企业中薪酬管理存在的问题分析及对策

企业中薪酬管理存在的问题分析及对策（精选8篇）

1.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇一

人力资源论文

民营企业薪酬管理存在的问题及对策

班级：09级公共管理2班

姓名：黄云振

学号：109223070228

在现代社会，工资已无法满足企业员工的需求，因此，出现了一个新词：薪酬。它不仅仅是指一般意义上的工资，还包含了员工的福利等。因此，处理好薪酬问题，能够在很大程度上调动起员工的积极性。然而，在一些民营企业，依旧存在着一些薪酬问题。下面就是针对薪酬问题作出的一些分析和提出的一点对策。

薪酬管理缺乏一定的战略。在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

民营企业忽视了“内在薪酬”。薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬是明显的，是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，而内在薪酬则是人们从工作本身中得到的满足，它一般

无须企业耗费什么经济资源。企业的老总只注重考虑外在薪酬，只注重经济资源的调节与消耗，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度与劳动积极性极低，导致劳资关系紧张。

民营企业薪酬结构不合理。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。即使员工再努力也无法由创造的绩效获得更多福利，这会使员工的工作积极性大为降低。

薪酬计量的具体方法陈旧。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪酬等级制方法。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是，目前大多数民营企业仍然普遍缺乏以绩效考核作为标准。绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。而在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”

起来。

员工的薪酬攀升通道单一。由于中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。中国长期存在的“官本位”意识，会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

究其原因，一方面，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志，但这一点却被民营企业的老总所忽视，不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，却不愿意提高员工的薪酬水平。孰不知，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。在这种双赢的局面下，员工在薪酬方面得到满足，企业也能从中获得更大效益。

对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

另一方面，是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足的问题。

随着企业的发展壮大，企业初创时规模小、人员少、结构简单，薪酬单一等问题被暴露出来。民营企业老总自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

要解决目前我国民营企业存在的这些问题，首先要确立以人为本的观念，民营企业的管理层应该站在企业战略发展的高度来看待企业的员工，认识到员工在企业发展中的重要作用，逐步打造企业的核心竞争力。因此，在人力资源战略制定过程中具体体现出这种观念，并且在公司的薪酬管理中得到贯彻，通过规范、公平的薪酬管理体现出人本管理思想。并且在实际薪酬管理中重视非经济性的薪酬，提高员工的工作满意度。

其次，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，加强对员工技能的锻炼，构建学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的民营企业文化，培养好员工之间的感情，提高员工对企业的归属感，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，让员工感受到与上级站在同一立场之上。

第三，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。为了培养多方面的技术人才，民营企业可以采取多阶梯的制度，创造多种攀升阶梯，有

利于保证技术人员的培养与企业产品的创新。

总之，只有搞好薪酬问题，带动好员工的积极性，才能从内部处理好企业与员工的关系，才能使企业有更强的竞争力。

2.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇二

一、民营建筑企业薪酬体系中存在的不足

根据民营建筑企业的特点, 其主要人员可分成三种类型:基层员工即在工地施工人员、中层人员即公司中的一般管理人员、高层人员即高级管理人员。对于这三类人员的薪酬管理当然不能一刀切, 每一类人员因其工作特点及性质不同, 薪酬的发放与形式也不同。因对以上人员的薪酬没有恰当的管理, 造成薪酬没有起到应有的作用, 下面从三类人员的不同特点进行分析存在的不足。

一是基层员工的薪酬发放没有体现按劳分配的特点。工地施工人员的工作特点在于完成工地上的工作, 工作量是固定的。由于工资是固定的, 只是按入职时的职级确定工资, 在之后的施工过程中不论干多干少拿到的工资一个样, 就产生了吃“大锅饭”现象, 迟到早退经常性的发生, 一些原本积极工作的施工人员会受到一些拖延工作偷懒的人影响, 积极性受到打击像他们一样的偷懒, 反正工资不会减少, 这样对企业的伤害是巨大的。

二是中层人员考核体系不健全。一般管理人员的的工作特点与基层员工不同, 后者的考量较方便, 其工作量可按施工进度考核, 而前者的工作特点在于管理, 工作量较难量化。民营建筑企业的中层员工的薪酬由老板制定, 没有形成科学的体系, 薪酬的差别主要根据职位的高低、职责的大小, 而非根据客观的考量决定, 其中的主观因素较多, 不利于体现该职位的真正价值。薪酬体系中存在的不公平性是打击员工积极性的另一主要因素, 中层员工与高级管理人员的薪酬差距较大, 即使同是中层人员, 互相之间的差距也不小, 而这些差距并不是基于其价值的划分, 人为的划分因素较多, 另外加上晋升通道不畅, 奖罚不分明, 严重打击了中层员工的工作积极性。

三是高层人员的薪酬安排起不到应有的激励作用。薪酬发放的主要目的在于激励员工在工作中更好的发挥作用, 但在民营建筑企业中对于高级管理人员主要的激励手段只有薪酬, 当其他企业试图挖人时只要简单的将薪酬水平提高就能轻易地将企业辛苦培养的高级人才挖走。合理的设计多样的激励手段, 有助于企业留住高级人才。高级管理人员的工作特点在于其工作的可替代性较弱, 该类人力资源比较稀缺, 同时提高薪酬对于该类人员而言边际效用递减。依据马斯洛需求理论, 把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次, 薪酬只是最多能满足前三类需求, 对于高级管理人员正是属于这一类已满足者, 之后他们希望得到后两种需求的满足, 而企业不能提供时跳槽到能够满足其自我价值实现的企业中去就成了自然而然的事情。建立多维度全方位的激励体系, 可以留住高层人员, 企业也随着其满意度的增加工作更加主动积极对企业也是一种益处。

二、民营建筑企业薪酬体系完善的建议

(一) 基层员工的薪酬将由基本工资与绩效报酬构成

施工人员薪酬不再是简单的职级工资, 而是先由职级确定其基本工资, 再由工龄工资、绩效工资等组成, 不再是“大锅饭”而是“按劳分配, 多做多得”, 其中基本工资只够维持基本生活开销, 而绩效工资占比较大。那些平时偷懒者只能拿到基本工资, 而多劳者能拿到合理的报酬。原本一个月的活在实施绩效工资后可能只需一个星期就能完成, 这一个星期的工资与一个月的工资差不多, 企业好像没有什么获利, 但是节省下来的时间可以进行另外工程的施工。另外实施基本工资加绩效工资之后的好处在于, 因建筑企业的性质导致工作量存在间断, 两个工程之间可能会存在几个星期甚至是几个月的空当, 如若按之前的薪酬发放即不论是否有工程施工都按全额发放, 在工程不间断的情况下对企业来说影响不大但当存在几个月的空当期时对于企业也是一笔不小的开支。但绩效制度在空当期时只发放维持生活的基本工资, 员工可选择到其他地方打零工赚外快, 当施工开始马上回来, 对于双方是双赢的局面。

(二) 创建适合中层人员科学合理的岗位描述与薪酬评估体系

由专业的人事专员建立一套适合企业自身的评估体系, 对各岗位的工作职能、范围、要求做到可量化, 将岗位的文字描述做到尽量完整。对岗位晋升的要求文字明确, 通过岗位描述定下其薪酬范围。这样对于中层员工来说是晋升通道的打开, 原本模糊的职责分工通过岗位描述也清晰明了, 希望通过自己努力实现晋升者也清楚了方向。同时, 建立有效的评估机制提高公平性, 人事专员对企业员工根据岗位描述评估其完成情况, 对于完成情况良好者进行奖励。对于要求晋升者当考评达标时, 经过上级批准即可提升职务, 这样可有效的调动员工的积极性, 在有了提升的同时也会有惩罚机制, 对于考核不合格的员工第一书面警告第二次调换岗位第三次仍不合格者进行辞退。如此设计的考评体系可以适当的增加公平性, 提高员工的积极性。

(三) 高层人员多维度的薪酬设计

对于高级管理人员而言, 简单的薪酬激励起不到良好的作用, 激励手段需要创新, 采用灵活多样的手段激发其积极性。根据马斯洛需求理论, 当薪酬已满足其三个个需求时, 当再提高薪酬已无法正相关的提高积极性, 其边际效用开始递减。将其工作业绩即为公司创造的价值与薪酬联系, 提供高管期权, 随着为企业创造越多的价值, 同时也是为自己创造更多价值, 薪酬得到满足的同时, 自我价值也得到实现。同时, 提供较完善的福利安排, 如住房补贴、企业年金等福利。

通过以上主要针对民营建筑企业中主要三类人员在薪酬体系中存在的问题, 提出一些建议及对策, 建立多层次全方位的适应企业的体系, 为企业建立科学的激励机制, 提高企业的竞争力, 为民企在激烈的市场竞争中更好的发展, 为中国的经济发展起到积极的作用。

摘要：薪酬管理对于一个企业来说十分重要, 但民营建筑企业在这方面的重视程度不够, 薪酬体系不健全, 考核制度简单。在当今学术界中, 涉及民营建筑企业薪酬管理的文献资料比较少, 主要的研究集中于国有建筑企业或是只针对民营企业。民营建筑企业有其自身的特点, 其薪酬管理的优化, 可基于其特点建立薪酬体系, 健全和规范企业的薪酬制度, 提高企业的竞争力。

关键词：民营建筑企业,薪酬管理

参考文献

[1]孙玉斌.《薪酬设计与薪酬管理》.电子工业出版社, 2010年.

3.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇三

【关键词】 人力资源；煤炭企业；薪酬管理

近几年来，煤炭企业靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整，取得了较快地发展，职工收入比以往有了大幅度的增长。人力资源管理者开始在薪酬制度上探索新的方法，但是收入分配制度改革中仍存在着许多不可回避的问题，不少职工存在对薪酬的不满。

一、煤炭企业薪酬管理存在的问题

在薪酬制度设计上，国有煤炭企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但一些企业仍然把追求利润最大化作为企业终极发展目标，常常把薪酬支出仅认为成本的增加，重管理，轻设计，导致以下问题的出现。

（一）薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节

人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有煤炭企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。

（二）缺乏行之有效的，能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

首先，职位体系的确立缺乏科学的基础。煤炭行业由于其生产特点，大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但多数煤炭企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

其次，绩效考核不科学、欠公平，没有科学严谨的绩效考核体系作为基础。大多数国有煤炭企业没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠，不利于团队整体目标的完成。

（三）缺乏合理的，能充分发挥人力资源效用的用人机制

首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。但旧的、不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用。其次是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

（四）不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的煤炭企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。

二、煤炭企业实施有效薪酬管理的对策

总的来说，我国国有煤炭企业人力资源存在的问题实际上是旧的、计划经济体制下的管理模式在市场经济体制下的不适应。随着我国市场经济的深入发展、经济全球化的进程，这一模式已越来越难以适应市场竞争的需要。唯今之计，就是加快人力资源管理体制改革的步伐，尽早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。具体来说，可以从以下几个方面着手：

（一）树立以人为本的薪酬管理理念

人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想，把人力资源看作企业最重要的资源。同时，要重视人力资源的开发管理工作，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，建立科学严谨的员工培训体系以及灵活机动的人与事相适应的管理策略，使员工能充分分享企业成长所带来的好处，给员工发挥潜能、施展才华提供舞台，使员工能感到成功的幸福，能体会到人格受到尊重，能自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。

（二）建立科学的薪酬管理体系

解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住四个重点：

1．加强薪酬管理的基础工作。调整组织机构，建立工作分析和职位评价制度，改变机构臃肿、职能错位和人浮於事现象，实行定员定编，理顺工资关系，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

2．深化企业内部分配制度改革，建立以绩效工资为基础的薪酬制度。大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得。当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革，使二者密切结合，真正做到“岗位靠竞争，收入靠贡献”。

3．建立科学的考核体系，通过科学确定薪酬标准建立正常增资机制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息；其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统地分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别；最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。

4．科学运用薪酬激励艺术。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目，福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚度，同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，频繁的、小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

（三）建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制

聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（四）加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑

企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。煤炭企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。

三、结论

为顺应发展趋势，煤炭企业的管理者必须勇于创新，应根据企业自身的战略和文化，系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题，关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响，分析激励作用和激励过程，探寻适合企业实际的薪酬政策，坚持以人为本，尊重员工、理解员工和关心员工，实现企业最终战略目标实现和员工个人成长的双赢局面。

参考文献：

[1]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].煤炭工业出版社，2006

[2]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛.2006，3

4.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇四

中小企业成本管理中存在的问题及对策分析

专 业： 会计专业 考 号： 021315100020 学生姓名： 谢帅旗 指导教师： 薛丹 完成时间： 2016年03月

目

录

中文摘要（关键词）.........................................................................................................1 前言.....................................................................................................................................1 1.中小企业成本管理概述..................................................................................................1

1.1 中小企业的界定..................................................................................................1

1.2 成本管理的概念..................................................................................................2

1.3 中小企业成本管理特点......................................................................................2

1.3.1体现在成本管理环境弱化方面--------------------2

1.3.2体现在管理目标单一方面--------------------2

1.3.3体现在成本管理观念滞后方面--------------------2

1.3.4体现在成本管理组织不协调方面--------------------2 2.中小企业成本管理存在的问题--------------------2

2.1成本管理的理论研究和观念落后--------------------2

2.1.1成本管理的理论研究滞后-------------------3

2.1.2成本管理观念落后--------------------3

2.3财务监管体制尚需要完善--------------------3

2.4企业缺乏成本约束激励机制--------------------3

2.5财务管理风险意识不足--------------------3 3.中小企业财务会计管理对策--------------------4

3.1树立成本管理的系统观念--------------------4

3.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法--------------------4

3.3完善相关的财务会计管理体制--------------------4

3.4树立成本管理的系统观念--------------------5

3.5提倡创新 提高技术水平降低成本--------------------5 结束语--------------------5 参考文献--------------------5 致谢--------------------5

中小企业成本管理中存在问题及对策分析

摘要：中小企业是国民经济中一支重要的经济力量，在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用。中小企业产品成本的高低，不仅影响到国民经济的发展，而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。在国民经济进一步发展过程当中，中小企业成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。本文通过对中小企业成本管状.及存在的问题等角度来分析。从而提出了强化中小企业成本管理的对策。关键词：中小企业 成本管理 存在问题 战略思考

前言

改革开放以来，我国经济迅速发展，中小企业成为社会主义经济生活中不可缺少的重要组成部分。它在促进市场竞争，增加就业机会，推动技术创新，加快国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要作用。但不容忽视的是很多中小企业组织机构不健全，制度不严密，人员素质参差不齐，管理水平不高，尤其是成本管理混乱，甚至没有完整的成本核算资料，对经济发展极为不利。因此，改善中小企业的成本管理，提高经济运行质量已势在必行。中小企业应扬长避短。适应不断变化，竞争日益激烈的市场。不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家其他企业的成功经验，不断总结。发现成本管理的新问题，不断更新成本管理的观念和手段，不断寻求企业自身发展的成本管理的新思路。

1中小企业成本管理概述

1.1 中小企业的概念

中小企业，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。

1.2 成本管理的概念

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排 2

好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。

1.3 中小企业成本管理特点

1.3.1体现在成本管理环境弱化方面

目前，我国中小企业面临的环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。在法律环境方面，企业成本管理由于过分侧重其内部管理的属性，造成政府对成本管理的相关法规供给不足，适应中小企业的成本法规更少。在经济环境发面，大企业通常都是由国家控大股或完全是国有的，而中小企业则多是民营企业。他们在经济结构、发展水平、经济政策的影响、企业组织形式、资金来源特点等方面都存在差异。中小企业的生存环境要比大企业严峻得多。如何规范成本管理制度，使中小企业得到发展，需要需要政府采取相应对策。在文化环境方面，大企业员工受教育的程度及成本管理人员的专业素质高于中小企业。大企业的成本管理制度是与现代企业制度相适应的，中小企业往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企业的刚性特征较为明显，而中小企业则更具有柔性化特征。1.3.2体现在管理目标单一方面

大企业的成本管理目标除了遵循本企业价值最大化要求外，还必须兼顾周边中小企业群的成本管理要求。但中小企业的成本管理目标则较为简单，是在满足顾客要求、为顾客创造价值的同时，实现企业利润最大化。不断降低成本，确保产品质量，努力增加利润是中小企业成本管理动因，也是其目标的直接体现。只有不断追求利润的最大化才能提高成本管理水平，更改地进行成本决策，真正做到增收节支，主动提高质量，最终获得应有的经济效益。1.3.3体现在成本管理观念滞后方面

“规模效益”往往是大企业降低成本的代名词，而中小企业由于受到产销量的限制，增加利润不能仅仅靠降低成本来实现，更多的是要在产品的求新、求变、求质量、求优质售后服务等方面来实现。低成本扩张，多元化经营对具有资金、技术、人才、信息、环境等优势的大企业来说是可行的，中小企业却不可盲目实施低成本扩张战略，否则不但不能降低风险，还会使企业陷入困境。中小企业利用“船小好掉头”的特点，应用作业成本管理、成本企划等方法，通过成本管理创新，提高企业经济效益。

1.3.4体现在成本管理组织不协调方面

合理的组织结构是科学管理、有效控制的前提，它不仅有利于内部协调，提高工作效率，还便于进行相结合检查和制约，防止并纠正各种错弊。中小企业成本管理组织的特点，如规模小、容易创建、融资难度大、对创业者的依赖性强、管理结构简单、受环境影响程度大等的特点。中小企业的成本管理应当客服结构调整的主观性和随意性，重视平衡增加价值或用更少的成本维持目前的价值关系。

改革和完善中小企业成本管理组织体制是根除“大企业病”的良方。中小企业成本管理组织结构跟着国有企业走，暴露出许多问题，最可怕、最危险的是麻痹思想和侥幸心理，对政府抱有“救救孩子”的幻想，在成本管理上缺乏开拓、创新意识。评价中小企业组织合理性的标准主要是：1）有效性。有效率的组织，才能达成组织目标。2）统一指挥。合理的组织应保证统一领导、统一指挥，避免命令的重复、矛盾和内部信息的紊乱。3）合理的管理层次。管理层次过多或过少，管理幅度过宽或 3

过窄，都会妨碍组织效率，中小企业尤其应防止管理层次过多的现象。4）责权对等。只有责权对等，才能使责任有保障，权利有约束。5）协调一致。缺乏协调的组织必然僵化，不适应环境，效率降低。

大企业采用成本管理方法比较规范。中小企业由于自身特点，加上制度、人员等的限制，成本管理方法差异性较大，往往一个企业一个样，灵活多变，随意性大。

2．中小企业成本管理存在的问题

2.1成本管理的理论研究滞后

成本管理的理论研究系统性差。主要针对单一成本管理方法进行研究，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成全面系统的方法体系;成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的方法常常导致原有方法的放弃 使成本管理缺乏继承性和连贯性 ；成本研究只局限于企业内部，忽视对竞争对手的研究，缺乏战略考虑；只注意生产过程管理，忽视供应过程的管理，缺乏对价值链的分析；只注意投产后管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理配置的管理，缺乏对产品成本寿命周期的认识；只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低 ；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理

2.2成本管理观念落后

成本管理观念落后主要表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业认为成本管理就是控制产品的生产成本，仍将成本管理的范围局限于企业内部的生产耗费过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行的研究与管理。成本管理的目的局限于降低费用、开支，很少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠绝对节约方式，而不是通过发生成本来实现更大的收益。

成本管理系统不能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及成本动因不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等。

非财务方面的信息,难以为战略管理提供充分的信息,甚至误导企业经营战略的制定。据调查，在差异化生产特征日趋明显的今天，我国只有约5.7%的企业采用分批法计算成本，而先进的作业成本法却几乎无人问津，可见成本核算方法选择的简单化。

2.3财务监管体制尚需要完善

企业的财务会计管理监督部门主要是会计审计部门。审计部门属于企业的内部监控部门，是企业实行内部控制的主要形式。建立健全的内部审计机制可以对企业的财务管理实行有效监督与控制，从而提高企业的财务管理水平，促进企业的经营与生产。一般来说，企业内部需要制定较为完善的审计机制来促进企业的全面发展。然而中小企业例外。这是由于虽然大部分的中小企业虽然也建立了内部审计部门，但是部门的审计工作浮于表面，审计管理人员对于部门监督和控制的职能认识不清晰，部门企业的审计领导人员在专业素质上有所欠缺。种种因素累积，导致中小企业的内部审计部门职能发挥不足，审计工作不到位。严重的中小企业中，有与审计相关领导部门对于会计监督与管理的不足，导致下属人员在财务监管上也存在认识上的问题，对财务管理的监督与控制较为放松。懒散的工作作风最终会引起企业内 4

部出现各种贪赃枉法、会计账目作假等现象，严重阻碍了中小企业的发展。

2.4财务管理风险意识不足

中小企业在财务管理过程中和经营决策中面临的众多严重的问题主要是由于企业的财务管理风险意识不足。中小企业经营成本较低、拥有的周转资金有效，经济 实力略有不足，生产和经营中如果出现了严重的风险而未及时采取有效的风险预警机制则容易产生企业破产等后果。

2.5企业生产重成本轻质量

中小企业产品档次低、质量差，抽检合格率低, 假冒伪劣产品屡禁不止, 优难胜、劣不汰现象较为普遍。只求低价, 不求质量;只重成本, 不重品牌。由于过于注重成本, 相当一部分中小企业技术缺乏,采用陈旧、落后的生产设备, 缺少产品质量检验和控制装置, 选购低质低价的原材料, 不按标准组织生产, 偷工减料, 使大量的劣质产品充斥市场, 不仅严重损害了消费者的利益, 同时也损害了中小企业的自身形象。

2.6成本管理重物质资料、轻人力资源

资料是一个产品的有形成本，而人力资源是其无形成本。一个产品的成本应该是有形成本和无形成本的结合，二者缺一不可。但是，目前我国有相当一部分中小企业产品的成本核算对象却以物质资料为重心，而未将人力资源纳入成本核算范围，或者是将人力资源放在一个不重要的位置上。在如今这个知识经济时代，企业资本的范围不断扩大，知识资本相对于物质资本的比重日趋上升，作为知识载体的人力资源成为决定企业乃至整个社会经济发展的最重要资源。因此，企业成本管理的重心应该从传统的物质资本管理转向人力资本管理，构建起人力资本和物质资本相结合的成本核算机制，强化成本管理人才队伍建设。

3加强中小企业成本管理对策的建议

3.1树立成本管理的系统观念

在市场经济条件下应将成本管理视为一项系统工程,注重整体与全局,对企业成本管理的对象、内容方、法进行全方位的分析研究。

（1）成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程,而应延伸到产品的市场需求分析成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程而应延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、产品的设计、技术的开发、市场营销 售后服务成本的分析等。按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、客户服务成本等用严格、细致的科学手段进行管理。

（2）随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化,与之相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质成本，如人力资源成本展到非物质成本、环境成本等。

（3）在市场经济条件下,企业管理的重心应由企业内部转向企业外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析,各种决策成本,如相关成本、机会成本、边际成本应成为企业成本管理中至关重要的内容。

3.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法

在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加,间接费用的结构和可归属性也发生了彻底的改变,许多费用甚至完全发生在制造过程之外,加之现代制造业自动化程度日益提高,直接人工成本极大减少,传统的成本核算和管理方法已破绽百出,引入先进的作业成本法势在必行。

作业成本法既是一种具有创新意义的成本计算方法，又是一种先进的成本管理方法，它是适应当代高新技术的制造环境和灵活多变的个性化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的 “作业流程”，进行彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续同步的、“作业流程”消除一切不能增加价值的作业，使企业整体优化，确立企业的竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性.作业成本计算法更加符合现实,其结果是以更精确的成本分解替代了成本分配。最为重要的是，它不是就成本论成本，而是注重对成本发生前因后果的分析，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。

3.3完善相关的财务会计管理体制

首先，要加强中小企业领导人对于财务会计管理的重视程度，加强对预算管理的重视。加强对企业的预算可以有效减少企业不必要的支出，为企业节约生产成本，使企业有更多的资金用于生产投资，促进企业的发展；其次，加强对财务会计人员的管理，引进先进的财务会计管理理念，并适时引进更为先进的会计管理信息技术，提高财务管理人员的工作效率；最后，建立与完善风险预警机制中小企业在进行生产和经营决策时需要对生产中可能出现的风险进行科学预测，并根据预测的风险建立有效的风险预警机制，降低企业的风险损失，促进企业的发展。

3.4树立成本管理的系统观念

为了保证成本管理方法措施的有效性、保证企业成本管理的良性发展，企业应进一步完善企业的各种程序和规范, 主要是应建立起一系列的业务处理、业绩评价 奖罚措施、以及通过对组织结构的设定，职能的划分与分工等，使企业的各项活动按照更有利于降低成本，更有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。

3.5完善成本约束激励机制

为了保证成本管理措施的有效性及成本管理的良性有序发展，中小企业应当完善成本约束激励机制。建立各种程序和规范，包括业务处理、业绩评价、奖惩措施以及对组织结构的设定、职能的划分与分工等，这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，使企业的各项活动按照更有利于成本管理的方式进行。激发员工的责任感、积极性和创造性是完善成本约束激励机制的关键。将人力资源转化为巨大的创新能力和生产力，把员工的个人利益与绩效考核联系起来，奖优罚劣、公平回报。这样才能在满足员工实现自我价值的同时充分调动其参与成本管理的积极性和创造性，齐心协力做好成本管理，降低产品成本，增强产品市场竞争力

3.6提倡创新 提高技术水平降低成本

一项新技术、新发明的应用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多,它不仅可以提高售价、增加销量、扩大市场占有率、还可以提高效率、节能降耗减费降损,增加产品的附加值,为企业带来可观的利润。中小企业有技术创新的优势，更应重视发明、创新，重视科研工作及生产力的转化，重视生产经营组织，重视个人创造力的发展。通过不断创新，在产品质量、款式 性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者不断变化的需求，保持企业的成本领先优势。

结束语

总之，中小企业应扬长避短，适应不断变化、竞争日益激烈的市场，不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家其、他企业的成功经验，不断总结、发现成本管理的新问题，需要提高对财务会计管理的重视程度，提高财务会计管理人员的专业素质，并完善相关的财务会计管理体制。

参考文献

1.张小兰.中小企业财务会计管理中存在的问题及对策.东方企业文化,2015.2.史慕天 中小企业财务管理存在的问题及对策研究.中国商论,2015.3.娄伟 中小企业财务会计管理中存在的问题及对策分析.智富时代,2015.4.李志龙 我国中小企业财务会计管理中存在的问题及对策中小企业管理与科技（中旬刊）2014.5.林丽芬 中小企业财务管理存在的问题及对策商 2015.6.张兰芬，郑凤波，赵婉琪 中小企业财务会计管理中存在的问题及对策商情（财经研究）2008.致

谢

毕业论文暂告收尾，这也意味着我在辽宁轻工职业学院的三年的学习生活既将结束。回首既往，自己一生最宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这三年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的。

论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。薛丹老师的谆谆诱导及家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。在此，我特别要感谢我的导师薛丹老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。没有薛丹老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。感谢财务管理专业的各位同学，与他们的交流使我受益颇多。

5.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇五

毕 业 论 文

题 目：北京人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及对策研究

学生姓名： 温鑫 学 号: 1111001250405 专 业： 行政管理 层 次： 本科 年 级： 2011 学 校：

开放学院 工作单位：

指导教师： 杨欣 完成时间：

中央广播电视大学 开 题 报 告

一、选题理由：

中国企业正经历着一场变革,中国企业薪酬管理也面临着变革的抉择。薪酬管理问题在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。我国加入 WTO 后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

毕 业 论 文

目 录（文章定稿后将目录补齐）

题 目：北京人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及

对策研究 1.引言

学生姓名：

一、薪酬管理的含义 温鑫 学 号: 1111001250405

二、公司薪酬管理的情况..............................1 专 业： 行政管理 1.公司情况介绍...................................2 层 次： 本科 2.薪酬管理实施的情况.............................3 年 级： 2011

三、公司薪酬管理实施中存在的问题..................4 学 校： 开放学院 补充二级标题 工作单位：指导教师： 杨欣

四、完善公司薪酬的建议.....................................5 完成时间：

补充二级标题

补充标题

引言

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度能够激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益。国有企业薪酬管理模式应当随着市场经济和企业改革发展的状况不断进行调整,以更好地适应企业发展的需求。

一、薪酬管理的含义

薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬。薪酬主要由两部分构成：直接经济报酬(主要由工资、薪水（二者什么关系）、奖金、佣金和红利等形式支付的薪酬)和间接经济报酬(雇主支付的保险、廉价住房、带薪休假等福利)。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价后不断予以完善。

二、北京人保财险公司薪酬管理的情况

（一）公司情况介绍

中国人民财产保险股份有限公司（PICC P&C，简称“中国人保财险”，下同），作为“世界500强”中国人民保险集团股份有限公司（PICC）的核心成员和标志性主业，是国内历史最悠久、业务规模最大、综合实力最强的大型国有财产保险公司，是国内财产保险市场的领跑者，目前稳居亚洲财险公司第

一、全球单一品牌财险公司第二。

1949年，中国人保财险前身中国人民保险公司成立，培育了国内保险市场； 1979年，中国人保财险伴随改革开放壮大腾飞，引领国内财产保险发展； 2003年，中国人保财险在香港联交所主板成功挂牌上市，成为内地金融机构海外上市“第一股”；

2008年，公司保费收入突破1000亿元，成为国内第一家年度保费突破千亿元大关的财产保险公司，进入全球财产保险业务前十强。

2010年，公司保费收入突破1500亿，车险保费收入突破1000亿，成为国内首家单一险种跨千亿的财产保险公司；

2013年，公司保费收入超过2000亿元，亚洲排名稳居第一，在全球单一品牌财险公司中位列第二。

北京公司的具体情况：员工人数及公司人员结构

（二）公司薪酬管理实施情况（请用通顺的语句将以下内容清楚地表述出来。不能这样不加修饰堆砌，）

北京人保在2012年十月开始实行新的绩效考核方式如下：

(1)．按劳计酬，兼顾公平的原则；（2）．绩效优先，公平竟争的原则；（3）．易岗易薪，动态管理的原则；

薪酬=岗位工资1580元+津贴570元+“五险一金”+绩效工资+2180元 其中:岗位工资、津贴和“五险一金”占薪酬总额的60%；绩效工资占薪酬总额的40%。1.岗位工资

销售专员基本工资1580元。2.津贴

餐补220元，全勤奖150元，车补100元，电话补助100元，3.绩效工资

（1）根据公司经营情况，每月兑现一次绩效工资，按当月应发绩效工资额的60%发放；其余40%待年度考核结果进行兑现。

（2）绩效工资=绩效工资基数÷22(天)×岗位系数×出勤天数。

（3）绩效工资基数的确定：以每月完成实收保费*1.5发放（4）发放原则：以实收保费的总数*1.5，以综合考核定扣罚金额，以岗位和个人绩效定收入金额。

五险一金：

基本养老保险按本人月岗位工资20%，医疗保险按本人月岗位工资6%，失业保险按本人月岗位工资2%，住房公积金按本人月岗位工资的8%，公积金个人和单位的办理贷款房贷可发放个人工资卡内。

1．薪酬的计算期间为1日起至月末止，于工作的次月15日支付。

2．各部门、项目部应在工作次月3日之前将当月的考勤表送交综合管理部，报公司领导批准后，交财务部门核算，由财务负责发放。

3．月出勤累计未满10日，办理了请假手续的，只发放70%的岗位工资和各类保险金。4．月出勤累计超过10日（含10日），发放各类保险金和津贴费，岗位工资和绩效工资按出勤天数发放。5．在下列情况下不予扣减薪酬

（1）员工按规定履行请假手续在3天以内，当年不超过7天；（2）婚假、女工法定产假、丧假、工伤缺勤。

6．严格考勤制度和请、销假制度，考勤表作为发放薪酬的重要依据，要做到真实可靠，实事求是。

三、公司薪酬管理实施中存在的问题（本部分过于简单，可补充些资料或实例）

1.现有薪酬结构无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及保险销售员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展

2.较注重物质报酬，不注重精神报酬和福利待遇（此标题下每个小标题要与此标题有联系，请认真梳理。围绕物质、精神报酬和福利待遇展开论述。提及的概念要稍加解释）

（1）过分强调外在报酬，忽视内在薪酬和福利待遇（将这几个概念搞清楚）

保险销售人员的薪酬主要由底薪+提成组成，而提成又占比60%—80%，底薪在1200-1580元之间，所以工作是很不稳定的，全部都要看业绩来说话。如果这个月没有业绩提成，没有福利补贴，等于这个月几乎没什么收入，而且也没有职位上的发展空间，没有培训，没有晋升，这种情况很容易导致保险代理人离开公司另谋职位。所以要想留住保险代理人就要注重内在薪酬和福利待遇的给员工激励的激励和补偿。（2）薪酬体系不完善，结构单一

保险销售人员的薪酬制度是一种纯佣金制，有业绩才有提成，才能拿高工资，否则只有底薪，全部保险销售人员的这种薪酬分配比较笼统，未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据工作能力对不同的保险代理人根据不同 的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式，不利于保险代理人才能的充分发挥。

3.“为业绩是图”的模式，影响保险公司信誉

薪酬结构以绝对绩效(请解释）为依据弱化了激励效果，保险公司大多采用底薪+业务提成的薪酬结构，该结构紧紧以保险代理人的业务量作为业绩评价的依据。形成了“为业绩是图”模式，在业务的拓展上，对业务质量漠不关心，甚至置投保人的利益、保险公司的利益于不顾，诱导与欺瞒客户仓促签单，极易诱发大量的保险纠纷，降低保险公司的信誉度。而保险公司要想扩大市场，信誉是第一位的。

四、完善公司薪酬的建议（以下标题要修改，几条建议？）1.物质激励与精神激励相结合

以精神激励为核心。精神激励主要指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗朗科斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，而你不得不去努力争取这些。”员工的需要是多层次的，不同员工对工作安全性、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

（2）实施团队薪酬，创新企业薪酬管理制度结构（问题部分没有相关内容）

培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、企业薪酬管理中激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服 6 务。在我们试行新的企业薪酬管理激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。（3）多种薪酬管理体系共存

目前人保北京分公司的薪酬管理体系主要基于职位的薪酬体系为主，但在经济快速发展的今天，这种体系过于单一，现在的局势要求企业建立多种薪酬体系秉承的模式，以便适应发展之需。对于职位内容明确化、标准化，工作内容比较稳定，企业具有按员工个人能力安排其职位的机制并存在相对多的职级的企业应当采取基于职位的薪酬体系。在设计绩效工资所占工资比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系，与企业的经营目标相关联，并且是可实现和可衡量的。

我们保险销售人员作为直接的销售人员当然业绩是第一位的，但是也应该把平时日常的考核加入薪酬考核才比较完整，像周一到周四正装出勤、工卡的佩戴、出勤率业绩突出奖、业绩稳定奖都可以纳入薪酬的考核中；而作为团队主管的薪酬考核，不应该仅仅依据业绩考核，也应该把主管对团队的管理、团队整体出勤率、活动的积极参加、违规惩罚都应该作为考核的依据。这样就可以避免各个职位不同职责的考核太过单一，让有才能的职员有积极发挥的机会，激发职员的兴趣，同时也避免了平时枯燥的工作，减轻了业绩上太大的压力。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。

7（4）加强保险人员业务质量的管理

企业为了提升其竞争力，为员工提供培训机会，员工通过更多的学习来加强技能的深度和拓展技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性的完成工作。保险公司对代理人完成的保险单的质量严格把控，严谨出现欺骗、不尊重客户，对公司造成信誉上和名誉上的影响。

2、我国保险公司保险代理人薪酬的前景展望

6.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇六

目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）研究的目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）国内外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1国外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2国内研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）研究思路与方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、我国零售企业品类管理现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）我国超市零售企业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1大型零售企业商品销售创新高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2大型零售企业效益快速提高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3大型零售企业并购活动高度活跃„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4外资零售企业继续快速发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„7 1品类管理由外资及国内大型零售商引领„„„„„„„„„„„„„„„8 2缺乏合理有效的数据仓库„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3品类管理从日化品类开始„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4品类管理大多数还处于项目阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题„„„„„„„„„„„9 1缺乏专业的品类管理团队„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2对重要消费者的满意度不够重视„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3信息系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4品类管理实施的流程操作不够规范„„„„„„„„„„„„„„„„10

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策„„„„„„„„„„„„„„„11

（一）严格明确品类管理价值„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（二）大胆引用品类管理人才„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（三）高度重视购物者调查„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（四）充分利用标杆技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（五）跟踪满意度和业绩„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（六）进行精细品类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（七）构建高效信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

四、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 我国超市零售企业品类管理存在的问题及对策分析

学 生：蔡 苗

指导老师：喻夜兰

（湖南农业大学东方科技学院，长沙 410128）

摘 要：品类管理对中国的零售企业来说是一场大的变革，其影响范围广大。对品类管理技术的应用，近期会导致成本的增加，但是长远意义上，它确实已经被证明是一种提高经营业绩的不可或缺的手段。当前国内的零售企业大都已经警觉，但是苦于种种综合的原因导致对品类管理的应用没有收到预期的效果。本文以沃尔玛的品类管理实施的状况为标杆，通过对国内超市零售企业的研究，提出了几点对策。

关键词：超市零售企业；品类管理；对策

Problems and Countermeasures of category management in Chinese supermarket retail

enterprises Student：CAI Miao Tutor：YU Ye-lan(Hunan Agricultural University,Oriental Institute of Technology,Changsha 410128)Abstract: Category management in China is a big challange to chinese supermarket retail enterprises, it had influented much of retail enterprises.Carry out the category management techniques will lead to the recent increase in the cost, but long-term sense, it has indeed proved to be an indispensable means which can increase the business performance.At present, most of the chinese retail enterprises have been vigilant, but they suffer from a variety of reasons that an integrated application of category management has not received the desired results.In this paper, Wal-Mart in the state of the implementation of category management for the benchmark, through research the chinese surpermarket retail enterprises, raised a number of countermeasures.Key word: Retail surpermarket enterprisess;Category management;Countermeasures

一、绪论

（一）研究的目的和意义

当今，中国的零售业已经步入了一个多业态、跨地区、快速发展的新的历史阶段。随着零售商规模的扩大，工商关系硝烟四起，而如何改善供应商与销售商之间的关系成为一大难题。在这一过程中，信息技术支持下的以商品品类管理为导向的管理模式应运而生，顺应了零售企业管理变革的潮流，无疑成为企业经营管理一个良好的手段。长期看来，它将更进一步发展；而在短期来看，它也将成为市场竟逐的热点。当前，国内零售企业的发展还不规范，大都比不上沃尔玛，大润发等等这样大规模的国外企业。要想在当前激烈的竞争环境当中占据一席之地，那么充分而良好的运用好品类管理确实是一大利器。

品类管理是高效消费者回应（ECR）的一个重要策略，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。ECR是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，从而提高客户价值，整个供应链的运作效率、竞争能力以及降低整个系统的成本。

品类管理的出现是零售业发展的必然趋势，其核心理念在于使消费者快速获得服务，并提高企业运营效果。笔者在综合各学者关于品类管理理论对零售业带来的影响这一问题的基础上，分析了零售业运用品类管理的现状及其实施过程中的问题，并根据国内外学者观点分析了对策。而这一选题的意义就在于，通过对国内零售企业的品类管理现状的分析，发现其实施过程中存在的问题，提出改进意见，以利于零售商们更好的运用品类管理，从而提高经营业绩，提高利润。

（二）国内外研究动态

1、国外研究动态

（1）国外有关学者对品类管理的定义

国外可接受的一种关于品类管理的定义，是一种包括许多超市、药店、五金店及一般商品零售商在内的一些公司用于提高生产率的一种商品管理技术。巴里･伯曼认为，品类管理是一种差异化战略。美国学者罗伯特･F･勒斯克在《零售管理》一书中指出，按照在所有的零售商与供应商的组合中，双方都需要相互信赖才能够取得优异的绩效。美国快速用户反馈（Efficient Consumer Response）认为品类管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱发售等等。经美国零售企业不断的总结和完善，品类管理的简化操作流程又分为三大步骤：品类定位→品类经营分析→品类经营策划。品类定位指品类经营定位；品类经营分析包括商品分析、定价分析、促销分析、陈列分析。结合市场变动，企业定期对以上4个经营因素进行分析；品类经营策划是根据经营分析结果来制订品类管理全面调整计划，包括商品组台计划、商品定价计划、商品促销计划、商品陈列计划。（2）品类管理在国外零售业的实施状况

根据Cannondale Associates 最近公布的《2004零售行业消费者营销报告：品类管理比较研究》的统计，快速消费品行业的品类制造商和零售上对于品类管理都相当重视。并且，被调查的生产商和零售商都表示，他们都将是否重视品类管理作为评估对方营销表现，和挑选合作企业的重要标准之一。从2005年开始，以施贵宝为首的某些外资品牌制药企业积极谋求与连锁药店开展“品类管理项目”的合作，曾一度得到众连锁的热烈响应。而后来由于一系列综合的原因却没有进行下去。关于“品类管理”在连锁药店失宠的原因，在连锁药店的经营者看来，一句话就可以概括，那就是：施行过“品类管理”的连锁药店没有看到预期的增长效果。

2006年8月，耐克品牌总裁Charlie Denson宣布耐克将进行营销组织和管理变革，以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。通过这一变革，耐克转变成为以消费者为中心的组织形式，通过对关键细分市场的全球品类管理，实现有效益的快速增长。Charlie Denson认为，这是一个消费者掌握权力的时代，任何一个公司都必须转向以消费者为中心，并且这种模式已经发挥作用。[7]

[6][5]

[4]

[3]

[2][1]

2、国内研究动态

（1）国内有关学者对品类管理相关理念的定义

1998年，中国连锁经营协会第一届年会在广州召开，品类管理作为一个崭新的理念被引入中国。最初，为便于大众理解和接受，品类管理被定位为产品组合和货架陈列。当时认为，对品类管理产生影响的因素是如何定义品类，尽管大家对品类定义的重要性有着不同的意见，但是在应该根据消费者的观点进行定义这一点上，大家的意见是一致的。据王蓁在《终端为什么缺货》中指出，所谓消费者观点就是当他们做出购买决定的时候，纳入他们考虑范围的是哪些商品，以及他们习惯于将那些商品看做一组。也就是说，零售商必须明白，当消费者在购买商品时，与他们想要购买的商品相关的商品是什么，然后将相关商品分为一组集中陈列，用以提高销售额的观点。挖掘客户需求、使资源应用最大是品类管理最能体现的利益点。品类管理要求企业不能再单纯从品牌出发，需要更进一步全面地分析品类。了解、实施品类管理要从品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、计划实施、品类回顾等方面进行。而确定品类角色、制订品类策略、计划品类战术、执行计划实施成为当中的关键点。

严吕勇指出，品类管理的核心内容包括两个方面：高效的产品组合以及高效货架管理。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性，以满足消费者选择权利，提高服务水平。高效的货架管理则是对商品陈列的管理。它除了能够有效的储存商品，保证供应之外，它还是零售商与顾客沟通的主要手段，需要向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，引导顾客的购买行为行对应管理[11][10]

[9][8]。品类管理的实质就是将商品按照不同的经营目标进行分类，并且根据分类进。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施

[12]。

品类管理必须基于大量的数据分析，且需要各部门的通力合作。随着行业的细分，随着竞争的加剧，基于数据的决策将是我们生存之本，而且零售业注定是琐碎的，讲究细节的行业（Retail if detail）。所以，品类管理是零售商和供应商门必须要面对的一个课题。谁先跨出这一步，谁就先期获得竞争优势[13]。零售必须精细化管理，实现精细化管理必须实施品类管理，它能够有效地

[14]开源节流，增加收入，减少支出，在“＋”与“－”中获得最大收益（2）品类管理在国内零售业的实施状况。

包华杰认为，品类管理在国内药品零售行业的现状是：企业想做的多，行动的少；虎头蛇尾的多，坚持不懈的少[15]。这种状况明显是导致大量企业实施品类管理之后，在财务方面，供应链方面和与供应商、顾客关系方面效果不明显的一个重要内在原因。

而在大陆内地，不少的经销商及经销商的从业人员都是把单位产品的单品利润来作为判别自己店铺的经营重点，那些实力雄厚的称霸一方的餐料经销商实际上在有意无意地做品类管理的工作，他们对于产品有主推、有次推，对于仓库的周转、资金的周转方面考虑很多，能很快地适应新的市场环境，从而在区域市场内取得了竞争优势

[16]。

陈小龙在《经销商如何做品类管理》一文中指出：在大陆地区，品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的。并且根据数据调查及研究分析指出，国内的零售商们对品类管理尚处于摸索阶段。但多数处于领先地位的零售商都实施过或者正在实施品类管理。而在我国香港、台湾两个地区，已经完成了品类管理的实验阶段，并且进入了品类管理的推广应用阶段

[17]。

万详军指出，品类管理的动力和压力来源于消费者的需求。消费者的购买习惯和需求越来越严格了，他们到某个商店不只是要买到某个产品，而是希望能买到各种需求产品，并能选择到心中的品牌，同时需要舒适的、服务好的商业环境，这迫使商业企业不得不改变旧有模式以迎合消费者的需求。而生产商不能只站在后面，要走到最前沿来和零售终端一起合作，共同面对这种变化步提高经营效率[19]

[18]

。中国的药品零售行业发展到了一个需要更多地满足消费者需求的时期，零售商也在思考如何进一。

（3）品类管理的战术介绍

高效定价是品类管理的重要战术之一品类管理的主要品类战术都与消费者需求紧密相连，简单地凭经验来决定品类战术很可能会适得其反

[20]。

品类管理是一把手工程，所以品类流程的第一步就是高层的支持，因为品类管理需要打破现有的利益关系，同时整个组织机构要从传统的采购结构过渡到现代的品类管理结构，其中最大的变化是设置品类经理，使品类经理从商品的引进到销售一条龙服务

[21]。

（三）研究思路与方法

本文的研究思路是：首先分析“品类管理”这一理念的由来，然后分析零售业为何要实行品类管理，并且分析了国内零售业的品类管理实施现状，品类管理在沃尔玛的具体表现，最后分析了国内企业应如何有效地实施品类管理。

本文主要采用文献研究法，在维普数据网当中查阅的相关的期刊资料，在相关商业网上得到了一些相关数据，同时在图书馆借阅了相关书籍。

二、我国零售企业品类管理现状分析

（一）我国超市零售企业发展状况

大型零售企业在国民经济和社会发展中有着非常重要的稳定作用，甚至关系到国家的经济安全。近年来，我国的大型零售企业以科学发展观为指导，规模扩张不仅更加趋于理性，突出了主流业态和市场定位，而且积极探索业态创新，在此种情况下，呈现出销售额快速增长，业态结构进一步优化，利润快速增长的健康发展态势，品类管理的重要性更加凸显。我国零售企业快速发展的表现主要有：

1、大型零售企业商品销售创新高

据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的统计，2007年统计范围内的重点大型零售企业商品销售总额和商品零售总额增长速度分别为23.1%和24.2%，均创1995年以来的最高增长速度。在21个大类商品中，有11类商品零售额增长速度在20%以上，其中，食品类增长 32.1%，服装类增长23.3%，金银珠宝类增长41.5%，化妆品类增长24.2%，家具类增长21.3%，音像器材类增长20.9%，日用品类增长29.8%

[22]。

2、大型零售企业效益快速提高

在2008年中国快速消费品的百强名单中联华超市股份有限公司以以销售规模5004726万元和门店扩张3932个的优势占据榜首，其销售规模增长幅度为8.2%，其门店的增长幅度为4.2%。华润万家有限公司以销售规模3344200万元和门店扩张2698个的优势排名第四。其销售规模增长幅度达到39.8%，其门店的增长幅度也达到10.1%。易初莲花以销售规模1300000万元和门店扩张76个的优势排名第十五。其销售规模增长幅度达到10.2 %，其门店的增长幅度也达到8.6%

[23]。

3、大型零售企业并购活动高度活跃

我国大型零售企业前期扩张的主要手段是“跑马圈地式”的自建门店。经过几年的超速扩张，一方面，在大型零售企业层面的市场格局已初步形成；另一方面，一线城市现有门店地段的优势资源已基本被“瓜分”，同时一些企业经营上的困难在显露和放大。面对这种形势，大型零售企业的扩张渐进理性，并购在扩张上的角色地位上升。2005年以来，并购成为零售业关注的一个焦点。2007年零售业的并购继续保持活跃、升温态势，并购在内外资零售企业、在不同业态之间全面展开。当前零售业并购的一个突出特点是，进一步做强、做大区域优势、突出业态优势。

4、外资零售企业继续快速发展

加入WTO以来，我国零售业呈出两个显著的发展特征：一是我国消费品市场稳中加快增长的态势明显，社会消费品零售总额名义增长和实际增长速度年均达到10% 以上，为我国零售企业的发展壮大提供了基础和重要的市场条件。二是我国零售业对外开放程度不断提高（2004年底已全面开放），外资零售企业进入和扩张速度明显加快，加剧我国零售业的竞争，掀起了我国零售企业前所未有的扩张热潮。

2004年底我国对外资零售企业全面开放以来，它们便以其飞快的发展速度和雄厚的实力在中国的零售业中占据了重要的地位，根据中国商业联合会的数据：2007年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数为6338个，同比增长35.9%，实际使用金额26.8亿美元，增长了49.6%。

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况

品类管理这一技术于1998年在中国连锁经营协会的第一届年会中引进国内，并且从此以后，品类管理便成为中国连锁经营协会每年一届年会的必备话题。但是，品类管理的发展并不是一帆风顺的。最初，为便于大众理解和接受，品类管理只是被作为货架陈列和产品组合来执行，当时虽然做了很大的努力，但是，其重要性并没有被大家所深刻认识到。直到2002年，经过了连锁业的高速发展和规模扩张，以及连锁业效率的普遍降低之后，品类管理才再次被提上议程，其重要性也得到了大部分零售商的认同，并且已经开始被大部分的零售商定义为有效加强核心竞争力的核心手段之一。随着零售业的不断发展，品类管理技术也在不断的完善，目前品类管理技术主要包括八个步骤，形成了一套体系。如下图所示：

高层达成一致 品类定义 品类角色 品类评估 品类定分表 品类策略 品类战术 品类计划实施 根据产品结构来划分品类 品类在零售商的角色 了解品类／支品类的表现 建立目标和评估标准 市场策划、供应、店内服务的策略

进行产品款式选择、定价、货架摆 放和促销优化方案

付诸实践

定期评估监督修改 品类回顾

图1 品类管理技术流程图

Fig.1 Category managerial technique flow chart 品类管理在中国的实施过程中，零售巨头沃尔玛的地位是不容忽视的，他们不仅是第一个在中国持续不断的进行品类管理的零售商，而且不断说服、推动其在北美的品类团队服务于中国的沃尔玛，这一举动更加凸显了品类管理技术在零售当中的重要地位。

自此以后，零售商对品类管理的需求不断增长，顺应这股潮流，在中国连锁经营协会的组织下，高露洁棕榄有限公司、强生和保洁公司等品牌生产商协同华润万家、AC尼尔森在广州、北京、大连、沈阳长沙等13个城市进行了品类管理的巡回培训。这次培训进一步推动了品类管理在中国的进程。

品类管理软件在中国的推动作用也不容忽视。AC尼尔森、JDA和英国商业街等公司将他们的品类管理经验以及在在此基础上开发的品类管理软件在中国大力推广，使得品类管理在信息系统及分析工具方面得到了更好的保障。

品类管理经过这么多年的发展，欧美零售商已经进入零售差异化的经营阶段。差异化使得不同的零售商在同一区域相依并存。而国内的零售企业在经历了2002～2004年的快速膨胀期之后，都已经开始意识到提高单店效益的重要性，也开始为这一目努力。目前，中国的品类管理主要具有以下几个特点：

1、品类管理由外资及国内大型零售商引领

众所周知，品类管理是沃尔玛的重要战略之一。随着沃尔玛在中国的发展，品类管理势必会得到推广。易初莲花等都已经有了属于自己的品类管理团队。而品类管理并非仅仅局限于跨国零售企业，国内大多数处于领先地位的零售商都已经实施品类管理，比如上海华联，华润万家等等。

2、缺乏合理有效的数据仓库

品类管理是一个以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对市场细分、消费者行为的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌。进行合理有效的货架摆放与管理，使消费者对所需商品更加易见、易找和易选，从而真正满足消费者的最终需要，获得商家和消费者双方利益的共同增长。传统的数据库是面向业务操作设计的，无论是查询、统计，还是生成报表，其处理方式都是对指定数据进行简单的处理，不能很好地支持决策。而且一家公司经过多年的生产经营，计算机里已经存储了几年甚至是十几年的数据。面对这些庞大而且杂乱无章的数据，要想进行有效的品类分析，做出正确的品类决策，其难度是可想而知的。

3、品类管理从日化品类开始

由于日化品与国民生活密切相关，并且在多数商品越来越趋于同质化的今天，为了让消费者能更快找到自己所需要的产品，加之日化类产品拥有众多实力较强的企业，如宝洁、高露洁、强生等等，因此零售商的品类管理多数是从日化品类开始的，比如洗发护发品类，口腔护理品类，母婴护理品类等等。

4、品类管理大多数还处于项目阶段

大多数企业因为数据共享、组织结构、人力资源等方面的顾虑和电脑系统等客观方面的因素的限制，只有部分品类开始了实验性的品类管理，它们希望能从中学习到相关经验，待时机成熟再全面推广，包括组织结构，人员架构的调整。

在工商关系硝烟四起的时候，品类管理已经为零售商与供应商找到了合作的契合点。品类管理对零售业的贡献及其在领导型零售商中的成功实践和推广奠定了它在零售业的重要地位。零售业的竞争已经不再仅仅是低成本、低价格的竞争，而是经营效率的竞争，是品类管理的竞争，是经营理念的竞争。越来越多的零售商已经开始将品类管理融入到日常工作当中，如北京华联、华润万家；越来越多的零售商建立了品类管理团队，如高露洁、强生、箭牌、施贵宝；越来越多的优秀的品类管理软件已经问世，如JDA、英国商业街„„

无疑，要在当今的零售市场上有一番作为，就不得不选择品类管理这一工具。

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题

品类管理在中国是不断发展不断完善的，并且可以预言的是，将来要想在零售业立足，品类管理必不可少！在中国，大多数品类管理项目仍然停留在货架空间管理阶段，而货架空间管理是实施品类管理的初级阶段。而属于品类管理的品类政策、品类角色定位、品类数据分析等高级管理技术还没有得到充分重视。

我国超市在应用品类管理的过程中还存在的一些问题有：

1、缺乏专业的品类管理团队

国内的零售企业部分的都没有强大的品类管理团队，或者说有，但是对品类管理这一理念，管理人员还没有完全深入的彻底的了解，在这种情况下将它应用起来，势必收不到理想的效果。

2、对重要消费者的满意度不够重视

在超市品类管理当中，管理人员还未充分意识到消费者的重要性，或者意识到了还未落实到行动上。对于服务人员的培训还不够。沃尔玛的八颗牙齿的微笑以及三米距离的服务确实是很好的榜样，值得国内零售业学习，从细节上把握，确实是一条出路。

3、信息系统不够完善

连锁零售企业的最大特点之一就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，但相互之间需要方便地进行信息交换和共享，以提高自身的整体竞争力。因此，连锁企业应将IT规划、控制和标准制定进行集中管理，保证信息系统建设的高度统一。同时，企业信息系统一蹴而就是不现实的，要分步实施，分散支持资源，这就需要企业制定3～5年的长远IT规划，划分好每个阶段的实施重点。零售业是个充满挑战、竞争、多变的行业，企业有各自的实际情况，如何建立和加强企业信息系统最终要根据企业特性来实施。当前，我国零售企业中部分信息系统已成功应用，如：射频技术（RF）、管理信息系统(MIS)、企业资源计划（ERP）等，但都还尚待加强。而早在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，使得沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，使沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石，并且强大的卫星通讯网络系统也使沃尔玛的配送系统更加完美无缺。除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该系统的应用更是使其如虎添翼，通过此系统的应用，他可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。

4、品类管理实施的流程操作不够规范 品类管理有自己的业务流程，很多超市零售企业不从实际出发，期望通过引入品类管理理念短期内提升竞争力，违背了品类管理的业务流程，让这样一种良好的管理理念无法产生良好的运营效果。

品类管理的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导入流程等），以确保稳定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但是灵猴企业的掌握能力却无法满足运营需要。

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策

基于对以上国内零售企业在实施品类管理过程中产生的问题，以下将借鉴沃尔玛品类管理技术，提出几点意见：

（一）严格明确品类管理价值

品类管理之所以成为一种新型、有效的管理方式，之所以受到跨国零售企业和国内大型零售企业的亲睐，不仅在于品类管理创造了一个有效的过程，使得零售商能够基于顾客需求进行决策，使得整个零售供应链高效率的运行，而且还能使得零售企业有效的应对各种零售业态的竞争，如品类杀手、仓储商店等。品类管理的实施不能像短期促销一样确定了促销目标和主题及促销商品、时机后静候成功，它所带来的绩效显现至少需要半年的时间。企业管理层必须要清醒地认识到品类管理对提升竞力的意义，端正学习，实践态度，采取有力措施确保品类管理的正常进行。

（二）大胆引用品类管理人才

当前国内零售企业应引用品类管理方面的人才并给予时间来实施品类管理技术，因为在进行了一次品类管理实施之后并非立竿见影，还需几个月的时间才能见到成效，所以，不能为此而放弃努力。现在市场上已经有了品类管理培训机构，可适当挑选人才进行培训，增强他们的业务素质，也有利于品类管理的实施和本企业的发展。

（三）高度重视购物者调查

购物者调查、消费者调查在现代零售企业中的作用已经充分体现出来，国内企业大都还无法做到使用像国外企业一样使用像路径跟踪等调研技术，但是建立企业自己专业的调研队伍是必须的。要从浩瀚的消费者、购物者和商品销售信息中挖掘有价值的信息，企业必须重视数据挖掘等处理技术，必须重视购物者调查对实施品类管理的作用。

（四）充分利用标杆技术 目前大部分品类管理的企业都是从诸如洗发护发品类、妇婴用品品类、个人护理品类开始的，国内零售企业应该向标杆企业学习，如沃尔玛，从一个品类开始，不断实践，逐步积累品类管理的经验，使品类管理由点到面逐步推行。

（五）跟踪满意度和业绩

在超市品类管理中，对重要消费者要建立快速信息反馈系统，重要顾客包括已满意的顾客和强烈不满的顾客。对处理顾客投诉与抱怨，要严格按标准规范操作，提高顾客满意水平；建立对重要顾客的追踪访问记录和信息反馈，增强顾客满意度，增加再次购买的机会。营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们”。今天的连锁超市面临着更加激烈的竞争，如何赢得顾客战胜竞争者，答案就是在满足顾客需要、使顾客满意方面做好工作。

高度满意和愉悦创造了一种对品牌情绪上的共鸣，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚。决定顾客忠诚往往是一些日常小事，所以零售商必须做大量耐心而细致的工作，有句话说：Retail is detail。连锁超市应充分认识品类管理的重要性，重视品类管理人才的培养，构建完善的品类管理信息系统，大力推广精细品类管理，赢得顾客满意与忠诚。

相信知道沃尔玛的人都应该比较清楚沃尔玛关于顾客服务的两条原则：一是，顾客永远是对的。二是，如果对此有疑议，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

此外，为了加强顾客的忠诚度，沃尔玛还有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛不仅给顾客创造了一个非常舒适的购物环境，而且还在不经意间提升了顾客对商店的忠诚度，一举两得。

（六）进行精细品类管理

品类管理绝对的标准是没有确定的。在品类管理的过程中，各个公司对于各项指标，包括销售情况、利润情况、通道利润、促销费用、自有品牌等要求不一样，自然对于各个供应商、各个商品作出的定位也就不一样，同样在一家公司不同门店作出的品类管理也会因地区的差异化，产生不一样的效果，即使在同一门店不同部门的商品也会有不同的标准。如在品类管理中一个重要的综合指标PSI（Product Significance Index），即产品重要度指标。PSI是由企业的历史数据和一些预设值挖掘产生，通过产品的PSI，包括商品的PSI、品牌的PSI、供应商PSI（这些基本都遵循80-20原则），可以形成不同的品类策略。比如，对于PSI低的供应商，可以要求其降低售价、提供更多广告支持，甚至要求他退出卖场。因为全部基于数据说话，实事求是，供应商就只能全盘接受，同时，也建立了零售企业对供应商公平、公正的形象，便于挽留优秀的供应商，引进优秀的商品，最大程度达成顾客满意程度。

（七）构建高效信息系统 国内企业目前的IT投资重点可以确定在资源整合、商业智能与供应链管理方面。通过加大投资，整合跨通路的资源，如资源仓储、ERP、存货系统，协助企业掌握分布在各地商店的产品销售绩效与消费行为，创造更多元化的销售策略。运用RFID技术协助存货管理与流程监控，提升供应链运营效率，促进品类管理的实施并提升管理绩效。

四、结束语

目前，零售业已经成为市场化程度最高，竞争最为激烈的行业之一。国内零售商要想在零售这一快速发展的领域发挥其优势，不落后于世界，品类管理已经成为一个必备手段，品类管理是一种科学的、精细化的、系统化的零售管理方法，也是已经被欧美国家证明了的行之有效的零售解决方法。本文通过分析沃尔玛对品类管理技术的应用，对国内零售商的现状进行了分析，并在此基础上提出改进的办法。

品类管理研究的意义是现实的，由于学识有限，本文的研究还存在不足之处。我将以此为起点，在以后的时间里加强研究与实践，以期提供零售企业提升竞争力的参考。

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致 谢

7.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇七

改革开放20多年来, 我国的民营经济发展迅猛。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源, 截止到2005年年末, 在我国GDP中, 民营经济占到了66%, 民营企业数量, 从1989年的不到9万家, 发展到了365万家, 民营经济已经成为社会就业的主要渠道, 社会稳定的基本因素。然而, 统计调查发现, 我国民营企业的寿命短, 平均只有2.9年。与之对应的是, 民营企业的人才流动率接近50%, 远高于优秀企业的人才流动率15%。人才, 已经成为制约民营企业生存与发展的一个重要因素。

综合来看, 民营企业人才流动性大的原因有很多, 其中, 缺乏有效的薪酬管理机制是一个重要原因。据中国企业薪酬调查显示, 私营企业的薪酬满意度较低, 回答“不满意”或者“非常不满意”的占到了28.5%, 可见, 缺乏有效的薪酬管理已经成为制约民营企业留住人才, 激励人才的一个重要因素。

二、薪酬管理的内涵

薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励, 内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态, 包括心理和社会性因素, 例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内, 人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。

所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中, 企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划, 拟定薪酬预算, 就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。

三、民营企业薪酬管理存在的问题

1. 缺乏有效的薪酬理念。

薪酬理念是薪酬体系指导思想, 是整个薪酬体系的灵魂, 它鲜明的表现出一个企业在薪酬管理方面的价值导向, 即企业薪酬的支付对象和支付标准。在大多数民营企业中, 不知道应该对何种价值付酬, 也不知道该如何分配, 薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配, 而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素, 没有引起应有的重视, 导致薪酬没有起到应有的激励作用, 形成人才的大量流失。

2. 缺乏有效的薪酬管理制度。

薪酬管理制度是指企业薪酬的支付对象和支付标准的具体落实和体现, 是落实在企业有关规定、文件上的成文的东西, 是企业支付薪酬的依据和标准。民营企业的薪酬管理往往缺乏明确的薪酬管理制度, 薪酬的支付带有很大的随意性和主观性, 同时, 民营企业的薪酬管理制度往往具有很大的不透明性。

薪酬支付随意性体现在员工的薪酬标准随意性过大, 往往由企业领导人根据具体情况通过谈判来确定, 缺乏有关的制度约束, 往往前后不一致, 甚至出现同工同岗不同筹和低岗高筹现象。与之同时, 员工薪酬调整缺乏相应的机制, 调整的标准和金额缺乏科学的标准依据, 加之民营企业的薪酬管理制度具有很大的不透明性, 使员工无法正确预期自己的薪酬, 更无法对自己的努力获取一个相应的薪酬判断, 从而很大程度上弱化了薪酬的激励作用。甚至可能由于领导者个人喜好以及识人用人能力的缺失导致薪酬支付与能力倒挂, 让真正的人才丧失对企业的信心离开, 产生人才管理中劣币驱良币现象。

3. 薪酬结构不合理。

薪酬结构是由各种薪酬单元组成, 这些薪酬单元一般可分为静态薪酬 (基本工资等) 、动态薪酬 (绩效工资、奖金等) 和人态工资 (福利、津贴等) 三类。民营企业往往存在薪酬失衡的问题, 比如在很多中小民营企业中, 福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性, 无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求, 特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业, 将福利完全变成了保健因素, 激励效果很差, 自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调, 如固定工资比例过高, 绩效工资比例过低, 容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

4. 薪酬内部分配缺乏公平性。

薪酬分配的公平性是薪酬管理的一个基本目标, 也是薪酬管理设计的一个主要原则。所谓薪酬内部分配的公平性, 是指员工对于企业内部薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。这种公平性往往设计到企业员工对于自己本人薪酬与企业内部不同职位员工以及相似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。这种公平性具有一定的隐蔽性, 常为企业管理者所忽视, 民营企业尤为突出。常常表现在: (1) 职位价值没有进行评估, 缺乏公平分配的基础, 民营企业往往对职位价值没有进行科学的评估, 无法正确界定职位的价值, 从而造成了评价的不公正和分配的不公平, 影响了企业员工的士气, 丧失了应有的激励作用, 造成员工的流失。 (2) 薪酬的确定没有基于能力与绩效:在现在的薪酬设计里面, 绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些, 职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现, 来得到较高的绩效薪酬, 从而提高薪酬水平。还有一种情况, 如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的, 这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效, 员工的薪酬变得极具刚性, 不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异, 就不可能通过薪酬来体现, 也就没有体现出薪酬的内部公平性, 如果这一现象长时间得不到解决的话, 能力高和绩效好的员工, 就会用“脚”投票, 离开公司。 (3) 职业发展通道缺乏, 结果导致升薪通道单一。因为公司没有建立多种通道的职业发展通路, 结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位, 工资、奖金就只能维持在一个固定的水平, 不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限, 更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入, 员工都紧紧盯着管理岗位, 希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升, 但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话, 他不可能拿到高薪, 造成了薪酬的内部不公平, 这对员工, 特别是骨干技术人员, 会带来很大的伤害。长期以往, 必定会造成较大的员工流失率, 这对组织来说是一种损伤。

5. 忽视薪酬中的精神价值。

薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬, 精神价值是薪酬的一个重要组成部分, 它往往是员工从工作或者职位本身所获得的精神满足, 具有非常重要的激励作用。依据马斯洛的需求原理, 钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求, 尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足, 在大多数中小民营企业中, 老板将薪酬和钱等同, 忽视了员工的精神价值需求, 员工的人格得不到尊重, 优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中, 很多高管和创业伙伴的离开, 不是因为钱太少, 而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

四、构建有效的薪酬管理机制

1. 以人为本作为价值导向。

人才是企业发展的关键因素, 民营企业要想留住人才, 用好人才, 最大程度的发挥人才的才能, 以实现人的价值作为导向, 建立以人为本的薪酬管理体系至关重要。以人为本, 关键是深入切实了解员工的真正需求, 并在了解企业员工需求的基础上, 结合企业的自身发展, 建立有效的薪酬管理体系, 努力实现员工激励水平的最大化, 实现以员工为中心, 了解他们的需求并作出积极反应。

2. 设置以绩效和能力为导向的薪酬结构。

企业的薪酬结构对企业员工的行为具有较大的导向作用, 好的薪酬结构可以鼓励员工向企业需要的方向和目标行动, 产生相应的激励作用。民营企业的薪酬结构应该以绩效作为明显导向, 合理加大绩效工资或者能力工资在薪酬中所占的比例。首先合理评估职位价值, 确定绩效和能力在不同职位上应该具有的比例, 确定后合理制定绩效工资或者能力工资的阶梯, 使得员工既有能力达到一定的绩效或者具有一定的能力, 同时也具有一定的差异和难度。再次, 制定有效的绩效和能力量化考核体系, 通过对员工的工作绩效和工作能力来确定绩效工资的多少, 进而发挥薪酬的激励作用。

3. 确立具有内部公平性。

外部竞争性的薪酬政策。薪酬政策的公平性指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献, 它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件, 而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说, 企业只有保证薪酬政策的公平性, 才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的, 否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。

对于企业内部竞争而言, 薪酬应该具有内部的公平性, 即同一企业中不同职务所获得的报酬应该与自己对企业的贡献成正比关系;对于企业外部竞争而言, 薪酬应该具有外部的竞争性, 即本企业的整体薪酬支付水平在同行业或某一特定区域内具有一定的竞争优势, 此种竞争优势并不是说提高企业整体薪酬水平, 而是将现有的薪酬成本进行一个合理的分配, 依据不同知识结构工作能力和替代成本的高低赋予不同的薪酬分配权重, 从而充分发挥薪酬的激励效果。

4. 引入薪酬监督机制, 确保薪酬制度有效实施。

薪酬制度的好坏并在与其合理与不合理, 而在于看其落实的情况以及起到的效果。薪酬制度作为管理制度而言, 具有非常大的机械性和刚性, 关键至于管理人员的具体实施和有关人员的有效监督, 薪酬制度的透明化和薪酬支付的透明化可以让员工更为清楚的了解本企业薪酬管理的有关规定以及薪酬支付的标准, 从而在较大范围内实现员工对于薪酬制度实施的监督, 确保薪酬制度的有效实施, 达到其设定的预期激励目标。

参考文献

[1].李劲.民营企业薪酬管理研究.2004

[2].于飞.民营企业的薪酬管理.2005

[3].袁耀武.民营企业薪酬机制缺陷及理性选择.海峡科学2007 (4)

8.企业中薪酬管理存在的问题分析及对策 篇八

关键词：人力资源管理 薪酬管理 核心竞争力 对策

0 引言

在21世纪，人才是企业的核心。企业之间的竞争，就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和发展，就必须要拥有一批具有创新意识、扎实知识和工作能力的人才。目前很多企业都已经充分认识到这一问题，并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项，为什么很多人才之所以会选择某个企业，重要原因就是因为该企业的薪酬待遇比较理想。所以薪酬管理是提高企业核心竞争力的重要措施和手段。

1 什么是薪酬

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

薪酬福利结构图如图1 所示。

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业越来越关注薪酬管理的功能，但实际运用的时候，其成效如何就要看是否把握好薪酬管理的目标。

2 薪酬管理的作用

2.1 维持和保障作用 薪酬管理是人力资源管理中一个最基本的手段，人力资源管理所有工作的展开都需要建立在薪酬管理工作的基础之上。这是因为，员工之所以愿意为企业付出自己的劳动，是因为企业一开始能够支付其应有的报酬。这些薪酬能够保障员工的日常生活，满足其基本的生活需要，如衣食住行等等，还能够满足其自身的发展需要，如积累经验、提高技能水平等。另外还能够满足员工的娱乐、社交方面的资金需要等等。这样维系企业和员工之间的劳务关系，维持了企业的正常生产和持续发展。由此可见，薪酬管理对于企业和员工来讲，起到了较大的维持和保障作用。

2.2 激励作用 薪酬激励是企业激励机制的核心，可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。由于薪酬管理让员工得到很多实惠，使其得到很大的满足，就能够激励其加倍为企业努力地工作。合理的薪酬管理能够有力地刺激并引导员工做出企业所期望的行为，将员工的薪酬与企业的规模扩张、利润增加、成本节约、创新服务等捆绑起来，可以有效地促进企业战略目标的达成，实现企业与员工的共赢，加快企业战略目标的实现。另外，在绩效管理中，有薪酬管理的大力支持，绩效管理就会得到良性循环发展。

2.3 提高企业外部竞争能力，优化劳动力资源配置 薪酬管理在优化人力资源配置中起到了一定的作用。在企业中，越有能力的人薪酬越加丰厚，这样就会提高企业的知名度，增加企业的吸引力，源源不断地吸引企业外部的优秀人才来到企业，增加企业的人力资源的整体丰富和优势。

3 企业薪酬管理存在的问题

3.1 薪酬水平偏低 很多企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分关键管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，企业人才不断流失，将造成企业不断招聘新职工以满足运作需求的同时，老职工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

3.2 薪酬分配存在平均主义 在国有企业中薪酬分配平均主义较为明显，比如：重要的职位薪酬水平偏低，高管与普通职工薪酬差距较小。这种做法，虽然企业支付了较高的人力成本，但是员工却不满意收入，带来内部的不公平感，导致重要和关键职位上的人员大量流失。

3.3 薪酬结构简单，薪酬激励效果不显著

3.3.1 薪酬与岗位的价值脱钩。员工自身的价值得不到体现，员工因此产生的不公平感，无法激励员工提高自身素质，导致员工缺乏主动性与创造性，不思进取，安于现状。

3.3.2 薪酬与员工的工作业绩脱节。如果薪酬结构是以固定工资为主，浮动部分比例较低，那么员工的固定工资在工作初期就已定局，工作无压力，干多干少，干好干坏都一样。与业绩无较大关联，企业长期对员工的工作成果不进行测量和评价分析，导致员工对工作失去热情和动力，也就无法激励员工创造出来良好的业绩，员工也因此缺乏工作的主动性。所以国企员工的离职率较高，跳槽现象较普遍。

3.3.3 薪酬与公司的经济效益关联不大。企业的效益明显提高了，员工的工资水平还在原地，薪酬却没有经过大的调整，长期下去就会造成了员工尤其是管理人员缺少成本和效率意识，忽视企业的经济效益。这种薪酬制度缺乏企业和员工共同发展的观念。会削减员工的主人翁意识，不利于企业经济效益目标的实现。

3.4 薪酬体系缺乏长期激励效用 长期激励对留住关键性技术人员与管理人才尤为重要。中坚力量通过企業的长期激励方案与企业的发展捆绑在一起之后，就会与企业发展同呼吸共命运，这样既节约了企业的人力成本，又解决了人才的稳定性问题。

4 建立合理的薪酬管理体系

薪酬体系是一个PDCA（Plan-计划；Do-执行，实施；Check-检查；Action-处置实施改善对策）的循环体系，涉及到工作分析、职位评估等许多方面，薪酬设计的要点是使组织薪酬制度体现出“对内具有公平性、对外具有竞争力”。设计合理科学的薪酬体系和薪酬制度一般需经历以下6个步骤（见图2）：

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图2 薪酬结构设计

企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。

5 案例分析

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员

工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

WAL-MART的利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于基本工作小时数，所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。 员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。

损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。

6 结语

总之，在现代企业的管理工作中，人力资源管理是极其重要的一项管理内容，而在人力资源管理中，薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企业的薪酬管理是每个企业想要获得持续健康发展的必要手段。为此，企业在日常的人力资源管理工作中，要不断的优化和创新薪酬管理制度，使员工能够获得更多的收益，以此来激励其更加积极主动的完成工作。

参考文献：

[1]郑晓明.现代人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.

[2]王长城，等.薪酬构架原理与技术[M].北京：中国经济出版社，2003.

[3]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2002.