为100分，总分低于70分或销售/回款的达成率任一项低于70%时，均不能享受当月的提成。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成！

3、价格主要指的是业务员出货的价格水平，及由此给公司的利润贡献。

释：

1、该绩效考评系统增加了回款方面的考核，实行销售与回款双重考核！

2、增加价格方面的考核，以确保产品的价格水平与公司的利润。

3、诚信度的考核在于注重员工的诚信行为，特别在市场费用方面。

4、对于代表因考核不能享受提成的部分，全额纳入SF！

六、SF制度的建立与运营

SF为Self-help Fund首个字母缩写，中文的意思是员工自助发展基金，它是通过自身的途径融资，并全部用于员工发展事业的一种资金组织形式。

1、目的：实现自助者天助！

2、融资途径：

A、因达不到考核要求的提成。

B、爱心捐款（日常工作处罚）。

C、其他途径

3、使用方式：

A、员工培训

B、销售奖励

C、员工生日等喜庆事项

D、团队气氛建设

E、困难员工的补助等

4、基金管理人：大区经理

公开使用账务，接受大家监督！

八、回款风险预警系统

建立独立的财务回款风险预警系统，由公司清欠部负责。

清欠部职能：分析客户回款风险，每月及时提醒营销人员60天以上的应收款。行政类别：垂直系统（财务部）

呆死帐预防与控制措施：

90天的应收账款非正常原因无法回笼的，转入呆死帐管理系统，由大区经理负责督促清欠，代表奖金享受其中80%；

120天的帐款清收，代表享受其中提成的50%；

150天以上的帐款，交公司清欠部负责，代表不再享受该笔回款提成，（扣除部分提成纳入SF）；

150天以上的呆死帐部分款项，要对相关的责任人作一定的处罚，额度为扣除其当月回款中的呆死帐部分金额，即假如当月回款20万，但当月有150天以上的呆死帐3万时，实际划分计算奖金的回款为：20-3=17万，并做出绩效考核的处罚。

6.企业绩效薪酬改进方案 篇六

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关于企业薪酬制度改革一些基本思路

薪酬作为企业对员工所做贡献的回报，在员工心目中，不仅仅是自己的劳动所得，在一定程度上还代表着员工自身的价值及企业对员工工作的认可，甚至员工个人能力和发展前景。薪酬制度管理作为现代企业管理的一个最重要和最核心的组成部分，其管理的好坏，不仅关系到员工的切身利益，而且会影响到企业经营战略的实施。因此，科学有效的薪酬制度能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。我们这次将要推行的薪酬制度改革，其目的就是为了逐步建立起与市场经济相适应的现代企业薪酬分配制度，逐步完善企业内部的激励机制和分配与方式，促进管理层面提高素质，起到激励先进、鞭策后进的作用，进而带动企业步入良性循环，推动经济运行质量和经济效益的提高。

我们企业现有的绩效薪酬方案，生产绩效按实际产量和工资含量计算，不考虑人员增减，体现了减员增效原则；而经营绩效按月份、全年实际人数计算，特别是在年终分配中按实际人数计算，企业减员效益未能得到体现，一定程度上束缚了企业减员的积极性。基于上述现状，现提出了企业绩效薪酬改进方案。

一、指导思想

通过制定科学、合理的绩效薪酬改进方案，用政策引导企业按最优化人员配置来组织生产，以“高效率、高效益、高薪酬”原则来精干员工、干部队伍，最大化激发员工潜能，同时把富余人员分流至缺员的岗位上，使员工队伍结构逐步趋于合理，素质逐年提高，走出一条“用人少、效率高、效益好”的发展道路。

二、薪酬制度改革原则

1、坚持效率优先、兼顾公平原则：薪酬水平提高必须建立在“高效率、高效益”的基础上。

2、双赢：在“效率、效益”提高同时，同步提高员工薪酬水平。

三、基本方案

从影响劳动生产率的四个因素和提高劳动生产率的四个途径来改进，更多关注人力资源的经济投入、人力资源的组织和配置、员工激励、全员整体素质的 上报：苏总

份数：2

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提高四个方面。

1、在《企业经营业绩考核方案》中增加劳动生产率这一指标，权重指数为0.2。

2、定员人数

按《企业经营业绩考核方案》中劳动生产率指标确定的人数和2010年5—9月份平均人数各占50%来确定定员人数。

3、月份和全年人均收入按定员计算，实际人均收入仅作为工资宏观调整的参考因素。

4、将企业招聘人员纳入定员以内。

四、预期取得效果

1、先进的薪酬制度，将直接提高企业凝聚力和知名度，影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。

2、在公司内营造一种精员增效氛围，最大限度释放企业的生产力，实现企业效益的最大化。

3、形成“能者上，庸者下”的竞争机制，实行岗位竞争，促进岗位间人员的合理流动，达到优胜劣汰，提高干部队伍整体素质，从而在企业中形成一支支高素质、强有力的经营管理团队。

4、通过全员素质的提高，使设备产能得以最大释放，产品品质进一步改进，质量成本进一步降低，进而带动企业整体效益提高。

企划部

7.绩效薪酬激励方案 篇七

创业板日渐成为我国资本市场的一个重要组成部分。创业板市场对支持企业自主创新、促进科技成果转化和产业化、推动经济转型均有重要意义。

我国的创业板市场从提出到正式开市交易经历了十一年的时间,不管是政府、企业还是投资者都对其有着很高的期待,创业板市场承载着许多破解影响中国经济稳步增长诸多问题和矛盾的重任和使命。我国大陆创业板市场制度推行以来,创业板公司经营绩效如何,上市公司治理结构中的哪些因素是影响公司经营绩效的主要因素,公司高管层的薪酬激励方式与企业绩效的关系如何等问题值得研究。

通过查阅相关文献可以发现:影响公司绩效的相关因素很多,公司治理结构是一个重要的方面,而高管人员薪酬制度又似乎是影响公司治理结构设计的一个重要因素。由于大陆主板市场的研究已很充分,管理层长期以现金薪酬激励为主,高层管理人员持股最近几年才有涉及。创业板的推出,高管人员既是股东又是管理层。本文通过实证方式,量化分析大陆创业板上市公司高管人员薪酬激励方式中持股比例大小、现金薪酬水平对公司经营绩效的影响程度。

二、研究假设与研究样本

(一)研究假设

根据笔者的理论知识和实践经验综合分析,本文作如下假设:

1. 若公司高管人员持股数与总股本的比例越高,公司绩效越高

2. 公司高管股权折现和现金薪酬费用占总成本费用越高,公司绩效越高

3. 公司高管薪酬费用增长率越高,公司绩效越高

(二)研究样本

为了增强样本的代表性,避免由于区域经济环境不同造成的误差,本研究的样本均来自中小企业成熟度较高的注册地在长三角地区的创业板上市公司。

1. 关于长三角地区的界定

从工业经济的概念角度看,长三角地区是以上海为龙头的苏中南、浙东北工业经济带。这里是我国目前经济发展速度最快、经济总量规模最大、最具有发展潜力的经济板块。该区域主要由苏浙沪毗邻地区的16个市组成,包括上海市、江苏省的8个市(南京、苏州、扬州、镇江、泰州、无锡、常州、南通)和浙江省的7个市(杭州、宁波、湖州、嘉兴、舟山、绍兴、台州)。

其中,长三角地区提及的16个城市,包括其各自所辖的县级市和工业园区。

2. 上市公司样本选取

依据深圳证券交易所公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第30号《创业板上市公司年度报告的内容与格式》规定,创业板上市公司应当在每个会计年度结束之日起4个月内将年度报告刊登在中国证监会指定网站和公司网站上。本文为更全面分析所要研究的问题,在上市公司样本选取方面,希望样本已公开的数据能够涵盖其上市后的年度财务数据,选取的样本全部为上市日期在2011年4月以前的公司,选取的样本公司共29家,截取的样本数据为2013年-2015年3年。29家上市公司的样本中,公司主营业务多为国内,外向型企业较少,截止2015年12月30日,高管持股人数比例低于30%的有11家,高管持股人数比例高于30%的有18家。

三、研究变量及相关数据

本文涉及的研究变量主要包括企业绩效变量和高管薪酬变量两大类。其中,企业绩效是因变量,高管薪酬是自变量。

(一)企业绩效变量

企业绩效变量包括“净资产收益率(ROE)”和“净资产收益率增长率”两个指标。其计算公示分别为:

净资产收益率(ROE)=净利润/净资产

净资产收益率增长率=(本年净资产收益率-上年净资产收益率)/上年净资产收益率

(二)高管薪酬变量

高管薪酬变量包括如下3个指标:

1. 公司高管持股比例

公司高管持股比例主要通过三个会计年度中股东构成和公司高管信息来计算。公司高管人员包括公司董事长、董事、独立董事、董秘、总经理、副总经理、财务总监、市场总监、技术总监(总工程师)、监事长、监事。这些人的持股数与总股本的比例即为高管人员的持股比例。

2. 公司高管现金薪酬与管理费用的比重

该指标主要通过招股说明书及年报中公司高管现金薪酬金额和公司管理费用金额计算获得。

3. 公司高管薪酬费用增长率

该指标在公司招股说明书和年报中并无直接数据,需要根据历年高管薪酬费用计算获取。

四、企业绩效与高管薪酬激励相关性分析

相关系数是用来分析判断直线相关的方向和程度的一种统计分析指标,其计算方法中最简单、最常用的为积差法,是用两个变量的协方差与两变量标准差的乘积之比来计算的,详细计算公式如下:

其中,x和y分别代表需要分析其相关性的两组变量对应值;rxy代表x和y两组变量的相关系数。相关系数的取值范围为:-1≤r≤1。正的表示正相关,负的表示负相关。

利用相关系数判断相关关系的密切程度,通常认为:

利用SPSS软件对29家创业板上市公司净资产收益率(ROE)指标、净资产收益率增长率指标和高管持股比例指标、公司高管现金薪酬与管理费用的比重和高管薪酬费用增长率的相关性进行检验,检验结果如表2。

(一)高管持股比例与企业绩效相关性分析

从相关性检验结果看,高管持股比例和净资产收益率(ROE)之间的相关系数为0.392,双尾检验的概率值为0.001,小于1%,说明在显著性水平为1%时,净资产收益率和持股比例存在正相关关系,持股比例越高,净资产收益率也越高。

高管持股比例和净资产收益率增长率之间双尾检验的概率值为0.113,大于5%,未通过检验,即净资产收益率增长率和持股比例之间相关性不明显。

(二)公司高管现金薪酬与管理费用的比重与企业绩效相关性分析

经检验,公司高管现金薪酬与管理费用的比重(P/E)与净资产收益率、净资产收益率增长率之间双尾检验的概率值分别为0.116和0.283,都大于5%,均未通过检验,说明净资产收益率增长率、净资产收益率增长率和公司高管现金薪酬与管理费用的比重(P/E)指标之间相关性不明显。

(三)高管薪酬费用增长率与企业绩效相关性分析

公司高管薪酬费用增长率与净资产收益率、净资产收益率增长率之间双尾检验的概率值分别为0.375和0.767,都大于5%,均未通过检验,说明净资产收益率增长率、净资产收益率增长率与公司高管薪酬费用增长率指标之间相关性不明显。

五、结语

依据实证分析,得出本文提出的三个假设的研究结果:

(一)公司高管持股比例与公司绩效变量中的净资产收益率相关系数为0.392,双尾检验的概率值为0.001,通过了1%水平下的显著性检验。因此,假设1公司高管人员持股数与总股本的比例越高,公司绩效越高是成立的。

从本文采集的样本看,创业板上市公司高管人员持股比例普遍较高,公司不同程度存在董事长和家族成员联合高比例控股现象,这意味着公司的经营绩效与高管人员的切身利益存在密切关联,这种股权结构有利于降低高管人员逆向选择和道德行为发生的概率,从而引导持股高管人员更多关注如何提高公司绩效,以更积极的姿态参与公司治理、监督其他管理人员履行契约的实际情况,强化持股比例和公司绩效的敏感度。

(二)公司高管现金薪酬与管理费用的比重(P/E)与净资产收益率、净资产收益率增长率之间双尾检验的概率值分别为0.1 1 6 和0.283,都大于5%,均未通过检验。因此,假设2公司高管股权折现和现金薪酬费用占总成本费用越高,公司绩效越高的假设不成立。

(三)公司高管薪酬费用增长率与净资产收益率、净资产收益率增长率之间双尾检验的概率值分别为0.375和0.767,都大于5%,均未通过检验。因此,假设3公司高管薪酬费用增长率越高,公司绩效越高不成立。

本文认为产生假设2和假设3不成立的原因可能有以下几个方面:

(一)虽然创业板上市公司实施了薪酬激励,但是,可能由于公司高管薪酬(货币薪酬)已经得到了基本满足,高管薪酬费用与公司绩效的敏感度太低,单提高高管的货币薪酬和其他在职消费等费用支出已经不能给他们带来足够的激励效果,所以没有起到很好的激励效果。

(二)由于创业板上市公司高管普遍持股比例较高,高持股比例带来的收益通常远远高于高管从公司获取的薪酬收益及其他费用支出带来的收益,这也会造成公司提高高管薪酬费用的措施无法产生有效的激励作用。

(三)尽管本文的实证研究表明公司高管持股比例与净资产收益率指标之间存在相关关系,但相关系数仅有0.392,属于低度相关,因此,从总体上可以得出结论:大陆创业板上市公司高管薪酬激励方式与企业绩效之间不存在显著的相关性。

摘要：通过截取长三角地区创业板公司相关数据,量化分析公司高管人员薪酬激励方式中持股比例大小、现金薪酬水平等变量对创业板公司经营绩效的影响程度,梳理相关研究,进而分析不同程度的相关关系产生的原因,进一步完善与薪酬激励有关的公司治理理论。

关键词：创业板,高管薪酬激励,公司绩效

参考文献

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[2]Core J,Holthausen R,Larcker D,Corporate Governance:Chief Executive Officer Compensation and Firm Performance,Journal of Finance Economics,1999(51).

[3]肖继辉,彭文平.高管人员报酬与业绩的敏感性[J].经济管理,2002(18).

8.绩效薪酬方案设计流程 篇八

企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，需要在企业总体战略的指导下进行，薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定，对员本性的认识，对员工总体价值的认识，对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观，企业基本工资制度和分配原则，企业工资分配政策和策略。

2.岗位设置与岗位分析

岗位分析要进行分析研究:通过对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间，怎样操作，以及为何要这样做等分析，然后再将该职务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。工作分析主要从两方面入手:工作描述，对职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求:通过职务描述，进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的资格条件。

3.岗位评价

岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法，量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值高多少或低多少。非量化评价方法有两种:排序法和分类法;量化评价方法有三种:计点法、因素比较法和海氏评价法。

(1)排序法。排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值来确定岗位等级的一种评价方法。其主要优点是在理论上与计算上简单，容易操作，省事省时，但是其主观性强，评价结果有时差异很大。

(2)分类法。分类法也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义之后，根据工作等级类别比较工作，把职位确定到各个等级中去，直到安排在最合乎逻辑之处。其优点是简单易行，省时易理解，比排序法更为精确、客观;缺点是不能很清楚的定义等级，给主观判断岗位等级留下相当大的余地，导致许多争论。

(3)因素比较法。因素比较法是先决定职位评价的因素和关键岗位，再用评价因素和关键岗位制成关键岗位分级表，对于其他岗位，依据此表为尺度决定其等级。其优点是把各种不同岗位中相同的因素相互比较，然后再将各种工资求和，使各种岗位获得转化为公平的岗位评价，减少了主观性，较系统和完善，可靠性比较高。缺点是因素定义比较含糊，选用范围广泛，且不够精确。

(4)计点法。计点法是先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。然后，依据评价标准对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换成货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种职位评估方法将付酬因素进行分解，评估结果比较客观可靠，在一定程度上避免了评价人员的主观随意性，但设定付酬因素和权重较为复杂。

(5)海氏评价法。海氏评价法实质上是将付酬的有关因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标准性价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。然后根据评估得分确定各个职位的等级排序。这种方法比较客观准确，且较为科学，是目前国内外企业中使用最为广泛的一种评估方法。

4.薪酬调查

企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，要展开市场薪酬调查，通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平，及时制订和调整本企业对应工作的薪酬水平和企业的薪酬结构，以确保企业工资制度外在公平性的实现。

5.薪酬分级和定薪

工资结构线描绘了企业所有各项工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅以此开展薪酬管理，必将加大薪酬管理的难度，也没有很大意义。为了简化薪酬管理，有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等级处理，将相对价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样，企业就可以组合出若干个工资等级。

6.岗位薪酬、绩效薪酬、工龄薪酬等薪酬部分的确定

在薪酬总额确定之后，根据RM医院实际情况，适当加大绩效薪酬占薪酬总额的比例，同时设置工龄工资。将绩效薪酬分为体现最低要求工作量的效益工资和超额工作量的奖金两部分，并与绩效考核挂钩。绩效考核分为反映工作质量和工作量两个部分，工作质量按照业绩考核标准进行考核得分分等并转化为业绩系数，工作量直接核算为货币，将工作量乘以业绩系数再按照各岗位的相对价值比例在各个岗位间进行分配。绩效工资体现了临床医生个人工作的绩效水平和差别，激励效果明显，可以促使医院目标的实现。

7.薪酬结构设计

薪酬结构是指一个企业的组织机构中各工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系，它基于薪酬的不同功能，将薪酬划分为若干个相对独立的工资单元，各单元又规定有不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的薪酬结构。

9.大区经理薪酬薪资与绩效管理方案 篇九

一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销 管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。

一、目的

1、激发潜能，创造卓越！

2、创造发展的加速度，实现快速突破！

3、增强公司的核心竞争力！

4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！

5、创造可持续发展的环境与条件！

二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI

三、薪酬方式

薪资=底薪 提成 补贴（岗位、出差）销售竞赛奖 年终增值奖

（1）、底薪：浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：

A、前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。

B、前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。

C、前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。

D、前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。

E、前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。

F、前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。

注：

1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。

2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！

3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。

（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！

提成=回款*1*绩效考核分*（1-5）

注：

1、1为大区经理的奖金系数；（1-5）中的5为风险金系数，员工辞职一个月内无发现遗留市场问题时全额发放。

2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！

注：

1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成！

3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

（3）、销售竞赛奖：

经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！

1、月度奖励：

每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：

A、销售/回款最大绝对增长量奖

B、销售/回款最大绝对增长率奖

C、销售/回款最大绝对量奖

奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。

2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。

A、季度奖励：

每半根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。

B、季度处罚：

季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！

连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！

3、年终增值奖：

为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！

年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3

全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款

此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。

备注：

○

1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。

○

2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一累计发放。

○

3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！

4、年终处罚：

在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！

5、“金牌大区经理”评选活动

“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销 管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！

注：

○

1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；

R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

○

2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。

○

3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！

6、“金牌团队”奖

为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”

奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：

○

1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。

○

2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。

四、非物质性奖励

在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。

1、晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。

2、培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。

五、回款风险预警系统

为确保公司回款与资金安全，为公司贡献更多的利润，大区经理必须加强对回款的管理，协助财务清欠部的回款风险预警系统运作，力争快速回款，尽最大限度减少呆死帐！

10.绩效薪酬激励方案 篇十

随着国有企业改革的深入推进, 我国国有企业长期承担着稳定就业、保证分配公平的社会责任, 国有企业负责人薪酬制度改革成为目前改革的热点和难点问题。众所周知, 我国国有企业在企业结构、经营管理等方面都具有区别于其他企业非常明显的特性, 而且在生产经营过程中企业高管人员的激励具有非常独特的意义。特别是在经济转型时期, 河北省国有企业改革正面临许多亟须解决的问题, 研究河北省国有企业负责人激励机制问题具有很强的现实意义。

二河北省国有企业负责人的工作性质及特点

国有企业负责人与非国有企业负责人的工作具有相通性, 但国有企业又有其特殊性, 主要体现在以下三个方面。首先, 国有企业负责人具有体制内官员与企业经理人的双重特征。在当前经济条件下, 企业负责人往往是通过优胜劣汰的竞争产生的。然而, 国有企业负责人却更多来自政府任命或行政决策。由于我国国有企业以及国有企业负责人的特殊性, 导致了我国国有企业高管自身的不安定性与责任的不清晰。其次, 国有企业负责人的任职期限不确定。国有企业负责人身份的特殊性导致了他们的劳动合同并没有明确规定其任职期限。他们的任命往往取决于上级的安排, 这就阻碍了企业的持续发展。最后, 由于特殊的选拔机制导致了国有企业负责人的决策水平具有一定的劣势, 决策水平参差不齐。

三河北省国有企业负责人薪酬激励现状及问题剖析

对国有企业负责人的薪酬政策, 河北省现行的考核办法中规定, 国资委对国有企业负责人进行考核, 并根据考核结果对其进行一定的奖励及惩罚。国有企业负责人的薪酬主要由三个部分构成, 分别为年度薪酬、特别奖励和中长期激励, 其中年度薪酬又包括基薪和绩效薪金两个部分。基薪是具体的依照企业的规模、经济效益以及员工的平均工资确定的, 是企业负责人的基础工资;绩效薪金与年度的考核结果挂钩, 其计算公式为:

绩效薪金=基薪×绩效薪金倍数

其主要模式如下图1所示:

四完善国有企业负责人薪酬激励机制设计

(一) 完善国有企业负责人薪酬激励体制

在现行的国有企业负责人薪酬激励制度下我们应做如下完善:首先, 要求政府与工会同时介入到国有企业负责人的薪酬制定程序中, 在我国国资委最终决定国有企业负责人的薪酬, 同时对企业负责人进行任免、考核并根据其经营业绩进行奖惩。工会代表广大劳动者利益, 其成立的主要意图就是可以与企业进行工资薪水、工作时限和工作条件等的谈判。我国工会组织以强大的力量, 完全有能力参与国有企业负责人薪酬的制定。中国证监会建议上市公司设立薪酬委员会或薪酬与考核委员会, 负责研究和审查上市公司高层人员的薪酬政策与方案。但由于我国薪酬委员会成立较晚, 其制度还存在很多问题。其中最突出的缺陷就是其缺乏相应的独立性。薪酬委员会的职能能否有效地履行取决于其独立性。薪酬委员会一般会由四到六名成员组成, 基本上为独立董事。

其次, 制定完善的法律体系以保障国有企业负责人薪酬制度的顺利执行。虽然为了约束国有企业负责人的薪酬, 我国已经制定了一些法律制度, 而且也起到了一定的作用, 但是, 独立的法律并不能对国有企业负责人的薪酬起到很好的约束作用, 必须建立完善的法律体系。首先, 立法确定国有企业负责人的任命方式及责任。其次, 完善配套法律, 对国有企业负责人薪酬立法进行支持。

(二) 改善国有企业负责人薪酬激励模式设计

在国有企业负责人基本薪酬设计方面。对管理层而言, 薪酬不仅是企业支付给个人的简单的工资成本, 更是企业对国有企业负责人管理质量的评价。因此, 合理的薪酬发放标准需要考虑多方面的因素。国有企业负责人薪酬与社会平均工资呈正相关的关系。因此国有企业负责人的基本薪酬应综合考虑社会平均工资和企业自身的平均工资, 并且应该根据不同的影响程度设置不同的权重系数。除此之外, 国有企业负责人的基本薪酬也会受到企业所在地域以及企业在行业内的规模的影响, 因此, 应考虑到以上因素对国有企业负责人的基本薪酬进行一定的限定。最后, 企业负责人的个人能力素质也是给国有企业负责人核定薪酬的一个重要因素。综上所述, 在薪酬设计的时候, 我们应该综合考虑地区人均GDP、企业行业地位、国有企业负责人综合素质、企业内部工资水平等因素的影响。

在国有企业负责人效益薪酬设计方面。在这部分的薪酬核定方面应与其他公司相一致, 必须要考虑所在企业的业绩, 绩效薪酬与企业的业绩存在正相关的关系。效益薪酬一般分为短期激励和长期激励, 短期激励主要包括绩效薪资、年度分红, 长期激励在当前就是股权激励。这部分的考核指标主要是能体现企业经济性增长类的指标。虽然说国有企业负责人的绩效薪酬应与企业的业绩存在一定的正相关关系, 但是不同的企业其业绩并不能简单地进行比较, 尤其是我国国有企业的垄断性不同, 其业绩必然差距很大;与此同时, 垄断性又与竞争性存在负相关的关系, 即垄断性越大, 竞争性越小, 而其盈利性就越大。因此在考虑国有企业负责人的效益薪酬时应综合考虑企业的效益以及企业所处行业的垄断性即企业的竞争性。

(三) 国有企业负责人薪酬激励运行机制

如果在充分发展的市场经济环境中, 一个企业的经营管理者的能力贡献能够通过企业的业绩得到充分的反映, 但是众所周知的是我国国有企业往往都不处于完全竞争的环境中, 有的甚至处于垄断的状态, 因此国有企业负责人的业绩并不能通过企业的业绩进行充分的反映。因此必须建立有效的绩效考核体系。根据西方发达国家的经验, 进行这方面的考核应分别设置硬指标与软指标。硬指标指的是在企业的生产经营过程中, 要求企业必须达到的指标, 如果没有达到, 不仅会影响到国有企业负责人的薪酬, 甚至会考虑到国有企业负责人的去留;而软指标, 主要目的是对国有企业负责人的行为进行约束, 是作为参考的一些标准。硬指标应该包含以下几个方面:财务层面指标, 主要包括体现盈利能力、资产质量、偿债能力、经济增长等方面的指标, 具体包括:净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、销售增长率等。硬指标能够反映企业现有的实力以及未来的发展潜力, 能体现出国有企业负责人的能力。因此其指标的设置要明确。达到相应的指标要求应有一定的奖励, 反之就会有一些惩处措施。软指标也是考核体系不可或缺的一个方面, 其目的在于规范企业行为。主要包含学识与成长层面、内部流程层面、客户层面、社会责任层面。在学习与成长层面主要为体现企业可持续状况的R&D投入比率;在内部流程层面主要为体现竞争力状况的企业创新能力等指标;在客户层面主要为顾客取得率、顾客保持程度、顾客满意程度等指标;在社会责任方面主要是以环境保护率、社会贡献率、人均利税率等指标进行考核。具体指标见表1。

参考文献

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