仓储管理人员技能提升

仓储管理人员技能提升（精选8篇）

1.仓储管理人员技能提升 篇一

室分维护人员技能提升计划

为提升室分维护人员技能水平，提高故障处理能力，现做出如下计划：

1、周期性对人员进行培训

每周日下午，全部维护人员碰头（或以微信群、语音群形式）进行交流，主要对本周工作进行总结，对遇到的问题进行分类，根据故障类型交流经验，形成文档，方便后期人员技能的提升。

2、技术骨干在日常工作中赋能

在日常工作中，根据各人员的技能情况，由骨干人员针对不同情况进行赋能，遇到不擅长处理的故障时，可要求骨干人员一同上站，由骨干人员进行实际操作培训，加快技能掌握进度。

3、加强理论知识学习

根据大家关注的问题整理相关资料，搜集相关的培训文档，下发给大家学习，逐步提高大家的理论知识水平。

4、实行技能评比考核

实行技能评比考核，以月度为周期，对所有维护人员进行技能考评。考评以笔试+面试方式进行，面试由项目负责人主持，按照成绩直接对人员工资和绩效进行考评。

2.仓储管理人员技能提升 篇二

2013年1月1日, 新修订的《中华人民共和国农业技术推广法》正式实施。在新《农业技术推广法》第二章第十一条明确了农业技术推广机构属于公共服务机构, 履行七项公益性职责。如何推进农业技术推广工作, 全面实现农业技术推广机构履行公益性职责, 根据宜章县的实际情况, 笔者认为, 应从加强全体农业技术推广人员的技能建设、服务能力建设和加强制度建设几个方面作为突破, 形成一个人员素质较高的农业技术推广体系。

1 加强农业技术推广人员的技能建设

目前, 宜章县农业技术推广系统人员学识水平相对不高。特别是基层农技推广人员, 2000年以后从农校毕业分配到基层农技推广系统的占26.8%, 其他73.2%的人员是2000年以前招工转制人员, 无论学识水平还是专业技术知识, 相对较低。经统计, 宜章县基层农技推广系统具有大专文凭的占总人数的17%, 基层农技推广人员拥有中级职称的占36.5%, 初级职称及以下的占63.5%。以前由于基层农技推广人员工资未纳入财政统发, 实行差额拨款, 导致管理混乱、松散, 基层农技推广机构以经营为主, 有22%的农技人员从事其他行业。因此, 很多农技推广人员的学识水平和技术技能没有提高, 越来越跟不上现代农业发展的步伐, 迫切需要加强农业技术推广人员的技能建设。如何加强农技推广人员的技能建设, 笔者认为, 应该抓好农技推广人员业务知识、农业专业技术知识和实践技能操作几个方面的培训工作。

1.1 加强业务知识培训

随着传统农业向现代农业的转变、知识的更新及现代办公条件的变化, 对农技推广人员知识水平要求不断更新和提高。为了实现这一目标, 必须对广大农技人员加强业务知识培训。目前, 宜章县已经对91名农技人员进行了培训, 其中省级培训了基层22名农技站站长, 市级培训了48名农技推广人员, 通过培训, 加强了农技推广人员的业务知识掌握能力和使用能力。

1.2 加强农业专业技术和实践技能的培训

为了先进技术的推广和广大农业技术推广人员的技术更新及提升, 必须加强对广大农业技术推广人员进行技术技能培训工作。根据不同行业采取系统的培训, 培养一批专业技术全面、动手能力强的全能型农技推广骨干。2013年宜章县邀请了湖南农大邓子牛, 华中农大邓寿新、张宏宇、胡承孝, 浙江大学李红叶等专家教授来宜章县对农业技术推广人员和部分示范户进行技术培训和现场指导, 特别对宜章县脐橙基地和规划区域的乡 (镇) 农业技术推广人员举行了3次技术技能培训及现场指导, 提升了宜章县农业技术推广人员的技术水平, 提高了广大农业技术推广人员的技能操作能力, 为宜章脐橙产业发展不断注入新的活力。

2 加强农业技术推广人员的服务能力建设

加强农业技术推广人员的服务能力建设, 是为了发挥广大农技人员的技术优势, 更好地为农业服务, 创造更多的社会价值。要提高服务能力的建设就必须搞好试验示范。

2.1 办好各种高产示范

为了充分体现农业技术推广人员的技术水平, 提高服务能力, 必须加强办好各种高产示范。根据区域特点, 产业分布, 确定各区域的示范项目, 合理安排专业技术对口的农业技术推广人员, 落实技术集成配套, 确保示范成功, 扩大对周边群众的辐射影响作用。2013年宜章县农业局创办了县级以上的各种示范片19个, 乡 (镇) 级示范村88个。

2.2 坚持抓好新品种的试验示范和适应性栽培展示

通过新品种适应性栽培筛选和展示, 遴选出适宜当地栽培的主导品种, 逐步解决种植业生产上品种多、乱、杂的问题, 强力推进当地种植业栽培进程, 为确保种植业稳步发展奠定坚实基础, 保证了种植业生产持续稳定的发展。根据当地气候特点, 为各主导产业来年种植遴选出适宜当地栽培的3~5个主导品种。

2.3 抓好试验基地建设

任何技术和推广的新品种都是从试验示范开始, 在区域内表现稳定和成熟后再进行推广。为了达到这种效果, 必须要有相对稳定和具有代表性的试验示范基地。加强试验示范基地建设也是为农业技术服务作坚实的基础保障。

3 加强制度建设

3.高效管理人员的技能 篇三

本文的目的就是要在选择和开发经理人员方面，提出一种可能更为有用的途径。这一途径的基础不是看善于管理的人是一些什么人（他们的天赋特性和特征），而是看他们能够做些什么（在有效地执行他们的工作时所表现的几种技能）。这里所说的技能指的是一种可以养成的能力，不一定是天赋的；它会在工作中显示出来，不仅是潜在的。因此，判断有无技能的主要标准必须是看一个人能否在不同的条件下做出有效的行动。

这一途径提出，有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。

对三种技能的探讨

在这里假定，一个经理①指导其他人员的活动，并且②承担通过指导其他人员的活动而达到某种目标的责任。在这个定义的范围内，成功的管理似乎是以三种基本的技能为基础的，我们称它们为技术技能、人事技能和概念技能。如果说这三种技能没有相互关系，那是不现实的；但是，把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，这可能真正有好处。

技术技能

这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。

在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。

人事技能

这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”（过程或有形的物体）工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面（并承认他们的理解），也表现在他以后的行为方面。

具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。

这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑；他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。

与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的（或是没说的或没做的）都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。

概念技能

这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。

因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。

不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念技能，整个企业的未来方向和趋势也是这样。一个上层经理人员的态度渲染了企业反应的整个特征，并决定了使一个公司做生意的方法不同于另一公司的“公司个性”。这些态度是经理人员的概念技能的一种反映（有些人称之为“创造性的能力”），也是他对企业发展方向、公司目标和政策以及股东和雇员的利益的理解方式的一种响应。

上述概念技能就是新泽西贝尔电话公司前董事长C. I. 巴纳德所说的一句话的含义。他说：“管理过程的重要方面在于将企业作为一个整体而加以体会，也要体会到与企业有关的整个情况。”

由于公司的全面成功取决于经理人员在建立和贯彻执行政策和决策方面的概念技能，这种技能就成为经营过程中起团结和协调作用的组成部分，并具有不可否认的重要性。

相对的重要性

我们可以看到，从一个非常现实的意义来讲，概念技能就是具体考虑组织的技术方面和人事方面。此外，技能这一概念，作为将知识转化为行动的一种能力，能够使人区别这三种技能，即完成技术活动的技能（技术技能）、理解和推动个人和团队的技能（人事技能）以及将组织的一切活动和兴趣加以协调并使之成为一个整体，面向一个共同目标的技能（概念技能）。

把有效的管理分为三种基本技能，是有用处的，主要是为了分析的目的。在实践中，这些技能是如此紧密地互相关联，以致难以确定在哪里停止使用一种技能而开始使用另一种技能。然而，这些技能的互相关联并不意味着我们不能分别看待它们，或通过改变它们的重点而得到好处。在打高尔夫球这一运动中，手、腕、臀部、肩、臂和头的动作都是互相关联的；但是，在改进挥棒动作时，分别地改进这些成分中的一个，常是有好处的。再者，在不同的打球条件下，这些成分的相对重要性也会起变化。同样，尽管这三种技能在每个管理层中都是重要的，但在不同的责任层中，管理人员的技术技能、人事技能和概念技能的相对重要性也有所不同。

下级管理

现代工业的许多巨大进步都应归功于技术技能。它对于有效率的生产是不可缺少的。此外，在低层的管理中，它的重要性最大。由于管理人员离开实际体力操作越来越远，技术技能就变得不那么重要了，假定他有干练的下级帮助他解决他的问题的话。在上层，技术技能几乎是不存在的；如果经理人员有高度的人事技能和概念技能，他仍然可以有效地完成他的工作。例如：

有一个生产工业设备的大公司，制造部门的副总经理突然生了重病，公司要审计员代替他的职位。审计员以前没有搞过生产，但他在那个公司已工作了二十多年，因而与许多主要的生产人员密切相知。他设立了一个顾问组，并把不寻常的权力授予各部门的主任，这样他就能专心地协调各部门的工作。通过这样的办法，他建立了一个有高度效能的小组。结果，成本降低了，生产率提高了，积极性也提高了，都达到了前所未有的水平。企业管理部门打赌，认为他与人共事的能力比他缺少技术生产经验更为重要，结果赢得了赌具。

其他例子随处都有。我们都熟悉那些“专业管理人员”，他们正在成为现代经理人中的典型。他们很容易地由一个工业转入另一个工业，同时不影响他们的效率。他们的人事技能和概念技能似乎弥补了他们不熟悉新职务的技术方面的缺点。

各级管理

人事技能，就是和他人共事的能力，对于各级的有效管理都是必要的。一项研究已经说明，人事技能在领班一级极为重要；研究指出，领班作为一个行政管理者，其主要职能就是取得生产小组成员的合作。另一项研究也加强了这种看法，并把这一观点扩展到中层管理人员；研究又说，管理人员关心的主要事项应该是为组织中的联系开方便之门。还有另一项研究，主要同上层管理人员有关，它着重指出，上层管理人员要有自知之明，也要有对人与人之间的关系的敏感性。这些观点都指出，人事技能在每一级都极为重要，但要注意其着重点不同。

人事技能在下级中似乎最重要，在那里，管理人员同下级直接接触的次数最多。当我们顺着管理阶梯越爬越高时，这些个人接触的次数和频率就会减少，对人事技能的需要也就会按比例地减少，尽管这是大致的情况而不是绝对的。同时，如果需要决定政策或进行大规模的行动，概念技能就变得更加重要。于是，应付人的人事技能便从属于把小组的利益和行动一体化的概念技能了。

实际上，耶鲁大学的阿基里斯所作的一项研究已经使我们看到了这样的一个例子，一个效率极高的工厂经理虽然缺少这里所说的人事技能，然而却是非常成功的。

这个经理是一个大部分自动化的分厂的经理，通过他那强有力的性格和他所施加的“压力”，他使监工们感到，他们的“奖惩、权力、续聘、联络和鉴定”，在很大程度上依靠于他。

结果，监工们花了不少时间互相竞争，以求得到经理的好感。他们只把经理爱听的事告诉他，并花费很多时间去探询经理所希望的东西。由于他们所依靠的经理的行为是前后矛盾、无法预言的，结果监工们感到不安全，各部门之间不断地争吵，并且设法使经理不知道这些争吵。

很清楚，这位经理缺少这里所说的人事技能。但是，通过对监工们的评价，通过他在增加效率、提高利润和提高干劲方面所取得的成果，他成了一个非常有效的经理。阿吉里斯教授建议，现代工业组织中的雇员们具有依赖上级的“内在”感，有才能和机灵的人能够利用这点。

在三种技能途径的上下级关系内，这位经理由于似乎能够把这种依赖性变为资本，因为他看出了在他的控制下一切活动的相互关系，他使自己与组织打成一片，把下级的个人利益提高为他的（组织的）利益，现实地确立了他的目标，并告诉下级怎样达到这些目标。这个例子似乎很好地说明，强大的概念技能足以补偿人事技能的缺少而有余。

上层管理

如前所述，在较为负责的经理职位上，概念技能的影响最大，也最容易为人看到，因而就变得更加攸关成败了。实际上，最近的研究得出了一个结论，在行政部门的上级人员中，概念技能成了所有技能中最重要的一个。勃里治波特铜制品公司的总经理H. W. 斯泰因克罗斯说过：“在这个职位（总经理）上，我得到的一个最重要的教训就是：把各个部门协调起来使之成为一个有效率的队伍，这是非常重要的；第二，要看出各部门对企业的相对重要性的着重点是随时移动的。”

因此，在下级的行政负责职位上，需要的主要技能显然是技术技能和人事技能。在较高的职位中，技术技能变得相对不重要了，同时对概念技能的需要却迅速地增加了。在一个组织的最上层，概念技能成为所有成功的经营管理中最重要的技能了。一个经理人可能缺少技术技能或人事技能，但如果他有在这方面具有强大能力的下级，他仍然可以成为一个有效率的经理人员。但是，如果他的概念技能不强，就可能危及到整个组织的成功。

与行动有关联的工作

三种技能途径含有这样的意义：重新规定经理人员发展规划的目标，重新考虑组织中经理人员的委派，以及重新修订考核和选拔未来的经理人员的程序，就会产生显著的好处。

经理人员的发展

许多经理人员的发展计划可能不会产生满意的结果，因为它们不能鼓励经理技能的成长。把精力集中在仅仅传授知识或培养特定特性上的计划，看起来不会在加强候选人的经理技能方面取得很大的成就。

一家大公司的高级经理兼董事曾负责搞过该公司的管理人员发展工作，关于严格的传授知识的计划，他最近向我作了如下的叙述：

“我们要做的是把有希望的青年集合起来，同我们的一些高级经理人员每月开若干次定期会议。然后，我们给年轻人提问题的机会，以便让他们知道公司的历史，以及公司在过去做事的方式方法和原因。”

毫不奇怪，高级经理人员和年轻人都同样感到，这项计划并没有增进他们的管理能力。

如果考虑一个经理人员在若干不同的情况下所作的不同的反应，追求特定特性的无益，就成为显而易见的了。在应付这些不同的情况时，他可能在某一事例中表现一种特性（例如在同下级打交道时的优越感），而在另一个环境中则表现了完全相反的特性（例如在同上级打交道时的服从）。然而，在每一例子中他可能都采取了适当的行动，以达到最好的效果。那么，我们能够指出哪一个是合乎需要的特性么？这里还有另一个令人左右为难的例子：

大西洋海岸的一位推销经理因其果断和行动积极而享有盛誉。然而，当他需要在几个较有资格的下级中指定一个助手熟悉他的工作以便接他的班时，他审慎地避免做出决定。他的同事们很快地看出，这显然是由于缺乏果断。

但是，过了几个月之后，事情弄清楚了，推销经理不引人注目地给了各个推销员以机会，让他们表现他们的态度和感情。结果，他能够找出他最喜欢的那个人，此人以后的提升被全体一致通过了。

在这个例子中，推销经理的出色表演被人误认为“缺乏果断”。由于同事们关心一些无关的特性，致使他们忽视了他的表演的适当性。如果我们下结论说，他与人共事的人事技能使他善于适应一种新情况的要求，这不是更为适当一些吗？

与此类似的例子可以指出，就其行动的结果来判断一个经理人员，比就其表面上的特性来判断，更为有益。技能较特性更易识别，而且发生误解的可能性也比较少。再者，技能也为经理人员的成长提供了一个可以直接应用的理论，因为一个经理人员在技能上的任何进步，必然会产生更为有效的行动。

许多现有的经理人员发展计划还有另一种风险，即某些公司和大学对“人际关系”这门课程抱有不适当的热心。这里似乎存在着两个隐藏在内部的危险：①人际关系这门课程可能仅是为了传授知识或特定的技术，而不是为了培养一个人的人事技能；②即使确实有了个人发展，某些公司由于全力着重于人事技能，也会完全忽视训练高级职位人员所需要的东西。它们可能冒着一种风险，即培育出来的人具有高度的人事技能，但缺少做一个有效率的上层经理人员所应具有的思想能力。

因此，重要的事情是：训练一个管理职位的候补人的方向应该是培养他打算担任的负责职位中最需要的技能。

经理人员的安排

三种技能的概念指出，把具有互为补充的技能的个人合成一个管理小组，可以立即办到。例如，美国中西部有一个中型分配公司，它的总经理有异常的概念技能，但人事技能极为有限。然而，两位副总经理却具有突出的人事技能。这三个人形成了一个执行委员会，取得了出色的成就，每一成员以己之长弥补了他人之短。罗伯特·贝尔斯提倡一个计划，叫做二人互相补充协商会议领导，一个人做主要的“业务领导”，另一个做“社会事务领导”，这个计划可能是本题一个中肯的例子。

经理人员的选拔

为了预先确认一个预期中的候补人选对某种工作的能力，目前大量地使用了各种各样的测验方法。候补人选被测试的项目包括“决定性”和“一致性”之间的各种项目。《幸福》杂志最近的一篇文章指出，这些测试所得的结果，当应用到执行工作上去的时候，是大成问题的。如果关心做事的技能，而不重视那些不能保证工作能力的某些特性，岂不是更为有益得多?

这个三种技能的途径使得特性测验成为不必要的了，取代它的是可以检验一个人是否有能力应付工作中遇到的实际问题和实际情况的一些程序。它们会指出一个人在特定的情况下能做些什么事，选拔和测量发展也用同样的程序。这些程序将在下面论及发展管理技能的一节中加以叙述。

这一途径建议，选拔经理人员不应该根据表面上显示的行为特征或特性，而应该根据他们是否具有特定的所负责的级别需要的各种技能。

发展这些技能

不少人多年来一向主张，领导能力是某些得天独厚的个人生来就有的。例如我们说“天生的领导”、“天生的经理人员”、“天生的售货员”等等。某些人自然而然地或生来就在某些技能方面具有较大的资质或能力，这无疑是事实。但是，心理学和生理学对这方面的研究也指出：第一，具有强大的资质和能力的人，可以通过实践和训练来增进他们的技能；第二，即使缺乏天赋能力的人，也可以通过训练增进他们的工作能力和全面的效率。

管理技能的概念指出，我们能够改进我们管理的效率，并为将来开发更好的管理人员。这一技能的概念包含有边干边学的意思。不同的人用不同的方式方法进行学习，但技能是通过实践培养出来的，也是通过把学习和个人的经验和背景结合起来而培养成的。如果做得好，在这些基本管理技能方面从事的训练，应该养成的管理能力，比无计划的训练方式更有把握而且更快。那么，进行这种训练的方式方法是什么呢？

技术技能

多年来，工业和教育机构一样，对发展技术技能问题都给予了极大的注意，也取得了不少的进展。最有效的办法似乎是：先就个人的专业在原理、结构和过程上打下坚固的基础，配合以在上级的观察和帮助下从事实践并取得经验。鉴于在训练人们的技术技能上已做的大量工作，本文似乎没有必要再提更多的建议了。

人事技能

然而，对人事技能的理解就少得多了，仅仅在最近才在发展这种技能上取得了系统的进展。目前，各大学和专业人员在沿着许多不同的途径，去培养人事技能。这些途径是以心理学、社会学和人类学为其基础的。

这些途径中的一些也被应用了，于是产生了“应用心理学”、“人事管理学”和一大堆其他的东西，这就需要技术专家去帮助工商业者去解决他的人事问题。然而，作为一个实际问题，经理人员必须发扬他自己的人事技能，而不要依赖别人的指点。作为一个有效率的经理人员，他必须发挥自己对人事活动的看法，以便：①体验他在一种情况中引起了什么样的感情；②知道怎样看待自己的经验，这种看法能使他重新评价过去的经验，并从旧经验中学到新东西；③发扬理解别人的言行（明显的或含蓄的）和与别人交往的能力；④发扬把他的看法和态度与别人交流并取得成效的能力。

为较大的学习小组举一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的办法。这种训练可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教练和有组织的活动顺序。它提供了很好的、近乎实际的情况，正如持续的课堂讲授所提供的一样；它也为在具体实践中发表不常有的重要见解提供了机会。这种训练过程的一个重要部分，就是让受训者自己检查和评价自己的思想，自我检查可以使他养成对己对人的更为有用的态度。有了态度上的改变，就有希望取得对付人事问题的灵活技能了。

在教室中也可以测验人事技能。测验的办法是：在合理的限度内详述包含管理活动的实际情况，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的机会，要求受训者执行他所建议的行动细节。这样，我们就可以评价一个人对整个情况的理解，以及他解决问题的能力。

在工作中，一个上级领导常常有机会去观察一个人是否能够有效地与人共事。他的观察可能是极为主观的评价，其正确性取决于评价者的人事技能。但是，说到最后，每一次提升，不仍然是取决于某一人的主观判断么？我们应该责骂这种主观性呢，还是应该在我们的组织中尽力发展具有人事技能的人，以便使他们有效地做出这种判断呢?

概念技能

概念技能和人事技能一样，没有受到广泛的理解。人们已经试过有助于培养这种技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的结果，常常是通过上级“辅导”下级取得的。这并不是一种新方法。它的含义是：经理人员的主要责任之一就是帮助下级发扬他们管理的潜能。一个上级“辅导”下级的方法之一就是指定给下级一种特定的责任，然后每当下级前来求教时，上级只提一些探寻性的问题或意见，而不是给他答案。美国钢铁公司的现任董事长B. F. 费尔勒斯，当他任该公司的总经理时，他对其辅导活动作过如下的描述：

“当一位副总经理或是一个附属公司的经理来向我请示时，我的对策一般是向他提问题。我知道的第一件事就是：要他告诉我他自己如何解决问题。”

这显然是管理训练的一种理想的、完全正常的步骤，通用于技术技能和人事技能的发展，也适用于概念技能的发展。然而，它成功与否，必须看那个上级是否有能力并是否乐于帮助下级而定。

培养概念技能的另一个好方法是改换工作，这就是说，把有出息的年轻人从一个部门换到企业的不同职能的部门中去，但职位的等级不变。这种办法使得有的人能够有机会替换别人的职位。

其他可行的办法包括：特别委派，尤其对于牵涉到部门之间的问题的那种工作；管理委员会，例如麦考密克的多维管理计划，其中初级经理人员在政策问题上充当上层管理人员的顾问。

对那些较大的学习小组，上述那种案例问题的课程可能是有用的，只引用那些与一般管理政策和部门间协调有关的案例。这种课程常常被称为“管理概论”或“企业政策”，目前极为流行。

在课堂中，也已经以合理的效率对概念技能做出了评价，方法是对特殊的、错综复杂的情况做出一系列详细的描述。然后要求被测试者提出行动方案，去对付每一情况中起作用的基本力量；这种方案要考虑到，采取的行动与企业的各种技能并各个部门，以及与企业的整个环境，有什么连带关系。

在工作中，机灵的监工会找到经常的机会去观察一个人能否把自己及其工作与公司的其他职能和工作联系起来。

与人事技能一样，概念技能也必须成为经理人员构成的一个正常部分。由于他们的背景、态度和经验，不同的方法可以指示出不同人的发展。但在每个案例中，应该选用的方法能使经理人员发展他自己个人的技能，就是把企业视为一个整体，并使各部门协调起来。

结论

本文的目的是为了指出，有效的管理取决于三种基本的个人技能，即技术技能、人事技能和概念技能。经理人员需要：①足够的技术技能，以便完成他所负责的特定职位的机械工作；②足够的与人共事的人事技能，以便做一个有效率的团队成员，并在他所领导的团队内建立同心协力工作的气氛；③足够的概念技能，以便认识到包含在他的工作中各种因素之间的相互关系，这种技能会使他采取行动，为整个企业取得最大的好处。

这三种技能的相对重要性，随着各级行政管理的责任而有所不同。在较低的职位中需要的技能主要是技术技能和人事技能。在较高的职位中，行政管理人员的效率大部取决于人事技能和概念技能。在最高职位，概念技能就成为成功的经营中最重要的技能了。

三种技能的途径着重地指出，好的经理人员不一定是天生的，是可以培养出来的。它超过了在一种成就中鉴定特定特性的需要，而且提供了一种更有用的方式去看待管理的作用。由于帮助我们鉴别各种职位职责上最需要的技能，它在选择、训练和提升管理人员方面证明是有用处的。

4.高效管理人员的技能 篇四

本文的目的就是要在选择和开发经理人员方面，提出一种可能更为有用的途径。这一途径的基础不是看善于管理的人是一些什么人(他们的天赋特性和特征)，而是看他们能够做些什么(在有效地执行他们的工作时所表现的几种技能)。这里所说的技能指的是一种可以养成的能力，不一定是天赋的;它会在工作中显示出来，不仅是潜在的。因此，判断有无技能的主要标准必须是看一个人能否在不同的条件下做出有效的行动。

这一途径提出，有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管 理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。对三种技能的探讨

在这里假定，一个经理①指导其他人员的活动，并且②承担通过指导其他人员的活动而达到某种目标的责任。在这个定义的范围内，成功的管理似乎是以三种基本的技能为基础的，我们称它们为技术技能、人事技能和概念技能。如果说这三种技能没有相互关系，那是不现实的;但是，把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，这可能真正有好处。

技术技能

这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动――特别是包含方法、过程、程序或技术的技能――的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。

在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。

人事技能

这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”(过程或有形的物体)工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面(并承认他们的理解)，也表现在他以后的行为方面。

具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。

这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑;他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。

与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的(或是没说的或没做的)都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。

概念技能

这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。

因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。

不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念技能，整个企业的未来方向和趋势也是这样。一个上层经理人员的态度渲染了企业反应的整个特征，并决定了使一个公司做生意的方法不同于另一公司的“公司个性”。这些态度是经理人员的概念技能的一种反映(有些人称之为“创造性的能力”)，也是他对企业发展方向、公司目标和政策以及股东和雇员的利益的理解方式的一种响应。

上述概念技能就是新泽西贝尔电话公司前董事长C. I. 巴纳德所说的一句话的含义。他说：“管理过程的重要方面在于将企业作为一个整体而加以体会，也要体会到与企业有关的整个情况。”

由于公司的全面成功取决于经理人员在建立和贯彻执行政策和决策方面的概念技能，这种技能就成为经营过程中起团结和协调作用的组成部分，并具有不可否认的重要性。

相对的重要性

我们可以看到，从一个非常现实的意义来讲，概念技能就是具体考虑组织的技术方面和人事方面。此外，技能这一概念，作为将知识转化为行动的一种能力，能够使人区别这三种技能，即完成技术活动的技能(技术技能)、理解和推动个人和团队的技能(人事技能)以及将组织的一切活动和兴趣加以协调并使之成为一个整体，面向一个共同目标的技能(概念技能)。

把有效的管理分为三种基本技能，是有用处的，主要是为了分析的目的。在实践中，这些技能是如此紧密地互相关联，以致难以确定在哪里停止使用一种技能而开始使用另一种技能。然而，这些技能的互相关联并不意味着我们不能分别看待它们，或通过改变它们的重点而得到好处。在打高尔夫球这一运动中，手、腕、臀部、肩、臂和头的动作都是互相关联的;但是，在改进挥棒动作时，分别地改进这些成分中的一个，常是有好处的。再者，在不同的打球条件下，这些成分的相对重要性也会起变化。同样，尽管这三种技能在每个管理层中都是重要的，但在不同的责任层中，管理人员的技术技能、人事技能和概念技能的相对重要性也有所不同。

下级管理

现代工业的许多巨大进步都应归功于技术技能。它对于有效率的生产是不可缺少的。此外，在低层的管理中，它的重要性最大。由于管理人员离开实际体力操作越来越远，技术技能就变得不那么重要了，假定他有干练的下级帮助他解决他的问题的话。在上层，技术技能几乎是不存在的;如果经理人员有高度的人事技能和概念技能，他仍然可以有效地完成他的工作。例如：

有一个生产工业设备的大公司，制造部门的副总经理突然生了重病，公司要审计员代替他的职位。审计员以前没有搞过生产，但他在那个公司已工作了二十多年，因而与许多主要的生产人员密切相知。他设立了一个顾问组，并把不寻常的权力授予各部门的主任，这样他就能专心地协调各部门的工作。通过这样的办法，他建立了一个有高度效能的小组。结果，成本降低了，生产率提高了，积极性也提高了，都达到了前所未有的水平。企业管理部门打赌，认为他与人共事的能力比他缺少技术生产经验更为重要，结果赢得了 。

其他例子随处都有。我们都熟悉那些“专业管理人员”，他们正在成为现代经理人中的典型。他们很容易地由一个工业转入另一个工业，同时不影响他们的效率。他们的人事技能和概念技能似乎弥补了他们不熟悉新职务的技术方面的缺点。

各级管理

人事技能，就是和他人共事的能力，对于各级的有效管理都是必要的。一项研究已经说明，人事技能在领班一级极为重要;研究指出，领班作为一个行政管理者，其主要职能就是取得生产小组成员的合作。另一项研究也加强了这种看法，并把这一观点扩展到中层管理人员;研究又说，管理人员关心的主要事项应该是为组织中的联系开方便之门。还有另一项研究，主要同上层管理人员有关，它着重指出，上层管理人员要有自知之明，也要有对人与人之间的关系的敏感性。这些观点都指出，人事技能在每一级都极为重要，但要注意其着重点不同。

人事技能在下级中似乎最重要，在那里，管理人员同下级直接接触的次数最多。当我们顺着管理阶梯越爬越高时，这些个人接触的次数和频率就会减少，对人事技能的需要也就会按比例地减少，尽管这是大致的情况而不是绝对的。同时，如果需要决定政策或进行大规模的行动，概念技能就变得更加重要。于是，应付人的人事技能便从属于把小组的利益和行动一体化的概念技能了。

实际上，耶鲁大学的阿基里斯所作的一项研究已经使我们看到了这样的一个例子，一个效率极高的工厂经理虽然缺少这里所说的人事技能，然而却是非常成功的。

这个经理是一个大部分自动化的分厂的经理，通过他那强有力的性格和他所施加的“压力”，他使监工们感到，他们的“奖惩、权力、续聘、联络和鉴定”，在很大程度上依靠于他。

结果，监工们花了不少时间互相竞争，以求得到经理的好感。他们只把经理爱听的事告诉他，并花费很多时间去探询经理所希望的东西。由于他们所依靠的经理的行为是前后矛盾、无法预言的，结果监工们感到不安全，各部门之间不断地争吵，并且设法使经理不知道这些争吵。

很清楚，这位经理缺少这里所说的人事技能。但是，通过对监工们的评价，通过他在增加效率、提高利润和提高干劲方面所取得的成果，他成了一个非常有效的经理。阿吉里斯教授建议，现代工业组织中的雇员们具有依赖上级的“内在”感，有才能和机灵的人能够利用这点。

在三种技能途径的上下级关系内，这位经理由于似乎能够把这种依赖性变为资本，因为他看出了在他的控制下一切活动的相互关系，他使自己与组织打成一片，把下级的个人利益提高为他的(组织的)利益，现实地确立了他的目标，并告诉下级怎样达到这些目标。这个例子似乎很好地说明，强大的概念技能足以补偿人事技能的缺少而有余。

上层管理

如前所述，在较为负责的经理职位上，概念技能的影响最大，也最容易为人看到，因而就变得更加攸关成败了。实际上，最近的研究得出了一个结论，在行政部门的上级人员中，概念技能成了所有技能中最重要的一个。勃里治波特铜制品公司的总经理H. W. 斯泰因克罗斯说过：“在这个职位(总经理)上，我得到的一个最重要的教训就是：把各个部门协调起来使之成为一个有效率的队伍，这是非常重要的;第二，要看出各部门对企业的相对重要性的着重点是随时移动的。”

因此，在下级的行政负责职位上，需要的主要技能显然是技术技能和人事技能。在较高的职位中，技术技能变得相对不重要了，同时对概念技能的需要却迅速地增加了，

在一个组织的最上层，概念技能成为所有成功的经营管理中最重要的技能了。一个经理人可能缺少技术技能或人事技能，但如果他有在这方面具有强大能力的下级，他仍然可以成为一个有效率的经理人员。但是，如果他的概念技能不强，就可能危及到整个组织的成功。

与行动有关联的工作

三种技能途径含有这样的意义：重新规定经理人员发展规划的目标，重新考虑组织中经理人员的委派，以及重新修订考核和选拔未来的经理人员的程序，就会产生显著的好处。

经理人员的发展

许多经理人员的发展计划可能不会产生满意的结果，因为它们不能鼓励经理技能的成长。把精力集中在仅仅传授知识或培养特定特性上的计划，看起来不会在加强候选人的经理技能方面取得很大的成就。

一家大公司的高级经理兼董事曾负责搞过该公司的管理人员发展工作，关于严格的传授知识的计划，他最近向我作了如下的叙述：

“我们要做的是把有希望的青年集合起来，同我们的一些高级经理人员每月开若干次定期会议。然后，我们给年轻人提问题的机会，以便让他们知道公司的历史，以及公司在过去做事的方式方法和原因。”

毫不奇怪，高级经理人员和年轻人都同样感到，这项计划并没有增进他们的管理能力。

如果考虑一个经理人员在若干不同的情况下所作的不同的反应，追求特定特性的无益，就成为显而易见的了。在应付这些不同的情况时，他可能在某一事例中表现一种特性(例如在同下级打交道时的优越感)，而在另一个环境中则表现了完全相反的特性(例如在同上级打交道时的服从)。然而，在每一例子中他可能都采取了适当的行动，以达到最好的效果。那么，我们能够指出哪一个是合乎需要的特性么?这里还有另一个令人左右为难的例子：

大西洋海岸的一位推销经理因其果断和行动积极而享有盛誉。然而，当他需要在几个较有资格的下级中指定一个助手熟悉他的工作以便接他的班时，他审慎地避免做出决定。他的同事们很快地看出，这显然是由于缺乏果断。

但是，过了几个月之后，事情弄清楚了，推销经理不引人注目地给了各个推销员以机会，让他们表现他们的态度和感情。结果，他能够找出他最喜欢的那个人，此人以后的提升被全体一致通过了。

在这个例子中，推销经理的出色表演被人误认为“缺乏果断”。由于同事们关心一些无关的特性，致使他们忽视了他的表演的适当性。如果我们下结论说，他与人共事的人事技能使他善于适应一种新情况的要求，这不是更为适当一些吗?

与此类似的例子可以指出，就其行动的结果来判断一个经理人员，比就其表面上的特性来判断，更为有益。技能较特性更易识别，而且发生误解的可能性也比较少。再者，技能也为经理人员的成长提供了一个可以直接应用的理论，因为一个经理人员在技能上的任何进步，必然会产生更为有效的行动。

许多现有的经理人员发展计划还有另一种风险，即某些公司和大学对“人际关系”这门课程抱有不适当的热心。这里似乎存在着两个隐藏在内部的危险：①人际关系这门课程可能仅是为了传授知识或特定的技术，而不是为了培养一个人的人事技能;②即使确实有了个人发展，某些公司由于全力着重于人事技能，也会完全忽视训练高级职位人员所需要的东西。它们可能冒着一种风险，即培育出来的人具有高度的人事技能，但缺少做一个有效率的上层经理人员所应具有的思想能力。

因此，重要的事情是：训练一个管理职位的候补人的方向应该是培养他打算担任的负责职位中最需要的技能。

经理人员的安排

三种技能的概念指出，把具有互为补充的技能的个人合成一个管理小组，可以立即办到。例如，美国中西部有一个中型分配公司，它的总经理有异常的概念技能，但人事技能极为有限。然而，两位副总经理却具有突出的人事技能。这三个人形成了一个执行委员会，取得了出色的成就，每一成员以己之长弥补了他人之短。罗伯特・贝尔斯提倡一个计划，叫做二人互相补充协商会议领导，一个人做主要的“业务领导”，另一个做“社会事务领导”，这个计划可能是本题一个中肯的例子。

经理人员的选拔

为了预先确认一个预期中的候补人选对某种工作的能力，目前大量地使用了各种各样的测验方法。候补人选被测试的项目包括“决定性”和“一致性”之间的各种项目。《幸福》杂志最近的一篇文章指出，这些测试所得的结果，当应用到执行工作上去的时候，是大成问题的。如果关心做事的技能，而不重视那些不能保证工作能力的某些特性，岂不是更为有益得多?

这个三种技能的途径使得特性测验成为不必要的了，取代它的是可以检验一个人是否有能力应付工作中遇到的实际问题和实际情况的一些程序。它们会指出一个人在特定的情况下能做些什么事，选拔和测量发展也用同样的程序。这些程序将在下面论及发展管理技能的一节中加以叙述。

这一途径建议，选拔经理人员不应该根据表面上显示的行为特征或特性，而应该根据他们是否具有特定的所负责的级别需要的各种技能。发展这些技能

不少人多年来一向主张，领导能力是某些得天独厚的个人生来就有的。例如我们说“天生的领导”、“天生的经理人员”、“天生的售货员”等等。某些人自然而然地或生来就在某些技能方面具有较大的资质或能力，这无疑是事实。但是，心理学和生理学对这方面的研究也指出：第一，具有强大的资质和能力的人，可以通过实践和训练来增进他们的技能;第二，即使缺乏天赋能力的人，也可以通过训练增进他们的工作能力和全面的效率。

管理技能的概念指出，我们能够改进我们管理的效率，并为将来开发更好的管理人员。这一技能的概念包含有边干边学的意思。不同的人用不同的方式方法进行学习，但技能是通过实践培养出来的，也是通过把学习和个人的经验和背景结合起来而培养成的。如果做得好，在这些基本管理技能方面从事的训练，应该养成的管理能力，比无计划的训练方式更有把握而且更快。那么，进行这种训练的方式方法是什么呢?

技术技能

多年来，工业和教育机构一样，对发展技术技能问题都给予了极大的注意，也取得了不少的进展。最有效的办法似乎是：先就个人的专业在原理、结构和过程上打下坚固的基础，配合以在上级的观察和帮助下从事实践并取得经验。鉴于在训练人们的技术技能上已做的大量工作，本文似乎没有必要再提更多的建议了。

人事技能

然而，对人事技能的理解就少得多了，仅仅在最近才在发展这种技能上取得了系统的进展。目前，各大学和专业人员在沿着许多不同的途径，去培养人事技能。这些途径是以心理学、社会学和人类学为其基础的。

这些途径中的一些也被应用了，于是产生了“应用心理学”、“人事管理学”和一大堆其他的东西，这就需要技术专家去帮助工商业者去解决他的人事问题。然而，作为一个实际问题，经理人员必须发扬他自己的人事技能，而不要依赖别人的指点。作为一个有效率的经理人员，他必须发挥自己对人事活动的看法，以便：①体验他在一种情况中引起了什么样的感情;②知道怎样看待自己的经验，这种看法能使他重新评价过去的经验，并从旧经验中学到新东西;③发扬理解别人的言行(明显的或含蓄的)和与别人交往的能力;④发扬把他的看法和态度与别人交流并取得成效的能力。

为较大的学习小组举一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的办法。这种训练可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教练和有组织的活动顺序。它提供了很好的、近乎实际的情况，正如持续的课堂讲授所提供的一样;它也为在具体实践中发表不常有的重要见解提供了机会。这种训练过程的一个重要部分，就是让受训者自己检查和评价自己的思想，自我检查可以使他养成对己对人的更为有用的态度。有了态度上的改变，就有希望取得对付人事问题的灵活技能了。

在教室中也可以测验人事技能。测验的办法是：在合理的限度内详述包含管理活动的实际情况，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的机会，要求受训者执行他所建议的行动细节。这样，我们就可以评价一个人对整个情况的理解，以及他解决问题的能力。

在工作中，一个上级领导常常有机会去观察一个人是否能够有效地与人共事。他的观察可能是极为主观的评价，其正确性取决于评价者的人事技能。但是，说到最后，每一次提升，不仍然是取决于某一人的主观判断么?我们应该责骂这种主观性呢，还是应该在我们的组织中尽力发展具有人事技能的人，以便使他们有效地做出这种判断呢?

概念技能

概念技能和人事技能一样，没有受到广泛的理解。人们已经试过有助于培养这种技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的结果，常常是通过上级“辅导”下级取得的。这并不是一种新方法。它的含义是：经理人员的主要责任之一就是帮助下级发扬他们管理的潜能。一个上级“辅导”下级的方法之一就是指定给下级一种特定的责任，然后每当下级前来求教时，上级只提一些探寻性的问题或意见，而不是给他答案。美国钢铁公司的现任董事长B. F. 费尔勒斯，当他任该公司的总经理时，他对其辅导活动作过如下的描述：

“当一位副总经理或是一个附属公司的经理来向我请示时，我的对策一般是向他提问题。我知道的第一件事就是：要他告诉我他自己如何解决问题。”

这显然是管理训练的一种理想的、完全正常的步骤，通用于技术技能和人事技能的发展，也适用于概念技能的发展。然而，它成功与否，必须看那个上级是否有能力并是否乐于帮助下级而定。

培养概念技能的另一个好方法是改换工作，这就是说，把有出息的年轻人从一个部门换到企业的不同职能的部门中去，但职位的等级不变。这种办法使得有的人能够有机会替换别人的职位。

其他可行的办法包括：特别委派，尤其对于牵涉到部门之间的问题的那种工作;管理委员会，例如麦考密克的多维管理计划，其中初级经理人员在政策问题上充当上层管理人员的顾问。

对那些较大的学习小组，上述那种案例问题的课程可能是有用的，只引用那些与一般管理政策和部门间协调有关的案例。这种课程常常被称为 “管理概论”或“企业政策”，目前极为流行。

在课堂中，也已经以合理的效率对概念技能做出了评价，方法是对特殊的、错综复杂的情况做出一系列详细的描述。然后要求被测试者提出行动方案，去对付每一情况中起作用的基本力量;这种方案要考虑到，采取的行动与企业的各种技能并各个部门，以及与企业的整个环境，有什么连带关系。

在工作中，机灵的监工会找到经常的机会去观察一个人能否把自己及其工作与公司的其他职能和工作联系起来。

与人事技能一样，概念技能也必须成为经理人员构成的一个正常部分。由于他们的背景、态度和经验，不同的方法可以指示出不同人的发展。但在每个案例中，应该选用的方法能使经理人员发展他自己个人的技能，就是把企业视为一个整体，并使各部门协调起来。结论

本文的目的是为了指出，有效的管理取决于三种基本的个人技能，即技术技能、人事技能和概念技能。经理人员需要：①足够的技术技能，以便完成他所负责的特定职位的机械工作;②足够的与人共事的人事技能，以便做一个有效率的团队成员，并在他所领导的团队内建立同心协力工作的气氛;③足够的概念技能，以便认识到包含在他的工作中各种因素之间的相互关系，这种技能会使他采取行动，为整个企业取得最大的好处。

这三种技能的相对重要性，随着各级行政管理的责任而有所不同。在较低的职位中需要的技能主要是技术技能和人事技能。在较高的职位中，行政管理人员的效率大部取决于人事技能和概念技能。在最高职位，概念技能就成为成功的经营中最重要的技能了。

三种技能的途径着重地指出，好的经理人员不一定是天生的，是可以培养出来的。它超过了在一种成就中鉴定特定特性的需要，而且提供了一种更有用的方式去看待管理的作用。由于帮助我们鉴别各种职位职责上最需要的技能，它在选择、训练和提升管理人员方面证明是有用处的。

5.采购人员采购管理技能培训 篇五

采购人员采购管理技能培训

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 日期：2010年11月6-7日 上海

培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）

一、培训目标

在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

二、培训大纲

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上对采购功能进行定位

1、传统采购管理的4 大误区与4 大创新

2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer 分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题

案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC 部门实施ERP 网上拉动供应商JIT 供货。

四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作

1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

3、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例

4、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析 第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析——采购谈判的基础

一、询价技巧

上海普瑞思管理咨询有限公司

1、如何在询价中使采购人员从外行变内行

2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）

3、询价前准备十一项细节要求

案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

二、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径

1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成 案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。

2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍

3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价 案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析

4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本 视频案例分析：上海大众汽车如何分析注塑供应商成本构成及变动的案例分析 案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析

5、量本利分析法——外协订货价格确定方法（案例操作）

案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍

6、价格因素与非价格因素成本的定量分析

三、采购成本控制的12 个工具与策略

四、要求供应商降价的八大时机

第三部分 强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法

案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略

1、如何应对强势供应商

导致供应商强势的八大原因分析

案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析

应对强势供应商的六大策略

案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：在05 年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作

1）伙伴供应商的特征

2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。

三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：TCL 电器SQE 如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

上海普瑞思管理咨询有限公司

3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成 本和规避风险的成功案例分析

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：苏州百得电动工具降低采购物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

案例分析：上海大众、SGM 如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例

7、如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM 如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）JIT 采购成功案例 第四部分 物料采购与跟催

一、物资采购规范流程

案例分析：某制造企业采购操作程序分析

二、请购、订购、催货、验收、付款业务程序

案例分析：某企业采购订单不到库，导致仓库收料无依据，物料验收存在漏洞的教训。

三、如何加强跟催，确保供应 1.物料短缺八大原因分析

案例分析：上海康明斯汽车发动机贸易公司帮助供应商解决物料供应问题，确保供货的成功案例分析 2.物料短缺七种预防对策

案例分析：苏州米克朗为供应商融资，解决资金问题，防止缺货的成功经验 3.供应商准时交期管理十种方法

4、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货案例分析：

JIT 供货案例分析

VMI 供货案例分析

网上采购案例分析

四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾

1、ISO900、TS16949 质量体系有关物料三种质量等级的含义

2、不同质量等级物料对应的三种采购策略

3、导致供应商质量分歧的六个原因

4、避免质量检验分歧的四大措施

5、处理质量检验产生分歧的六个办法

案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。第五部分 与供应商谈判需要解决的问题

一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析

案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键

上海普瑞思管理咨询有限公司

2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格

3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位

案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训

三、如何拓展采购谈判的思路

1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益 案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90 亿元成本的成功案例

2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢

案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。

3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系

案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。

四、双赢的游

戏——“红与蓝”的博弈 游戏带来的启示：

1、如何建立信任关系

2、信任带来的利益

3、建立信任如何规避风险 第六部分 采购谈判十大策略

一、获取谈判对手情报策略

二、内部授权策略

三、价格妥协与实行成本转移策略

案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的 经验。

五、谈判进程与时间把握策略

六、谈判地点策略

七、议题与目标策略

案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标

八、让步策略

九、权利限制策略

十、应对不同地位供应商的谈判策略

案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验 第七部分 采购谈判十大技巧及案例分析 技巧一：会说不如会听 技巧二：先苦后甜 技巧三：以退为进 技巧四：“托儿” 技巧五：先斩后奏 技巧六：画饼充饥 技巧七：获取低价 技巧八：价格谈判 技巧九：打破僵局 技巧十：促成交易

第八部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

上海普瑞思管理咨询有限公司

（买卖双方分组模拟谈判）

1、如何分析垄断供应商的优劣势

2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标 谈判项目之间相互的价值关系与互换

4、如何整合谈判资源，达到谈判目标/

5、各谈判小组的谈判结果评估

电子版附件（自带U 盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管 理办法》、《供应商评估办法》、翟光明蒙牛乳业内训视频《战略采购与谈判技巧》

三、讲师简介 翟光明

6.一线主管管理如何提升技能 篇六

TWI生产一线主管管理技能提升

时间:常年开课（近期 2014年7月4-5日 北京）

费用: 3600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

单位: 北京万博汇管理顾问有限公司〇l〇 捌伍玖伍贰零叁陆

对象：工厂总经理、厂长、经理、及生产主管、助理及储备干部

课程受益：生产主管必备的管理素质：提升影响力的方法；人性化管理方法及员工流失率降低

 生产管理工具包：生产系统组织结构设计；生产主管必须组织/参加的四项会议；月度/总结报告结构设

计及编制技巧； 如何缩短生产制造周期：生产模式设计、规划；内部物流规划与设计；

 生产现场效率管理技巧，如何通过生产管理改善提升效率30%；现场效率改善手法

 生产主管的质量观：标准化作业实施；如何有效开展过程质量管理活动，变被动应付为主动管理：世界500

强制造企业过程质量管理深入解析

大纲第一天上午：生产主管日常管理实务

 生产运营系统职能分析及组织结构

1)各职能部门在生产运营系统的功能与角色：

计划、工程、品质、设备等的职责定位及对生产的服务角色

2)IE及工艺归属生产 及 IE/工艺独立的利与弊

生产主管的重要帮手：技术工艺及IE效率改善，如何善用工艺和IE（工业工程）

3)经理/主管/组长三级管理模式应如何进行资源配置？

如何衡量主管/组长的管理效率：管多少人才合适？管理效率如何体现？

4)如何通过矩阵式跨部门职能组织减少部门壁垒、推诿、扯皮

如何通过矩阵式组织提高生产运营管理效率

 与生产部门工作表现有关的KPI绩效指标

1)生产计划达成率的计算方法：定单达成率及产量达成率

2)生产效率评估及计算方法：

人员生产效率计算方法：标准产能/标准工时界定；实际工时统计方法；设备效率的计算方法：

整体设备效率OEE详解及计算公式

3)物料损失率：生产报废率计算方法；生产损耗率计算方法；不同管理水平企业的物料损耗率水

平分析

4)生产质量指标：过程合格率；全过程合格率；员工作业不良率；抽检合格率

 生产主管必须组织或参加的四项会议

1)周生产例会的组织与策划：

会议的主题、议程及时间安排；周会的目的：计划和质量的总结；差距分析；资源调配；冲

突协调

2)月生产分析会议的准备：

关键生产管理绩效表现指标KPI总结，绩效表现趋势分析；目标达成情况分析；改善计划的落实；下月改善计划及目标

万博汇李凡

李凡

3)异常处理会议：交期延误异常，品质异常，质量事故，安全事故：重大的异常，需要会议决策、新产品开发、投产会议准备及事项跟进：新产品生产前的准备工作

 月度工作总结报告编制技巧

1)学会使用PPT制作报告：

报告的主体结构设计：计划回顾/目标达成总结/差距分析/原因分析/已采取或计划采取措施

/改善案例展示/下月计划

2)报告内容：基于数据统计和分析的结果，以事实说话：运用嵌套数据资料

3)报告形式：30%文字；70%图表：趋势图/柱状图/饼图/柏拉图/鱼骨图综合运用

4)报告的目的：部门工作回顾；与上司沟通；下月计划、工作起点

第一天下午：标准化作业与过程质量管理

 生产现场的标准化作业

1)标准化作业的目的：

看世界一流企业如何通过标准化作业稳定品质、提升效率

2)标准化作业内容设计：

员工标准化作业管理；设备标准化作业管理；物料标准化作业管理；环境标准化

3)标准化作业格式及范例：

如何通过标准化作业规定员工的作业内容、顺序、方法；作业中的自检互检落实

 生产过程质量管理

1)生产过程中的人员因素管理：

作业员资格确认；作业员作业能力确认；作业质量意识及作业纪律监督

2)生产过程中的设备设施因素管理：

设备状况确认；设备维护保养检查；设备工艺参数标准化及实施监督；设备的稳定性

3)生产作业环境监控：

现场5S、目视化监督；产品标识与隔离；作业环境监控：温度、湿度、尘埃、防静电

4)IPQC在过程质量管理中的职责与权力：

范例：某企业IPQC制程质量管理检查清单：制度与表格

5)过程质量异常处理方法：

临时对策的制定策略；根本原因的分析方法及对策：拦截措施与断根措施

第二天上午：生产快速反应及效率提升

 生产快速反应—缩短交货周期

 拉动式内部生产计划管理与半成品控制

 价值流图分析（VSM）与制造周期缩短技巧；案例分析：世界500强企业生产线物料供

应及配送方法

 生产计划进度控制技巧：

 同步化生产计划制定与控制；生产计划管理看板运用；生产异常会议主持及常见异常处理；生产尾

数管理方法与技巧

 单元化生产与快速反应：

 单元化生产定义；单元化生产设计方法；单元化生产的管理要点：多能工及多能管理干部

 生产现场七大浪费消除与效率提升

 运输带来的浪费分析：

 如何通过工厂布局改善减少运输浪费；如何通过流程及工具优化减少运输浪费

 库存带来的浪费分析：

 如何通过改善计划物控管理降低库存；如何通过生产流程优化降低库存

 动作浪费与损失分析：

 消除动作浪费的原则与方法；符合人体工学的生产线设计原理

 等待造成的工厂效率损失分析：

 如何通过改善异常时间管理减少等待；如何通过生产线平衡优化减少等待损失

 缺陷与重复处理带来的浪费分析：防错防呆（POKAYOKE）原理

第二天下午：新时代主管、经理的人性化管理

 生产主管必须具备的影响力

 如何做一个下属喜欢的管理者：

 积极工作心态的培养；团队协作者；培养、训练、关心下属

 如何在管理生涯中取得上司的支持：

 做上司喜欢的下属自我约束9大要诀；如何向上管理：借力原理

 如何成为一个结果导向的管理者：

 学会科学衡量自己的工作绩效；以事实和数据说话，用行动代替语言

 一线主管的人性化管理技巧

 如何做好下属及员工的培训

 新员工角色转换：沟通与辅导

 不同层次管理人员的需求分析：

 马斯洛理论：人的需求的五个层次在员工管理工作中的运用

 现实工作中面向对的三种人：

 物质需求型/社会需求性/事业型下属及员工的不同管理及辅导方法：

 优秀企业人性化管理必做的四件事

 如何为员工的衣、食、住、行做好细致的服务

 如何通过改善管理降低员工的流失率

讲师介绍：罗忠源

知名制造业实战派讲师,资深顾问。机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。精益制造及制造成本管理专家。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，为众多

企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益工厂建立与管理、IE工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。代表企业：香港亚伦电器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电、美的集团、阿波罗（中国）有限公司，乐华（箭牌）陶瓷、烽火通讯、立白集团、高飞电子、当纳利印刷、九星印刷、德国BOSCH…… 工作经历：亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理

著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理

世界500强企业伟创力（FLEXTRONICS）供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理

课程特点：课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理 技术，达到即学即用的效果

辅导案例：1.在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团

队为企业节省近500万美元成本

2.主导FLEXTRONICS DG精益价值流（VSM）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25%

3.2006年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20%

4.2006年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上

7.仓储管理人员技能提升 篇七

岗位胜任能力是指在组织中有效承担某一岗位角色所应具备的胜任能力要素的组合, 包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。岗位胜任能力模型按照麦克利兰冰山模型的划分, 将员工个体素质的不同表现形式划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。其中, “冰山以上部分”包括对岗位知识、岗位技能的要求, 是外在表现, 是容易了解与测量的部分, 相对而言比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括能力、行为倾向和个性特征等, 是员工内在的、难以测量的部分, 一般不容易受到外界的影响而改变。本文对岗位胜任能力按知识、技能和潜能三个维度组织。

二、基层供电企业技能人员胜任能力培训特点

基于岗位胜任能力的技能培训是依照岗位胜任力模型的要求, 提高个体和组织整体胜任力水平, 提高技能人员对基层供电企业战略支持能力。基于岗位胜任力的技能人员培训具备以下特点。

1.更具针对性与个性化。胜任力概念置于个人—职位—组织匹配的框架中, 可以根据技能人员胜任力与胜任力模型的差距, 使培训更具备针对性和个性化。

2.强调动机、态度和价值观等隐性特质的培训。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训, 以使员工更好地胜任当前工作。 知识和技能往往更容易改变, 而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变, 基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。

3.具有战略性和全局性。基于胜任力的培训不但能满足当前岗位对胜任力的要求, 而且从战略层面上也能满足组织当前及今后相对长的时间对人力资源胜任力的要求。

三、基层供电企业技能人员胜任能力培训基本程序

培训的程序一般分为需求分析、计划制订和实施评价。各个阶段不是孤立的, 而是相互影响的, 依据培训效果评价的结果, 不断调整各个阶段内容, 提高培训效果的PDCA闭环管理流程。

1.需求分析。所谓的培训需求分析是指在培训活动之前, 培训归口部门采取各种方法和技术, 对各种组织及其成员的绩效、胜任力水平及职业发展愿望等方面进行系统分析, 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。在基于胜任力的培训体系中, 胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。

2.计划制订。根据岗位胜任能力模型和员工的年度 (季度) 测评结果及员工的岗位职责、员工职业生涯规划发展需求制定年度、 月度及周培训计划, 培训计划制定既要覆盖知识、技能和潜能等维度, 又要有所侧重, 要以培训是实操技能为重点, 明确培训项目的责任人和培训目标。

3.实施评价。培训需要做好按计划实施, 确保培训的场地、经费、师资到位。对整个培训流程要做PDCA的流程管控, 以不断提升培训质量。

四、提升技能人员岗位胜任能力的几项举措

1.建立师带徒管理模式。筛选具备一定条件的师傅, 建立内部培训师库, 师傅与学员签订培训协议建立师徒关系, 在协议期间帮助和指导徒弟在岗位上树理想、讲道德、学本领、长才干, 以提高实操能力为主的培养模式。培训协议由部门负责人、师傅、徒弟三方根据专业岗位胜任能力要求, 共同协商、制定包括阶段性目标、整体目标的培训计划, 并付诸实施。培训形式可采取师傅授课、视频学习、座谈讨论、在岗学习等。

2.利用信息系统开展在线学习和个性化培训。开发手机客户端岗位胜任能力培训软件, 搭建网上学院和掌上学院, 制作内容丰富的网络培训课件。供技能人员进行个性化选学。个性化是信息化学习环境的重要发展方向。网络学习空间的个性化将从功能定制、 特色布局等“表现层”的个性化转向真正具备个性化服务能力的 “实质层”的个性化。传统的“一对多”教育服务供给模式已经无法满足“互联网+”时代教育发展的需要。网络学习空间将为每位学习者提供“一对一”甚至“多对一”的个性化教育服务, 通过精准化的资源服务推送、个性化的学习结果诊断以及学习路径引导, 高效支持学生开展随时随地的按需学习, 让每位技能人员有更多的“获得感”和“成长感”, 实现每位学生全面而有个性的发展。

8.风口下的人力资源管理技能提升 篇八

风口一：中国经济的新常态

中国告别过去30多年平均10%左右的高速增长。中国经济呈现出新常态，从高速增长转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动;这就意味着：容忍降速，但不能过度失速;企业要扶持一批，也要淘汰一批;更要防范新的风险。

因此，大部分企业面临着效益的不稳定，业务的关停并转开将更为频繁地发生，而员工岗位的变动、劳动关系处理、工资成本、老化员工处理和新晋员工的招募将改变现有早九晚五的人力资源工作模式。

风口二：互联网+行动计划

李克强总理在今年的政府工作报告中提出：“推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场”，通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。互联网+有六大特征：一是跨界融合;二是创新驱动;三是重塑结构;四是尊重人性;五是开放生态;六是连接一切。

因此，企业的组织形态趋于柔性、并且多中心、去层级化;生产要素更加依赖于人力资本、高度的知识化和资本化;从劳动力的用工而言，企业期望灵活、低成本、效率高，员工则主张自有主权、提高人力薪酬回报，工作方式随性（个性化、生活化、娱乐化），双方诉求将导致自雇型就业的迅速发展。

“我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果，能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。“（注1引自著名管理大师戴夫·尤里奇Dave Ulrich《人力资源管理价值新主张》）。风口下的人力资源管理，应该进一步以人为本，深入转型，提升能力，助力发展，要全面拥抱互联网，打造创造性管理组织。这就意味着人力资源管理需要提升三个方面的技能。

1、战略人力资源管理需要引入大数据管理

人力资源管理需要与公司发展更紧密的关联起来，大数据管理就是重要的手段和工具。人力资源管理原来也有数据管理职能，但这些数据来源于其他部门的归纳和汇总，而且基本上是与人员的薪资考核相关。人力资源的大数据管理，首先是战略人力资源管理的一种体现，互联网+下的公司管理决策是建立在数据基础上的，人力资源管理也必须成为其中的一部分。其次，人力资源的大数据管理将打破部门和业务的界限，人力资源部门应该更进一步为公司管理层和业务部门服务，公司最重要的资源是人，他们的效率决定了公司的业绩，人力资源部必须主动跨前一步，结合业务研究在过程中人的效率、技能、个性等，以数据定量的方式来测量人的行为、绩效和环境之间的关系，发现其中的关联，据以为管理层和业务部门的改进提供支持，并以此提升人力资源在招聘、培训、考核和胜任力方面的精准度。最后，人力资源部应该引导公司建立以人为中心的大数据管理系统和模式。目前企业的信息系统管理，以ERP为例，名义上整合人财物、进销存的流程，但实际上这里的人还是以岗位为中心的。未来企业的大数据管理，需要在岗位基础上，更加强调人为核心，以人（员工）的大数据结合岗位要求才会更有意义。

2、更好地链接公司和员工。

随着社会风尚、社交方式的进化，员工的世代交替，企业不仅面对市场变化、技术革新和成本上升，还需要重塑企业的理念、愿景、文化和行为方式。企业人力资源管理必须整体把握企业的需求，打造全新的员工队伍，这当中，尤其是把握新老员工、内外员工和高低层级员工的关系。老员工的知识技能老化、新员工的“三观”和行为与上一代差异较大，需要不同的培训和带教来达到公司的要求;内部员工不一定能够支撑市场机遇和新业务的开拓，如何向外部借力，需要建立相应的合伙和合作制度。高层员工与低层员工的工作界面越来越扁平化，需要建立与之相适应的晋升协调机制。因此，企业人力资源管理必须进一步平台化，能够包纳企业与不同员工之间的交流、合作。

3、精益组织，利用外包。

原来的企业外包，更多的发生在业务领域，随着人力资源管理内容的增多、多元、复杂，仅仅依靠自身力量是完全不行的，因此，企业人力资源管理要善用外部资源，将一些非常规、非核心的领域外包，集中精力做好最关键、最有价值的，比如非核心人员的招聘、人事档案的管理、人力资源软件的外包等等。只有这样，人力资源管理才能专注于核心价值环节，应对好风口下的挑战。

人是企业最宝贵的财富，风口下的人力资源管理尤为重要。而每一个从事人力资源管理的人员，必须顺势而为，不断提升自身技能，更好的为企业服务。风口下的人力资源管理人员，应该成为企业战略的坚定执行者、企业领导和员工的和谐沟通者、知识管理的牵头者、企业文化的规划者、利益分享机制的设计者、跨界管理的践行者。