企业留人机制

企业留人机制（精选11篇）

1.企业留人机制 篇一

第一章：招人机制。

一．招什么人？

1.认可企业，认可领导，认可行业文化的人。2.动力大，阻力小，有信念有梦想的人。3.有结果有资源的人。

二．中医面试法。

1.望：感受企业第一印象，真诚度。2.闻：言为心声，判断起心动念。

3.问：过往最高收入记录，最有感觉工作成绩。4.切：问其就职方向，工作动能，可塑性进行判断。

三．谁去招？

1.有结果的人。

2.有信念，认可企业的人。3.状态好，形象好的人。4.最好是隔级的上级领导。

四．怎么招？

1.伯乐招人法：内部员工转介绍。给予介绍人物资奖励，被介绍人是销售岗位的可与其业绩挂钩。

2.魅力招聘法：举办招聘说明会，造一个气氛热烈，温馨，有能量的场。岗位描述，并做出职业发展规划，设定出岗位发展方向，薪资增长方向，使其有很强挑战性和吸引力。

3.现身说法：让有结果之人现场或视频分享他在企业的成长经历，例如收入从多少到多少，最高多少，突破过多少的记录；精神收获。收获过什么表彰和荣誉。4.造场感召法：借用企业文化专场，如晨会，业绩会，年会，分享会，PK场邀约同行员工，外来员工观摩，吸引其加入。

5.新旧结合法：进行微信平台，朋友圈，传统网站，广告媒体，人才市场，猎头公司等方式招人。

五．如何接待？

让心安家：让新员工宾至如归，充分利用顾客理论。

新家人第一天报道以及在随后几天内，就是你服务顾客的开始。新家人在公司的所见所闻，体验工作场的感觉，会决定他留下或离开。因此相关用人部门应充分做好迎接新家人的准备工作。

1.新家人第一天加入向全体家人或全部门家人宣布他的到来，并对他进行详细介绍。2.帮助新家人做好工作准备，看其办公桌上的办公用品是否齐备，完整。工服是否整洁合身。

3.送给新家人一件企业纪念品，如印有公司标识的笔，杯等。4.老家人自我介绍时，能够列出公司独一无二的优势，亮点。

六．岗前培训

入职培训是每位新家人应有的权利和义务，更是一种必要。一家企业最大的负债就是不经培训就上岗的员工。

七．牢记新员工成长期

1.试用期1—7天。2.磨合期7—30天。3.成长期30—60天 4.成熟期60—90天

1—3天岗前培训，包括公司简介，员工守则，职业生涯规划。熟悉工作场所，了解公司机制文化，规章制度，晋升加薪标准，清楚公司组织结构和发展目标，有利于新家人瞬间适应新环境。4—7天岗前培训，包括专业业务技能，工作流程，安全教育，岗位职责说明书，心态培训等。

7—30天传，帮，带。在教育和引导新家人方面通过熟练的老家人实行一带一的师徒制度，使其明确自己工作的任务，流程。对新的环境，工作不再陌生。通过参加初级的团队协助活动，树立团队意识，也使老家人与新家人充分接触，相互交流，形成良好家人关系。

一带一的原则：我做你看。我做你帮。你做我帮。你做我看。这样让新家人有家的感觉，有归属感，安全感。

第90天左右，安排一次所有三个月以内新家人的培训（以团队，心灵，感恩内容为主），让家人激发动力，化解阻力，满怀信心，开始新的职业征程。

第二章：育人机制

十年树木百年树人，招人是前提，育人是关键 如何育人？

育人就是如何激发家人心中正面能量，让他们像火一样熊熊燃烧的过程。育人12法：

一．对家人提供帮助，让其有结果。

如3+2策略：家人一旦入队，团队就和他绑定。如果他做的是销售，头三个顾客必须由主管级领导带他去拜访，并帮他签单，帮他收款。提成归他本人，他本人只需观察学习，等见到第四，第五个顾客的时候他就要亲自操作。由此明了，授人以鱼不如授人以渔。

二．有活动，有体验。有企业对于中基层家人一定要让他在活动中升起一种感觉，如早会，做一些仪式，让人神圣感油然而生，或者读羊皮卷，心经，企业文化，让其内心充满体验。

三．只讲积极的话，不讲消极的。

早上上班开始，晨会要具备打气功能，打正能量的气，积极的气，激情的气。夕会可谈心，也可打造专门的发泄场。

四．PK竞聘机制。五．寻找每位家人优点。

新家人入职7日之内找到每个人的优点，当众表扬。

六．参加年会，表彰会。

在大会场内，优秀家人可走红地毯，可将其父母请到台上来，颁发大奖杯，上面写十大杰出贡献奖，让父母分享，去国外旅游。

七．允许下属犯错误并由上级来承担。

这个叫试错成本，但绝不允许下属在同一个地方犯两次错误。

八．明确告诉下属你对此岗位的工作要求。

对新进企业基层家人正确方法。清晰告诉他，他的岗位，工作内容是什么。第一步做什么，第二步做什么，在企业经营管理过程中要先经营后管理，而不是先管理后经营。

九．对下属意见无论对错，都要及时回复。十．必须知道下属人生，包括爱情婚姻等。

你想和你的团队成为一伙人，他们遇到的所有困难，你都要尽力帮助化解。

十一．要让下属有机会发挥他的兴趣和才能。

现在的家人都是无价之宝，应有本事把他的能量调动起来，如才艺表演，要有会玩的，热心肠的人。要造场，就要有组合。要让每个人发挥他们的兴趣和才能。

十二．学会授权。

授权的过程就是孵化人的过程，一个管理者不把心思花在孵化人才上面，他就是一个不称职的管理者。

第三章： 用人机制

用人原则四要：一要认同企业。二要愿意追随。三要懂得感恩。四要相信未来。用人方法：

一．要把家人能力，智慧，成长转化为企业业绩。

二．正确衡量每个家人对企业的贡献并转化为他们的收入。要把这些思维变成机制，概括起来，可分四步： 第一步。建立家人归属感。第二步。建立共识。

只有个人局部与整体相统一才能更快的达到目标。第三部。关心家人成长。主要体现教育培训。第四部。奖罚分明。

总结起来，前三部是让家人积极投入工作，第四部是让家人工作，成果转化为他的收入，其母的是让家人更好的投入工作，这便形成管理的循环，不断的激励家人，使人才变成人财。

第四章： 留人机制

一．机制留人

公司之本，贵在用人。管理者要在用人上坚持能者上，拼着让，庸者下，和公平待人，公正处事的原则。要建立合理的薪酬、晋升、分红、分股、PK、绩效考核机制。

二．待遇留人

常见：基本工资、工龄工资、提成、福利、奖金、保险等。创新：

1、在薪酬分配、福利分配的基础上，导入分红分配、期权分配、股权分配（上升到事业留人）。

2、荣誉、元勋奖、元老奖、十年贡献奖、特别贡献奖、分别给与物质奖励，给予奖牌、证书、特制服装。

3、年序工资制：3年以内每年都要增加工龄工资，3-6年以上设计元老奖（根据工龄分出等级），6-10年设计元勋将（设计等级）；10年以上可进入核心股东层。不区分部门。三．感情留人

具体操作：举办管理人员聚会、员工生日party、旅游、节日家访、各种交流会等。

四．事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让家人知道努力的方向和企业的前景。还应建立以下机制：

1.做到一定级别和贡献时可以分红分股。

2.企业设立承包制，可以和企业合作承包某个部门、岗位。

3.建立合伙人机制、项目合伙人机制：家人自己有项目，公司可以出资金大家一起干事业，一起分红。

综述：待遇留人，感情留人，事业留人的背后体现了马斯洛的需求层次论，这三个方面是递进的关系，他们的基石都是机制留人。对于基层：利益共同体。

对于中层：荣誉共同体，荣誉包括待遇、事业、家庭之因素，应该更多从荣誉、晋升、企业文化角度去考虑。

对于高层：命运共同体。事业因素被排在第一的位置。企业的发展前景和经营理念，以及是否能实现平台创业，往往是最终选择。

2.企业留人机制 篇二

先人后事,找正确的人做正确的事

管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中,先人后事对我们进行员工管理有着很大的指导意义。

企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律,也说明了“先人后事”的重要性,就是:“第一,不赚钱的事不干;第二,赚钱但一旦失败承受不了的事不干;第三,赚钱,即使失败了也能承受得起,但没有合适的人来做的事也不能干。”作为团队的领导者,你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队,而一旦有了这样的机会,你一定要抓住,且不可图省事把它交给人力资源部门,你应该参与招聘、选拔的全过程,并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。

善用人长,发挥优势

古人云:“金无足赤,人无完人”,“君子用人如器,各取所长”。着眼于人的优点和长处,就能发现人才,用好人才,留住人才。当领导的,若求全责备,对下属总是横挑鼻子竖挑眼,在巨大的压抑之下,就会人心离散。而只有用其所长,各得其所,大家才能心情舒畅,团队效率自然会不断提高。

首先,要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的,需要你去发现,这是用人所长的前提。有几个方法可供参考:借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中观察员工,看他们什么事情干得又好又顺手,什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权,“是骡子是马拉出来遛遛”。

其次,量才适用,力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向,就是说,在一些领域能力表现突出,而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人,应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如:善于空间思维能力而人际交往能力较差的人,适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

再次,给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的,只有员工知道自己最适合干什么。所以,经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法,在条件许可的范围内,允许员工自行配置岗位角色等,并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施,以发现员工潜力,激活员工能力,提高团队绩效。

善用人短,贵在组合

善于用人之长,很多管理者能够做到,但善于用人之短,则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,用人的关键是包容、组合和互补,既会用人所长,又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员,让哑巴送密信,让瘸子守炮台,让瞎子伏阵前的故事,就说明了巧用人短、贵在组合的问题。

一代明君唐太宗说:“名主之任人,如巧匠之制木。直者以为辕,曲者以为轮,长者以为栋梁,短者以为拱角,无曲直长短,各种所施,明主之任人由是也。智者取其谋,愚者取其力,勇者取其威,慎者取其慎,无智愚勇慎兼而用之,故良将无弃才,名主无弃士。”所以,高明的领导者用人,总是遵循“贤者居上,能者居中,庸者居下,智者居侧”的原则,让各色人等互补共赢。

诸如,让爱吹毛求疵的人去当质检员,让争强好胜的人去抓生产和开拓市场,让谨小慎微的人去管安全,让好出风头的人去搞公关,让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。总之,是个猴子给他一棵树让他抱着,是条龙给他一条江河让他折腾,是个好汉给他一个山头让他拿下来,是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样,则团队中人人都是“千里马”。

3.对年轻干警用人留人机制探析 篇三

一、建立年轻干警助考机制

当前，全州基层检察院普遍存在检察官断层断档现象。这种现象反映了问题的两个方面：一是全州检察官平均年龄偏大；二是全州年轻检察官数量严重不足。因此，摆在全州检察机关人才培养方面最急需解决的问题就是让更多的年轻干警通过司法考试，取得检察官资格。

当前，全州检察机关年轻干警参加司法考试存在的最大问题是复习时间严重不足。其原因有二：一是各基层检察院都存在检力不足和检务日益繁重的矛盾，为此年轻干警经常加班加点；二是各基层检察院普遍存在的干警年龄断层问题，基本上是50段和30段两个年龄段，而且50段数量多于30段。按照现在的政策，50段大都快退二线，成为典型的天花板一簇，工作上往往抱着多一事不如少一事的态度。加之，现在办公办案基本上是电脑操作，50段对电脑操作不是很熟练，对此造成的不便常有抵触情绪。这样，院里的大量工作全压在30段暨年轻干警身上。基于上述原因，年轻干警在平时很难抽出时间进行司法考试复习，而且许多年轻干警自身法律基础也不是很好，因此，很难在短时间内通过司法考试。对此，建议全州检察机关建立统一的年轻干警参加司法考试机制，除坚持自己复习和常规的短期培训外，每年每个基层院拿出1至2个名额参加为期不少于6个月的封闭式强化培训，确保全州每个基层检察院每年至少有1人通过司法考试。同时，应加大对50检察官的调查研究，出台措施，充分调动他们的工作热情和发挥他们的经验优势，尽快摆脱一边倒的困境。

二、建立年轻干警成长机制

人才的成长需要时间和周期，检察干警的成长同样如此。针对全州检察机关普遍存在的人才年龄结构不合理，比例严重失衡的状况，如何迅速地让年轻干警成长起来是改变这一状况的唯一良策。

当前，年轻干警的成长模式比较单一，基本上是领导与被领导模式，业务上靠领导、同事偶尔点拨和自己自学摸索，缺乏系统性和针对性。

一是实行导师制。充分利用全州检察机关50检察官这一宝贵资源，建立一对一的导师制，实行双向选择或伯乐相马，不失为一箭双雕的好制度，用年轻干警的成长过程和结果作为考核50检察官的重要内容。

二是成立青年检委会。由年轻干警组成青年检委会，对需交院检委会讨论的案子，可先由青年检委会讨论并提出意见，其意见可供院检委会讨论案子时参考。这样，让年轻干警在与复杂疑难的案子过招中，认清自己的不足和从实践中学习过硬的业务知识。

三是创新年轻干警培训模式。对年轻干警培训应多样化和全履盖并拟定计划，切忌蜻蜓点水，量少质弱，搞形象工程。现在对年轻干警的培训大都有点随机性，未站在全局和长远的角度，对全院年轻干警培训作长远规划，更没有针对岗位需求和年轻干警特点进行量身定作，年轻干警培训显得短视和盲目，为完成任务而培训现象突出。建议通过岗位交流、挂职锻炼、业务进修和领导助理等多形式对全部年轻干警进行定单式培训，真正搭建起年轻干警成长的平台。

三、建立年轻干警激励机制

此处的激励机制是广义的，不仅仅是对年轻干警物质精神上的奖励，更多的是指对年轻干警政治上生活上的关心和激励，其实就是建立富有实效的用人留人激励机制。

近年来，全州检察机关特别是基层检察院得到了快速发展，办公软硬件大幅提升，工作环境有了很大改善，但受制于地方经济、文化和交通等因素，还有许多不尽人意的地方。加之，新招录的干警来自全国各地，如果不建立好的用人留人机制，营造良好地用人留人氛围和环境，真正做到事业留人、机制留人，难以让这批年轻干警长期扎根山区。

一是解决年轻干警待遇瓶颈。全州基层检察院干警人数少，内设机构多，除去院领导，1个内设机构基本上只有1至3人，因此 ，1个内设机构，除负责人就只有1名左右工作人员，其实就是年轻干警。如果内设机构负责人达50岁退二线，往往出现1个人单打独斗的局面，甚至还出现1人兼多科室的情况。但由于受职级数的限制，年轻干警在长时间内待遇无法得到解决，相对于党政系统，1个工作了10来年的干警基本上是副科级或正科级，但检察机关的干警基本上还是科员，这是制约检察机关发展的一个瓶颈，也是检察干警不想留下的的关键因素，有待破解。

4.企业“留人”的根本问题 篇四

留人靠什么，似乎就是所谓的“待遇留人、事业留人、感情留人”，这几条几乎被说烂了，然而也很难再找出其它手段。但是留人难的问题并没有因为这几条而有所好转。

一、传统留人手段的分析

靠待遇留人，难，难就难在企业可能没有承受能力，无法拿出有竞争力的薪酬水平。的确，这一条不是什么企业都使得起得，不是什么企业都能够像阿里巴巴一样，一下子拿出几个亿作为员工买房补助。

靠事业留人，似乎也有一点难度。有些企业为了体现靠事业留人，专门聘请咨询机构设计了多条职业发展通道，建立了发展阶梯;然后还为员工进行了测评，上下级沟通，确定发展路径和能力发展计划。但是这些轰轰烈烈的运动式发展很难持续，原因很简单，池子就那么大、水就那么深，通道、阶梯再多，如果企业不发展，结果只能是画饼充饥。

靠感情留人。待遇和事业是基础，感情才有效果，否则就会变得空洞、虚无、廉价。那么待遇和事业都不错的，似乎感情也不错;没有待遇和事业的基础，感情也别指望能够好到哪里去。所有有人感叹，人力资源管理能做到锦上添花、却难以做到雪中送炭。

总的来说，这三条重点强调了留人的手段，而没有解决一个根本问题，这个问题就是到底留谁、留下来又如何支撑企业发展的问题。当然，我并非苛求这三条解决一切问题，但如果作为企业来说，如果忽略了上述根本问题则可能陷入“无目的的哲学”。说到最后，无论薪酬、事业，还是感情，都需要以企业发展为保证。从根本上讲，人员流动本身就是市场竞争的必然结果，是要素重新配置的过程。无论是留、还是流，其原因都是竞争，都是为了赢得竞争。

二、企业与员工之间的竞赛

除了企业之间的市场竞争以及由此引发的人才竞争，企业与员工之间也存在着竞争关系。也就是说，员工与企业同时都在发展，当企业发展速度快于员工发展，那么企业就会感到人才不能适应企业发展要求，于是要调整人才结构，从外部招聘高级人才，并对现有人员进行淘汰。而反过来也是一样的，如果员工发展速度快于企业，这时就出现了“小庙大菩萨”的问题，企业很难提供员工继续发展的空间，员工自然会选择跳槽。

因此，当企业中快速成长起来的人才流失时，人资部门和企业高层首先应当检讨，为何企业发展速度慢于员工发展速度。当然，企业与员工同步发展是非常理想的状态，但事实上这只能是一种理想状态。

试想，即使企业老板也存在这个问题，有些时候，老板就成为企业发展的极限;这也是造成所有权和经营权的分离的一个重要原因;乔布斯，伟大的企业家，也是如此，当初获得成功，也最终被董事会扫地出门，因此周鸿t认为乔布斯的伟大之处在于“自省”。

三、留人在先还是战略在先

这就引出另外一个问题，留人在先还是战略在先。这个问题就像前几年人们围绕柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的三段论的争论一样，大家争论的焦点是，究竟搭班子在先、还是定战略在先。但有一点是可以肯定的，对于企业核心创业团队而言，搭班子和定战略恐怕不是一次完成的，而是一个不断调整、相互适应的过程，不同企业有不同的构建形成过程;但是对于企业核心人才而言，定战略一定是在先的，因为人才的发展与保留主要属于“带队伍”范畴。

廓清了这一点，那么人才的发展与保留首先要解决的是一个战略问题。也就是说，人力资源战略要服从和支撑企业总体战略，缺乏总体企业战略，那么留谁(或者说谁是人才)、留下来干什么都成为问题。

反过来，如果明确了战略，那么谁是核心人才、谁是必须的保留对象，这个问题就变得清晰，而核心人才留下来对于企业战略实现的作用也非常明确。这时，企业就可以大胆地在这类人才身上花钱，给待遇、给平台，老板也愿意为其营造良好的发挥作用的空间。在这个意义上，留人就是投资。待到企业获得发展，那么企业就又可以进一步提供更好的薪酬、发展平台来吸引和保留企业所需的人才。

对于大量中小企业的问题就在于，企业缺乏明确的战略，除了极少数核心人才之外，企业无法明确谁是人才、人才与企业战略实现之间的关系(这在某种程度上也是一个企业的组织结构和运营模式问题)，老板也就不愿意在这些员工身上投资。竞争的特征就是不进则退，企业在犹疑不定之间丧失了发展的机会。

对于人才的发展与保留，必须从战略性投资的角度来看待，既然是投资就必然有失败，当然没有投资不会有失败，同时也不可能有成功。这又涉及到第二层关系，人才保留和企业发展孰先孰后。究竟是等到企业发展了再在人才上投入呢，还是要企业先投入呢?很清楚，一定要先投入。

四、期权的妙用

说到这一点，不得不谈到期权。期权是一种非常精巧的激励手段，其精巧之处就体现在：持有者可在设定的未来某一个时间变现。作一个假设，如果此人对企业发展毫无信心，那么他根本不可能接受此项期权;而如果一旦此人接受期权――要知道获得期权也是需要支付现金的，当然也可以通过金融手段进行操作，则表明此人认同企业未来发展。一位核心人才愿意接受目前相对较低的现金薪酬，而其薪酬主体则是带有不确定性的一定数量期权，对于企业来说无疑是用未来的钱雇佣了企业今天发展急需的人才。

要实现这一点，必然建立在人才对企业发展的认同基础之上。否则，期权就一文不值。当然，企业在授予期权问题上，也必然是无比慎重的，只有那些对于企业发展至关重要、值得被授予期权的人才能够获得这样的机会。

五、简要总结

企业发展和战略实现是保留人才的基础、根本;人才发展与保留是企业重要的投资行为。人才和战略一体两翼，缺一不可。

5.企业留人机制 篇五

做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。

案例

曹副总理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。

刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为5000元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。

郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。

刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。

陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。

黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。

徐设计师的分手：网页设计小徐，主要工作是网页设计制作，离职原因自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。

客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职原因是因产品的销售很困难，认为赚不到钱而辞职。

分析

经过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀员工的离开，人员的流动象走马登似的，上来下去，换来换去。虽然说人员的流动是正常的，但要在企业管理机制上深思。有的领导总是觉得现有的员工不中用，但新吸纳的员工却总是比不上老员工。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的原因都有个人的原因、企业的原因、都有企业管理者的责任，都有人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要发展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

一、离职原因分析

离职员工原因可以大致归纳为：

（一）有外部的原因，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。

（二）有内部的原因

1、薪水福利待遇不尽人意。

2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。

3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。

4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。

5、企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处，企业领导独断专行。

6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的原因不起决定作用的，主要原因是内部原因在起作用。

二、离职心理分析

员工辞职心理变化很微妙，掌握员工当时的心理上的变化，把握时机将会改变员工当时的想法，重新回到工作岗位上。在员工进行的决定之前要了解员工的要离开的原因，好对症下药。员工离职的原因有：

1、不冷静。

2、没有合适的对象合适的地方倾诉。

3、心理总是想哪些不愉快的事。

4、在头脑中推想企业将来没发展。

5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。

6、想到以前的工作成绩，没有企业领导的重视。

7、认为自己是企业的老员工，为企业奋斗了，企业不应这样对待。

8、对企业的管理感到失望，有一种悲观心理。

三、什么样的员工能够留住？

1、企业对员工没有伤透心。

2、员工曾经和企业共同奋斗过。

3、员工对企业有一定的情感。

4、员工同企业有共同的理想。

留人方法分析

人力资源管理工作者在处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，要有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是这样做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同学是这样做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源管理工作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。

1、学会换位思考。做为人力资源管理工作者首先要体谅员工的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅员工，让员工有倾诉的地方，要设身处地处地为员工考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅员工、关怀员工要在体现在平时的工作中，时时刻刻为员工着想，领导要以实际的物资关心员工疾苦。让员工体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们知道毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开辟了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大影响，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的影响。用好的眼光看待一切坏的事情，快乐使人生更有意义。“说的都是理，唱的都是曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”

2、让员工冷静后再说。员工的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情

色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的思考，对将来工作、生活、发展的打算没有预计，要给时间让员工把激动的心情冷静下来，待到冷静的时候再进行谈心交流处理。

3、让员工和家人商量。在员工做决定的时候，让员工和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源管理者在平时的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关心其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为员工的家属做一些具体的关怀工作。这样在员工思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。

4、让员工和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职员工的朋友来为其分析和劝说，这样做有利于收到更好的效果，让朋友来帮助其分析、调节，有利问题的解决。

5、让员工多考虑将来的路。给员工时间来思考其将来的发展，谈出个人的发展想法，企业能够提供的服务要做好，创造更大的舞台，让员工是更好的发展。要站在员工的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。

6、安排员工和高层领导谈心。有计划的安排员工和领导接触、谈心，让员工了解企业领导对自己的感觉。可以通过活动来完成，这样的效果会更好。如企业的总经理和员工共进午餐，为员工的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。

7、要及时调整企业的管理制度。要反思企业的管理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的发展，最终达到让员工转变想法。

6.企业该如何看待招人留人问题 篇六

作为人力资源部的工作职能来讲，日常的工作无非是人才的选、用、育、留。不过现在看来，更多的人把人力资源部的主要工作理解为“招聘”，同时也更多的关注于“招聘”的数量和质量。

先讲一个故事：一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

从这个故事中我们可以有以下的体会：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

如果把“招聘”比做是“加高笼子”的话，那么如何“留人”就是“关门”的哲学了！

事有本末，往往舍本而逐末的结果是工作没少做，但最后还是没有取得什么实际的效果！人们往往把目光放在事物的表面，但忽略了问题产生的具体原因，如果原因没解决，这个问题就会持续的存在下去，我们就只能做个消防队员，就出现了：哪里有“火”就去哪里灭，一年到头“火”不断的局面。企业的人力资源部如果一年到头就为“招人”而大伤脑筋、大费周张的时候，我想，我们是否应该查找一下真正的原因？而不是绞尽脑汁的去想法“找人”、“挖人”。在员工流失的过程中，自问我们是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，这才是我们工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌却无任何意义的工作：把人招近来，没几天又走了，然后再招，再走„„陷入这样一个无休止的轮回？

既然人力资源部门的“加高笼子”只能解燃眉之急，那“关门”到底是谁的事？

说白了，人力资源部门一直在不停的“招人”，那么，到底是谁来做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和观念上，企业的决策者要高瞻远瞩，把人力资源看做是企业发展的第一要素！没有人就没有企业的一切，离开人，企业的发展就只能是空谈。只有这样，企业也才能制定出更加科学、合理或是有益于员工发展和进步的良性机制和体系，把企业变成一个发现人、使用人、塑造人、培养人的摇篮！第二，在人力资源规划上，企业的人力资源部要根据决策层的思想意识，设计并制定科学、合理的人才选拔、培训、考核体系、薪酬福利体系，帮助员工设计职业生涯发展规划，并与组织目标相结合，实现企业发展和个人进步的双赢；第三，在操作实施上，各用人部门要注意摈弃本位主义思想，不要认为留人和自己无关，反正缺员了就找人力资源部要的观念。而事实上，大部门员工的流失，都是因为部门对员工的重视程度不够所造成的。

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。

只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人”！

企业要如何才能“留住人？

那么，如何留人或许就成了许多人和许多企业所困惑的问题！我们先来谈谈通用的留人策略：

事业留人：对于企业的高级管理人才来讲，挣钱养家糊口已不是问题，他们要追求的是自我价值肯定，是社会的认可和别人给予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神经，企业所要做的是给他一座足够大的山，让他去任意驰骋！

情感留人：对于企业中的中层管理干部来讲，他们是企业中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易的“离家出走”。企业所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。

薪酬留人：对于企业的基层员工来讲，他们更多的时候没有什么远大的理想和抱负，他们是纯粹的现实主义者，属于“见异思迁”的人，如果我们不能保障

他们的利益最大化，他们就有可能“另谋高就”。企业要做的是制定相对较高的薪酬或其他企业没有的福利政策，才能吸引和留住他们。

综合以上的策略，我们说是不是按照以上的方法就可以高枕无忧了呢？答案是否定的，企业的情况不同，各人的需求不同，企业就要根据自己企业的实际情况，结合员工的不同需求，制定不同的策略，任何一种方法都不是万能而有效的，只有真正了员工的真实需求，我们才能制定出行之有效的对应策略，也才能实现企业“留住人”的目标！

7.企业“招工留人”的几点思考 篇七

企业如何应对“招工留人”之难题, 笔者以为至少要注重做好以下几方面的工作:

一要从长计议, 招工留人要有长远打算。企业应把用工问题上升到企业战略发展高度来认识。要根据企业的发展规划, 来制订企业的招工、用人、留人规划;要根据经济形势的趋势变化, 来制订企业长远的招工、用人、留人措施。在招人、用人、留人问题上, 切忌“临时抱佛脚”, 要有长远的战略眼光。

二要着眼发展, 招工留人要有发展平台。招工要有岗位, 留人要有发展, 发展要有平台。企业在招工时, 不能只为缺人而招工, 而要着眼企业和人的共同发展而招人。企业在招工之前, 就要把招工一用人一发展一留人有机的结合起来。企业在招工之时, 就要亮出“到我这里有发展”的办法措施。同时, 要把企业的发展与员工的发展紧密地结合起来, 在舍得投资企业发展的同时, 对员工的发展提高也要舍得投资。如在员工的培训学习、培养提高上, 要舍得花本钱花大钱。

三要人尽其才, 招工留人要有人才意识。招工要对口, 用人要尽可能用其所长, 避其所短。特别是对有一定特长的员工, 要尽量发展其特长的作用, 为企业所用。对企业的一些“骨干员工”, 对企业的一些“顶梁柱员工”, 要倍加关心爱护, 要充分调动其工作的激情和积极性。

四要营造环境, 招工留人要有“家”的感觉。“企业就是一个家, 员工都是一家人”。每个员工就像企业的孩子, 企业对此必须义不容辞地承担起一个大家庭的责任, 为员工创造一个温馨的家的氛围, 尊重和爱护他们, 为他们提供合适的平台, 提供更多学习以及自身素质提升的机会。营造企业良好的“如家”环境, 使员工有一种归属感, 有一种家庭感, 使员工身在“家”中, 爱企如家。这对于企业的招工留人至关重要。

五要跟上形势, 招工留人要有时代气息。时代在飞速发展, 形势在不断变化, 招工留人必须紧跟时代发展的步伐, 适应形势变化的需要。企业经营者的思想观念要与时俱进, 要用现代的理念招用现代人, 留住现代人。如面对80后、90后新生代, 企业要有一个紧跟时代发展的人力资源管理体系。

六要换位思考, 招工留人要有“如我”观念。“如果我是去应聘者”、“如果我是企业的员工”……作为企业的经营者、管理层, 在招工、用人和留人的问题上, 要经常换位思考, 扪心自问, 设身处地多为对方想想。

七要精神指引, 招工留人要有企业文化。企业一定要注重一种“人文情怀”的培养, 全力打造一个充满人性关怀的企业文化, 用企业厚重的文化魅力来凝聚人心, 吸引人才。从发展趋势看, 企业文化如何, 企业精神怎样, 对于招工留人的作用越来越大。企业应该十分重视企业文化创建, 十分重视企业精神塑造, 最大程度地满足员工的文化和精神需求, 给员工以充足的精神食粮, 给员工正确的精神引导。

八要远景清晰, 招工留人要有激励措施。企业的远景要清晰美好可信, 对员工要有鞭策作用。企业招工留人的措施要切实可行, 对员工要有激励作用。要运用绩效机制, 充分调动员工积极性, 要建立和不断完善企业用工留人的长效机制。

九要排忧解难, 招工留人要解后顾之忧。要想招得进工、留得住人, 就要及时地为员工排忧解难, 力所能及地为员工解除后顾之忧。

十要以人为本, 招工留人要有“全面”理念。员工是企业的血液, 是企业中最重要的元素, 企业必须牢固树立以人为本的理念, 找到一个对员工友好的制度模式, 实现“人企合一”, 实现人才跟企业的共同发展, 培育企业一种可持续的竞争力。要认真学习研究现代人的心理学, 分析研究员工心理, 分析研究员工需求, 根据员工的不同心理, 不同需求, 力所能及且最大程度地满足员工的正确心理和需求, 对企业一时无法满足的, 要及时地做好解释说服工作。对员工的一些不切实际、不良的心理和需求, 要有针对性地及时做好思想工作。只有真正做到以人为本, 才能有效地解决“招工难、留人难”的问题。

8.看卓越绩效企业如何留人 篇八

由于流失了一流人才，肖克利半导体实验室和仙童半导体公司陷入可怕的“死亡循环”：当人才离开后，他们的工作不得不由能力较低的同事接替，导致任务无法圆满完成；于是企业的胜任能力下降，而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低；随后企业的工作吸引力变得不足，更难聘请到能扭转颓势的人才；最终企业无法生存。

在我们开展的对卓越绩效企业的研究中，我们发现顶级公司格外重视保留真正人才——既具有出色能力又拥有高度奉献精神，愿意为实现个人和团队杰出成就而工作的员工；而且注重充分挖掘他们的潜力。这一方面是为了避免陷入“死亡循环”，更为重要的是，只有拥有合适的人才，才能实现企业愿景。为了防止真正人才的流失，卓越绩效企业不仅营造适合这些人才成长的环境，而且让他们树立起对企业的信心，相信自己值得为企业付出才能、技术和努力。具体而言，卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才：员工的全面胜任力所缔造的企业能力、相互责任制所带来的可预测性，以及企业荣誉文化所营造的可靠性。此外，真正的人才还需要与志同道合的同事们相互协作，不做负面妥协并不断追求完美。

全面胜任力缔造企业能力

为了留住真正的人才，企业必须展现出勇攀新高的真实能力，为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skill, Ability, Others），即员工的全面胜任力（KSAO）。卓越绩效企业对员工全面胜任力的需求可以用“破窗理论”（broken windows）来解释。该理论认为，如果对涂鸦、破窗等破坏行为置之不理，会向其他人发出无人照看的信号，进而招致更多的破坏行为。同理，在企业中保留不胜任工作的员工，将向同事、客户、合作伙伴发出无人在意其表现且无人加以实际控制的信号。久而久之，企业中的真正人才将失去信心，不再付出努力，甚至选择离开。那么，企业如何获得全面的胜任能力呢？首先，需要了解组织的各个层级需要何种技能和能力；其次，需要在整体范围内强化这些标准。

准确定义胜任能力 卓越绩效企业明确定义构成其业务的胜任能力（包括一般胜任力和推动业务成功的具体要素），并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如，联合包裹服务公司（UPS）的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法，包括最有效的钥匙携带方式（避免钥匙丢失），以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。

当卓越绩效企业的目标发生改变时，对员工的要求也会随之变化，以确保两者的紧密联系。我们不妨看看宝洁公司（Procter& Gamble）意识到需要更大规模创新时，在2000年初所采取的行动。首先，宝洁对2,000多名在职和离职员工开展了大型调研，找出实现创新目标所需的领导行为特征。根据调查结果，宝洁制定了新的绩效考核制度，强调各种主要特质，包括通过建立协作关系实现创新的能力。随后，根据这些标准定期评估管理人员，对于无法达到要求的管理人员，即使其在其他领域展示出杰出的素质，也不能担任业务部的负责人。

部分卓越绩效企业非常了解员工需要掌握的胜任能力，并采取各种措施确保员工在加入企业之前就接受适当的培训。例如，油田服务商斯伦贝谢公司（Schlumberger）向全球十多所顶级工程大学——包括麻省理工学院（MIT）、北京大学、哈萨克斯坦国立技术大学（Kazakh National Technical University）等——派出了数位包括斯伦贝谢高级主管在内的“大使”。这些“大使”在企业内管理着大量预算，可以批准向上述大学捐赠设备和研究资金。与这些大学建立密切关系，一方面确保了斯伦贝谢在招聘员工时能有更大的挑选余地，另一方面也增强了公司在学生步入职业生涯前所接受的技能培养方面的影响力。

实施最低限度的高标准 即使是低绩效企业也会针对员工实施胜任能力标准，但问题是这些标准往往没有持续贯彻，例如，资历和关系可能会取代显著的胜任能力而占据主导地位。而卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工，也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反，卓越绩效企业确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验——这就是我们所说的“最低限度的高标准”。

那么卓越绩效企业如何实现“最低限度的高标准”呢？让我们看看百思买（Best Buy）在启动从产品中心转变为客户中心战略计划时，针对销售人员所采取的方法。所有新员工必须先经过在线培训，并参加具体课程每个阶段的考试。经过这样的初步培训后，他们在上岗之前就已经具备了经验丰富的销售人员的特质。但即便如此，他们每月仍须接受培训，与新技术保持同步，另外还需要了解所在部门之外的产品知识，以便更好地向客户交叉销售。那些拥有领导潜力的销售人员并不会自动晋升到管理岗位，他们必须在导师的带领下接受为期4周的培训，参与工作体验计划，与小组协作解决真实的业务问题。百思买实施这套员工开发计划代价不菲——它当时花费了工资总支出的5%用于培训，据称超过了任何其他零售商。而百思买的竞争对手电路城公司（Circuit City）则采取了截然不同的做法：为了削减成本，电路城解雇了经验最丰富、表现最出色的销售人员，最终加速了公司破产的进程。

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与卓越绩效企业“最低限度的高标准”形成鲜明对比的是，绩效平平或较低的公司通常会受到彼得原理（Peter Principle）＊的困扰。卓越绩效企业则不存在这方面的问题，它们不会在无法给予员工更多回报时，利用更高的职位来取悦员工以此防止人员流失。实际上，卓越绩效企业并不怎么关注等级，也不太拘泥于职业阶梯，它们更青睐于用其他方法留住顶级人才：当员工的能力得到进一步发展后，给予员工更高级别的报酬，但在其能力达到更高职务要求之前，不会予以提拔。利洁时公司（Reckitt Benckiser）的英国营销总监菲尔·托马斯（Phil Thomas）这样描述公司如何一如继往地开发员工技能：“公司员工所承担的责任令人难以置信，肯定超过感觉能够轻松应对的程度。”UPS首席信息官坚称，这种方法完全是管理实用主义，他解释说：“如果我们只是针对员工的当前职位加以激励，而不考虑其下一项工作情况，在人才储备方面就会出现缺口。”

相互责任制带来可预测性

在卓越绩效企业，承担责任是企业文化的重要组成部分。在这种文化氛围中，企业通过相互责任制，使员工在不受到规则、规定和标准过多约束的情况下，出色完成工作。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”（Results Only Work Environment, ROWE）就是相互责任制的一种具体方式。在ROWE环境下，百思买的员工不仅能够自行设定工作日程，还能自己决定何时何地完成工作。百思买发现，这种制度与大学生完成学业的机制是相同的——学生必须学习并撰写学期论文，但他们可以自己决定何时以何种方式在何处（图书馆、宿舍、学生休息室）完成任务。

在百思买推行ROWE之前，公司的工作氛围并不尽如人意。2001年，百思买对总部员工进行了一次调查，结果令管理层大吃一惊：员工认为上级对他们的工作并不信任，总会有人监视他们；员工被迫在办公室露面，因为他们觉得管理层会认为待在办公室时间越长，能完成的工作就越多。为了扭转这种局面，百思买决定实施ROWE，而实际取得的效果也相当令人振奋：工作效率提升了35%，员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善，在某个采购部门，员工年度自愿流动率从37%降至6%以下。

这些数据尚未反映出ROWE的全部积极作用。通过实施ROWE，员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责——当员工互相为对方负责时，工作环境就更具有可预测性。如果在某个项目中，只有先完成任务A，才能完成任务B，那么负责任务B的员工可以安心地假设任务A会按时完成。而这正是真正的人才所希望的工作环境。百思买人力资源副总裁约翰·莫伊尼汉（John Moynihan）表示：“我们因此留住了更多的优秀员工……表现较差的员工则更多地因受到同事而非管理人员的压力而自我加速努力。”这也是相互责任制的另一项优势：使管理人员从自上而下的控制（干预）工作中解放出来，确保任务顺利完成。

经常对承诺加以测评 在相互责任制中，必须对所有员工提出清晰的要求，并针对这些要求定期测评每名员工的进展状况，否则“破窗”将无法修复，真正的人才也将对组织失去信心。换言之，在卓越绩效企业，每个人都需要承担相应的责任，任何人——即使是过去取得无数成功，令人交口称赞的高级管理人员也不例外——都不能“裹足不前”。这一理念是UPS等卓越绩效企业的一种标志，该公司运营副总裁卡尔·达登（Cal Darden）解释道：“相互责任制意味着兑现承诺并完成目标，否则将付出代价。这听起来有点固执，但通过数字加以客观测评，能够形成一种公平感。”为了确保这种量化目标，UPS采用了包括客户满意度指数在内的一系列指标。客户满意度指数充分考虑了公司在包裹装卸、理赔、开单和定价等方面的行为准则。

这种全面追踪也是丹纳赫公司（Danaher）企业文化的重要组成部分。在这家大型工业集团内部，高级管理人员设定积极的目标，所有员工都深知如何全力以赴实现这些目标。公司采用一种名为“丹纳赫业务系统”的工具，追踪这些目标的进展情况，并在追踪板上展示最新信息（通常在工人交接班时展示）。该系统基于日本的持续改善（kaizen）管理理念，旨在不放过任何看似微不足道的细节。例如，在丹纳赫工厂，管理人员负责每一件物品的摆放位置，从而最大限度地提升效率。丹纳赫坚持严格执行上述方法多年，最终使企业成为值得真正人才信赖的工作场所。

双向努力 绩效平平或较低的公司通常只强调员工必须对自己的上司负责，而卓越绩效企业的相互责任制是双向的，上下级义务同等重要。也就是说，卓越绩效企业不仅强调同事之间的相互责任关系，更注重上下级之间的纵向关系。基于这样的理念，员工培养就成了管理人员的责任，他们必须本着认真对待下属发展的原则，对下属员工的工作技能进行测评。例如，诺和诺德公司（Novo Nordisk）将管理人员在开发与保留真正人才方面的成绩作为业绩评估的一部分。得益于这种制度，诺和诺德自豪地宣称，其每年优秀人才的流失率不足4%。UPS通常不赞成雇用外部人士担任初级岗位之外的职务，而是要求其区域和高级管理人员制订继任计划，并及时更新，以便公司始终能够准确掌握领导人才的储备情况。

荣誉文化营造可靠性

卓越绩效企业由真正的人才组成，他们拥有较高的能力和智慧，并且志向远大，因此也更难管理。一旦在资源、机会和利益分配等方面出现分歧（如侵占员工的贡献、成就），就可能对整个组织造成破坏性影响。一般而言，企业会依赖法律文化，通过颁布并实施一系列规章制度来加以避免。但事实上，仅依靠法律文化是不够的。一方面是因为规章制度不能完全涵盖可能发生的违规行为，而且实施成本过高，也不实际；另一方面，真正的人才希望了解同事的所作所为不仅仅是因为规则监督使然，而更多地是出于职责、信念和勇气。因此，卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化（参见“三种公平”）。在荣誉文化中，如果有人违反了公认的准则，组织内的其他人立即会对其加以排斥或进行惩罚。人们可以找出规则漏洞或者发现逃避规则的方式，但他们身上自我管理的素质，使他们永远不会逾越荣誉守则的界限。这正是荣誉文化可以有效维持由真正人才构成的组织秩序的原因，这类员工尤其在意自己的专业声誉以及所在组织的声誉。

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聘用合适的员工 建立荣誉文化的最佳方式之一，是聘用具有正确价值观的员工，随后定期强化他们的价值观品质，进而打造出真正的企业凝聚力。诺和诺德公司就是这方面的典范。该公司人力资源副总裁杰夫·弗雷泽（Jeff Frazier）表示：“我们所采取的每一个行动都蕴涵着一种强大的独立价值成分，并与我们的文化保持一致。文化和价值是管理培训的重要组成部分。”

为了持续巩固荣誉文化，许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。UPS的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如，有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州阿伯丁的军事基地投递包裹，包裹上的地址填写不正确，但该司机并没有将包裹扔在基地了事，而是尽力查找包裹收件人，并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票，而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在UPS内部流传，从而强化了公司的核心价值观。

对违规者“零容忍” 建立荣誉文化的另一个最佳方式，是领导者以身作则，并对违规者“零容忍”。对卓越绩效企业而言，有必要让员工相信无论违规者的地位、职级有多高，违规行为都会马上受到严厉的惩罚，否则员工很快不再相信制度——这是荣誉文化最重要的一个方面。

青岛港集团在“学习文化”的建设上，特别强调领导干部的带头作用，通过各种形式的学习提高自身能力，并且对没有达标的管理人员实行“零容忍”，谁都不例外。青岛港为管理队伍开办培训班，学习内容包括企业管理知识等几十门课程。这并不是那种仅仅听听课的学习班，而是高强度、高密度、考核严格的“集训营”。除了上课时间，学员还要花大量时间做作业，复习、消化所学知识，每天要学习十七八个小时，有时候一门课的作业要写几万字。之所以压力这么大，是因为培训班有着严格的考核制度，一旦有科目不及格没有毕业，就会被就地免职，没有任何商量的余地。除了培训班，青岛港的机关干部还要参加“冬练三九、夏练三伏”的实地调研，这也是一种学习形式。“冬练三九、夏练三伏”，是指在冬夏两个季节各抽出一周左右的时间，下到一线，与装卸工人并肩劳动，并且只按劳动量拿计件工资，以此起到表率作用。这种一线调研并非走走形式，干部们没有得到任何照顾或特殊待遇，即使是集团董事局主席也要和工人一样扛大包，要处理其他问题也必须在工地上，决不能以任何理由离开岗位。青岛港从一个资产不到5亿，年吞吐量仅2,000万吨的支线港，发展到如今资产113亿，年吞吐量3.5亿吨，位列世界第七的大型港口，这些成果与其成功营造的“学习文化”是分不开的。

持续改进的共同理念

当企业具备了上述三种基本品质后，便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现，尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长，但还不足以维持可持续的卓越表现。我们研究的卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。UPS将这种理念称为“建设性的不满足”，公司前CEO吉姆·凯利（Jim Kelly）解释说：“传统上，我们关注美好事物的时间只占5%，剩余95%的时间都用来关注如何做得更好。”更为重要的是，在UPS，“建设性”和“不满足”具有同等重要性。公司首席信息官戴夫·巴恩斯（Dave Barnes）解释道：“在我们公司，员工不能只是一位批评家，还必须发挥建设性作用，致力于找出更佳的解决方案。”

在日常工作中不断努力改进的方法之一，就是持续改进解决问题的基本流程。简言之，丹纳赫、UPS和其他卓越绩效企业极少实施有损其业务的折衷方案，相对于设定非此即彼的方法，它们寻求“两者兼得的解决方案”。让我们看看丰田公司（Toyota）当初是如何开发雷克萨斯（Lexus）汽车的。丰田对这款豪华车的定位是必须安静且相对较轻，以避免美国的大排量税。这意味着工程师不能只是采用给车辆添加隔音材料这种简单的非此即彼的方法。相反，他们采取了更加艰难的“两者兼得”的解决方案，例如，为了减少摩擦和噪音，技师们将发动机零部件之间的距离缩短了三分之一，包括将启动电动机放置在V形发动机内，而不是安装在外面。

利洁时等卓越绩效企业证明了能够通过确保各级员工都具有胜任能力——各职位由胜任的员工担任并圆满完成各项工作——而取得巨大成功。这些企业均建立了相互责任制，因此具有可预测性，业务运营顺畅，正如一台润滑良好的机器令人鼓舞！它们建立荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充，从而营造可信赖感。正如美国海军陆战队承诺绝不丢下阵亡的战友一样，这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。除了上述三种品质，卓越绩效企业还建立了延伸目标，并分享延伸心态——一种力争上游的组织推动力。相应地，真正的人才也乐于接受同事和公司设定的高预期目标。

观点概要

卓越绩效企业格外重视保留真正人才，并充分挖掘他们的潜力。这些顶级企业通过以下三种基本品质赢得合适的真正人才：

全面胜任力缔造企业能力 卓越绩效企业通常会明确定义构成其业务的胜任能力，并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。

相互责任制带来可预测性 卓越绩效企业通过建立相互责任制，让员工互相为对方负责，从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。

荣誉文化营造可靠性卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充。这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。

此外，卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。

三种公平

荣誉文化提供了三种公平——分配公平、程序公平和互动公平，它们可以作为法律文化的有效补充，解决组织中规章制度未能涵盖的问题，处理纠纷的灰色领域，给予违规者快速惩罚，进而打击潜在的违规行为。对于顺利发挥组织功能而言，三种公平缺一不可。

分配公平

员工需要感到自己的工作会得到相应的报酬，并且企业的收益将会按照各人的贡献公平地分享与分配。这点对于真正的人才而言尤其重要。实际上，许多具有杰出才能的员工都认为，如果某家公司不能充分奖励其付出的努力，自然会有别的公司乐意如此。正是意识到这一点，许多卓越绩效企业都采取了相应的行动，例如，宝洁公司在一个多世纪以前就推出了利益共享计划和员工持股计划，让所有员工都能分享业务旺盛时期的赢利。

程序公平

在荣誉文化中，人们认为自己的意见会得到认真倾听，各种流程（聘用、绩效考核、工作分配、项目融资等）都体现公平性，且每个人都会严格遵守。在基因泰克公司（Genentech），药品开发是主要业务，单个项目的平均成本约为8亿美元，因此，决定开发何种药品是一个关键的流程。为了最大限度地减少偏袒和密室交易，公司实施了透明、完善的程序。每年，科学家们至少有一次机会面向由医学博士组成的12人委员会申辩自己的研究成果，委员会最终决定资助或放弃哪一个项目。这种公开、激烈的争论主要集中在技术方面，因此鼓励在决策时更多地考虑科学因素，而不是公司政治因素。

互动公平

荣誉文化的另一种标志是礼貌待人，互相尊重与尊敬。尽管如此，企业仍鼓励员工为正确的决策而战。例如，在诺和诺德，当员工对拟议的政策有不同意见时，可以随时发起激烈争论，但一旦争论结束，必须达成一致。诺和诺德临床业务组经理拉尔斯·克里斯蒂安·拉森（Lars Christian Lassen）表示：“员工可以在内部争论，但一旦做出决定，我们对外必须表现出对公司的高度忠诚。事后抱怨，或者说‘我只是在服从命令’，这样的态度在我们公司是绝对不容许的。”这种环境也是UPS的显著标志。公司前CEO吉姆·凯利回忆道：“我可以回想起我们数百次激烈争论应该做什么以及如何完成，但99%的时间，当我们走出房间后，我们会朝着一个方向前进。”

9.企业留人机制 篇九

企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些：

一、企业文化问题

一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。公司在企业文化上不利于留人的问题一般有：

1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。

2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有助于工作的信息未能很好共享，“集体优势”尚待发掘。

3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作很轻闲。解决办法：

1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如“如何指导不会工作的员工”这个问题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。

2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。

3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在，应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的问题。

二、领导人的能力与风格问题

对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在：

1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。

2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负累时，则会考虑离开公司。解决办法：

1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。

2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力，并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导下属工作、如何看待下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方面，要加强培训。

3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。

三、薪金与福利保障问题

薪资与福利方面的主要问题有：

1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。

2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。

3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。

解决办法：

1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。

2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平衡。

3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目，以解决员工的后顾之忧。

四、公司远景问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。

而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

解决办法：

1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件、企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的，不仅仅局限于高层。

2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。

3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。

五、社会与个人的综合因素

1、个人的性格

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。

2、家庭因素

主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动。

解决办法：

1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。

2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活，以减少此方面的不稳定因素。

六、其他有关留人的要点

1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人才。企业如果形成人员流动“趋势”的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工，他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过“我管理的密诀就是：干得好的那20％的人，加薪加薪再加薪；

干得不好的20％的人，淘汰淘汰再淘汰”。二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员，可以不作为重点。

2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。

4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高，可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上，则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才，应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任

5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。

10.留人，从招聘开始 篇十

在企业里，企业最终利益的创造不是依赖于股东，也不是依赖于高尖端的设备，更不可能只依赖于某一套先进的系统等，只有员工才是企业财富的真正创造者。

员工的自主流失，特别是优秀员工的流失，一定就是企业财富的流失。留不住人才会给企业的发展埋下隐患。有专业的研究机构专门计算过一个员工的自然流失给企业所带来的损耗，最少会相当于这个员工半年工资的总和。细算一笔账，你就不会觉得这是在夸大其辞。首先是招聘这个员工的时间成本和费用。如果这个员工是企业不惜花动辄几万甚至几十上百万的佣金通过猎头等物色到的，其招募成本就更是显而易见了。其次是培训和培养员工的显性成本和隐形成本。任何一个员工，无论其能力和智商有多强，毕竟进入新的环境都有调适和磨合的适应过程，其成长的时间其实就是企业的成本啊。再比如，一个普通一线生产工人，刚接触新岗位工作因娴熟度等问题而带来的出错率和产品损耗率往往是无法避免的。而针对高管精英等来说，他们职位的不稳定，导致战略动荡以及政策制度等的不延续，往往对企业具有“破坏性”的影响，

还有，过高的员工流失率给雇主品牌和形象的负面影响更是难以估价的。

员工流失的原因有多种，且员工流失的最高危时间通常是入职的前6个月，因为这时候员工对企业有了充足的了解，也最容易对自己的选择产生分歧，这个阶段也令很多企业主和用人部门伤透脑筋。

当很多企业的老板或是人力资源负责人问到笔者这个问题的解决方案时,我会很直接地提醒他们：“留人”是一项系统工程，然而说到底，这些风险应该如何控制，追根溯源，最关键的还是“入门把关”，企业一定要选对人。留人，最关键的是招好合适的人。

但凡优秀企业，仔细研究，你会发现他们都无一例外地具备一项特质：享有高度的员工忠诚度和敬业度。这说明：员工高度认同公司的价值体系和事业发展愿景，员工充分接受公司的行为体系，并把个人职业发展依托于企业的发展上。这些公司的员工稳定性自然就相对比较高。他们都是加入公司后，被教育和同化的吗，非也。只是他们恰好就是公司所需要的“最合适的”人，所以能与企业同呼吸共命运。这就要求我们企业把招聘员工放在人员发展的第一重要位置，要炼就火眼金睛， 用一套科学的体系选拔人和吸纳人。

11.铁路施工企业留人环境及对策分析 篇十一

【关键词】铁路施工企业；原因；人才流失；对策

一、铁路施工企业留人环境及原因分析

如何留住人才是目前铁路建设单位所面临的挑战之一。员工离职、跳槽， 不仅会增加单位的经营成本， 造成资产的流失， 而且还会传递负能量，给留下来的职工造成心理上的消极影响。

受单位性质的影响和制约，铁路施工下属项目通常远离市区，而且施工环境比较偏僻，有些甚至比较恶劣，更重要的是项目实行综合工时制度，工作时间长，没有固定休息点，员工普遍觉得业余生活枯燥无味。同时受工期制约，施工现场通常要随着工程项目的变化而变动，这就导致工作场所不固定，人员频繁调动在所难免。受工种的影响，人员构成主要由管理型、专业技术型、技能操作型等人才组成，人才的多样化决定了人才的评价标准也有所区别，难以通过量化的形式对工作业绩进行考核，在培养人才方面也表现出复杂性。同时在工作过程中，员工个人的价值观与企业的发展理念和经营哲学会显示出不匹配的现象，使得员工在工作的过程中，对企业缺乏归属感和认同感，进而失去工作的积极性和动力。

施工企业不仅施工条件艰苦，与外界交往困难，而且其流动性决定了它的员工只能四海为家，必须舍小家顾大家，无私奉献。这在施工企业中尤为突出。这种情况与不断加快的社会进步和信息发展以及青年人才追求向往的大都市生活的心理格格不入，都是诱发人才流失的动因。另外，铁路施工企业长期在计划经济体制下运行，其经营机制、用人渠道、内部分配形式、管理方式等都还没有完全适应市场经济的要求，不能充分调动人才的积极性，对员工缺乏职业生涯的规划和设计，对人才评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展的潜力和希望；部分领导不够重视，人才观念淡薄，生活上不关心，工作上不支持，严重挫伤了他们的积极性和自尊心。企业缺少积极向上、和谐宽松的良好氛围，缺少实现自我价值的舞台，对他们的全面成长关注不够。他们工作一段时间后，往往认为自己不能发挥作用，体现不出价值，便千方百计地寻找跳槽的机会。这其中虽然有自身的利益驱动，但与其单位对人才的使用和管理不无关系。

二、留住人才的措施

基于铁路施工企业留人现状及原因分析，主要从制度、感情、薪酬以及人才培养等方面采取措施，做到拴心留人。

树立全方位、全员留住人才的新观念。企业之间的竞争， 关键是人才的竞争，这已成为社会的共识。没有一大批高素质的优秀人才作支撑， 做强做大企业和提高市场竞争力只能是一句空话。要充分认识尊重人才、培养人才、开发人才、用好人才在参与市场竞争中的重要性， 把人才战略提到强企的战略高度。在企业内部建立起以市场为主导的人才资源配置机制，以政策激励为主导的人才资本吸引机制， 以唯才是举、唯才是用为政策取向的人才开发机制，通过企业岗位培训、学校教育培训、个人岗位提高相结合的方式， 紧密结合实际需求，培养企业急需的技术技能型、复合技能型人才以及高新技术产业发展需要的知识技能型人才，并以此推动技能人才队伍的整体建设，打造一支由高工、建造师、技术骨干构成的专业技术人才队伍和由高级技师、技师为主体的技能人才队伍。

薪酬是一个人价值的体现， 核心人才的使用价值和市场价值都比较高， 同时他们也很清楚自己的市场价值， 因此， 企业应该尊从市场规律， 不但要按学历高低确定薪酬水平， 还要根据所学专业、从事专业以及为企业贡献大小来确定收入高低。为了留住和吸引企业所需的紧缺而重要的人才， 必要时可以突破内部的薪资框架。另外， 培训也是一种激励， 在知识高速更新， 新技术、新工艺和新方法日新月异的当代， 给职工提供带薪学习的机会， 以提高员工的素质和工作积极性也是必要的。

仅仅凭高待遇， 可能奏效一时， 但很难长久的留住人才之心。还要重视“感情留人”。这里感情包括两个层次： 大的感情是指企业文化， 以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围， 自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情， 企业各级领导要爱才惜才之心， 表现出关心人才、用好人才的行为， 相信会赢得人才的信任。人才说到底是人， 有理性的一面， 也有感性的一面， 若是动了真感情， 能增加对企业的归属感和凝聚力， 三国的诸葛亮就是个鲜明的例子。

感情容易奏效却并不可靠，人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展， 越期望拥有更大的发展空间，以满足自己的成就欲。这对铁路施工企业提出了要求，要为人才提供“事业”的机会，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划， 让他看到自己的发展空间和机会， 坚定他的事业心。人总在自觉不自觉的设定着自己的发展预期，一旦判定在此企业实现不了预期的目标时， 就可能会跳槽。因此， 企业要想留住人才，就要有明确相对清晰的事业理念，建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期机制， 要让人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业， 实现人才成长和企业发展的和谐统一。

为了防范人才流失对企业造成的损失， 铁路施工企业应开展有效的知识传递。在市场的大环境下， 不能奢望自己培养很多人才， 并一辈子留为己用。最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力， 并把成果留在企业， 将来即使职工突然离职， 只要他把工作中所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。这就要求建立“学习型组织”， 要有人可以教、有东西可以学， 学起来要方便。在成熟的企业中，知识有内部与外部之分， 企业外部的信息可以通过很多途径获得， 但是很多内部知识却只能靠师傅传授徒弟的办法得到。企业要建立激励制度， 开展“传、帮、带”活动， 营造宽松的学习氛围， 消除“当师傅”的戒备心理， 开展有效的知识传递。

三、结语

综上所述，企业培养并留住人才不是一蹴而就的，特别是在铁路施工企业，要全面贯彻科学的人才发展理念，建立完善的系统体系，并认真贯彻执行，根据企业自身实际，制定长期规划，当留人机制，人才培养体系真正建立起来以后，企业的人事管理才能真正走向人力资源管理，人力才能真正变为有效的资源，最终实现企业的发展。

参考文献

[1]胡汉民.留住人才──中小企业发展的关键[J].中国中小企业，2001（01）.

[2]卓伟，邹婷婷，潘沛，梁韵莹.留住人才的战略人力管理方法[J].价值工程，2010（28）.