中高层企业管理者访谈

中高层企业管理者访谈（精选12篇）

1.中高层企业管理者访谈 篇一

公司高层访谈提纲

1.A文化现状总体描述

(1)你认识自己的企业文化吗?你知道企业文化领导层信奉什么?职工又信奉什么?他们认为对提高企业的竞争力的凝聚力来说佬东西是最重要的?

(2)您是否可以用一句话总结目前A的企业文化?

(3)您认为这种企业文化是如何形成的?(A企业文化的形成机制)

(4)我们所在的行业有怎样的文化特征?

(5)我们所在的地区有怎样的文化特征?

(6)您认为我们的文化有哪些地方是优秀的，应该保留的?又有哪些是应该摒弃的?

(7)企业现有的文化是不是符合企业的需要?

(8)关于我们公司文化的欠缺地方，请您举出具体的实例。正面、负面的影响。

(9)您认为形成一个公司文化的都有哪些因素在起主要作用?

(10)目前有哪些因素对我们公司的文化建设产生的比较大的影响? 2.关于公司精神的经营理念

(1)我们公司的精神是 “领先市场、服务客户、技术创新、体现价值、以人为本；”公司的经营理念是： “建设通信、服务通信”。

关于公司的精神和理念，具体每句话我要和您做一个详细的探讨。

a.领先市场：我们是如何体现的?

b.服务客户

c.技术创新

d.体现价值

e.以人为本

(1)您认为我们的这种经营理念和精神在现今是滞还适用?还有什么需要修改的地方?

(2)今后我们是否仍然打算将我们的工作集中在通信行业?

(3)我们公司的战备有一条是以人为本，中间写道：向员工提供安全、愉快的工作环境，帮助员工获得工作中的满足感和成就感，成为优秀年轻的毕业生择业时优先选择的公司。您认为我们做到了吗?没有做到原因在哪里呢?什么叫以人为本?

3、A企业文化与战略

你的企业文化和企业战略配套吗?企业文化是企业的世俗灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。当企业战略要向 “西”前进的时候，企业文化就不能向 “东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。如果不配套，为了与战略配套我们应该在哪些方面去调整?

4、A文化现状具体描述

物质层面

(1)公司时候有无内部交流刊物、报纸或者其他媒体?

(2)在公司形象上，您认为我们还应该做哪些工作? 制度层面

(1)目前我们会对员工的哪些行为做出奖励，公司里模范的员工代表都有谁?他们的特点或者说他们被称为模范的原因?您认为什么样的员工才是最理想的?

(2)公司的规章制度是否健全?是否有盲点或误区?需要亟待改善的地方?

(3)公司制度的执行情况如何?制度是否有陈旧、不根据实际情况更新的现象?

(4)公司的奖惩制度是不是可以适度地管理好员工，使员工感觉到约束的同时还有很强的积极性从事工作?员工没有按照制度进行工作的原因是什么?问题出现在哪里?是制度本身有问题还是制度制定的不合理? 精神层面

5、谈谈我们公司的领导

(1)您认为什么样的领导才能称为是合格的乃至优秀的领导者(他们是否有远见卓识，是否善于激励他人，堪称表率，并且善于沟通，在他的手下是否又培养出很多优秀的领导者)。我们公司是否有这样的领导者?他们是谁?

(2)有哪些领导对我们目前的文化起主导作用?请您对这几位领导做一下描述(他们的性格、工作背景、教育背景、工作方式、待人接物的方式等)。

(3)领导对我们公司文化的影响有多大?希望您可以举出具体事例。

(4)公司领导是如何提高自己的个人魅力的?

(5)公司领导是采取何种方式与员工沟通的?

(6)公司是否创造出一种自由讨论和言论自由的氛围?

6、谈谈我们的未来

(1)在您的心目中，我们公司理想的文化应该是怎样的?

(2)我们如要建成这样的文化需要做出哪些努力?

7、谈谈我们的员工

(1)公司对待员工持有怎样的观点和指导原则?

(2)公司理想中的员工是怎样的?

(3)公司对目前员工的表现是否满意?您认为应该怎样提高公司对员工的吸引力和员工的满意程度?

(4)对于员工的奖惩。

8、A核心价值观体系分析

A倡导的核心价值观是什么?防御、探索型、分析型、反应型?

9、A经营理念系统分析

(1)企业如何看待员工?

(2)如何看待用户?

(3)如何看待合作者?

(4)如何看待社会责任等?

10、A企业精神与现代化企业发展建设标准比较

与现代企业比较，A目前企业文化的缺陷是什么?

11、个人问题

(1)作为企业的一把手，你的言行和你的企业文化配套吗?戴维斯： “文化和战备配制上是自上而下的事情，” “企业的领导者总是文化的活水源头。”企业要向哪里去，怎样到达这个目标一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。

(2)您个人的事业追求是什么?

12、模范企业

(1)在您看来，有哪些企业的文化建设是非常成功的?有哪些方式是值得我们借鉴的?

(2)您对我们公司的企业文化建设还有哪些期望?

2.中高层企业管理者访谈 篇二

看好北斗系统, 推出相应产品

2012年12月27日, 中国公布了北斗系统空间信号接口控制文件 (ICD) 正式版, 该文件规范了北斗系统和用户接收机之间的信号接口关系, 是开发制造接收机及芯片所必备的技术文件, 为国内外相关企业参与北斗应用终端研发提供必要条件, 从而全面推动北斗的广泛应用。

柏士文表示, 天宝公司是GNSS行业的领导者, GNSS本身就是多个全球卫星导航系统的统称, 当然也包括北斗系统。北斗是天宝公司GNSS战略中非常重要的组成部分, 我们的产品不仅有GPS系统、伽利略系统、GLONASS系统, 如今还有北斗系统, 就是希望给客户提供更多的选择, 让他们能够享受到卫星导航系统更多的便利。同时, 我们希望北斗系统成为公司未来解决方案非常重要的组成部分。他强调, 北斗不仅是中国的卫星导航定位系统, 而且是一个全球的卫星导航定位系统, 这样就可以使卫星导航终端获得更多数量的卫星的支持, 原来非常难做或者根本不能做的应用都变成了可能。北斗系统为天宝公司在中国和全球的发展带来了重要的机遇, 我们一定要利用这个巨大的机遇, 开发更多适用于北斗的应用, 让全球用户享用北斗导航系统。

陈朝晖补充说, 2011年底中国政府发布了北斗ICD试用版, 2012年底就发布了北斗ICD正式版, 这样国内外的企业都可以接收北斗的信号, 用北斗的信号进行定位。这再次彰显了中国作为世界性大国的风范, 我们非常敬佩中国政府开放的心态。有了更多的北斗卫星导航信号, 可以大大提高包括天宝公司在内的产品定位精度, 让中国及全球用户受益。

天宝公司近日发布了版本为4.80兼容中国北斗卫星导航系统的全球卫星导航系统 (GNSS) 接收机固件。柏士文告诉记者, 通过此次发布, 用户可以在测绘、基础设施、建筑施工以及高精度OEM接收机模块等一系列天宝公司的GNSS解决方案中, 以标配或选项的方式, 使用北斗卫星导航系统中的开放服务卫星信号。陈朝晖表示, 通过在一系列天宝解决方案中增加接收北斗卫星信号的功能并实现与其他GNSS系统的互操作性, 用户可以利用更多的卫星和测距信号来获得更加精确的定位。这些功能可以进一步加强GNSS在大地测量、基础设施、地震监测、工程和大型土木工程施工等行业中的各种定位应用。

立足五大领域, 提供优质服务

农业、工程建设、建筑、地理空间、交通物流是天宝公司的五大核心业务。柏士文介绍说, 在农业方面, 天宝公司的产品让农业的规划、种植和收获的过程中更明智决策, 从而达到更高的设备利用率, 降低种子、燃油和化学品成本, 提高产量和盈利能力同时, 减少对环境的影响。在工程建设方面, 我们能帮助客户规划、设计、建设和运营, 在整个项目周期中加强信息交流、决策和控制, 从而增加收益, 其中包括缩短工期, 降低燃料、返工和人工成本, 加强工人安全保障, 减少对环境的影响。天宝建筑部门为建筑业主、建筑师、总包商、分包商和机电水暖市场提供绝佳的整合解决方案, 我们帮助客户进行建筑设计、施工及运营工作, 为整个设计、施工、运营周期提供一整套的解决方案, 从而确保缩短工期, 减少返工和人工成本, 提升质量、协作和数据流, 改进资产和设备生命周期管理。我们还改变了地理空间专业人士的工作, 为数据收集、处理、建模和分析的整个工作流提供一套先进的解决方案, 从而确保缩短工期, 减少返工和人工成本, 提升质量, 增强服务能力, 加强工人安全保障。在运输与物流方面, 天宝提供长途卡车运输解决方案, 并对全球超过100万个资产进行外业服务管理和施工物流跟踪管理, 业务遍及各大洲。

3.中高层企业管理者访谈 篇三

答：F1天王赛定位于亚洲顶级格斗盛典，今年首次走出国门与韩国庆典相结合，韩国主流明星和上万玩家现场参与。相对于第二届，今年F1天王赛投入更多，是腾讯和Neople共同举办，韩国同步参与海选宣传，并实现中韩两国同步直播。此外，我们还特别邀请韩国知名模特Clara担任赛事代言人，邀请韩国知名DNF解说成胜轩、郑俊、徐尤利担任F1天王赛解说，邀请IKHA以及知名韩国明星和车模参与。中韩双方都非常重视比赛，将会持续打造国际性赛事，鼓励亚洲各国选手进行交流和比赛，为玩家呈现出更多高水准的赛事。

围绕fight品牌的打造，DNF在2013年进行了一系列的市场推广，您觉得效果如何？

以及fight品牌理念对行业的价值和影响是什么？

答：回顾2013年，DNF从全国格斗大赛、全年四站精英赛、潮文化第二季，以及F1天王赛等方面塑造fight品牌形象，传递品牌理念。通过调研和反馈，DNF的品牌知名度和美誉度都有所提升，这些都是非常可喜的成果。但我们决不会满足现有成绩，将会继续打造fight品牌，为玩家带来更多快乐和正能量。对行业来说，DNF希望利用自己在行业的影响力，改变大众对网游行业的负面印象，倡导广大玩家树立正确积极的价值观。

DNF预计明年将更新哪些内容，如新版本、新职业、新玩法等？那能否透露下国服会以什么样的方式更新呢？

答：明年年初会有大的版本上线，并且中韩双方会共同进行PVP方面的优化和调整，丰富和完善现有的PVP玩法，相信会让大家有耳目一新的感觉。现阶段我们正在进行经验、地图难度、玩家刷图收益（领主神器部分）的调整，明年1月份我们将会对全职业进行加强，也就是大家期待的韩国NB版本。为了一次性让勇士们体验到全部内容，我们更新方式也不同于韩服。大家都知道，韩服是以NB1-3，女格斗觉醒的顺序更新的；而国服则会以一次将所有的职业平衡调整部分更新完的方式进行更新。同时，对于NB过程中更新的其他内容，如异界改版、组度收益改版、易用性改善，也会分批，一次性更新完毕的。

DNF决斗场从9月份开始，一直开始进行调整，能否总结下都进行了哪些调整？未来还会怎样调整呢？

答：从2013年暑期开始，我们先后进行了徽章、附魔无效调整，客户端卡屏的BUG修复，装备1、2期调整等。下阶段我们还会通过安全策略的部署，对有违公平竞技精神的行为进行处罚。相信随着安全方面对决斗场的提升，会为广大玩家创造一个更好的决斗环境。未来我们还会在装备平衡、职业平衡，以及线上排名等方面做出更多调整，让每个玩家都可以真正享受到PVP的乐趣。

DNF明年的赛事整体规划是怎样的？是否有想过扩大线下比赛规模，做更多国际赛事交流吗？

答：明年DNF的赛事分为两大部分，一是扩大玩家参与的线下赛事，另一部分是打造精品和培养用户收视习惯的直播赛事。线下比赛将继续以全国格斗大赛为中心展开，对赛事直播、点播进行持续加强，培养DNF用户对PVP的兴趣。而在精品赛事方面将会着眼于打造高频次的直播赛事，并且进行职业化赛事的尝试。继续强化F1天王赛的影响力，计划在明年进一步扩大比赛规模。

在国际赛事交流方面，DNF将探索和尝试与韩国、日本等国家进行更为频繁的赛事交流，比如互派选手参与双方的常规赛事以及DNF视频节目制作等。

继DNF这两年进行品牌刷新后，想问下2014年DNF会有什么大动作？能否透露下明年市场推广的主要方向？

答：目前DNF官方已发布了新阿拉德计划，明年在产品内容上将会有非常大的革新，品牌层面也会有一系列的革新计划。DNF品牌建设经过这一年的努力也取得了很多成果，例如潮文化第二季、全年四站精英比赛、F1天王赛以及DNF全球文学大赛的举办。未来我们将在泛娱乐层面提供给大家更多的内容，例如DNF的动画片、电影等内容。我们将在2014年腾讯游戏的新品发布会上向大家公布，这一次的发布将会包括DNF产品、文化、赛事等诸多内容。

4.企业文化访谈提纲 篇四

（高层）

一、历史

1.集团公司的历史沿革，在经营管理和企业文化方面有哪些成功的经验？对现在有什么积极影响？还有哪些失败的教训？是方向性（战略性）失误还是操作性失误？对现在有何影响？

2.在集团每个特定的历史阶段，企业的基本理念、价值观、道德倾向是什么？目前对集团产生什么影响？

3.公司原有文化产生于什么背景下，目的是什么？发挥了什么作用，目前对集团具有什么影响？

二、现状

4.目前集团公司企业文化形成的具体时间和方式是什么? 5.公司现有的经营理念、企业精神、价值观是什么？

6.公司的质量、成本、市场、客户、竞争、创新、危机、学习等意识如何？

7.公司如何看待和对待员工？是否有公平的培训、选拔、考核与激励机制？如何体现在相关制度和薪酬体系中？

8.公司常用的标语口号是什么？体现在相关的制度中吗？ 9.公司有哪些能代表公司文化的故事？

10.公司主要英雄人物有哪些？从他们身上可以反映出什么样的企业精神？

11.这些年来，随着公司的发展壮大，公司的企业文化发生了什么样的变化？具体讲，哪些方面出现了变化？哪些方面没有发生变化？发生这些变化原因是什么？

12.对公司文化没有发生变化那部分来说, 什么原因使得他们保持下来?他们是怎样保持下来的? 13.公司的企业文化发挥了什么样作用？哪些有助于企业的经营业绩？哪些不利于企业的经营业绩? 其原因是什么?

三、未来

14.为了支持公司未来可持续发展，希望建立什么样的企业文化？在现有的企业文化中，哪些需要保留，哪些应该抛弃？

千里马集团企业文化访谈提纲

（中层）

1、公司的基本理念是什么？

2、公司的企业精神是什么？

3、公司有哪些口号？

4、您认为公司的文化应该体现在哪些方面？

5、据您所知，公司重大决策是如何进行的？您或您的部门是怎样参与公司重大决策？

6、您部门在管理工作中遇到最大的困难是什么？领导是否给予足够多支持？

7、您部门的员工对自己的本职工作是否满意？其原因是什么？

8、公司形象对您部门所涉及外部单位/人（财务部门涉及商业银行、营销部门涉及的客户）有什么样影响？是否有利于您以部门对外工作的开展？

9、您在对外工作中是否注意维护公司的形象？您基于哪些方面的考虑？

5.管理者访谈感想 篇五

在周六闲暇时候，看了一个关于管理者访谈的节目，让我受益匪浅，毕竟，学生阶段的我们，社会实践较少，在管理方面的经历更是少之又少。

比方说在聊到如何提高员工敬业精神这一问题时，民企的管理者认为可以通过“提高员工对企业和老板的认同感”，而国企管理者则觉得应该侧重于培养员工，让其了解自己的工作意义。我想这是因为民企的亲切感在一定程度上是大于国企的，民企的老板更容易影响、鼓舞到员工。

但在有些方面，管理的经验是跨越行业的：在处理上下级关系时都需要尊重、真诚；在处理平级关系时需要多沟通、少挑剔；而在处理“大锅饭”现象时可以采用按劳分配，多劳多得（此处的“劳”显然并不单纯指工作强度，而是与工作效益有关，管理者应当引导员工用最经济的方法做最大化的成果）。

对于这次采访中的问题，我在观看过程中都会问过自己“如果是自己会怎样处理”。但在听了两位管理者的想法后，我发现要去学习、去经历的还有很多。

在面对“大锅饭”问题时，赵四九建议可以从多个方面鼓励员工的积极性：竞争上岗（你的基础工资直接与所处岗位有关）、工作绩效（与个人绩效有关）、超额奖（获享集体总体收益）。我只想到了通过个人工作绩效来提高积极性，而我现在就觉得“超额奖”是一味很好的佐料：让员工获享集体的收益能增强员工的归属感、认同感，并通过了物质奖励给员工以激励。

“在成为一个好的管理者之前，你首先要学会做人。”在工作上最大限度地实现公平，在生活上关怀，体谅周围的人。

在聊到如何处理与上下级及平级之间的关系时，两位管理者反复提到的字眼是“尊重”、“真诚”、“理解”、“宽容”、“公平”。我想作为一名管理者，他需要人格魅力、需要以身作则、需要让人信服，只有在这样一个具有凝聚力的管理者的带领下，企业的发展才能事半功倍。

现代社会的管理者们早就抛弃旧理论中把员工定义为“经济人”的观点，即除了工作之外，员工应当更多地被关怀，无论是心理上、生活上、还是未来发展上，我想当员工处在这样的工作环境中时，他们的潜力更能被有效挖掘，也更能心平气和地接受上级提出的错误。

6.守住底线：企业道德访谈录 篇六

守住底线：企业道德访谈录

■ 半月谈记者 徐机玲 蔡玉高 叶含勇

一段时期以来，安全生产事故频繁发生，舆论口诛笔伐“带血利润”；最近，三聚氰胺又推倒食品安全“多米诺骨牌”，消费者惊呼：现在我们还敢吃什么？在追求利润最大化与守住商业道德底线之间，企业如何抉择？请看半月谈记者最近对一些企业负责人的道德访谈录。

“社会责任是新的竞争力、软实力”

联想集团中国企业社会责任总监马健荣：对一个企业公民而言，遵纪守法、安全生产、敬畏生命，对价值链伙伴负责，让利益相关者从企业的发展中持续获益，是必须严格恪守的商业道德底线。违背这条底线，捐再多的钱做慈善也是作秀，是对公众和社会的欺骗。在此基础上，企业更应该把自身成长与社会发展紧密结合，能力越大，承担的社会责任越大，这样才能赢得投资者的青睐和公众的认可，实现基业常青。也就是说，追求利润最大化与履行社会责任相辅相成，社会责任才是新的竞争力，也是一种软实力。在改革开放大潮中成长起来的联想，创立之初就把“对员工和客户负责，对国家和社会负责”确立为公司的核心价值观，并逐步建立起一整套社会责任管理体系，包括启动《联想（中国）社会责任白皮书》项目，建立可持续发展委员会和企业社会责任指导委员会。2007年，联想专门成立企业社会责任推进部，具体负责落实联想履行社会责任的各项政策。

如今的联想，在生产经营环节，能设计生产业界最环保的PC（个人电脑），大部分PC的制作材料，85%取自可回收材料；能用海运等低碳排放的配送方法替代高碳排放的空运配送；能严格管理电子垃圾，仅去年就处理了17000多吨联想品牌的或客户退回的电脑设备。凭借社会责任理念，联想荣获“2007中国最受尊敬企业”、“消费者心中十大绿色环保品牌”等诸多荣誉。

“食品工业是道德工业”

江苏雨润食品产业集团董事局主席祝义才：雨润最先在国内提出并践行“食品工业是道德工业”的理念，把为公众提供安全优质的产品视为企业最重要的社会责任，制定了被同行称为最翔实、高标准、易操作的《食品安全管理制度》，涵盖从生猪到餐桌佳肴的每一环节。雨润投入巨资引进国际最先进的生产和检测设备，严格按照标准流程生产，并在全国肉类食品行业中率先通过ISO9001国际质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSMS18001职业健康安全管理体系认证、HACCP认证和QS质量安全市场准入认证等五大质量体系认证。

我们把企业的发展与农民受益紧紧地捆绑在一起，加大对基地农户的扶持。2007年雨润集团生猪屠宰产能突破1500万头，以每一农户5头生猪的饲养量计算，直接带动了300万农户增收。在去年猪肉市场价格一路上涨的情况下，雨润紧急调拨全国各地库存，缓解供需矛盾，并带头降价平抑猪肉价格，降幅超过10%，但我们对农户的生猪收购价格却较前期上涨了5%～20%，以保证市场供应。雨润还致力于建立和谐的劳动关系，除了为员工提供完善的保险体系，我们还成立了职工互助基金，以缓解员工因重大疾病及不可预见的原因造成的生活困难。公司职工陶士奇上班时不慎摔倒在地，昏迷3年，工会主席全程陪同治疗，医疗费用高达40万元，除了保险公司赔付的10万元外，其余全部由公司支付。陶士奇出院后，公司安排他病退回家，一次性补偿7万元，还每月发给生活费800元。“掠夺式开发终会断送后代子孙”

中泽绿洲环保科技发展有限公司总裁吴庆元：有些企业借着地方招商引资的机会，对各种资源、甚至包括国家战略资源，进行无节制、掠夺式开发，“吃干榨尽”以后转身就走，留下受伤得病的职工不管，留下该恢复的生态不管，留下尾矿造成的持续污染不管。这种掠夺式开发严重破坏生存环境，终会断送后代子孙。所以今天的中国，环境污染已经成了一个政治问题。就拿城市生活垃圾处理来说，目前主流的处理方式依然是沿用几十年的异地填埋和焚烧发电，套取国家资金和优惠政策。异地填埋更是污染转移，非但不环保，而且不道德。

中泽绿洲也搞垃圾处理，但在我们眼里，垃圾是错放的资源，所以从公司成立那天起，我们就一直致力于垃圾资源化研究，希望通过对有机垃圾进行厌氧消化处理，实现沼气能源化利用，沼渣肥料化利用。第一个“吃螃蟹”的人注定要历尽艰辛，承受诸多非议。我们为了从全国各地寻找“试验田”，倾家荡产不说，还欠下一大堆债务，这些我们都一一挺过来了。2007年，我们终于在内蒙古鄂尔多斯市建成全国第一家城市生活垃圾资源化综合处理厂。今年10月29日，我们历时4年独立研发的“混合城市生活垃圾能源化、资源化处理技术”正式通过建设部组织的国家级专家评审，开始进入大规模推广阶段。

“中国绝大部分企业还停留在追求利润阶段”

捷成（中国）贸易有限公司钟表部总经理郭涛：一个企业大致会经历3个发展阶段：追求利润、追求规模、“企业公民”。今天，中国绝大部分企业还停留在追求利润阶段，还没有形成以“企业公民”道德作为衡量企业标准的氛围，整体道德水平有待升级，但也有一些企业开始迈出履行社会责任的重要一步，这是令人欣喜的进步。企业应当在经济利益与社会责任之间找到最佳平衡点。赢利，不仅是赢得利润，更是创造利益，其中包含为国家增加的税收和为大众创造的价值等。只关注利润而不顾及对社会产生负面影响的企业，是不可能存活下去的。充分履行社会责任的企业，更能赢得消费者对其产品的信赖，从而提高企业的销售额和顾客的忠诚度，成功立足于市场。

成功的企业要同时做好商业品牌和“企业公民”品牌。打造百年老店，必须要用长远的目标来审视企业发展过程中的每一步，不能以牺牲社会责任或者公众利益来实现短期增长目标；必须做到以人为本，把员工和消费者看成最宝贵的资源，在生产过程和经营活动中，无论是对企业员工，还是对消费者，都要体现出对人的价值的充分尊重。

“一个伟大的广告人首先是一个伟大的人”

鹰彤财经传播执行董事、首席咨询师张韬：在过去的10多年里，我们身边出现了太多的明星企业。正如有识之士所说，他们一方面以一种百无禁忌的勇气创造和放大了市场需求，成就了一个个充满激情的创业神话，另一方面又以同样的百无禁忌极大地破坏了市场的道德规则，以致今天的中国市场仍是一个流淌着无限商机却始终缺乏秩序感与道德感的竞技场。

对秩序的集体破坏必然导致秩序对破坏者的疯狂报复，于是就有大家耳熟能详的劣质奶粉事件、此起彼伏的矿难事件以及近期轰动全国的三聚氰胺食品安全事件。换个角度看，这些事件的不断出现也是好事，这表明中国企业的发展不能再为所欲为，而要受到包括一系列国际标准在内的综合因素的制约。改革开放以来，中国企业也经历了“四化”，即国家法律规则、公民道德意识和行业标准越来越国际化，多元文化的形成使整个社会文化走向族群化，收入和财富分配的不均导致社会阶层化；企业在追逐财富的过程中越来越明星化，“公民”身份日渐清晰。

呼应经济环境和社会生活正在发生的这些深刻变化，作为一个“企业公民”，唯有以强烈的社会责任感经营品牌，才能赢得广泛尊重，进而保住竞争优势，实现可持续发展。作为以塑造产品（品牌）形象或企业形象为己任的广告行业尤其如此。一旦公众的视线从广告内容上移开，广告人的形象就会成为公众关注的焦点，其职业道德素质就会成为公众评判的核心。因此，一个伟大的广告人首先是一个伟大的人，“先学会做人，再去做广告”应该成为广告人必须遵循的一句名训。

“没有行规约束，何来放心服务”

东亚医讯（北京）网络技术服务有限公司总裁李世东：一个新兴行业一旦做大，就有很多人往里挤，利润越来越薄，有些人为了生存下去，就会偷工减料，降低服务质量。也有企业刚入行还喊顾客是上帝，做大做强后就喊利润第一，先开足马力赚钱，出了问题再去摆平。没有行规或行规无效，各家企业打乱仗，迟早会毁掉一个行业。

7.中高层企业管理者访谈 篇七

字号：小大

类别： 管理技能 时间： 2009-12-10 来源：中国总裁培训网

标签：访谈法

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1.企业要迎战商业竞争，只有正确认识自己是谁、清楚自己在未来竞争环境中的优势与劣势所在，才能更好地参与市场竞争与竞争制胜。因此我们需要认真、客观地挖掘本企业能够制胜的优势关键，并以科学的方式，全面改革存在的劣势弊端，扬长避短，超越自我。那么，请您概要地谈谈本企业具有的五大优势与存在的五大劣势，以及目前在哪些方面需要迫切提高和改善？

2.本企业由无到有、由小到大、由弱势走向强势，历经了风风雨雨的考验。那么，您认为本企业存在、发展、壮大的最终目的或根本意义是什么？为什么？

3.没有理想的人生是茫然的；人找不到自己的奋斗理想，必将迷失于汪洋的大海中、荒废在干炽热燥的沙漠里。而企业拥有了永远为之奋斗、希望达到的发展图景，不仅能凝聚、激励员工，而且它的存在会得到社会更多的支持与回报。请您谈谈本企业的愿景是什么？您个人的理想与本企业的愿景是否和谐一致？为什么？及您觉得本企业应构建一个怎么样的发展蓝图？为什么？

4.一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。价值观不同的人很可能做出完全不同的判断。如果一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。企业价值观说白了就是企业提倡什么、反对什么，什么事值得做、什么事不值得做，什么应该做、什么不该做等。核心价值观是企业价值观中的核心元素。那么，请您谈谈本企业自成立至今所形成的核心价值观是什么？为什么？

5.我们本企业历经了10年的市场磨砺，在风和雨中千锤百炼，沉淀了丰富的文化财富，形成了独特的本企业风气和风貌。那么，请您简要地说说本企业员工在全力以赴地实现本企业奋斗目标过程中，呈现了一种怎么样的工作态度和行事风格？

6.管理就是管人，即：通过合理的规划、组织、指挥、协调和激励等手段,让人看到未来的希望，然后一致努力实现既定目标的过程，其的核心是处理人际关系。那么，请您谈谈本企业所奉行的管理思想是什么？此种管理思想是否科学合理？如果不合理，那么在哪些方面还需要进一步完善？

7.“事在人为”是中国的一句古话，意思是说：无论什么事，总要有合适的人去办，才能成功。市场如战场，企业要发展，人才是关键。“企”字无“人”则为“止”，人才始终是一个企业生存和发展源源不绝的动力之源。请您谈谈本企业是以一种什么样的思想与方法来寻找人才、发现人才、培养人才、凝聚人才的？以及目前的用人机制是否科学健全？如果不健全，应该如何改进？

8.人无远虑，必有近忧。企业不能只重视竞争而忽视发展。如果一个企业不能很好地谋划自身的发展问题，那么再高明的竞争战略也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势与规律。那么，请您概要地谈谈本企业在促进企业发展和员工发展的过程中，历来秉持着一种怎么样的思想与态度？您觉得本企业应该秉持一种怎么样的发展观念？

9.企业不能脱离竞争图发展，也不能脱离发展搞竞争。部队没有只训练不打仗的，也没有只打仗不训练的。企业也一样。企业根据市场竞争规律制定切合自身实际的、正确的竞争思想，则是其长期立于不败之地的根本保证。那么，请您谈谈目前本企业面临的竞争对手有哪些？它们都具有哪些优势和劣势？以及又是以一种怎么样的竞争思想与心态，在激烈的市场竞争中争取赢得胜利的？

10.服务是一种高尚行为，提供优质的服务给客户，客户必会给企业丰厚的回报。服务理念是指企业为建立理想客户关系、赢得客户忠诚所确定的观念，也是企业员工在从事本职工作中应遵循的信念和准则。那么，请您谈谈本企业在服务于客户中一贯坚持的观念是什么？及您认为应秉持一种怎么样的服务思想？

11.外部环境对企业的良好评价，是企业品牌传播与扩散的助推器；不好方面的评价与舆论，是企业完善管理机制与提高管理水平的机会与起点。只有品牌的外部评价与企业内部管理吻合时，品牌的价值才能更好地显现。那么，请您谈谈社会各界（包含：同行业、社区、公众、合作伙伴、媒体等）对本企业的评价。

8.企业中高层培训 篇八

关于企业内训

中国很多企业家先后走进了商学院，接受了系统的MBA与EMBA教育。随着企业的不断发展壮大，行业竞争程度的不断加剧，企业领导者普遍认识到仅依靠个人管理能力的局限性，都在思考如何更大程度的提升企业综合管理水平。于是，这种需求催生出了更加高效的企业内部培训服务，企业内部培训越来越引起企业的重视。与派管理人员进学校接受精英教育不同的是，企业内训是在充分评估参培企业现有管理能力的前提下，结合企业的发展战略，以着重解决企业管理难题，全面提高企业综合管理能力为目标，安排合适的专家到企业内开展有针对性的管理培训服务。企业内部培训课程在内容上融合了EDP的资源优势，在课程设置、教学方式、授课地点和时间上均可根据实际需要灵活设置，与企业战略、文化以及日常经营管理活动紧密联系。近年来已为上万名企业家提供过专业教育，为近千家企业开展过企业内部服务。专业的培训顾问将帮助您合理地安排培训计划，从而提高培训的针对性和有效性。

培训流程

培训需求调研 → 企业问题诊断 → 培训课程体系设计 → 培训师资配备 → 培训组织实施 → 培训评估

定制方法

需求分析：详细深入的企业沟通访谈与专业的需求调研分析，确保结合企业管理现状和发展需要设计针对 性的课程；

过程控制：严格进行课程作业管理，结合工作岗位精心设计的课程作业使参加培训的学员能够结合实际工作领悟和消化学习内容；

结果控制: 学校派专业老师参加教学总结环节，全程参加参培企业学员的学习结业汇报。做到从实践到学习，学习后再指导实践的过程，确保学习效果。

企业内训课程模块

体验式培训----拓展训练

（可安排室内、室外）拓展训练三阶段课程

第一阶段：潜能开发、突破自我、承担责任、团队训练

第二阶段：高效能人士的七个习惯心灵动力

第三阶段：突破性领导力训练

心灵动力与绩效倍增课程

山野城市定向

向军队学管理

医院培训 管理咨询服务

9.如何解决企业中高层危机 篇九

一、建立人才引进渠道比招聘人才更重要

通过媒体、网络、人才市场、猎头企业、中介企业、员工介绍、竞争对手、内部提拔等，这些都可以成为引进人才的渠道，渠道越多、越好、越畅通，招聘人才时就会越简单、越有效、越快速、越直接。

同时，企业还可以建立一个内部资料库，把那些暂时无法聘用，将来可能会用到的人放进资料库中，作为企业的预备人才。但是人力资源部一定要注意与这些预备人才保持联系，不能总把人家老“晾”在那儿，要像对待客户一样时常沟通来维系感情。

二、建立培育人才制度比选拔人才更重要

有人做过统计，在世界500强企业中，每174位CEO只有4位是“空降”的，剩下的170位都由企业内部培养出来的。由此，在企业内部建立一套完善的人才培养体系远比那种单纯的大规模的选拔更有效。当然，培养一个人才是需要大量时间和精力的，但是这么做绝对是值得的。人才是一个企业最大的具有 “暴利性”的投资，一个优秀的人才所能给企业创造的价值是不可估量的。

企业培养人才的方法有很多种，比如岗位培训、针对性内训、主持会议、拓展训练、业务能力比赛、参观、考察等等，都可以让员工吸收到更多的知识。通过不断地学习，员工才能不断地进步、提升个人能力，使自己能够达到更高的水平以符合企业的需要。当然，学习之后还要考试，不管他是积极应对还是马虎应付，考试能够让他们的学习成果得到最大化的吸收，

三、晋升必须培养接班人

韦尔奇在GE推行接班人计划，他首先列出职位，包括总裁、主管、经理等;然后列出现任人员的姓名;下面再写上合格的备用人选，只要上面的人辞职或被开除即马上继任，或者是上面的人获得了晋升而得到提拔任命。更厉害的是，韦尔奇把这个计划安排到了一两年后，他不仅给现在的人一个希望，并且把这种希望给了尚未进入表单的人。

很多人有这样两个心态：第一个是想自己获得晋升;第二个是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。想晋升为副总裁，可以，先培养一个销售总监或者人力资源经理;想晋升为销售总监，也行，先培养一个业务经理……只有这样，企业的管控才能做到进退自如。“进”，一个销售总监表现很好，企业把他提升为副总裁，而同时销售总监的职位能够有人继任，企业依然能够正常运转，能够收到一举两得、一箭双雕的效果;“退”，这个销售总监业绩懒散或者违纪、破坏了企业的规定，要被开除，这时预备总监已经培养起来了，销售总监突然临时跳槽也不会给企业造成损失。

四、运用承诺、合约与舆论的力量

对于优秀的中高层，企业要想管控好他，还必须运用承诺、合约与舆论的力量。企业首先要表达出对优秀中高层的充分信任，并表示全力以赴地支持他，承诺给他什么样的好处;其次，告知他们企业的担心，同时获得他们的承诺。，我决定成立世华内部讲师团，讲师队伍主要来自世华高管，我给他们的承诺是尽一切力量给他们提供培训的机会，把我多年来演讲培训的精髓全部教会给他们，为其策划推广，他们则承诺如果不合作了，两年之内不独自或与他人合伙在当地开设同类型的企业，并且当众宣誓。这是一个相互的承诺，并且在合约中将双方的承诺具体化，使其具有法律效力。

10.杨俊清：企业中高层干部的职责 篇十

中国兽药策划网专栏作者

现在，中国有很多的小企业，占中国企业总数的百分之九十还要多。但是小企业总体发展情况不是很好。有的小企业已经建立几年、十几年了，但是一直没有大的发展，一直还是小企业。有的小企业机构不健全或者中高层干部人浮于事，老板却是多面手什么事情都要亲力亲为。在影响企业发展的众多原因中，企业中高层干部职责不清，不能充分发挥作用是一个重要原因。我认为企业要发展人是最重要的因素，人要充分发挥作用，那么分清工作职责很重要。尤其是企业的中高层干部要责任清楚，要尽职尽责。

这些年来一直在探索企业人员的职责分工问题，虽然有一定的心得，但却不是十分明了。前段时间在和一个同行朋友交流企业管理经验的时候，他对企业老板、中高层干部和基层员工分工的准确表达让我对这个问题有了清晰的认识。他说：“企业中老板要有想法，中高层干部要有办法，基层员工要能忠实地落实好干部的办法”。我深以为然，短短一句话就把小企业中人员的职责分工和分工的重要性说的十分清楚。

朋友说的老板的想法就是老板要对企业长远的发展战略和短期的目标有一个非常清楚合理的规划，并且能够清晰地传达给每一个中高层干部，让他们心领神会，明确目标并树立起坚定的目标意识。中高层干部要有办法就是干部们明确了企业长远的战略和短期目标以后能够拿出按时达成目标和战略的可行的最有效的办法，这是干部们的职责。基层员工要忠实地落实好干部的办法就是按照干部门设计好的工作流程、工艺、时间一丝不苟地完成自己岗位的工作。

在这里我不讨论老板和基层员工的职责，主要是讨论一下企业中高层干部的职责。朋友的表述很简洁，就是“中高层干部要有办法”短短九个字。但是这里包含的内容却很多。首先最重要的是这一句话清晰地概括了中高层干部的的职责，就是要把老板的想法用自己的办法变成工作的结果，称职的干部心中时刻应该记住企业的目标，时刻想到自己的职责就是和全体员工一起努力实现这个目标。一个企业干部能否做得很好，决定于他目标感是否强烈，决定于他对目标的责任感是否强烈。目标感和责任感很强烈的干部才能成为优秀的干部。其次具体讲办法两个字是中高层干部在自己负责的领域里应该有一个达成工作目标的计划并具备执行计划实现目标的能力。这一点也是我要在下面重点讨论的问题。

先讲一下计划的制定，制定工作计划是任何企业干部都要具备的能力。一个工作计划要包括以下几个方面。

一是工作目标，这是整个工作计划的指南，是计划的核心，没有目标就没有计划，就不需要计划，制定计划的目的就是为了实现目标。一个计划里面要有一个总的目标，作为一个计划完成情况的的最终考核指标。还可能有几个阶段性的目标，作为整个计划执行过程中阶段性任务完成情况考核的指标。比如一个企业制定的销售计划是5000万，这就是总的目标。而计划中规定第一个季度销售额为1000万，第二季度销售额为1500万，这就是阶段性目标。

二是工作条件，这是完成工作目标必要的因素。比如合适的人员、需要的设备、充足的资金、高效的产品、有利的造势等等。有了这些条件才能让目标的实现成为可能。如果不具备这些条件整个计划可能就无法实现。如果暂时不具备这些条件，要通过什么办法创造出这

些条件都是计划里必须明确罗列的。

三是工作流程，一个计划是一个系统工程，包含很多工作环节，不是一天两天就能完成的，有的计划几个月、一年、几年甚至十几年才能完成。因此计划中什么时候做什么，做到什么程度，哪个环节和哪个环节衔接，也就是工作的流程就要基本明确。越是时间短的越是复杂的计划就越要细致地规划出工作的流程。保证由多个人组成的工作团队有秩序有效率地为了一个目标协同工作。比如建一座高架桥是一个要求很高的系统工程，就需要很多工种协调一致完成。开工前总工程师就要把所有的条件综合考虑做出一个细致的工作流程安排，然后才能使各部门各岗位有条不紊地高效率地完成工作。工作流程中有一个必要的因素是计划的时间节点。也就是到什么时间工作要完成到什么程度。这个必须十分明确。

四是人员组成，一个计划里最关键因素的是实施计划的人。每一个人都要有适合自己承担的工作的能力。都要熟悉工作的流程、都要明确自己工作的目标，并且具备忠实执行工作流程和计划的踏实认真的工作态度和很高的工作责任感。这样才能保证工作的按时顺利进行。人是工作计划里所有各项因素中最具变数的因素，人员组建的好，可以让工作提前高质量完成，反之可能导致工作计划无法进行。

五是补救措施，再完善的工作计划都可能遇到主观或者客观的因素影响使计划延期或者无法完成。如果计划中没有预案或者处理的不好，就可能使计划彻底失败或者造成损失。因此制定计划时一定要对可能遇到的不利因素考虑充分，并做好应对预案，一旦出现这种情况马上按照预案采取补救措施。保证计划按照时间按照目标进行。

六是考核措施，计划实施过程中要实时地或者阶段性地进行考核，考核的方法要科学、公平、公开、容易做到。以便使计划在执行者和管理者的控制之中。考核的结果要清楚明确，不能模糊随意。

七是奖励处罚，一个计划执行过程中每个部门或者个人的业绩一定会有区别，为了让每个部门和每个人都努力按照计划努力工作，协调共进。对于考核结果中业绩突出的部门和个人要进行表扬和奖励，鼓励大家都去努力工作。对于考核结果中业绩不好的部门和个人要给与处罚，鞭策他们向优秀的人学习，争取做出好成绩。

再讲一下计划的执行，制定计划是干部们的能力，执行计划就需要干部们具备更强的能力。

一是必须具备对计划目标的责任意识，保证在计划执行过程中时时刻刻向着目标努力，不会偏离方向，不会遇到困难就失去信心。

二是必须具备较强的团队意识和带团队的能力。每一项计划都是一个系统工程，都需要一个团队去协作完成。要让每一个团队成员都按照计划去认真努力地区完成任务，永远都不是轻易就可以做到的。干部分工要会充分发挥每一个团队成员的优势，激励团队士气要有热情和具体办法。

三是要铁面无私，做到执行制度的严肃性和利益分配的公平性。执行制度严肃认真不徇私情，以理服人。利益分配要奖勤罚懒，先人后己。让团队成员对干部心服、口服、信服，保证工作中每个团队成员心平气和，士气高涨。人人都不触犯制度，人人都渴望成绩。四是工作的主动性、灵活性、果断性。任何一项工作在执行过程中都会遇到计划不到的情况。这时候干部就要根据现场实际情况临机处理。让任何情况都能及时化解，任何情况都不影响工作计划的进行。这时候最能考验一个干部的能力，也最能体现出一个干部对工作的责任感。

11.中高层企业管理者访谈 篇十一

一、目的

1、强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。

2、深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。

3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。

二、原则

1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。

2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。

3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。

三、适用范围

适用于公司高级副总裁、副总裁；市场体系、研发体系二级部门以上（含二级）、其他部门一级部门的主要负责人（含副职），即公司所有四级管理者。非本规定所列的其他中层管理者都参加季度考核。

四、述职类型

1、述职： 述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本工作目标。

2、调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。

3、临时述职： 其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。

五、述职内容

（一）绩效考核：

1、初承诺目标或KPI指标。如组织增幅、人均创利、成本控制。

2、本期工作中遇到的问题及改进策略。

3、直接上级要求汇报的其它工作。

（二）任职资格：

1、绩效要求

近几年绩效考核连续成绩 工作目标达成度 工作目标完成效果

2、管理行为

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，本制度使用四级标准。

3、管理绩效

部门管理绩效包括：

组织在流程中的运作效果；

与组织的可持续发展相关的工作进展情况；

其它反应组织核心竞争力的指标

4、必备知识

必备知识包括两部分内容：专业技术、管理实务

5、品德要求

诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作

6、素质要求

业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。改进：培养人才，自我批判。

7、经验要求 四级管理者：

具有本系统主要业务部门管理经验或职能部门副职经验。相关领域一定的工作经验(含基层工作经验)，所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），有一定的管理跨度。

六、述职操作程序

1、述职程序：

开始年初01下发述职表或通知干部部（处）/总裁办02述职者自检并提议当年目标述职者03a收集相应数据及信息主管和人力资源部03述职评议直接主管/评议小组04结果反馈并明确当工作目标述职双方05结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办每年2月5日前沟通卡每年1月30日前评价表每年1月15日前03b自检表每年1月10日前每年1月5日前02a04a

2、调职述职操作程序

开始01下发调职述职表或通知干部部（处）/总裁办02述职者自检并提议下一岗位工作目标述职者03a收集相应数据及信息主管和人力资源部04结果反馈/明确当新岗位工作目标述职双方05结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办10日内10日内........任命签发后02a自检表03述职评议直接主管/评议小组10日内03a评价表04a沟通卡重 复06结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办

述职操作流程说明： 01 下发述职表或通知

每年1月5日前，干部部（处）或总裁办下发述职表或通知 02 述职者自检并提议本工作目标

每年1月10日前述职者对照年初制定的工作目标及四级管理任职资格要求，进行自检并结合主管的总目标及流程需要，以KPI 指标体系为指引，确认该的主要工作目标或KPI指标。

02a 自检表 述职者根据工作目标及任职资格要求，填写自检表一、二及工作目标卡。

03a 信息收集

公司考核部门负责收集考评信息及对述职者进行管理绩效的周边调查； 由任职资格体系专业人员负责收集部门管理绩效信息，03 述职评议

每年1月15日前由直接主管负责，针对考核内容组成评议小组。根据述职人自述、提问与答辩，评议小组根据工作目标及任职资格要求进行评议。

03b 评价表

每年1月15日前由直接主管针对年初制定的工作目标及四级管理者任职资格要求，填写评价表。

04 结果反馈

每年1月30日前评议小组对述职者本工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略。

04a 沟通卡

每年1月30日前述职双方在充分沟通的基础上填写沟通卡及本工作目标。

05 结果上报

每年2月5日前干部部（处）/总裁办将评定结果上报人力资源管理部。

七、综合评定成绩

1、综合评定等级

综评等级

定义 A（杰出）

达到挑战目标； 管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出

B（良好）

C（尚可）

D（不足）

目标完成度大于/等于90％； 管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果

目标完成度大于/等于70％ ； 管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般

目标完成度小于70％； 管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差

02、综合评定成绩运用

1）、工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、奖金、股金等价值分配的依据。

2）、依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施职务的破格晋升。

3）、综评成绩还可作为管理者培训，职务置换等人力资源管理活动的依据。

八、综合评定实施办法

1、各系统，各大部门结合工作实际和特点，分别制订具体的中高层管理者述职实施办法。

2、各系统、各大部门须制订可操作性的考核指导书，以量化或可衡量的数据、事实来细化和描述考核标准，并提出明确的考核依据及其来源。

九、其它

1、本制度的解释、修改和废止权属公司人力资源管理部。

2、本制度自签发之日起执行。附件：《四级管理者工作述职报告》

管理者工作述职报告

□ □调职

姓 名： ______________ 工 号： ______________ 部 门： ______________ 职 务： ______________ 直接上级： ______________ 述职时间： ______________

深圳市华为技术有限公司

一九九九年十月

自检表一： 计划目标完成情况自检

本部门关键绩效指标（KPI）1 2 3 4 5 本期工作计划/任务绩效衡量目标实际完成情况 1 2 3 4 5 计划调整

其它工作完成情况

注：遵循SMART原则，实事求是，以数据和事实说话。

自检表二 问题分析及改进策略

第一页 问题分析：

改进策略：

自评栏：

绩效达标：□杰出 □良好 □尚可 □不足

资格达标：□完全胜任 □称职 □基本称职 □暂不称职

述职者签名：

注：以SWOT、5W2H等方法对目前存在的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略措施。第二页

任 职 资 格 评 定 表

首姓

次名

述职资料 入

华为时间 历

史主要工作经历（与管理职位及现在部门业务相关）

绩本

效年考度核 主性

别

部

门

出生

最后毕业学校时间

本科/硕

士所学专业

要 工作经历 目标达成度 目标完成效果 行单 为元

认证

1、目标的制定与监控

2、组织气氛建设

3、工作资

结果 改

进点及改进情况

源管理

4、影响与促进决策

5、绩效改进 周下 边属

调查

组织气氛 工作满意度 其它

知

识考试 专业技术 管

职能部业门 务接口部门

成本控制

队伍建设

规范运作

课程 成绩

服务质

量

服务及

时性

其它

课程

成绩

课程

成绩

理实务 总 评 述评 ：

任职资格：□完全胜任 □称职 □尚可 □待改进

主管签字： 注：

1、“总评”栏由主管填写；

2、“基本资料、绩效考核、行为表现，周边调查、知识考试”栏由任职资格管理体系专业人 员填写。第三页

沟通及指导记录表

沟通及指导记录：

第四页

承诺目标及衡量标准

具体实施措施：

述职者签名： 下阶段工作目标卡

□______直接上级签名：

______岗位

□

任职资格改进计划：

述职者签名：第五页

12.企业家访谈提纲-TCL李东生 篇十二

一、访谈目的

采访了解李东生先生关于互联网时代企业转型发展问题的一些观点看法。

二、访谈前资料收集 1．李东生人物简介

李东生，男，汉族，出生于1957年7月，广东惠州人。毕业于华南工学院（现华南理工大学）无线电系。现任职TCL集团公司董事长兼总裁。2004年TCL集团公司宣布收购阿尔卡特手机业务。而李东生的名字也立刻传遍全球。《时代》周刊、CNN“25名最具影响力商业领袖”之

一、《财富》杂志封面人物、CCTV中国经济人物，荣誉接踵而至。鹰的重生

“此时的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。” 2006年6月14日，一篇《鹰的重生》震动整个TCL，乃至整个中国商界。当时，在并购汤姆逊彩电以及阿尔卡特手机两年后，TCL陷入前所未有的巨亏。这让李东生的个人声誉从顶峰跌到了低谷。从来宽容儒雅的李东生，前所未有地展露内心深处的刚硬。他在文中直指TCL内部“诸侯文化”的顽疾，坦承自己曾经缺乏变革勇气。剥开伤口以示众人之后，便是雷厉风行的变革。五年过去。2011年1月5日，李东生面对众多媒体，庄重宣告：鹰已重生。李东生经典语录

1）中国有句古话：活到老学到老。在知识和技术飞速发展的今天，终身学习成为关系个人发展的现实需求。对管理者来说，让每位员工得到学习的机会，既成就了员工个人，也成就了企业。

2）和一个朋友聊起管理者最怕什么。他说，第一怕健康出问题；第二怕封闭，3）我们需要看到问题，但看到问题是为了积极乐观地解决问题。如果看到问题只是为了消极怠惰，这样的人一定没有前途。4）电子产业已经到软硬兼施的时代。光凭一个硬件就能打遍天下的时代已经过去，未来的竞争将是软硬兼施。

5）艰难和成就都是对创业者的考验。创业就是一个磨练自己的过程，途中会遇到不计其数遇的重山险流。创业者应有足够强大的内心，遇山开路，遇水架桥，在成就面前不骄不躁保持清醒，遇到险境时不急不慌坦然冷静面对。2．TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州2010年亚运会合作伙伴，总部位于惠州市仲恺高新区TCL科技大厦。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技三家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

TCL的品牌之路可以分为三个阶段。

第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌。

第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。

第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT 两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。.访谈内容有关背景资料

传统企业正加紧向互联网企业转型。互联网、物联网技术的发展，给传统家电业带来冲击，但也创造出无限的新商机。在2013中国（上海）家电博览会上，智能化已成为新的亮点。

不久前，TCL集团发布“双+”互联网转型战略，欲用5年再造一个全新的TCL，实现市值超千亿的目标。而前日发布的2013年年报显示，2013年TCL集团实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%;净利润28.9亿元，同比增长126.7%。李东生表示，“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略的发布，标志着TCL集团从过去经营产品到经营用户的重大策略改变，目标是在5年内成为全球智能终端主流厂商;同时，来自产品与服务的利润贡献各占50%，并用5年实现市值超千亿。李东生表示，TCL集团将在互联网思维的带动下实现互联网转型，力争5年内再造一个全新的TCL。

用互联网思维改造家电业，传统家电企业目前确实遭遇来自互联网的挑战，互联网产品已经实现智能化、简约化，而且互联网时代对产品以及供应链的要求也越来越快，业界普遍认为，将会有越来越多的传统家电企业进行互联网转型，以便应对互联网给传统企业带来的冲击。2013年TCL集团业绩数据

华星光电 销售收入155.3亿元，盈利22.6亿元，同比增长6倍 通讯业务 销售收入153.0亿元，同比增长61.0%，实现净利润2.5亿元 家电集团 销售收入93.2亿元，同比增长21.5%

三、访谈提纲

Q1：我们了解到TCL与爱奇艺在联合打造TV+生态圈的商业模式，我们也看到国内其他比如小米和乐视的这种模式，您怎么评价现在国内的这种平台？ Q2：您怎样看待今后若干年中国的智能电视市场？

Q3：互联网的蓬勃发展让您感到压力了吗？我知道您写过一本书叫《鹰的重生》，对TCL来说是不是到了新的重生的阶段？

Q4：现在很多人都在谈互联网思维，您理解的互联网思维是什么？

Q5：对于TCL，在这个转型发展期，怎么和互联网思维相结合呢？或者说您有哪些长期的规划？

Q6: 为了实现您所期待的，您觉得还需要在企业组织架构或者内部管理方面做出什么改变吗？

Q7：您一直把三星作为一个目标或榜样，您觉得TCL距三星还有多远，主要差距在哪里？

Q8：您觉得接下来在技术创新这块儿，TCL要重点做哪些方面的工作？ Q9：回顾带领TCL的这段历程，对于今天再领导TCL转型，您有哪些心得或体会？ 注意：实际访谈期间可以视具体情况对上述问题进行灵活地取舍、组合或变化，可以交叉提问，但还应注意逻辑顺序。应注意对访谈内容的引导和把握。

四、访谈工具准备