研发人员绩效考核制度

研发人员绩效考核制度（共10篇）

1.研发人员绩效考核制度 篇一

研发人员绩效考核奖励制度

一、总则

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。

二、考核原则

（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。

（二）外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。

（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。

（四）评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。

三、考核流程(一)设定绩效目标

1、目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标；其二ABC原则，即A可行的、B可信的、C可控的、D可界定、E明确的、F属于你自己的、G促进成长的、Q可量化的；其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。

2、目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1、设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略；第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关；第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2、指标体系（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。（2）态度指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精神、学习意识等方面进行考评。

（3）能力指标

对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习能力、创新能力等方面进行考评。

（三）绩效评估

1、考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

2、考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

（五）绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标，个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

2.研发人员绩效考核制度 篇二

绩效考核也称绩效评价，是从企业经营目标出发，采用科学的考核方法，定期对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况进行客观评价的过程。绩效考核的本质是一种管理活动，其目的是督促和引导员工实现企业的经营目标，促进企业和员工的共同成长，实现企业的发展战略。绩效考核的结果可以直接影响到员工薪酬的调整、岗位的变动、职务职称的升降等关乎切身利益的方方面面，因此在绩效考核中要尽力做到客观、公平，不能为考核而考核，否则就不能发挥绩效考核应有的作用。

绩效考核的客观性，要求绩效考核工作必须结合企业的实际情况，制定合适的绩效考核制度，选择恰当的考核方法，真实、全面、有效地反映员工的工作情况。随着我国国防工业的发展，各军工科研院所的规模和研发队伍逐步发展和壮大，对研发团队的管理方式也由原来的直线职能式向矩阵式转变，对研发人员的绩效考核也经历了从无到有、从简单到规范的一个发展历程。但是随着承担任务的增加、研发队伍的扩大、研发人员素质的提升，对研发人员评价、激励的专业化、科学化提出了新的要求。本文通过分析军工科研院所研发部门矩阵式管理的特点以及绩效考核中存在的问题，探讨做好矩阵式管理模式下研发人员绩效考核的对策。

2 矩阵式管理的企业研发工作的主要特点

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是在传统的直线职能式管理的基础上，为完成专项任务而设置横向管理系统。这个横向管理系统与原来的垂直领导系统组成了一个矩阵，称为矩阵管理。

目前军工科研院所中规模稍大、项目相对复杂的研发部门大都采用矩阵式管理模式。研发人员除了要接受部门领导、班组的直线领导外，还要接受项目组的任务安排，其工作特点主要表现在以下几个方面：

(1)工作的创新性强。研发人员从事的工作大多是创新性工作，新技术、新工艺、新概念应用多，国内外可借鉴的产品、技术少，需要长时间知识和经验的积累，工作的重复性小。

(2)专业分工较细。由于各科研院所承担任务的专业性强，对产品的技术、质量要求高，加之研发团队形成了一定规模，因此内部专业分工都比较细;同一专业技术的不同研究方向，需要掌握积累的技术知识有较大的差别。

(3)内部管理趋向扁平化。随着科研院所规模的扩大，原有管理层级已经不能满足管理的需求;同时，外部市场竞争日益激烈，对管理效率又提出了新的要求，因此通过减少管理层级增加管理幅度，实行扁平化管理就成为了必然。其典型的组织结构就是将研发团队划分为多个事业部，实行相对独立的事业部制进行管理。

(4)事业部内部管理职能多元化。实行扁平化管理后，事业部的职能已经从过去单一的内部研发过程管理职能转变为市场、项目、质量、采购、成本等多项管理职能。

(5)事业部内部实行矩阵式管理。随着事业部规模的扩大，承担的项目也越来越多，由于专业化的分工，一个项目往往不仅需要事业部内部各个行政班组的协同工作，同时还需要事业部之间甚至是外部单位的协同工作才能顺利完成，无论从管理幅度还是管理的专业化要求来讲，成立项目团队并强化团队的管理，已是管理的必然;于是，研发人员既要接受部门领导、班组等直线领导的管理，又必须接受项目经理、项目负责人等横向专业领导的管理，矩阵式管理的特点十分明显。

(6)项目团队管理的责任日益重要。研发人员从事的主要工作就是技术研究和产品研发，而技术研究和产品研发都是以一个个项目为载体来实现，部门也需要依靠一个个项目去实现自己的经营目标;因此，在直线领导做好规划布局后，没有直线行政权的横向领导在日常具体的管理中发挥着越来越重要的作用。

3 研发人员绩效考核存在的主要问题

基于矩阵式管理的研发管理由于其工作的创新性强、工作内容相对复杂，因此对研发人员的绩效管理一直以来都是企业管理的重点和难点，而绩效考核又是绩效管理的重要环节，目前在实际工作中主要存在以下主要问题：

(1)绩效考核缺乏客观的评价标准。许多研发部门由于对考核目的不明确，导致制定绩效考核的标准过于模糊，针对性不强，甚至缺乏评价标准，依然沿用过去的方法，依靠管理者个人的主观意见来判断员工绩效的好坏，导致绩效评价结果不全面、不客观，容易让员工对绩效考核产生不公平、不公正的感觉。

(2)绩效指标难以量化。由于研发工作本身的创新性，决定了其工作有很大的不确定性，既包括需求的不确定性，也有研发过程各环节的不确定性;这些不确定性让我们难以对研发人员的工作进行客观、量化的评价。

(3)考核主体不明确。矩阵式管理方式下，研发人员面对的管理人员，既有班组长、部门领导等直线管理人员，又有市场、计划、物资、成本、技术负责人等横向管理人员，由谁来进行单一考评都是不全面的，由所有人一起进行考评也未必是客观、公正的。

(4)考核结果应用方式单一。目前各科研院所研发人员绩效考核结果的应用主要体现在薪酬的发放和末位淘汰上，甚至有些单位与薪酬的发放都没有直接联系，方式十分单一。而绩效考核作为绩效管理的一个重要手段，除了应当与员工的薪酬发放结合外，还应当与员工的职业发展、组织和员工的工作改进等相结合，让其发挥更大的作用。

(5)对绩效考核缺乏共同认知。由于各级绩效管理者对绩效考核的目的认识不深入，为考核而考核，在绩效考核制度的制定、考核过程的实施、考核结果的运用等方面，缺乏上下级之间的有效沟通，对绩效考核没有形成一致的认识，导致考核的效果并不理想;同时也没有形成绩效改进的有效机制，使绩效考核在推进过程中显得十分艰难。

4 做好绩效考核工作的几点建议

针对矩阵式管理的企业研发员工的工作特点以及绩效考核中存在的问题，结合自身的工作经验，提出以下几点建议：

4.1 建立科学的绩效考核评价标准

研发人员从事的主要工作都是研发工作，工作的专业性和系统性都比较强，工作内容比较复杂，对工作质量的要求也比较高，即使是相同专业，其具体的工作内容也有较大的差别，因此对研发人员绩效考核评价标准的确定应当结合企业目标的层层分解，根据工作实际和岗位要求，运用SMART原则，确定关键的绩效考核评价标准。

在关键业绩指标的选择上，从考核的主要内容上看，应当从研究工作的难度、承担的任务量、完成任务的质量3个方面进行设置，但具体内容和评价标准应当结合工作任务分解、岗位职责的要求进一步进行细化，最终使每一项细化标准都是明确的、可衡量的和可实施的。特别是在可衡量方面，由于研发工作本身的不确定性，量化的难度比较大，应当通过建立一些参照标准，采用比较法、评估法等绩效考核技术，提高关键业绩指标可衡量的程度。

4.2 合理设置考核主体

科研院所研发人员在矩阵式管理方式下考核主体呈现多元化。由于一个研发人员承担多个项目，就会出现多个技术或项目负责人成为其横向管理人员;且随着时间的变化，项目也在不断发生变化;加上前面提到其他横向管理人员和直线管理人员，如果完全采用360°考核法，让所有人都对其进行考核，就会使得绩效考核工作变得复杂，工作效率也会下降;同时由于考核主体过多，意识和能力也参差不齐，加之研发人员考核评价的专业性较强，未必能够得到客观公正的评价结果。

解决矩阵式管理方式下考核主体多元化的问题，应当在充分考虑研发工作自身特点的情况下，既采用360°考核法，尽可能多地综合各个方面的信息，使考核结果更加准确;同时也要运用二八原则，从众多考核主体中选择对被考核对象承担的主要工作最了解，同时又具备专业判断能力和一定管理能力的主要人员来承担主要的绩效考评工作，这样既兼顾了客观公平又兼顾了效率。

4.3 运用信息化手段

由于研发人员工作的不确定性，考核主体也不是一成不变的，会随着承担主要项目的变化进行适当的调整;在绩效考核评价标准方面，随着经营管理目标的变化调整，也会在内容上、权重上进行相应的调整变化;在矩阵式管理方式下，目前一个部门需要考核的研发人员的数量已经达到上百人甚至几百人;再有，支持绩效考评工作的基础数据也需要及时收集和传递，绩效考核的及时性在绩效管理中又显得十分重要，因此，运用信息化手段解决复杂的绩效管理问题显得十分必要。

在绩效考核信息化规划建设中，要考虑到与其他信息系统的集成，考虑到相关信息获取的便利性;要关注系统的灵活性，充分考虑到考核内容、权重和评价标准的调整变化以及考核主体的调整变化，同时还应关注考核过程的程序化，这样才能使信息化手段在绩效考核工作中发挥提高效率的作用。

4.4 加强对绩效考核工作自身的管理

绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，不仅仅是需要一个考核的结果，作为薪酬发放的依据，更重要的是要会运用这些结果去改善我们的管理。通过对绩效考核结果的分析，一方面要找出员工个人在绩效中存在的问题，通过绩效面谈、工作指导、培训等措施帮助员工不断改进自己的绩效;另外，通过绩效考核工作也能暴露出日常管理工作包括绩效管理工作存在的不足，从而推动我们不断改善管理，使绩效管理工作真正成为促进企业管理水平提升的一个闭环的管理系统。

参考文献

3.研发人员绩效考核制度 篇三

关键词：新兴技术企业；研发人员；绩效评价；体系研究

一、引言

研究与开发人员简称研发人员，是指企业内从事技术创新、产品创新等活动的行为个体[]。张莉（2008）将新兴技术企业研发人员的绩效界定为符合企业研发岗位对研发人员能力要求的工作行为及其产生的工作成果。本文认为绩效是工作业绩、工作能力、工作行为、工作态度的综合表现，并以这四个方面为基础设计绩效考核指标的维度。

二、新兴技术企业研发人员绩效评价模型的建立

建立有效的绩效评价体系，对于提升研发人员工作积极性具有十分重要的作用。由于研发人员工作自主性、需求多重性与难以控制性，绩效评价的体系设计业较为复杂。基于绩效评价的科学性和全面性的角度出发，本文将从工作态度、工作能力、工作行为、工作业绩四个方面对研发人员进行绩效评估。

1、工作业绩：工作业绩反映被考核人员通过努力所取得的工作成果，其评价要素主要包括：（1）研发成果数量：在一定时期内所获得的研究开发成果的数量，如专利申请数量、研发成果获奖数量等。（2）研发成果贡献率：考核一定时期内人员研发成果对企业效益贡献率。

2、工作能力：工作能力反映被考核人员完成某项专业性活动所具备的特定能力，其评价要素主要包括：（3）技术创新能力、（4）技术研发水平、（5）知识存储量、（6）缓解心理压力能力。

3、工作态度：工作态度反映被考核人员对待工作的态度，其评价要素主要包括：（7）工作积极性、（8）与研发团队协作程度。

4、工作行为：工作行为反映被考核人员在工作中所表现出来的行为情况，其评价要素主要包括：（9）工作努力程度、（10）经验与知识共享程度、（11）对企业技术保密程度。

三、新兴技术企业研发人员绩效评估指标权重确定

企业研发人员绩效评价处于一个动态发展过程中，不同企业由于评价目的各异，或同一企业在生命周期各阶段的不同战略导向下，对研发人员绩效评估的侧重点也会呈现出不同的要求，这就会导致绩效评价指标权重的差异。模糊层次分析法是将模糊法与层次分析法的优势结合起来，将定性分析和定量分析结合起来的一种系统分析方法。通过模糊层次分析法来确定权重，使权重分配更加科学合理，不仅简化了系统分析和计算 ，还有助于决策者保持其思维过程的一致性[]。

1、确定评价指标的权重

依据图1，在确立了研发人员考核指标体系后，利用模糊层次分析法分别得出各级指标的权重。这里的指标权重仅指各指标对于上一层次有关元素的相对重要程度，即层次单排序的指标权重，而不包括某元素针对于目标层的层次总排序权重。

各评价指标的权重设定为：

（1）对目标层，A层的指标权重向量为：W=（W1，W2，W3， W4），且∑Wi=1，其中Wi>0，（i=1，2，3，4）

（2）对A层的四个指标，B层的指标权重向量有二个，分别为W1=（W11，W12）；W2=（W21，W22，W23，W24）；W3=（W31，W32）；W4=（W41，W42，W43），∑W1j=1，∑W2j=1，∑W3j=1，∑W4j=1，其中，Wij>0

2、确定评语集和相应的隶属度

对于定性指标，本文采用模糊数学的理论对研发人员绩效评估指标确定评语集U={U1，U2，U3，U4，U5}={出色，称职，有待改进，不称职}，数量化后，出色为90–100分，称职为75–89分，有待改进为60–74分，不称职为0–59分。我们假设某一研发人员在绩效考核后统计的项目评判结果如表二所示：

在一个项目组中，请某些与被考核对象日常工作有密切联系的经理、研发人员组成考核小组，对被考核对象进行评分，并根据评分标准给定分数，确定该考核对象属于某一个等级范围，进而统计出第i个项目属于第j等级的得票数（Xij）。若参加评议的总人数为y，则考虑第i个项目时，第j等级的隶属度rij= Xij/y（i=1，2，3…n；j=1，2，3…，m）。依此类推，获得一系列数据后，把它们写在一起就得到一个模糊关系矩阵R。

3、进行多层次模糊综合评判

针对表1，我们可以对被考核对象做如下评价

（1）在两组人员评定中，先进行个人测评

首先评判二级目标指标中的目标完成度，其内三项内容的权重为W11=（0.6，0.4），评语矩阵R11=0.40.40.10.10.50.40.10

工作业绩A1=W11 R11=（0.45，0.4，0.1，0.05）

同理可得二级指标中其他的因素的评价结果

工作能力A2=（0.22，0.36，0.18，0.04）

工作态度A3=（0.25，0.5，O.2，0.05）

工作行为A4=（0.3，0.56，0.13，0.03）

该研发人员自我评定结果为A=（0.305，0.455，0.1025，00425）

（2）由项目组对该员工做客观评价

依照上面步骤得出评定结果为（0.1885，0.46，0.204，0145）

（3）综合两类评判人员的评判结果

根据各自所占比例（个人占0.4，项目组占0.6）得出最后结论为（0.23，0.47，0.19，0.11）

由此可知出色（0.23）+称职（0.47）=0.7

有待改进（0.19）+不称职（0.11）=0.3

根据最大隶属度原则，该员工在称职之列，其绩效评价结果属于中等偏上。因此，可以将该研发人员评定为较为出色的研发人员。

四、结论

4.研发人员绩效考核办法 篇四

第一章 总则

第一条目的为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。

第二条适用范围

本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。

第三条绩效考核的工作要求

1、目标要求明确、量化、可行。

2、对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。

3、绩效考核的结果要求定期公布。

4、目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面

谈、辅导由直属上级负责一对一进行。

5、参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息；

结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。

第二章 职责分工

第四条人力资源部门

公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施；对考核工作进行整体把控、跟踪和监督；记录和保管员工考核资料。

第五条院士工作站内领导

对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策；负责对直接下属进行考核；对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整；协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。

第六条院士工作站项目负责人

对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议；负责下属员工的考核；协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。

第七条站内员工

认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。

第八条个人半、考核对象

院士工作站规定站内研发人员个人半、考核对象为下列人员以外的所有的员工。

1、新入职员工。

2、在站内全年工作时间不足六个月的员工。

3、因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加考核的员工。

第九条考核目标制定的原则

1、导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个

人目标。

2、SMART原则，即目标要具体（specific）、可衡量性（measurable）、可达到（attainable）、相关性（relevant）、有时间限定（time-based）。

第三章 考核细则

第十条考核时间

1、工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、考核。

2、月度考核为业绩考核，主要考核员工每月（自然月）工作业绩，于每月的5日前结束

3、半年考核为半年人员360综合考核。半人员360综合考核包括员工

个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进

行，在每年7月底前结束。

4、考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，于每年一月进行，在每年一月底前结束。

5、除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专

项考核。

第十一条 考核内容

1、月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩

效指标考核和任务考核。

2、半考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本

素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。

3、各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。

4、员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，报院士工作站分管领导审定。

5、所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗

位人员考核表》。

第十二条 考核方式

1、月度考核

对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。

由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数＝月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。

人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。

2、半考核

半考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

3、考核

1.全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

2.360度考核结果与年终奖的关系

3.如本工作站出现经营亏损，则当可不发年终奖；

4.公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，人员的年终奖系数与本人的360度考核结果挂钩，考核结果位

于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。

第十三条 考核奖惩

1、员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方

式参见员工薪酬制度。

2、半360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度

考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。

第十四条 考核实施程序

1、人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。

2、工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。

3、部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。

4、员工考核结果报公司分管领导进行调整。

5、人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意

见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。

6、由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考

核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。

7、成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部

门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。

第四章 考核责任

执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。

第五章 保密

所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。

第六章 附则

本办法由院士工作站负责解释；

本办法自颁布之日起施行。

股份有限公司

院士工作站

5.研发人员绩效考核制度 篇五

研发人员的考核与激励

时间地点: 厦门：2011年08月25-26日

深圳：2011年08月30-31日 2011年11月10-11日 上海：2011年09月22-23日 2011年12月08-09日 北京：2011年09月26-27日 2011年12月05-06日

杭州：2011年11月07-08日 主办：广州励源企业顾问有限公司

全国统一服务热线：400-8899628 电话：020-39982321 /021-51099475 传真：020-62351993 021-51062638 Email：liulw@chinammc.net hrclub@126.com

网址：www.chinammc.net

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：￥3200元/两天 *买一赠一,不再打折” 需在同一时间同一地点同一课程才享有此优惠,单独一人或多出一人收费2200元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

课程背景：

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益：

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

科学 严谨 细节 求实

专家介绍：

曾学名(Jay)研发管理资深顾问 ■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师.后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。■ 咨询背景

从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方

面的管理咨询项目。■ 培训背景

曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商,芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。

课程大纲：

一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励

科学 严谨 细节 求实

3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题

（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3.研发中高层领导述职管理的误区

1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则

5.研发高层述职管理的模型

6.研发高层述职管理的内容

1)述职报告的构成及关键内容

2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7.研发高层述职管理的操作

1)操作的流程

2)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理

1)任职资格标准

2)任职资格中如何关注行为规范

3)任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10.行动计划：

1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2)贵公司研发中高层述职中的关键点

11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3.研发体系KPI指标制定的原则

4.研发体系KPI制定的方法

1)平衡计分卡的方法

2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

科学 严谨 细节 求实

6.研发体系的KPI指标库

1)产品线的KPI指标 的制定

（产品线总监、产品经理、项目经理„„）

2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）

3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7.研发体系KPI的应用

8.研发绩效的量化管理

1)研发绩效量化管理中存在的问题

2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库

（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING 2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺

（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT 2.研发团队中各种角色的职责

科学 严谨 细节 求实

3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工

3)如何激活休克鱼？

10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配

1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3.研发奖金分配的价值导向

4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖

2)项目奖

3)绩效奖

4)季度奖

科学 严谨 细节 求实

5)年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

报 名 表（传真：020-62351993 021-51062638）

现我司报名参加《研发人员的考核与激励》课程，给予确认！

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1、转帐

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6.技术人员绩效考核及奖励制度 篇六

为了促进企业技术开发及管理工作，促进新技术的应用，不断

开发新产品。提高企业的核心竞争力，同时激励技术人员的工作积极性、做好人才培养和梯队建设，特制定本制度。

1、公司与相关科研单位共同承担课题，由技术部参与开发的新产品、申请专利等成果，被政府相关部门肯定时，技术部应取得1~3万/次的奖励；

2、开发新产品投入市场，自用与批量销售时，应给予销售额3%~5%的提成；

3、在进行前期项目跟踪、调查、技术方案编写等，技术部介入后，每个项目无论成功与否，应收取1500~3500元/次的技术服务费；若项目成功争取，应收取0.5~1.0%工程额的技术服务费；

4、项目由技术部独自争取成功的，其按1~1.5%工程额收取技术服务费；

7.研发人员绩效考核制度 篇七

关键词：疾病预防控制,绩效考核,信息平台

疾病预防控制(以下简称“疾控”)绩效考核涉及全国32省、347市和3015县的数据采集、质量控制、绩效诊断和反馈,若采用人工操作方式工作量大,且易受主观因素的影响。因此,课题组认为:建立一个基于互联网的全国统一的信息平台是确保绩效考核推广实施可操作性的现实选择。本文重点介绍疾控绩效考核信息平台研制的必要性、总体框架和功能模块。

1 疾控绩效考核信息平台研制的必要性

1.1 绩效考核实施中面临的难题

绩效考核要实现每年的常规运作,在实施中除了要确保其科学性和逻辑性外,更需要注重可操作性(尤其在县级机构实施中),然而在绩效考核实施操作中将会面临各种难题。

1.1.1 填报数据质量不易控制。

绩效考核涉及指标众多且覆盖面广,在数据填报过程中难免会出现错误和误差,因此在进行分析运算前需要对数据进行逻辑判断和质量控制;如果采用人工方式进行,无疑效率低下且又难以确保准确性。

1.1.2 数据分析量大且计算复杂。

绩效考核数据分析过程中涉及大量矩阵运算和复杂公式,人工计算将会影响考核结果的准确性和真实性;尤其对于基层机构,可能由于计算过于复杂而无法获得结果。这势必会影响绩效考核的现实可操作性。

1.1.3 数据的汇总与横向比较困难。

对于绩效考核而言,单个机构的数据信息汇总易于实现,但从全国层面或是全省层面看,要实现一定范围内不同机构与“标杆机构”的比照并找出各自的不足,大量分散的机构数据信息难以汇总将是不可回避的难题。

1.1.4 考核过程易受主观因素影响。

虽然绩效考核早已被广泛应用,但考核过程易受主观因素影响[1,2]:部分机构为了达到标准要求,拼凑材料,缺乏真实性;部分考核人员随意性较强,对于提交的工作材料不认真核实,导致最后的考核结果有失公允。

1.1.5 缺少对考核结果的反馈与利用。

现有多数绩效考核往往缺乏对考核结果的深入分析与总结,或很少将考核结果反馈给被考核对象,这些做法无疑都使得绩效考核流于形式,不能帮助被考核对象认识自己工作中的缺陷和不足,及时改进和补救,更起不到激励作用[3,4,5]。

1.2 研制信息平台是确保绩效考核实施操作性的现实选择

上述难题如不合理解决将会直接影响绩效考核的实施进程。因此,在疾控绩效考核理论研究基础上,课题组遵循先进性、标准化、安全性、保密性、处理的准确性、功能的拓展性、使用的人性化、管理的系统性等原则[6,7],将科学管理、绩效考核的管理理念与技术思路通过计算机技术实现,即设计基于互联网的疾病预防控制绩效考核信息平台,为绩效考核的推广实施提供一个统一的操作平台,从而实现便捷地收集数据、快速地分析与计算数据、客观地出具考核结果,利用数据库技术,能够实现海量数据的收集、复杂公式的简便运算,并且能够自动生成结果报表;基于Internet通信技术,可以便捷地实现数据库的共享与整合,实现来自不同地区填报数据的汇总,针对性解决上述操作难题。

2 总体框架与设计

2.1 总体框架

疾控绩效考核的实施流程主要包括“数据收集、录入—质量控制—现场考核验证核实—综合评价—绩效诊断与反馈”等步骤,可直接对应为信息平台的3个主要功能,即“数据收集”、“分析判断”和“综合评价”;信息平台还需满足各用户对数据信息的查询与利用、上级机构对下级机构的管理与指导以及将来考核指标、权重设置的调整等需求。结合课题组核心专家组的焦点小组访谈,最终明确信息平台的总体框架应包括:(1)信息填报;(2)审核判断;(3)综合评价;(4)信息查询;(5)系统管理。

2.2 业务与数据信息流程分析

借鉴业务流程管理理念,对疾控绩效考核的实施流程进行深入的分析和分解,明确各环节的任务、工作对象、工作方式、工作内容以及各环节之间的逻辑关系,明确各环节中数据信息的流向,为后续信息平台中的数据流程分析和功能模块的细化奠定基础。

(1)信息填报与错误校验流程:

各机构依据汇总好的资料填报并递交数据;在填报、递交过程中,利用错误校验的方法对填报数据进行逻辑错误纠错,对不合格的填报数据需要返回各机构重新填报、递交,直至通过错误校验为止。

(2)筛选重点关注指标/机构流程:

根据合格的填报数据,计算绩效指标自评值和绩效自评得分;利用研制的判断方法筛选需重点关注的指标以及机构;形成重点关注指标/机构清单,提交现场考核组参考。

(3)考核数据采集流程:

考核组通过验证核实资料,判断自评值是否通过审核,对于审核未通过的指标需进一步收集基础数据;汇总考核数据,并进行考核数据的填报和递交。

(4)综合评价与诊断流程:

根据现场考核数据,计算绩效指标考核值和绩效考核得分;在绩效评价结果基础上,利用已形成的分析思路生成绩效诊断报告,并反馈给机构。

在以上分析基础上形成信息平台的数据信息流程为:各机构通过“信息填报”将绩效考核中的相关数据收集、录入信息平台;后台通过“审核判断”对填报的数据进行错误校验,并判断重点关注指标和机构;考核组现场验证核实资料,并将考核数据录入信息平台;上述两个步骤获得的数据成为“综合评价”和“信息查询”的基础,通过“综合评价”可获得绩效考核指标值、指标得分、绩效诊断报告等;在此基础上,各机构能够实现相应的“信息查询”。

2.3 用户类型设置

按照信息平台的数据信息流程及其逻辑关系,系统共设置填报用户、审核员和管理员共3类用户,其中填报用户为两类:一类是区域指标的填报用户,填报对象为省(自治区、直辖市)、市、县(区)级(以下简称各级)的疾控工作管理部门,如卫生厅(局)疾控处;另一类是机构指标的填报用户,填报对象为各级疾控中心。国家级、省级和市级审核员用户:主要是查看辖区范围内填报用户的重点关注指标和机构的清单,其对象主要为国家级、省级和市级的绩效考核组专家。国家级、省级和市级管理员用户:主要是进行辖区范围内填报用户的数据填报进度、绩效考核结果等的管理查询、现场考核数据管理、系统管理(如密码重置、权重设置等),其对象主要为国家级、省级和市级绩效考核工作的管理者或组织者。

3 功能模块设计

3.1 信息填报模块

包括:(1)各级区域、机构填报用户登录信息平台后,系统能够自动产生对应级别、类别用户的数据填报表单,实现指标数据的填报录入、修改、保存和递交;(2)信息平台能够实时提供数据表单的填报状态查询,例如该表单“是否已保存”、是否“已递交成功”;(3)在数据填报过程中,能够实时进行数据类型、数据格式等方面的错误校验;(4)在填报用户最终确认递交数据前,能够进行数据的简单逻辑校验,尽可能减少“脏数据”进入后台数据库。

3.2 综合评价模块

包括: (1)各级区域、机构填报用户在递交所有填报数据表单后,信息平台能够依据研制的指标计算公式、综合评价模型自动计算绩效指标自评值、自评得分、自评完成度;(2)在管理员用户全部录入现场考核数据后,信息平台能够自动计算绩效指标考核值、考核得分、考核完成度;(3)依据《疾病预防控制绩效考核诊断报告》模板和分析思路,信息平台能够自动生成绩效诊断报告。

3.3 审核判断模块

该功能模块为审核员、管理员用户特有,主要功能包括:(1)绩效指标自评值和自评得分生成后,信息平台依据逻辑判断、极值判断、经济判断、纵向比较判断等方法对自评结果进行自动分析判断,形成需重点关注指标和机构清单供现场考核参考; (2)在考核组完成现场验证核实并收集考核数据后,管理员用户可依据上级用户密码登录下级填报用户的填报系统,对应录入现场考核数据,实现现场考核数据的管理。

3.4 信息查询模块

包括: (1)各填报用户能够实时查询数据表单的填报进度;(2)管理员用户能够实时查询辖区内下一级填报用户的数据填报进度;(3)各填报用户在数据递交完成后,能够查询绩效指标自评值、绩效自评得分、绩效自评完成度;在考核组完成现场考核工作后,能够查询绩效指标考核值、绩效考核得分、绩效考核完成度以及绩效诊断报告;(4)管理员用户能够查询辖区内下一级填报用户的绩效考核结果(自评/考核)和绩效诊断报告;(5)管理员通过设置不同的查询条件组合,能够综合查询辖区范围内的汇总数据与结果,例如查询辖区内所有市级机构的绩效考核得分汇总表等。

3.5 系统管理模块

主要包括用户管理、密码修改、信息发布、权重设置、数据维护等基本功能模块。以信息发布为例,国家级、省级管理员用户具有向辖范围内用户发布通知公告、相关文件政策、相关工作动态等功能;各类用户具有点对点收发邮件或信息的功能,便于构建信息交流平台。

4 开发与实现

按照上述设计思路,由课题合作单位上海某信息技术有限公司以Microsoft Visual Studio为开发平台,采用Microsoft SQL Server 2000设计数据库,开发了以Internet为通信平台、以Web为交互界面、基于大型关系数据库的绩效考核信息平台。

在信息平台开发过程中,选取了北京、吉林、四川3个省级疾控中心和河北邯郸、吉林延边、四川成都、北京昌平4个市、县级疾控中心作为测试单位,重点检验平台的操作流程科学性、功能模块稳定性、分析结果可靠性、人机对话界面友好性、操作过程便捷性、多线程计算负载压力可控性。

在测试、完善的基础上,2010年3~7月期间,卫生部疾病预防控制局在全国32个省级疾控中心开展省级绩效考核,正式推广信息平台;在省级考核积累经验基础上,2010年下半年起进一步推广至全国各省的市、县级绩效考核中。

5 小结

全国32省、347市、3015县中的推广使用表明,通过研制疾控绩效考核信息平台,解决了绩效考核实施中收集数据量大、数据分析计算复杂,横向比较困难等操作性难题,为绩效考核的推广提供了数据收集、分析、评价、利用和反馈的统一、便捷、可靠的操作平台,从而确保出具客观、公正的考核结果。

参考文献

[1]邓娟娟.青浦社区卫生服务中心绩效考核现状与问题评估[J].中国市场,2010(22):28-29.

[2]陈如东,单正丰.高校教师绩效考核存在的问题及建议[J].国家教育行政学院学报,2010(10):68-70.

[3]王飞鹏.企业绩效评估及其对公务员绩效考核的启示[J].当代经济管理,2010,32(11):64-67.

[4]谢钢,王辉,林琦远.公立医院绩效考核的现状与对策[J].现代医院管理,2009(4):1-4.

[5]刘景一.疾控中心绩效考核存在的问题与思考[J].中国公共卫生管理,2007,23(3):259-260.

[6]纪谦超.基于Oracle数据库的煤矿安全监控系统软件设计与实现[D].济南:山东大学,2008.

8.软件开发人员绩效考核问题探析 篇八

关键词:软件开发;人员;绩效考核

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0009-01

1现状

软件企业无论规模大小,软件开发、技术人员的管理是企业管理的核心之一。目前多数有考评企业的,包括CMMI认证的企业,大都采用KPI。KPI全称是Key Performance Index,就是大家每年每季度或每个月要填的表格。KPI实施成功的关键是关键指标的制定和度量,否则容易流于形式。KPI在制定时,多是从人力资源人员考虑来定义,技术的组长和经理们参与制定不多。这就导致KPI实施容易,考评做了,开发人员并没有促进,有的还会觉的不公,员工的效率并没有得到提高。这种方法还有很大的问题,就是容易把人看死了。时间一长,论资排辈,企业失去动力。

2正确理解绩效考核

在人力资源管理部门看来,在工作说明书与工作手册存在的前提下,绩效考核是考查组织机构与组织系统的有效性、提高员工积极性的一种手段,但在实际工作中,绩效考核总是存在种种困难:一是绩效考核的内容偏重于形式;二是绩效考核中的人情味;三是绩效考核的结果对员工激励的滞后性;因此,绩效考核往往只注重于表面的形式与内容,导致绩效考核对于人力资源部门、其它部门和员工没有实际意义。

我们应通过对软件开发工作内容和特点深入分析,分别针对软件产品开发人员、技术支持/服务人员和市场营销人员的不同岗位提出绩效考核内容和方式。绩效考核的制定不仅仅是人力资源部门的工作,还需要其他部门经理和员工积极参与,再能制定出切实可行的考核标准。

3解决办法分析

3.1以项目为中心的考核

笔者认为较好的方法是以项目为中心的考核。概括的说,就是在每个项目中考核每个成员的评分,此评分是根据技术指标来衡量的;每年每季度考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。

3.2需考虑不同公司的组织结构对绩效考核的影响

企业的组织结构有多种,绩效考核在企业中实行时,需考虑组织结构来制定、实行绩效考核。“标准是死,人是活的”,如何让绩效考核不流于形式,成为员工的负担,需要结合企业的组织架构、人事、责权来实施卓有成效的绩效考核。

3.3绩效目标与标准

经由目标设定,依据为达成目标所需的专长能力,及员工职涯发展的目标,来评估目前员工所欠缺的技能,主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等,订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展,及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展,组织才能有永续发展的远景。

设定绩效标准的目的有二,第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。第二,奠定公平考核员工的基准。

绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

3.4管理信息平台对绩效考核的支持

上面的几部分都提到管理信息平台的对绩效考核的支持作用。通过管理平台跟踪整个开发过程,管理者就可以统计方方面面的信息了。那么具体都包括哪些信息呢?针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时等。经理可以通过设计总工时或者周工作量系数,来了解设计人员工作是否饱和,哪个人设计的缺陷比较多,哪个人效率比较高等信息。

关于管理平台方面的成本问题。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境,找出业务水平有待提高的员工,让优秀的员工有相应的回报,让公司也能高效率的运作。对企业来讲,成本倒不是问题。作为企业因选择适合的系统管理平台,从而发挥管理平台的作用。企业效率提高,成本降低了。

9.研发人员绩效考核制度 篇九

一、总则

第一条：目的

1、直接目的：为确定销售人员的提成与奖金提供依据与标准。

2、间接目的：促进员工成长与公司的发展。

3、最终目的：激励员工努力工作，帮助公司完成既定目标。

第二条：原则

1、责任原则：谁执行，考核谁；谁负责，谁考核。

2、有效原则：能有效激励员工努力工作，提升员工自我能力，同时有效提高公司业绩。

3、实用原则：切实可行，易于操作。

4、科学原则：有科学依据，形成体系。

5、“三公”原则：自我公平、内部公平、外部公平（有竞争性）。

6、目标导向原则：以公司下达的目标/指标为考量依据，而不是依某人的偏好为依据。

7、全面原则：定量指标与定性指标相结合，以权重对绩效进行导向。

8、共赢原则：通过考核与激励，使客户、公司与员工几方面达到共赢。

9、反馈原则：考核是绩效管理循环中的一个环节，而不是终点，考评者要及时向被考评者反馈。找出销售上存在的不足，提出解决问题的方案和措施。

10、延续原则：此政策的制定必须考虑到2004年及以前公司制定的有关考核与奖励政策，不能完全推倒重来，特别是销售人员的收入结构与水平不能有太大的变动，以免引起人心不稳或士气低落，轻者影响业绩，重者会导致大量人才流失。

第三条：对象

本政策涉及的考核对象：销售业务人员、销售主管、分公司经理。

第四条：组织与实施

1、组织：公司的绩效考核与激励总体工作由人力资源部负责，包括政策的制定、考核工作的计划、组织、指导与办理等。

2、实施：具体业务员的考核工作由分公司组织实施。被考核者自评，直接上级考评、间接上级批准。

?销售业务人员的直接上级为销售主管，间接上级为分公司经理；

?销售主管的直接上级为分公司经理，间接上级为公司营销副总；

?分公司经理的直接上级为公司营销副总，间接上级为公司总经理。

第五条：

根据销售产品的销售条件，确定其方式。例如对于销售业务代表破碎锤销售可按分离的绩效评估/支付周期，挖掘机销售可按累积的绩效评估/支付周期（或根据公司销售策略重点按分离的绩效评估/支付周期）。

按照销售人员考核指标内容确定考核周期。

a)公司对销售业务人员、销售主管的绩效考核时间以季度为单位，全年分四个阶段进行，即每季度第一个工作日至季度末最后一个工作日为一个考核周期。一季度考核时间为：1月1日至3月31日；

二季度考核时间为：4月1日至6月30日；

三季度考核时间为：7月1日至9月30日；

四季度考核时间为：10月1日至12月31日。

b)公司对分公司经理的绩效考核时间以半年为单位，全年分两个阶段进行，即考核期第一个工作日至考核期末最后一个工作日。

上半年考核期为：1月1日至6月30日；

下半年考核期为：7月1日至12月31日

二、细则

第六条：销售业务人员考核与提成奖励方案

1、销售业务人员的考核要点

说明：①销售业务人员的定性指标考核按季度评价（详见《销售业务人员定性考核要素及标准》），在奖金“全面发展奖”中计核。

②对销售人员“个人销售费用率”指标的考核方式为：每月按公司制度和标准报销列支，超标准部分，根据季度考核“个人销售费用率”指标情况，在%以下,并经批准后,凭票报销;超出部分不与报销，可以累积到年终。同时“个人销售费用比率”全年累积指标同时做为奖金计核销售费用考核奖依据。

②除了上表中的考核指标外，还有两项统计指标：平均日拜访客户量和平均拜访成功率。这两项指标不作为今年的考核指标，但作为日常工作要求统计的工作内容，目的是为了明年目标的确定、员工培训与考核等积累经验数据。

2、销售业务人员考核指标计核标准

（1）实际销售量（台）的计核标准：

?签定销售合同

?首付款已入公司财务帐户

?设备已交付客户

以上三项标准均达到，可计核销售台数。

（2）已收货款金额的计核标准：

?支票（或银行汇票、电汇）：以公司财务帐户实际进帐时间为计核时间；

?现金：以公司财务部收到货款开具收款单时间为计核时间。

（3）个人实际销售费用计核标准：

销售业务人员个人所发生的费用包括差旅费、交通费、业务招待费、手机话费、燃料费等（暂不包括销售人员收入和产品成本）。

3、销售业务人员提成奖励细则

（1）收入结构＝基本工资＋驻外补贴＋个人销售提成＋奖金

（2）收入比例：

?基本工资＋驻外补贴应占到总收入的45%，按月发放

现为57.37%，其中补贴比例过高，达16.01%（实际数据远远超过此数据，因为把没有拿补贴的业务人员也作为分母统计了，实际数据超过20%）业务人员是否有必要“驻外”（青岛数据）？如有必要，是否需这么高？其比例是三类人员中最高的，显然不合理。

?个人销售提成＋奖金应占到总收入的55%（现只有42.63%）

?个人销售提成是指根据销售量提取的佣金，按季度绩效考核结果发放

?奖金是指超额完成目标后的金钱奖励，没有达成目标者没有奖金，奖金按考核发放

?理想工资结构目标：固定部分占40%，浮动部分占60%

（3）销售业务人员的个人销售提成计提办法

个人销售提成收入＝提成激励奖＋货款结算提成奖

提成激励奖＝季度累计目标提成激励奖＋提成激励奖结算奖

?提成激励奖

①季度累计目标提成激励奖

计提条件： a)销售实现，销售价格不低于公司制定限价标准（如遇市场竞争需经公司批准低于限价销售的，按标准基数扣减%计提）；b)首付款到帐，根据销售条件客户首付款比例，确定提成比例标准；

c)单项产品季度累计销售目标达成率≥60%，若＜60%，不计提成激励奖；

d)季度累计回款率≥50%，若＜50%，不计提成激励奖。（到期款：03、04、05年分期付款、垫付头期款，不含银行按揭未放款和已经移交债权部的欠款）

计算公式：销售目标达成率＝总计当量/总计目标

1）公司将产品指标分为考核指标和激励指标两大类，即必须完成的指标为考核指标，其他指标为激励指标；其中，考核指标为否决指标，激励指标为非否决指标。

2）对于列入考核指标的产品种类，公司将以合肥机为基准当量数（即当量数为“1”），根据产品销售难易程度和产品重要程度确定其当量数。

3）当量数仅用于计算销售目标达成率，计算提成时仍以产品实际销量为准。

4）在计算销售目标达成率时，公司不再细分列入考核指标的每一种产品销量，而是将这些产品的实际销量按照相应当量数换算成当量进行统计，以总当量与总目标之比作为销售目标达成率。

5）在计算提成时，无论是列入考核指标的产品，还是列入激励指标的产品，公司均将按照实际产品销量和相应提成基数进行计算。

计算公式：

提成激励奖=〔∑单项产品（实际销售台数×提成基数×提成比例）〕－罚息

提成基数：每销售一台机器的提成金额。

计算公式：

季度累计目标提成激励奖＝应发提成激励奖－已发提成激励奖－罚息

应发提成激励奖＝∑累计实销台数×提成基数×提成比例

说明：

a)季度累计目标提成奖是根据季度考核周期，按销售目标累计完成率和回款率累计达成率指标，计算提成奖金。

b)考核当期完成目标达成率指标（60%以上），按提成激励公式计算。如果某季度考核当期没有完成目标，下一个季度考核期超额完成了目标，且累计达到或超过目标，可提此奖。

c)年终时依据累计的全年销售目标达成率，分阶梯，重新核定相应提成基数标准进行一次性追补。

d)罚息：按每月月末应收帐款到期款未收回逾期天数计算罚息，在当季度提成奖金中扣除。

需讨论的问题：如果公司销售政策要重点保证每季度目标达成率，则可采用方案二：把每季度做为独立的考核期，根据每季度目标达成率≥60%，计提成激励奖，并分阶梯确定提成基数；＜60%，不计提成激励奖，也不在下季度累积追补。

②提成激励奖结算奖

计提时间：

合同执行完成，进行提成激励奖结算。

计算公式：

提成激励奖结算奖＝提成基数×（1－提成比例）

?货款结算提成奖

计提条件：

a)合同执行完成，进行总结算；

b)设备销售价格高于公司限价部分；

c)收取的手续费净额；

计提时间：

当合同执行完成后，一次进行结算（公司自行办理按揭的，可在银行按揭下来时，先按70%比例结算一次）。

a)一次结算

①全款

②按揭（其他按揭公司办理按揭）

③货款结清当月结算

b)分二次结算

?第一次结算：客户按揭首付款结清，银行按揭款划入公司帐户。

①按揭（公司自行办理按揭）

②按揭垫付（客户首付款不足，公司先垫付，1-3个月还清公司垫款部分）

③分期转按揭（客户首付款不足，先按分期合同执行，再转为银行按揭）

?第二次结算：合同执行完成货款付清时结算。

①提前还清

②客户向银行还清按揭款

③分期还款还清

计算公式：

提成结算奖＝〔设备实际售价－（设备限价＋配置增加额）－运费－折让总额＋手续费净额〕×15%

分二次计算时：

第一次应发提成结算奖＝提成结算奖×70%

第二次应发提成结算奖＝提成结算奖－第一次已发提成结算奖

（4）销售业务人员奖金

?奖金项目

销售状元奖：在全年中，所销售的产品为公司带来的销售额在所有销售人员中名列第一，且回款率达到100%。

达标奖：凡是全年销售目标与回款目标全部达标的销售人员均可获得此奖。

新市场开拓奖：为公司开拓新市场贡献最大的销售人员

新产品开拓奖：为推销公司新产品做出贡献的销售人员

特殊贡献奖：为公司的营业指标完成做出特殊贡献的销售人员

全面发展奖：全面完成个人销售指标与回款指标，并在定性考核方面被评为优秀的销售人员 ?考核频度：一年一次

说明：1）全面发展奖与其他奖励重叠时，以奖金高的奖项为发放奖金，不重复计发。

2）对于没有获得上述奖励的销售业务人员，如果个人费用率超过0.35%，则应当从累计提成奖中扣除部分费用。

?个人费用率为0.28%以下时，提成奖金增加3%－5%（根据具体比率确定）；

?个人费用率为0.36%－0.4%，提成奖金扣减5%；

?个人费用率为0.41%－0.45%，提成奖金扣减10%；

?个人费用率为0.46%－0.5%，提成奖金扣减15%；

?个人费用率为0.51%－0.6%，提成奖金扣减30%；

10.研发人员的考核与激励 篇十

★专家介绍：Jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验

★研发人员的考核与激励

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

承办单位：华晟培训

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A

TEL：（0755）86222415135 1093 6819

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：

一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题

（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库

（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING

2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺

（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT

2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工

3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论