案例——中小企业如何实施CRM

案例——中小企业如何实施CRM（精选11篇）

1.案例——中小企业如何实施CRM 篇一

案例研究：一家美国银行的CRM实施

A.背景

我在一家美国银行工作，这家银行被评为美国第二大金融机构。她能为美国境内的个人、小企业、商业、企业和机构客户提供全方位的金融服务。在美国之外同样能够看到她的服务，主要分布于两大地区——EMEA(欧洲、中东、非洲)和亚洲。

在亚洲地区我们关注的客户群包括跨国公司、企业、金融机构和政府部门。过去几年里发展起来的行销策略表明，我们银行的优势就在于这几个客户段，与本地银行进行竞争的尝试被证明是没有成效的。

B.简介

我们的银行在业界有着非常悠久的历史，强调人和客户的价值。我们坚持不懈地追求以客户为中心的观念，开展“了解客户”的活动，以确保银行这种以客户为中心的文化在全体员工当中生根发芽、不断进步。由此我们设定了两项使命：第一，使我们的银行成为全球最受用户欢迎的银行；第二，使我们的银行成为全球最受员工推崇的银行。我们不仅将客户看作重要的资源，同时也将员工看作无价的资源。

随着技术的不断进步和客户关系管理理论的日益成熟，通过提升客户价值来增加收入的潜在可能性变得越来越大。客户关系管理项目成为银行在美国本土的重点项目，同时对于其在亚洲地区的实施也已处于探索之中。

C.银行在美国国内的CRM实施

2001年我们银行宣布实施新的客户关系管理系统，其宗旨是在全面了解客户与银行关系的前提下为客户提供服务，确保他们能够获得正确的产品组合满足其金融需求，让他们浏览自己所有账户的交易及问讯历史记录，更有效地追踪问题及其处理结果，同时为数据管理如更改地址、检索记录等提供了方便。我们选择了Siebel作为商业合作伙伴，坚信在先进科技和员工智慧的共同促进下，我们能为客户带来更新更好的金融理财服务。

2003年我们的银行成为The Data Warehouse Institute 最佳实施奖的八位获奖者之一，这无疑是对我们成功将几个小数据仓库与企业数据仓库集成的一种认可。我们的企业数据仓库取名为“The W”，它存储着来自180个离散系统的客户、账户和交易信息，同时也是“了解客户”及客户关系管理计划的关键组成部分。

对客户与银行所有关系的全方位认识，使我们得以预测客户的发展趋势及其偏好，进而向他们推荐最恰当的服务与产品，在增加银行收入的同时，提高客户满意度。与此同时“The W”也提升了相关人员的价值。我们的员工因更为简易的流程和更为迅速的数据访问而受益无

穷。佛罗里达洲一位行销经理在接受某媒体专访时说：“The W 能够遍历14个月的数据并在一分钟内得出结果！在过去完成同样的任务要花上几个钟头。”

D.亚洲地区的CRM实施

随着CRM在美国的成功实施，银行决定将其拓展到国外分支机构。我们从美国国内的CRM实施中得到的经验是：要想正确实施CRM，就必须对银行的业务流程进行端到端的重构，包括人、流程和技术。此外我们也认识到盈利部门对于CRM项目的支持是必不可少的。结合这些优秀经验以及我们银行的首要战略：“了解客户”，成功因素可以归纳为以下五个要点即：客户、策略、人、流程和技术。

作为高级项目经理的我，受命管理CRM项目在亚洲地区的实施。总结我在亚洲地区各种项目实施的经验，我认为对这一地区而言，人的因素是上述五个成功因素中难点所在。为了确保CRM项目的顺利实施，我们将对人这一因素进行深入分析，并提出一些意见以降低风险。E.人的因素——组织机构

我们银行在亚洲发展业务已有50余年历史，并且它继承了银行在美国的优良传统，成功地将客户为中心打造成了一种文化。亚洲地区业务主要集中在大公司身上，客户联络可以粗略地归纳为以下几个部分：

销售代表——这些人处于与客户联络的最前沿。他们负责了解客户需求、推销产品、搜集客户投诉或提供反馈、维护客户资料、进行业务分析，同时还负责保持和加强与客户的关系。

客户支持——他们属于技术人员，负责支持销售呼叫。通常他们提供的都是产品支持，回答来自客户的技术问题、提出框架性的意见、并提供产品在客户端的安装支持。



客户服务代表——这些属于支持人员，负责客户的日常业务。他们将为客户提供各类服务的初级支持，非常类似于呼叫中心服务。但是由于我们的客户大部分是企业客户，因此客户服务代表通常都是一对一的，例如每个客户都会给他指派一个客户服务代表负责最初的联络。

运营支持代表——这些属于运营人员，通常处理一些客户服务代表无法直接为客户解决的复杂问题。

产品开发经理——这些人相当于营销人员。他们负责开展市场调研确定哪些产品具有市场需求，分析竞争对手的产品以决定我们的银行是否有必要开发或提供类似的服务，同时他们还要对客户关系进行分析确定是否需要推出促销活动。

组合基金与信用管理经理——这些人专门负责研究客户资料。他们会调查客户的商业背景并评估其信用度。他们评估客户同时也评估客户的信用度。这样做是为了确定与此类客户交易中可能产生的风险。

在上述提到的组织结构中，虽然说服务于客户是银行每位职员共同的责任，但它往往会与人们的兴趣发生冲突。

从技术上说，上述人群在处理客户数据时使用的是分散的系统，其中有些人甚至还依靠手工记录。随着“The W”数据仓库概念的诞生，数据支离破碎的问题有望得到大幅改善。

随着信息储备的巨大变动，机构内部人与人之间的依赖关系也将发生翻天覆地的变化。CRM的实施可能意味着某些部门需要扩张，而有些部门需要裁减，甚至会发生部门拆分或部门与部门间合并的情况。这些都将在潜移默化中影响人们对CRM实施的支持。

F.人的因素——工作保障

在我们银行工作保障早已变得十分脆弱。作为美国境内顶级的金融机构，过去几年内我们经历了无数次收购与合并。

其它还有一些不可预测事件威胁着员工的工作。由于前几年开始的经济衰退，以及技术进步带来的银行运营外包，降低内部运营成本、集中精力发展市场，成为银行的主导策略。这些也正成为市场趋势，因此我们的许多员工对自己的工作惴惴不安，从而导致他们对银行的忠诚度降低。

有许多职员已经在银行工作了20多年，他们的经验可以说是银行无价的资源。但是他们大多缺乏适应变化的能力，其工作表现与他们的工作安全感有着十分紧密的联系。其中有些担任着银行的重要职位，因此他们的支持将对CRM的成功起到决定性作用。

G.人的因素——员工的支持

我们银行内部早已熟知银行在美国的CRM实施相当成功，但是仍然停留在比较高的层次上。实际涉及的流程以及驾驭“The W”各项功能提升CRM水平还没有落到实处。人们常常在问亚洲地区的CRM实施是否也能和美国一样成功，因为亚洲和美国有着太多的不同，主要体现为：

业务重点——我们只专注于企业客户。因此我们的服务对象数量有限，至少可以说在我们的可控范围内，在这种情况下实施CRM可能是一种浪费。

文化——人际关系在亚洲地区占主导地位。例如，在亚洲很可能发生这种情况：财务主管很可能因为银行销售代表换到另外一个银行工作而决定跟着换银行。

数据——美国境内的业务覆盖所有客户群。数据量、数据种类都十分庞大，因此建立一个支持CRM的集中化数据仓库无可厚非。但是在亚洲数据量相对来说要少很多，也就是说数据仓库这个概念可能带来的价值并不明显。

灵活性——实施CRM就意味着将客户数据结构化之后存入“The W”。数据的使用是事先就设计好的。这种做法将限制信息使用的灵活性。

成本——在我们银行，所有分部都自行控制收入和开销。那些挣钱的部门必须向支持部门返还运营成本。在这种机制下，人们不得不控制各种项目的成本。不难想象“The W”如此功能强大的系统其使用成本也将十分庞大。这不禁让人怀疑一旦CRM项目启动，大部分涉及其中的部门就不得不分摊成本，这对企业资源是一种巨大的影响。

H.确保在人的因素上取得成功

以上分析简要说明了导致CRM项目失败的人为因素。解决上述罗列的几个要点，改善CRM实施的措施可归纳如下：

1.得到管理层的支持；

2.培养员工的观念；

3.教育员工；

4.变革管理。

H.1 确保管理层的支持

在组织结构频繁变动的情况下是很难实施CRM项目的。从其他企业的案例中可以看到它是招致CRM项目失败的一大原因。因此我们必须掀起一场宣传CRM概念的运动，所有相关业务单位的经理们必须统一思想全力支持。

为了应付将来可能发生的组织结构变动，应先进行试点以限制项目实施波及的范围。高级经理们可能因工作需要而担任不同的职责，因此经理们的绩效计划中目标之一，就是要为CRM项目提供适当的支持。

H.2 培养员工的观念

以客户为中心已经成为银行的文化，也是我们的第一使命。

银行在美国的成功案例将被广为宣传，告诉人们我们有能力通过CRM改善客户服务，使我们的客户从集中化数据仓库的建立中受益，同时内部流程的改善也让我们自身得利，这是我们探索如何提升客户价值的新思路新方法。以上这些都必须正确传达给员工，让他们形成一种以客户为中心的观念，一致认同CRM实施能够极大地促进我们的客户服务。H.3 教育员工

无论CRM项目的存在与否，工作保障的意义都已经改变。过去在我们银行干可以干一辈子，这在亚洲有为明显，让员工们觉得很有保障。然而随着整体业务改革的进行每个职位都与其市场价值直接挂钩。这种情况逐渐普及并且也已逐步应用到我们的员工身上。

随着CRM项目的推广和深入，员工们将会意识到全力投入与支持CRM项目他们的工作经验价值就能得到改善，也就是说其市场价值提升了，尤其CRM在大企业的地位越来越重要。另一方面我们要强调员工从CRM实施中得到的利益。大量劳力工作（如从各种分离的系统，不同部门间收集客户数据）将因为CRM的出现而大幅减少。

需要申明的是，CRM的根本目标是要增加收入而不是通过裁减职位降低成本。收入增加就意味着我们能够拓展业务规模从而创造出更多的职位，带来更多更好的事业发展机会。H.4 变革管理计划

与所有其他项目实施一样，人通常是最不容易改变的。因此变革管理必须预先充分规划好。由于CRM项目的实施会涉及到大量变革于是它也成了项目成功与否的关键所在。

很显然，信息的高流通性，将促使奖励机制从目前的只奖励销售代表慢慢向更多支持部门员工扩展。

另外一个比较重大的变化发生在客户服务部门。毫无疑问各部门分配到的资源将有所减少，同时随着信息结构化进程人的经验可部分由CRM系统或“The W”代替，有些工作甚至会被外包给类似于呼叫中心的外包服务商。

以上只谈到了几个具体领域，旨在说明变革管理必须小心谨慎，确保得到所有员工的支持，使员工对CRM实施的最终目标有一个共同的认识。CRM项目需要的是银行各级各层，从最高层到普通员工对变革的支持，而更为重要的是要抓住CRM实施为银行带来的机遇。

2.制造技术服务企业实施CRM特点 篇二

（1）客户保持，在制造技术服务企业的CRM中，客户保持的出发点是提高客户满意度，提升客户忠诚度。

（2）项目管理，如何实现全面有效的项目管理，是CRM必须研究的重要课题。

（3）知识管理，制造技术服务企业是知识密集型企业，知识的有效管理在提高业务流程效率方面起着十分重要的作用，知识的共享能最大限度地发挥出知识的效用。

（4）协同办公，协同办公的前提是信息共享，比如客户、联系人信息，同时需要把握项目进程、派活自动化、知识共享等的实现。

2.从技术的角度而言，制造技术服务企业CRM涉及的应用技术主要有：

（1）数据挖掘，这是实现客户细分、客户价值分析、市场分析、客户满意度分析等的有效技术，在大量的数据基础上，深度挖掘出有价值的数据用以指导营销策略的制定，同时对于这类企业有一种特殊的数据挖掘，就是对于热点技术的挖掘，这是技术服务型企业特有的，通过对热点技术的挖掘，可以指导技术研究与创新的方向，从而更有效地指导制造。

（2）离线客户端，这是由于制造技术服务行业的特点，工作人员经常需要出差到客户现场去调研需求、安装调试产品，常会遇到无法上网的情况，如果CRM系统具有离线客户端，工作人员就可以进行离线操作，比如参阅技术文档资料、做报价单等。

3.企业实施CRM四大关键目标 篇三

管理必须结合该企业的实际情况，充分进行行业竞争、企业资源以及企业能力的分析与决策，在保证强化管理的情况下，树立科学发展观，运用企业管理软件CRM客户关系管理系统结合人力资源进行管理，合理安排企业各部结构和运用企业资源，从而使企业在市场竞争中赢得竞争优势，确保企业计划目标的实现，才能真正提高企业的管理水平。

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一、实现企业经济效益的最大化

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从企业角度来看，提高企业经济效益，有利提高市场竞争力；从社会经济的角度来看，提高企业经济效益，可以充分利用有效资源为社会创造出更多的财富，提高人们的物质生活水平；从国脚的角度来看，提高企业经济效益，可以增强综合国力，巩固发挥社会主义国家的公有制地位，体现出社会主义制度的优越性。因此，企业在管理上，要保证产品的质量和服务不变的基础上，尽可能的降低成本，提高经济效率。第一，采用先进的现代科学技术来武装企业，提高职员的科学文化水平和劳动技能，使企业呈增长型发展，渐渐由粗放型转变为集约型。第二，采用CRM现代管理方式，知客CRM客户管理系统提高企业经营管理水平，提高生产率，以最低的成本生产出最多的高质量产品。

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二、提高生产经营管理水平

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企业要抓好生产经营管理，必须做到“严、实、细”，主要体现在安全生产管理上，将职务落实到对应负责人，实行闭环管理。建立行之有效的各项安全管理制度，以制度管理促进生产管理，形成健全的监督约束体制和项目预算规划,参考中小企业如何进行CRM软件项目预算规划一文,此外，企业要加强对安全生产的预控，定期进行安全大检查，提高产品合格率，并且在检测过程中实行工作票附图制度，提高检测员的工作效率和安全性。将企业生产经营管理统一管理，有效控制生产部的不安全事件的发生，提高生产经营管理水平。

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三、加强企业的文化建设管理

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加强企业文化建设管理是企业的精神支柱，促进企业凝聚力，提高企业的竞争优势。企业的文化建设管理既包括企业典型仪式、管理制度、企业形象等思想和精神方面的内容，也包括人员心理、技能、企业自我成长等各种因素。因此，我们在企业管理中要特别加强人本与科技的同步发展，使企业管理软件真正发挥其作用，正确引导职员与企业发展同呼吸、共命运，发挥全体职员的主观能动性和创造性，为企业创造辉煌，实现职员收入与企业的双赢。

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四、加强培训中层管理者的科学知识

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在当今科学经济时代，科学知识的培训显得尤为重要，特别是提高管理层人员的综合管理能力知识层次的培训。开展“企业战略管理”“人力资源管理”“企业财经管理”“证券管理”等课程的培训，开拓管理人员的视野和知识

面，将培训知识掌握落实于实际中，为企业创造价值，获取利润。培养一支高素质的管理队伍，为企业发展提供推动力，提高企业的核心竞争力。

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总之，面对激烈的市场竞争，只要坚持以科技的发展观，用先进的CRM企业管理系统提高企业管理水平，加强企业内外部管理，引导全体职员树立正确的价值观念，关心热爱企业，把自己前途命运与企业紧密相连，就能最大限度实现企业效益回报，提高企业的管理水平。

4.案例——中小企业如何实施CRM 篇四

CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。这个概念最初由GartnerGroup提出来，最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业核心竞争力的一种手段.CRM对于中小企业而言，不仅是一项技术，而更是一种思想。

一、中小企业实施CRM的步骤

(一)确立以“客户为中心”的思想

CRM涉及到企业的许多方面，像研发、生产、营销、物流等都门。因此，要想成功实施客户关系管理。必须企业上下在对客户管理的思想上认识统一。CRM重要的不是技术，而是思想，只有真正确立了“以客户为中心”的理念，才能把技术落实到实处。高层领导对项目的支持与推动，员工对CRM的认同是CRM成功的关键。

(二)明确项目实施目标

CRM系统的实施必须要有明确战略和具体实现目标。制定规划与目标时，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，也要着眼与外部环境的变化。企业一定要明白建立CRM系统的目的是什么：是竞争的需要还是要建立与客户之间的密切关系。只有清楚自己实施CRM的初衷，才能制定出与自身相匹配的CRM实施计划，这是实施CRM成功的关键第一步。

中小企业由于自身规模和融资条件的限制，特别应该结合自己的需要建立CRM系统，不能急于求成，盲目照搬，而是通过对内外部环境分析的基础上循序渐进进行。

(三)组建项目实施团队

项目实施团队不应局限于技术人员，它应该是一个包括项目领导以及信息技术、营销、研发和财务等部门的代表，也有来自于企业外部的专家组成。中小企业由于人员较少，在不影响业务运作的情况下，一定要那些真正熟悉企业业务流程的骨干参与其中。项目实施过程是团队成员共同参与的过程，从不同视野给予不同的建议和支持，以保障项目的顺利运行，尽可能地降低风险。

(四)进行业务需求分析

CRM系统是为了建立一套以客户为中心的服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但CRM真正的驱动力来源于业务本身。业务需求分析是提高系统有效性的主要环节。CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点伪，让技术来满足企业而不是企业来适应软件。

(五)选择合适的方式和供应商

在思想就绪和技术就绪的情况下，企业进入供应商选择合作阶段。考虑到企业的规模、资金、技术等限制，中小企业应采用多种方式实施CRM项目。比如租用就是一种适合中小企业的方式。通过自助建站、网站托管、企业邮箱、在线销售管理软件等形式实现客户关系管理。

(六)CRM系统的实施与安装

CRM进入实施安装阶段。在实施之前，应由软件供应商与企业项目组成员进行全面沟通，项目组成员开始接受必要的业务培训，以便掌握全面的技术知识，培养自己解决系统技术的能力。

二、CRM在中小企业中的系统应用

CRM对与中小企业而言，是一种重要的思想武装和技术配置。安装调试成功仅仅是第一步，最重要的还在于应用，否则。CRM会形同虚设，失去应有的价值，造成巨大的浪费。在应用中，首先要取得客户的信任和支持。主要从以下几个方面着手：

(一)识别客户

主要工作包括：输入客户资料、搜集客户信息，更新客户资源、对客户信息跟踪调查等。

(二)对客户进行分类管理

采用ABC分类法，根据客户价值确定A类客户、B类客户和c类客户。A类客户对企业贡献最大，应专门建档，专人负责。而B、c类客户同样不能忽视，应采取灵活的方式与他们保持良性接触嘲。对于那些提出批评意见的客户更应该重点管理。设法通过改善产品和服务来满足他们。中小企业人员通过信息技术的应用。能够大大改善由于人手不够而冷落B、C类客户和潜在客户的局面。

(三)进一步满足客户的个性化需求，实现一对一营销

“一对一营销”要求企业与每—个客户建立一种学习型关系，使企业在每一次与客户的交往中都能对该客户增长一份了解，客户不断地提出需求，而企业按此需求不断地改善产品和服务，从而不断提高使客户满意的能力。

(四)利用信息技术建立高度集成的交流渠道

CRM将用多种渠道与客户交流，如面对面、电话接洽、E-mall或信函，以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流旧。但无论通过哪种渠道，客户与企业都必须实现无缝对接。

中小企业在实施CRM的过程中会遇到一些问题。比如实施范围不恰当，数据质量不理想以及客户资料的安全问题等等。但真正的实施障碍不是技术，而是管理理念与机制。管理思想一旦突破，技术便迎刃而解。

中小企业建立和维护一套完善的CRM，需要投入较多人力、物力、财力，是一项庞大的工程。这对中小企业而言，无异是一个相当艰巨的任务，要面临很多的困难和挑战。但中小企业是一个敢于创新的群体，他们要想生存和发展，必须把客户满意放在最重要的位置，CRM的成功实施对其意义重大。

三、CRM在中小企业中的系统应用

CRM对与中小企业而言，是一种重要的思想武装和技术配置。安装调试成功仅仅是第一步，最重要的还在于应用，否则。CRM会形同虚设，失去应有的价值，造成巨大的浪费。在应用中，首先要取得客户的信任和支持。主要从以下几个方面着手：

(一)识别客户

主要工作包括：输入客户资料、搜集客户信息，更新客户资源、对客户信息跟踪调查等。

(二)对客户进行分类管理

采用ABC分类法，根据客户价值确定A类客户、B类客户和c类客户。A类客户对企业贡献最大，应专门建档，专人负责。而B、c类客户同样不能忽视，应采取灵活的方式与他们保持良性接触嘲。对于那些提出批评意见的客户更应该重点管理。设法通过改善产品和服务来满足他们。中小企业人员通过信息技术的应用。能够大大改善由于人手不够而冷落B、C类客户和潜在客户的局面。

(三)进一步满足客户的个性化需求，实现一对一营销

“一对一营销”要求企业与每—个客户建立一种学习型关系，使企业在每一次与客户的交往中都能对该客户增长一份了解，客户不断地提出需求，而企业按此需求不断地改善产品和服务，从而不断提高使客户满意的能力。

(四)利用信息技术建立高度集成的交流渠道

CRM将用多种渠道与客户交流，如面对面、电话接洽、E-mall或信函，以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流旧。但无论通过哪种渠道，客户与企业都必须实现无缝对接。

中小企业在实施CRM的过程中会遇到一些问题。比如实施范围不恰当，数据质量不理想以及客户资料的安全问题等等。但真正的实施障碍不是技术，而是管理理念与机制。管理思想一旦突破，技术便迎刃而解。

中小企业建立和维护一套完善的CRM，需要投入较多人力、物力、财力，是一项庞大的工程。这对中小企业而言，无异是一个相当艰巨的任务，要面临很多的困难和挑战。但中小企业是一个敢于创新的群体，他们要想生存和发展，必须把客户满意放在最重要的位置，CRM的成功实施对其意义重大。

四、CRM在中小企业中的系统应用

CRM对与中小企业而言，是一种重要的思想武装和技术配置。安装调试成功仅仅是第一步，最重要的还在于应用，否则。CRM会形同虚设，失去应有的价值，造成巨大的浪费。在应用中，首先要取得客户的信任和支持。主要从以下几个方面着手：

(一)识别客户

主要工作包括：输入客户资料、搜集客户信息，更新客户资源、对客户信息跟踪调查等。

(二)对客户进行分类管理

采用ABC分类法，根据客户价值确定A类客户、B类客户和c类客户。A类客户对企业贡献最大，应专门建档，专人负责。而B、c类客户同样不能忽视，应采取灵活的方式与他们保持良性接触嘲。对于那些提出批评意见的客户更应该重点管理。设法通过改善产品和服务来满足他们。中小企业人员通过信息技术的应用。能够大大改善由于人手不够而冷落B、C类客户和潜在客户的局面。

(三)进一步满足客户的个性化需求，实现一对一营销

“一对一营销”要求企业与每—个客户建立一种学习型关系，使企业在每一次与客户的交往中都能对该客户增长一份了解，客户不断地提出需求，而企业按此需求不断地改善产品和服务，从而不断提高使客户满意的能力。

(四)利用信息技术建立高度集成的交流渠道

CRM将用多种渠道与客户交流，如面对面、电话接洽、E-mall或信函，以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流旧。但无论通过哪种渠道，客户与企业都必须实现无缝对接。

中小企业在实施CRM的过程中会遇到一些问题。比如实施范围不恰当，数据质量不理想以及客户资料的安全问题等等。但真正的实施障碍不是技术，而是管理理念与机制。管理思想一旦突破，技术便迎刃而解。

5.案例——中小企业如何实施CRM 篇五

目前国内许多企业已经意识到了客户关系管理的重要性，意识到了电子商务的重要性。电子商务环境下，CRM将企业经营视为一种以客户为中心的整体活动，并以追求顾客高度满意为中心。无论对于稳健成熟的大型企业还是刚刚起步的中小企业，关键问题都在于如何通过识别有价值的客户、以及对客户的挖掘、研究和培育来改进对客户的服务水平，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度，寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，为企业带来更多的利润。电子商务经济环

境下，我国企业可以着重从以下几个方面入手制定CRM实施策略。

4.1 依托企业文化的重塑，树立与CRM相适应的现代经营理念

电子商务时代的企业与客户关系发生了本质性变化。这种变化表现在从交易变成责任，从管理营销组合转变为管理与顾客互动的关系，从建立营销关系转变为建立友好合作关系，从以满足客户需求为核心转变为实现对客户的高度承诺。对此，企业必须要有清醒的认识，从思想上予以重视。“以客户为中心”的管理理念的培育和形成，需要在企业文化的重塑过程中才能实现。成功的CRM所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是要把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体系的重塑及贯彻上。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力，但作为企业全体成员共同遵循的思维和行为习惯，对企业的影响力却非常大。成功的实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支持，否则实施工作必定遭遇障碍。在实施CRM的过程（毕业论文参考网收集整理论文）中，IT技术的实施与应用，只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让上至最高行政总裁下至普遍员工都能从思维与行为习惯上真正地聚焦在客户身上，是实施CRM的精髓。从本质上说，CRM不过是一个聚焦客户的工具，而支持CRM这个工具发挥作用的企业文化才是灵魂。这种企业文化应具有如下特征：

4.1.1 重视客户利益，再造企业经营理念。企业经营理念必须紧密结合市场需要，当市场需求发生改变时，企业经验理念应随之而变革，由于“以客户为中心”的商业模式迅速来临，对许多公司而言，渐进式的改革已不足以适应市场需要，而需要的是对企业的经营理念进行革命式的再造，根本改变企业体质，构思与重塑一个“从客户利益出发”的企业文化体系。

4.1.2 重视以客户为主的外部资源，建立客户导向的经营组织。传统企业管理着眼点在内部管理，而对以客户为主的外部资源缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和技术，可以帮助企业充分利用外部资源，扩展新市场，提高客户满意度和企业赢利能力。而建立“客户导向”的经营组织，将焦点关注于以客户为主的外部资源，才能使企业的每一位员工清醒知道企业处境，是企业每一个组织部门围绕着客户来协调运作，才能使企业面临新经济时代而立于不败

之地。[13]

4.2 进行企业业务流程重组

引入CRM系统，对企业来说是一场深刻的变革。业务流程重组是CRM应用成功的前提，如果没有业务流程的重组，CRM信息系统就不会发挥应有的效力。企业在引入CRM系统时需要对现有营销流程、销售流程、服务流程加以优化，在应用CRM过程中也必须要对企业原有的各种体系进行一次彻底的重新设计。这势必涉及到原有分公司或办事处职能的重新设定、销售体系和物流体系的分离、第三方物流的引入、营销组织结构及激励机制的重新制定等。公司应以“客户为中心”来重组业务流程，要乐意对业务流程进行彻底的修整并持续的提炼它，并确信自己的CRM技能能够触入到这些流程变革中。流程应当从客户的角度来考虑，而不是从技术的角度。

在部署CRM的过程中。应将所有与客户相关的业务处理流程进行全面彻底的检查，抓住关键的无缺陷的环节，进行认真的调整和完善。

4.3 制定合理的客户细分策略，做好客户的开发与保持

电子商务为客户提供了更加广阔的选择空间，造成了企业和客户之间关系的不确定性。而潜在客户一旦成为企业的客户，企业就要尽力保持这种客户关系并不断加强，从而为企业带来客户价值和稳定的收益。企业要发展壮大必然会开拓市场，价格战是一种手段，但它同时又是一把双刃剑，掌握不好就会伤到自己，它对价格敏感的客户的忠诚度的建立无益。因此，企业应根据对客户资料进行分析所提出的CRM方案，制定切实可行的CRM决策和行动计划，切实推行CRM所倡导的营销理念，以客户为中心，优化企业的组织结构和业务过程，集成包括市场营销、客户服务在内的所有面向客户期望的产品和服务，努力为客户创造价值，从而使客户的满意度不断提高，改进企业与客户的关系，锁定客户的忠诚。

4.3.1 进行正确的客户分类并识别大客户。任何企业的资源都是有限的，因此，企业的各项投入与支出都应用在刀刃上。企业要想获得最大程度的收益，就必须对自己拥有的客户进行有效的差异分析，并根据这种差异来区分不同价值的客户，指导企业更合理地配置有限的市场资源，实现客户资源价值和企业投入回报的同步最大化。一般来说，根据客户对企业的贡献大小，可以将客户群分为三个类别。第一类是指在过去特定时间内消费额最多的前5%的客户，称之为关键客户、大客户或金牌客户，他们是企业的优质核心客户群，由于他们经营稳健、做事规矩、信誉度好，对企业的贡献最大，因此能给企业带来长期稳定的收入，值得企业花费大量时间和精力来提高该类客户的满意度。而且，通常大客户与企业是一种长期盈利的关系，使得企业维持与大客户的关系相对只需支付较低的服务成本。大客户在给企业带来高额利润的同时，在某种程度上还帮助企业诱发了潜在客户。所以，大客户不仅是企业的伙伴型客户，而且还是长期忠实和双赢的客户，企业对其管理工作的成败，切实关系到自身的生死存亡。第二，主要客户是指在特定时间内消费额最多的前20%的客户中，扣除关键客户后的客户。这类客户一般来说也是企业的大客户，但不属于优质客户。由于他们对企业经济指标完成的好坏构成直接影响，不容忽视，企业应倾注相当的时间和精力关注这类客户的生产经营状况，并有针对性地提供服务。第三，普通客户是指除了上述两种客户外剩下的80%的客户，此类客户对企业完成经济指标的贡献甚微，消费额占企业总消费额的20%左右。由于他们数量众多，具有点滴汇集成大海的增长潜力，企业应按照方便及时的原则，为他们提供大众化的基础性服务，或将精力重点放在发掘有潜力的明日之星上，使其早日升为主要客户甚至关键客户，但应避免浪费不必要的管理费用。[14]

在规划了客户层级的分布之后，企业必须在及时进行信息交互与信息处理的基础上，对每一个客户和事件进行核算和分析，进行个性化沟通，有针对性地建立客户资源系统，并依据客户价值来策划配套的客户关怀项目，针对不同客户群的需求特征、消费行为、期望值、信誉度等制定不同的营销策略，配置不同的市场销售、服务和管理资源；同时，按照客户价值分类找到最有价值的“大客户”，确立“大客户”的核心地位，与其结成利益共同体。可在CRM实施进程中建立一个大客户管理部，赋予其一定的考核权，调动企业的一切积极因素，深人细致地做好各项工作，确保大客户的满意程度，牢牢抓住大客户。另外，要努力挖掘有潜力的客户，刺激潜力客户升级至上一层，从而以点带面、以大带小，使企业营销主渠道能始终保持良好的战斗力和顽强的抵御力，使企业在维持成本不变的情况下，创造出更多的价值和效益。

4.3.2 与客户深入沟通、加强了解，优化客户关系。客户流失的主要原因就是企业对客户情况不了解，缺乏与客户的沟通和联系。企业只有详细地收集客户资料，建立客户档案，进行归类管理并适时把握客户需求才能真正实现控制客户的目的。只有做到对客户的情况了然于心，并为其提

供完善的服务，才能留住客户。

第一，要及时将企业信息传递给客户，并建立投诉和建议制度，倾听客户的意见和建议。企业应及时将企业经营战略与策略的变化信息，通过电话、网络或传真等现代通讯方式传递给客户，便于客户工作的顺利开展。同时把客户对企业产品、服务及其他方面的意见建议收集上来，将其融入企业各项工作的改进之中。这样，一方面可以使老客户知晓企业的经营意图，另一方面可以有效调整企业的营销策略以适应顾客需求的变化。一个以客户（毕业论文参考网收集整理论文）为中心的企业，应为其客户投诉和建议提供方便。宝洁公司、通用电器等很多知名企业，都开设了免费服务热线和电子服务信箱，以方便双向沟通。这些信息流为企业带来了大量的好创意，使它们能更快地采取行动、解决问题。[15]客户与企业间是一种平等的交易关系，在双方获利的同时，企业还应重视客户提出的各种意见及抱怨。客户意见是企业创新的源泉，企业客户服务人员通过倾听客户的意见，可收集有效信息，准确地传达给产品设计者用以改进和创新，以最快的速度生产出最符合客户要求的产品,满足客户的需求，为客户提供更满意的服务，以促进企业更好的发展。企业不仅要扮好听众的角色，让客户觉得自己得到了重视，还应及时调

查客户的反映是否属实，迅速将解决方法及结果反馈给客户，并请其监督。

第二，向客户灌输长远合作的思想并快速反应。企业与客户合作的过程经常会发生很多的短期行为，这就需要企业对其客户灌输长期合作的好处，对其短期行为进行成本分析，指出其短期行为不仅给企业带来很多的不利，而且还给客户本身带来了资源和成本的浪费。企业应该向老客户充分阐述自己企业的美好远景，使老客户认识到自己只有跟随企业才能够获得长期的利益，这样才能使客户与企业同甘苦共患难，不会被短期利益所迷惑，而投奔竞争对手。另外一定要注意：永远不要让你的客户等你。[16]现在的世界是一个充满不确定的时代，企业要生存下去，就要快速响应环境变化，快速反应能力已经逐渐成为企业的核心竞争力。在知识经济时代，知识是关键性资源，时间是竞争制胜的主要因素，不断创新是企业适应竞争的主要武器。企业要适应变化的新

经济时代，就必须要快。

第三，经常进行客户满意度调查，用情感巩固客户关系。一项研究表明，客户每四次购买中会有一次不满意，而只有5%的不满意客户会抱怨，大多数客户会少买或转向其他企业。所以，企业不能简单地以抱怨水平来衡量客户满意度，而应该以多种方式测定客户满意状况。企业可以向现有的客户了解其对公司业绩各方面的印象，也可以向最近的买主询问他们的满意度是多少。一般而言，客户越是满意，再购买的可能性就越高。商业关系与人际关系并无二致，感情是维系客户关系的重要方式。研究表明，对某一产品或者服务的高度满意并不能确保稳定的客户源，还需要在满意与忠诚之间搭一座名为“情感营销”的桥梁。情感营销是指整个公司与客户之间建立的一种特殊关系，当客户感觉到受人尊重、备受关注时，他们就会成为该公司品牌的忠实追随者。日常的拜访、节日的真诚问候、婚庆喜事、生日时的一封e-mail，一句真诚祝福，都会使客户深为感动。交易的结束并不意味着客户关系的结束，在售后还须与客户保持联系，以确保他们的满足持

续下去。

4.4 建立员工对企业的忠诚

员工对企业的忠诚度不高是虚假客户忠诚产生的根源。客户分为外部客户与内部客户，员工就是企业的内部客户，现实中很多企业往往对外部客户重视有余，而对内部客户重视不足。企业要认识到客户不一定就是购买其产品的人或组织，内部客户多是潜在客户，他们用言行影响现实客户的购买行为，这是企业最容易忽视的一点。企业的非忠诚员工与客户的交流是以个人的身份进行的，没有做到真正地代表企业，因此，这种客户关系是企业员工与客户之间的友谊，与客户对企业的忠诚联系甚微。解决这一问题的最有效方法就是建立员工对企业的忠诚，使员工的目标与企

业的目标一致，这样员工就会以企业为家，时刻把企业的利益放在第一位。

4.5 建立适合本企业的CRM，不求大而全

一个企业实施CRM是为了适应市场的变化，提高自身的竞争能力。因此，CRM的实施应由企业自己完成，不提倡政府给予财政支持。同时，由于CRM风险大、导入成本高，所以大中型企

业应根据企业的实际情况，建立适合本企业的CRM，不求大而全。

大型企业在业务方面有明显的分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的组织体系，不同业务、不同部门、不同地区之间实现信息的交流与共享困难；同时，大型企业的业务规模远大于中小企业，致使其信息量大。而中小企业在组织结构方面要轻型简洁很多，运作上更具弹性。因此，大企业的CRM比中小企业的要复杂的多。大企业可以根据企业的特殊情况定制特殊需求，选择先实施一两个模块，然后根据企业使用情况以及企业业务的扩展，再考虑增加其他的模块。这可避免企业一次性投入过多的资金，防止CRM实施不成功，整个企业便深陷其中而不能自拔的情况出现。同时，由于CRM是一种全新的概念，在我国尚处于导入阶段，大多数企业对CRM缺乏了解，不具备应用经验。为此，在导入CRM时，企业需要争取CRM

专家顾问和专业咨询公司的支持，借助外脑的智慧，来推进CRM的顺利实施。[17]结论

随着企业电子商务活动的增加，无论新兴产业还是传统产业，都面临新的挑战和机遇。“观念决定命运”，处在当前“以客户为中心”的时代，中国企业必须深刻地认识到“创造客户比创造利润更重要”，认真对待客户需求，才能真正把握市场的主动。许多企业的CRM实践表明：在电子商务时代，有效实施CRM战略是企业保持旺盛生命力的强劲动力，如果一个企业可以很好地充分利用现代信息技术，吸收CRM的先进管理理念，就会实现在利润、客户忠诚度和客户满意度等

多方面的提高，对未来整体性 “电子商务时代”的来临也就更有准备。

我国企业要通过CRM系统的导入来激发企业经营理念的革命，把良好的客户关系看作企业生存和发展的基石；把与客户建立长期友好、稳固高效、互惠互利的关系看作企业争夺市场的战略性武器；把推行CRM看作企业提升核心竞争力的重要手段。在此，特别需要强调注意的一点是，企业在通过现代技术来提高服务效率和水平时千万不可忽略的是对客户的人性关怀，而且在这方面要努力建立自己的差别竞争优势。面对当前的经济环境，企业只有抱着严谨负责的态度，从中国的国情和企业自身的实际出发，利用先进的技术手段，借鉴国内外CRM成功案例的经验，采取相应有效的策略，才能在CRM中取得成功，才能实现企业在电子商务环境下持续、快速、健

6.案例——中小企业如何实施CRM 篇六

事实上，目前，CRM软件在客户需求、产品成熟度、项目实施度、厂商实力和渠道基础方面都弱于OA和ERP等系统软件，在国内的普及率也还很低。英国贝恩管理咨询公司的一份报告指出，国外企业使用CRM的失败率高达65%。相信国内实施CRM的状况会更糟糕。这也让业界对CRM产生了一个不太好的印象 ——味如鸡肋，食之无味，弃之可惜。

那么，为何近年来CRM软件并未显现出如ERP、OA等的红火场面呢?反而是凸显“冰火两重天”呢?下面的几大问题困住了目前的CRM。

一是CRM缺乏专业化和细分化的解决方案。不同行业有着其不同的业务需求和业务流程，CRM应该根据企业所处的行业、其行业在市场中所处的地位，以及本企业的特点来有针对性地实施CRM。比如大企业与小企业、制造业与零售业、上中游企业与下游企业对CRM实施的侧重点是不同的。但现在，大部分 CRM的研发者缺少亲身体验这种差异性的经历，只是通过对客户的简单了解，在冠以所谓“通用性”的产品上做些加加减减的工作。这样的做法并没有真正实现以用户为中心的理念，设计人员在理解和研发上存有偏差，很可能就成为了今后客户在升级、维护过程中的重大障碍。所以，如果开发商不考虑用户行业和企业的特点，在推广应用中将会导致接连的失败。

二是在设计CRM产品时缺乏整体系统的掌控。从CRM的产生来看，主要是为了着力于对外部资源的整合，如消费者、供应商、营销商和代理商等，但如今CRM被更多地当做了企业信息化过程中的一个子模块。然而，在时间和技术等方面存在的差异、在设计中的思维局限，使得CRM与企业信息化中的其他模块存在接入的瓶颈。无论企业ERP、CRM或OA系统是否采用同一家企业的产品，它们之间都难以自然地接入融合，从而导致了企业内部模块化信息传输的瓶颈，互为割离，就更难于有效地提高企业的管理水平。

三是忽视了CRM流程的改进和集成。大多数企业用户都很看重CRM系统与订单处理、库存与供应能力管理及结算等后台业务系统的集成。但现在，开发商所提供的CRM解决方案，大多采取游离于企业签约、交易、合同履行及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，这就无法实现与企业内部应用系统的有机集成，也就是存在着理论与实践、开发与应用上较大的脱节，没有体现出CRM的实用价值，这在很大程度上影响了CRM的发展。

如何突破与演变

可以说，CRM对用户来说是机遇与风险并存，

如何抓住机遇、规避风险是用户和提供商都需要认真考虑的问题。然而更重要的是，如何把握好CRM。

1. 行业化与细分化考验CRM发展潜力

毋庸置疑，CRM的行业化非常重要，而其主要特点就是个性化和细分化。不同类型的CRM用户群，由于其经营性质、行业、经营规模和发展阶段等的不同，会导致其对CRM的需求存在较大的差异，对CRM的要求也会千差万别。[next]

比如，有些企业侧重业务流程的处理，有些企业侧重信息挖掘和决策支持，而有些企业则注重销售成本的控制;再如，生产季节性产品的企业，要求 CRM在时间因素上考虑得更多些，生产耐用产品的企业，则对客户忠诚度方面要求较高。这就不能以“通用化”来简单地处理，否则很难提供有深度的优质服务。因此，面向不同行业提供各种细分化解决方案是CRM产品赖以生存的基础，这不仅考验CRM的设计水平，也检验CRM厂商的市场把握水平、盈利率和发展潜力。

2. 强调协同，并与其他业务系统实现无缝集成与融合

在业务需求上，企业用户除了关注CRM中的营销、销售和服务外，对典型CRM功能之外的需求也日趋强烈。比如，分析客户财务状态、与分销和发货相关的库存管理、费用管理、和分销管理等。另外，还包括服务配件与产品的对应关系，以及CRM中的订单处理、库存调整等对财务和成本的影响。这就要求 CRM具有良好的可扩展性和融合性，并能拓展到企业的财务、成本、库存、分销和呼叫中心等领域。因此，强调协同化，并与其他系统实现更多的无缝集成与融合就成为了必须。

近年来，不少企业建立了自己的CRM系统，并也陆续引入了OA、ERP、SCM、EHR等系统，这些系统在提升企业管理效率的同时，也形成了各自为政的信息孤岛，而且很难形成整合效应来帮助企业更高效地管理和决策。

因此，CRM更应该具有较强的协同功能。厂商要从用户的需求出发，做好与前后端数据的结合，更重要的是内部的协同。比如与ERP、OA、财务等系统更好地融合与协同，并能把企业中已存在于OA、MIS、ERP和财务等系统中的企业经营管理业务数据最大程度地集成到工作流的系统中，使得系统界面统一、账户统一，业务间通过流程进行紧密集成，而不必切换到不同系统再进行调用，查阅数据也就能更方便自如。

3. 以无线化为发展趋势，超越时空实现移动网络化的营销管理

移动协同应用将成为未来CRM的新亮点。信息终端的应用正在全球范围内全面推进，3G移动技术在中国的应用已是指日可待，并将会逐渐普及，这会使得融合了计算机技术、通信技术和互联网技术的移动设备(PDA、笔记本电脑、手机等)成为个人必备的信息终端。在此载体上的移动协同应用也将是未来管理软件的一大亮点，实现无处不在、无时不在的实时动态管理将会给传统的CRM带来巨大的飞跃。

7.华夏银行CRM体系案例分析 篇七

一、客户关系存在的问题

⑴银行的业务方面：流程还是基于内部管理和内部核算需要，银行业务开展也是围绕着“以资金为中心”的思想来运营的，而不是“以客户为中心”。

⑵在线事务处理（OLTP）弊端：①事务处理效率低，不能同时运行两种不同性能的应用；②各个部门的数据比较孤立和分散；③业务系统缺少数据动态集成的能力；④业务系统只能存储短期数据；⑤不能识别同一客户的不同账户，不能为客户提供一对一的服务；

二、华夏银行对CRM体系的目标需求

在对整个中国银行市场状况进行分析之后，华夏银行确定了自己的目标需求。华夏银行希望通过CRM系统的应用，达到改进银行管理，提高企业竞争力的目的。

华夏银行认为银行业的企业竞争力主要表现为： 1.客户忠诚度：在不断扩展新客户的同时保留既有客户，提高客户忠诚度； 2.商业价值：充分了解客户的需求，业务创新，开拓市场，从而产生更大的商业价值； 3.运作风险：尽早识别客户信用，降低运作风险；4.运作成本：保持运作质量的前提下降低运作成本。

基于以上基本原则的考虑，华夏银行对其CRM系统提出以下具体要求： 1.客户资料管理—将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、E-mail和Fax。

2.客户跟踪管理—跟踪销售人员的每次业务联系中与客户的联系情况，可以对客户的活动与需求保持了解，为银行的相关工作提供信息。

3.客户服务管理—对客户意见和投诉及处理过程进行记录；对企业的售后服务进行统一管理。主要体现在对各种意见的处理的及时性、有效性的时时监控；对相关处理信息和结构存档并有效的杜绝再次发生；对相关金融产品的销售提供配套的基础性的咨询服务和管理等方面。

三、华夏银行客户关系管理系统定位、选择与解决措施

（一）系统定位

华夏银行根据自身目标需求，将他们要实施的客户关系管理定位为获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总和。他们认为，这必须是一种国际领先的、以客户价值为中心的企业管理理论、商业策略和企业运作实践，也须是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。它的根本目的应该是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，能达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意度和员工生产力。

（二）系统选择

Power CRM是一套完全基于WEB方案的企业级的客户关系管理应用系统。是中国第一款自主开发的具有大容量数据处理能力，具有大型系统定制能力，针对中高端用户、大型企业（通信行业、金融、证券、保险行业、制造业、零售业、服务行业、顾问咨询行业、IT行业等）解决方案，通过不断地优化产品设计，争取奉献给国内企业客户功能最强大，性能价格比最高，最符合中国企业特色的CRM产品。Power CRM主要包括协作型CRM，运营型CRM，分析型CRM。通过集成各种与客户接触的渠道，如Call Center、Web、Email、Fax/Mail等，建立统一的与客户互动的接触界面；以此为基础，建立起基于可定制业务流程基础上的销售管理、市场营销、客户服务与支持等与客户相关的全部业务的应用系统，形成跨越部门的业务处理协作环境；通过对与客户接触过程以及企业面向客户的协作过程所产生的大量数据进行分析，识别客户规律，指导企业的运作过程，进一步改善与客户的互动关系，发现和捕捉更多的市场机会。

（三）具体解决方案

在对华夏银行发展和客户业务深刻研究以及客户关系管理系统研究的基础上，华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理(Power CRM)解决方案。Power CRM完整的银行客户关系管理系统应具有如下图所示的架构，其协作型，分析型，运营型CRM解决方案覆盖了银行整个系统：

该解决方案以客户个人资料为基础,包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法，为银行业务开展中进行客户个性识别，潜在需求和愿望识别,从而贴近客户感觉,开展个性化服务，有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。

四、华夏银行CRM体系的方案实施

（一）系统构成 华夏银行CRM系统的解决方案由7个子系统组成,彼此协同工作,实现着增值的数据处理后的决策支持效果。

1.客户签约与归户系统：完成客户个性化静态数据的归类和产生； 2.数据集成系统：完成客户静态和动态各类数据的抽取；

3.数据仓库系统：全面综合的以客户为中心的数据库,20多种专用分析方法； 4.决策支持与展现系统：从各个应用层面观察数据和之上的各类信息,支持多种展现形式；

5.信息查询系统：为客户及银行各类相关业务人员提供方便迅速的操作手段； 6.报表制作与发布系统：提供专业化的高质量的报表；

7.系统管理系统：对系统中的各类角色的授权与控制进行相应管理操作。

系统配置如下：

(1).客户服务中心服务器：Informix Internet foundation.2000(2).客户服务支撑平台：Informix i.Sell应用服务器(3).个性化服务器：i.Sell个人服务器

(4).客服界面管理服务器：i.Sell merchandiser(5).数据抽取清洗工具：Informix Data Stage(6).客服支撑服务器：Informix Red Brick(7).深层分析支撑服务器：Informix MetaCube

（二）实施过程及效果保障

在对华夏银行发展和客户业务深刻研究的基础上，华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理(Power CRM)解决方案。该解决方案以客户个人资料为基础,包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法,为银行业务开展中进行客户个性识别，潜在需求和愿望识别，从而贴近客户感觉，开展个性化服务，有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。

华夏银行CRM系统的实施分为三个阶段：

1.数据的清洗与整理：将原有的以业务区分的数据，通过抽取和清洗，集中整理客户信息并进行客户细分；

2.离散系统的整合：将原有业务系统的处理流程，整合为以CRM系统为中心的处理方式进行处理；

3.全行系统形成以CRM系统为中心的业务模式：完成全行CRM系统与原系统的磨合。

五、对华夏银行CRM体系的效果评析

在该解决方案中,按总行和分行两个级别分别构建业务数据流程，采用分布式CRM实现方式，将传统柜台业务数据，呼叫中心业务数据，网上银行业务数据分别都纳入该解决方案的管理控制之中，实现着各类业务开展和数具共享的无缝连接，缩小了银行与客户的距离，为深刻的了解和理解客户的感受和需求提供了有效的工具和手段支持。在该解决方案，大量采用了具有高可靠性的新技术、新方法，如数据仓库技术、数据抽取技术、INTERNET技术、数据分析和展现记述等等，其基于角色的管理控制方法有效地解决了信息安全管理问题，同时，为今后的业务应用扩展提供了方便的手段和空间。构建了客户关系管理后的华夏银行将以柜台与客户自身将相关信息通过各接触点输入CRM集成系统，并通过Power CRM平台，与来自银行人力资源系统、管理信息系统、财务系统等相关环节的信息再次通过集成，并统一在银行的CRM数据仓库中进行分析和处理，将得到的相关决策信息按照其各自归属的部门和环节，再反馈给直接接触点或银行内部的相关部门，改进各子系统的工作，提升客户信息的价值，也使整个银行的业务流程形成一个良性的循环。

8.CRM实施风险分析 篇八

然而，在花费了巨资来部署CRM系统之后，许多人仍然存在这样的问题：“谁动了我的CRM奶酪?”如果你狂热的在CRM项目上投入了三、四百万，你难道不想准确知道你的收益有多少吗?想象一下你自己所负责的CRM创新……，在项目刚启动时，你被告知能够得到一个实质性的回报：增长收入、减少成本、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性这好像有点无穷无尽。项目实施后，发觉花费了数不清的资金，得到的只是一种迷茫，一种对投入/产出比的迷茫。

“凡事预则立”，与其在项目完成后进行让人感到迷茫的评价，倒不如在实施CRM之前进行严密的实施风险分析。只有通过严密的风险分析，才能够真正做到 “有的放矢”;才能降低或规避风险;才能进行风险与收益的对比评价;……。下面我们将从几个方面来具体分析CRM项目常见的风险，具体的企业应当“具体问题具体分析”。

一、时机不成熟的风险

1. 人的认识不够

在实施CRM之前，公司全体员工都要意识到客户关系管理首先是一种管理理念，又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。而这种新型管理模式有是通过技术来实现的。CRM是一种战略，表现为一种管理创新，我们要把CRM放在一定的高度上，CRM项目的实施需要全员的共同参与和努力。

CRM所能实现的不再仅仅是 IT部门的一项资产，而是整个企业的资产。因此，CRM项目的实施不能仅仅是新成立的“信息中心”或“IT项目部”来完成。可以说IT部门主要完成功能的技术实现;而企业CRM的需求分析，必须要让全员来参与。因此，我们在实施CRM之前，为了提高全体员工对CRM的认识，我们可以做以下一些工作：

CRM实施前的大讨论

我们可以在启动CRM创新之前，进行全员大讨论，一个是让大家对CRM有更深的认识，更重要的是，让他们参与到CRM中来，让他们意识到CRM项目是一个庞大的系统工程，需要全员的配合与支持。这样既可以提高员工的积极性，还给他们打了“预防针”，让他们有一个思想准备，企业可能要“动大手术”。这样也就让他们对“动大手术”时的“疼痛”有所准备。

CRM实施前先对管理者进行前期的培训

在中国的管理体制下，企业管理者具有很大的决策权，因此管理者对CRM的认识直接关系到大局，因此，我们首先必须要对管理者进行前期培训。尽量能让管理者知道CRM的机遇与挑战;知道CRM对于实现长期的竞争优势尤为重要;知道CRM具有很高的风险性……。

2. IT基础的条件不具备

尽管目前对CRM实施的基础条件还没有一个完整的说法，CRM中有些功能的实现，也许可以不需要太高的信息技术水平。但是，目前作为处于信息化程度的最上层的CRM，要想获得整体的推进、实质性的发展，必然需要牢固的IT基础。当然这并不排除在实施CRM的过程中补充某些IT基础设施。因此我们在实施 CRM之前时，确定IT基础是否充分的依据是：根据实施CRM的程度来确定IT基础的需求。如果在IT基础不成熟的情况下来启动CRM，即便你选择再好的软件供应商和咨询公司，也只能对牛弹琴，无济于事。

3. CRM定位不准

CRM已经形成一个比较完备的理论体系，并能够通过一个比较成熟的系统来得以实现其庞大的技术功能群：营销自动化、销售自动化、商务智能、数据挖掘、客户服务等。目前CRM正被众人所推崇，从全球来看，在CRM上投资是所有IT项目中增长最快的。因此我们对CRM的期望值在逐日提高，并几乎形成了一种CRM热。于是有人提出了“是 CRM年”的说法。

但是，CRM并不是时尚，我们不能由外界来给我们做重大的决策，因为追赶时髦的代价是让人深感失望的ROI。我们确定实施CRM应该要根据我们的实际情况来分析、决策;而且CRM的许多功能模块中有许多对于某些企业来说根本用不上。因此，我们在上CRM项目之前，一定进行详细的需求分析，并进行准确的定位。或许我们需要实施一整套CRM解决方案;或许我们目前只需启动其中的一个点解决方案，例如销售管理或客户服务。随着外界和内部的需求加深，我们可以逐步将一些功能增加进去，“由点到面，由面到体，稳步推进，最终实现3600客户关系管理”，并且各模块的实施优先次序也要根据自身的需求来确定。

二、软件风险

选择供应商的风险

中国市场上近一、两年出现的CRM软件也层出不穷，但真正意义上的CRM整体解决方案却少之又少，往往只是具备CRM中的一项或两项功能，便树起了CRM的大旗，来进行大肆宣传，来迷惑在茫然中徘徊的决策者们，这样就很容易让决策者“被吹捧冲昏了头脑”，

因此企业会遇到所谓的“软件风险”。企业是否清晰地定义了自己的需求和期望?企业如何综合地评估CRM系统?企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的CRM系统?……

这种风险往往很大，软件供应商的立场往往是以自我利益体为中心。因此企业自身一定要有一个清醒的认识，对CRM是否上、怎么上、上点还是面要冷思。

软件集成的风险

在部署CRM软件之前，最好要评估一些CRM软件与其他企业现有软件的集成问题。这问题也不可忽视，因为软件之间的集成以及以后的升级会影响到企业是否能够统一客户信息、共享客户信息的问题。我们做CRM有一个重要的目标就是：形成统一的客户视图。这样才可以更好的把握客户、更好的进行交叉/追加销售，以提高客户的利润贡献率。

软件使用率的风险

软件的使用率风险其实与实施前CRM的定位有一定的因果关系。很多企业在实施CRM项目之前，对CRM能够实现的功能充满了幻想，真正部署之后发现可以发挥作用的功能只有其中的20%或更少，与其实施这样的整套解决方案，倒不如我们就先实施其中一、两个点解决方案。

三、项目实施过程的风险

项目规划的风险

一个项目规划就是项目组的蓝图，在项目规划阶段，我们首先要定义CRM的成功标准，这就像个人的职业生涯的目标。有了成功的标准，我们才会有努力的方向。然后我们需要定义CRM的需求、评估CRM成本的合理性。

最后，我们要再造业务流程，因为我们采用了新的管理模式，企业的运营流程将发生根本的变化，如果在规划阶段不设计新的流程，CRM将很难有用武之地。往往作为CRM项目的一部分，现有的流程需要在实施CRM之前进行调整：在BPR中增加新功能，有时现有的企业流程需要全部放弃，公司需要从零开始。不要只是因为公司传统的与客户交互的方式在过去有效就固守它。甚至有时称“再造”流程已经不是很贴切，应该叫“创造”流程。

如果你已经将流程文件化，或者你的流程需要检查，在涉及到每个CRM需求的每个面向客户的业务活动时，问问下面的问题：

流程能否带来实质性的回报或者能否增进客户体验?

在流程的不同接触点是否有机会收集更多的客户资料?

每次交互活动是否向客户显示了对客户的重视?

是否存在浪费客户时间的交互活动?

这个流程是否有助于我们为客户提高个性化服务的能力?

是否有机会在不同的客户接触点，来加深客户的印象或者个性化与客户的交互?

我们能否确保准确的服务及个性化的客户交互?

为了高价值客户，这个流程是否可以改进或者甚至是取缔?那么又该如何对待中等价值级别的客户呢?

对于上面的问题，如果你不知道两个以上问题的答案，你就应该好好花时间制定出新的流程或者优化现有流程。

2. 项目工具选择的风险

项目工具的选择或影响到CRM系统与其他系统的集成，会影响到CRM以后的升级，更会影响到整个CRM项目的功能实现程度和CRM推进的时间。因而工具的定制将直接影响到项目的效果。

我们在选择项目工具阶段，首先要定义CRM功能，逐步缩小技术选择范围;然后定义技术需求，与供应商进行磋商，确定价格;最后进行开发。当然你也可以自行开发或选择ASP。项目工具选择阶段我们需要注意：考虑选择产品的团队。对于你期望ASP去完成的需求和提供的服务，你要非常清楚。如果你在考虑一个 ASP，想一想，为什么选择直接投资于自己的IT部门。从客户的角度进行选择，问一个问题：“这个功能如何增强客户对我们的了解?”避免盲目相信顾问，或者公司内部顾问或者供应商的顾问。不要只是依赖CRM技术去改进你的业务流程。通过CRM明确的定义，CRM是一个囊括流程、数据、技术、技能设置及战略的解决方案。任何一个环节不稳固，你的CRM项目就会冒风险。毕竟，CRM正在改变业务流程，并确保让客户更加愉悦。期望一个产品能够解决你的所有问题只会导致失败。

3. 项目管理的风险

项目管理的风险主要表现在开发团队的组建不善;CRM项目的范围模糊;项目实施中没有严格的业务规划、结构和设计、技术选择、开发、交付、测试的过程，或者在最后没有进行很好的集成。具体在实施过程中经常出现的一些过失包括：没能定义好一个CRM战略。没能管理好团队的期望。没能定义好成功。匆忙选择ASP。忽视了改进业务流程。缺乏数据集成。没能使CRM在企业中得到最大程度的持续推广。

那些通过CRM已完全实施“以客户为中心”的革命性改革的公司，往往停留在他们成功的荣耀中。CRM是一种不断发展的流程，需要成功的培育进一步的成功。

CRM的风险远不止这些，以上主要讨论了一些人为可以适当控制的内部风险，其实CRM实施还包括一些外部风险，比如政治、经济的影响;不可抗拒的自然灾害等。

9.CRM系统实施的最后关口 篇九

锐朗贸易有限公司是华南区较大型的销售型企业，在华南各地市下设30多个办事处，有营销人员500多名，和别的销售型公司一样，客户是公司存在的命脉，也是支撑公司快速发展的基石。以前，公司没有建立规范的客户管理体系，客户信息都记在营销人员的脑子里，或者是在文档中记录客户的部分信息。

公司无法掌控客户资源，不能挖掘最有价值的客户，而且在 发生了营销人员离职带走公司核心客户的事件。为解决上述问题，20末公司决定开发客户关系管理系统，以辅助构建完善的客户关系管理体系。

开发的重担落在技术部身上，技术部经理张亚舟带领开发团队通宵达旦，在7月初完成了B/S版本客户关系管理系统(如下简称CRM系统)的开发工作。系统验收、上线，7月中旬，奋战了几个月的张亚舟终于松了一口气，露出了近几个月难得的笑容，但是从开展CRM系统的培训工作开始，张亚舟的心又提了起来。

尽管公司高层非常重视这个系统的实施工作，并下发了公文要求各办事处配合技术部的实施工作。但是，由于公司各办事处比较分散，办事处相关人员又以工作忙等理由不愿赴总部统一培训。安排培训的事让张亚舟伤透了脑筋，忙碌了几天，各办事处的受训人员终于聚集在总部。

接下来的培训，受训人员先是埋怨统一培训让他们身心疲惫，后来又在会议室里开起了小会，看着这样的培训效果，张亚舟只能苦笑着去找分管领导协商解决办法，

公司高层协商后，让张亚舟组织实施队伍，严格按照实施进度表赴各办事处现场培训和实施，要求张亚舟必须保证每个受训人员都要学会CRM系统的操作。

在两个办事处现场培训后，张亚舟初步明白了症结所在：首先是受训人员的电脑使用水平较低，而且习惯的工作方式是在纸质文档上填写信息，再由办事处文员录入电脑提报到总部，受训人员对CRM系统均有一定抵触情绪。

第三个办事处的现场培训，看着满脸不情愿的几个受训人员，张亚舟的声音提高了八度：“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理，还能帮助在座各位关注最有价值的信息和客户。刚开始大家会不习惯，但是使用之后大家就能感受到系统的好处，我希望各位能认真学会如何使用系统来管理客户”，张亚舟的话还没有说完，就被号称‘公司第一炮筒’的李爽打断了：“张经理，我知道你们开发这个系统也很辛苦，使用系统来管理客户资料，那还要我们干什么?客户是我一个一个拉来的，凭什么要共享给别人?况且用系统，没有在纸上写得快，不但没有提高我们的工作效率，反而增加了我们的工作量”。

李爽的话得到其他人的共鸣：“我同意李爽的说法，我们的人脉都贡献给公司，我们的价值怎么体现”，“我觉得我们现在这样的工作方式就挺好，不需要系统”，“用了系统，降低了客户管理的自由度”……

10.国内商业银行实施CRM的条件 篇十

一、导入CRM前需具备的基础条件已大致具备

客户关系管理源于美国，是美国企业界随着计算机、通讯技术、以及网络的应用而创造形成的一种管理理念和技术。尽管商业银行也是企业，但它毕竟是经营特殊商品（货币）的特殊企业，它的管理机制与运作模式和普通企业有很大差别，将源于一般企业的CRM管理理念与技术导入国内银行业，必须首先具备以下基本条件。

（一）以客户为中心的业务流程和组织架构初步形成我国商业银行经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程，正在逐步过渡到以客户为中心。为此，各家商业银行均在加快内部改革步伐，通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，国内大部分商业银行的内设机构已基本与国外商业银行一致，主要有零售业务部、公司业务部、机构业务部等，分别针对不同类型的客户展开市场调研、产品营销、跟踪服务。以客户为中心的业务流程和组织架构已经初步形成。

（二）银行业务的信息化与网络化基本完成目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。

信息技术的飞速发展深刻影响着商业银行的运作模式，国内支持CRM实施的技术条件基本具备。虽然我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但随着改革开放和国家信息化建设步伐的加快，我国银行信息化建设从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，已有较完整的前台业务处理系统。虽然我们尚缺乏强大的后台支持管理系统以支持中国商业银行实行全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务等，但支撑业务流程再造，实施客户关系管理的IT层面的基本条件已经具备。一是各大银行已经基本完成了新一代综合业务的投产，前台经营实现了业务综合化、手段电子化、核算标准化，数据质量得到了保证；二是数据大集中工程已近尾声，各行均在建立全国性的数据中心，实施数据大集中工程，为集约化经营与管理创造了条件；三是全国性的网络系统已经建立，数据的高速通讯与交换能力日益提高；四是科技队伍不断壮大，科技管理水平不断提高。

（三）构建数据仓库整合客户信息的能力已经具备

现阶段，国内大部分商业银行的数据要么以账户为核心，要么以产品为核心，是大量极其分散、相互分割的信息，这使得大量极具价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用。银行通过数据仓库的构建，可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。目前，已有部分商业银行开始着手数据仓库的构建，并取得了一定的成功。如招商银行利用客户信用卡号全面集成客户信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商银行又推出了“一网通”，效果同样明显。工商银行也已启动数据仓库项目，并开始了个人客户关系管理（PCRM）与法人客户关系管理（CCRM）两个主题的系统研发与运用。这表明我国商业银行已

经具备了将信息技术运用于客户服务与产品创新的能力。

（四）多渠道的客户交互服务系统正在不断完善

据国外有关专家分析，通过各种不同形式提供的银行服务，其成本具有天壤之别。从目前国内的实际情况看，建立一种融传统柜台服务方式、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集、加工等目标，可谓一举多得。

自招商银行在国内首先推出网上银行，国内各家商业银行纷纷投产网上银行、电话银行、手机银行。这不仅丰富了银行产品的分销渠道，在结算、支付和查询等方面成为对传统银行的一种补充，而且建立了交互式的客户服务系统，并随着技术的提升与管理的成熟不断完善。为实施CRM战略打下了良好的基础。

总之，中国商业银行业已经认识到现实中实施CRM战略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建设，全面实现银行业务的信息化与网络化，构建数据仓库，为成功实施CRM做好基础性铺垫工作，并积极主动地开展CRM的实践。

二、CRM系统研发成功的条件与要求

要想使CRM实施成功，仅具备了实施CRM的基础条件还是不够的，它必须有一个CRM的信息系统软件支持，这个CRM系统的研发成功还必须在以下几方面予以关注。

（一）高层领导的支持

与传统业务系统不同，CRM是面向管理决策层应用的，必须有系统自身的最终用户——企业决策层的参与。CRM应用本身并不是业务流程的再现，而是基于数据分析的管理模式的体现。在这个层次上，CRM对于企业决策层的意义首先不是信息技术和产品上的，而是企业经营管理模式上的。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他应该有足够的权威，其人选最好是行长助理或者更高一层的领导者。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个设计师，为CRM项目设定明确的目标，如提高存款市场占比20%、提高利润1%、减少费用支出1/

3、加快中间业务发展速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向项目团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源，接着努力为实施这种策略争取资金、人力等。最后，他是一个宣传员，要确保行内上下认识到实施这一工程对本行生存的重要性，并在项目出现问题时，应激励员工主动解决这个问题，而不是抱怨犹豫。

这样的一个高层领导对CRM的顺利实施至关重要。没有他的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但银行出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、服务和管理的优化，而不仅仅是关于营销、服务和管理的自动化。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。

（二）专注于流程的优化

有一些CRM项目组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，成功的CRM应用不仅仅是一个技术系统的应用，而且是一个全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，指望原有组织结构和服务体系不作任何变革，意图花钱购买一个CRM系统就可取得科学的客户关系管理效益，这是非常幼稚可笑的空想，巨额的投资只会落入“有去无回”的“黑洞”。因此，实施CRM的第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有流程的问题，分析其原因，找出通过实施CRM后能得到改进的方法。

（三）极大地重视人的因素

CRM的实施离不开组织良好的团队。在具有了高层领导的支持以后，项目组应该在四个方

面有较强的能力。

一是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要银行对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对银行现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。

二是系统的客户化，不论最终选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据具体的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，它需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对计划支持移动用户的商业银行更是如此。

三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。四是实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，它对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。

在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。成功的CRM项目经常提到的策略是让用户参与，为了寻求用户对CRM项目的支持，一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。

从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。

（四）分步实施

在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。例如，一家商业银行在实施CRM时，通过分析发现对个人客户的业务管理与客户分析是潜在回报最大的一个主题，就首先对个人用户开办的业务流程（sub-process）首先进行重组。这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，营销人员能在系统投入使用后的4个月内就大幅减化了用户办理业务的手续，提高服务质量与效率，仅此一项获得的储蓄存款的市场份额增长所产生的回报就已经超过了软硬件和客户化所花的费用。

（五）系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。

实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、服务和管理流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估银行当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。

（六）重视咨询公司的作用

CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上

缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成。

CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。

三、国外商业银行成功应用CRM的案例为国内商业银行导入CRM提供了有价值的参考经验

美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的一种数据仓库型客户关系管理系统。美洲银行以美国西海岸为中心，拥有约2000家营业店铺和7000多台ATM，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万件以上, ATM的每日交易件数约为2600万件。美洲银行拥有北美最大的客户信息数据。1996年，美洲银行的信息技术投资达到13.8亿美元，同年的信息技术年经费达80亿美元。美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统，分批发业务与零售业务两个体系。

（一）美洲银行数据仓库型客户信息管理系统的主要内容

美洲银行引进数据仓库型客户关系管理系统后，在数据处理上可以更低的成本、更综合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6个多小时、3制多美元的费用才能检索出的信息，现在只要几分钟时间和20多美元的费用就可以实现。同时，以前不容易实现的一些分析中事项也可以很有效地实现。如：在各客户的收益性分析中各顾客的交易成本的分析、ATM及柜台的平均交易成本，以及客户的交易次数等，现在利用数据仓库型客户关系管理系统可以很容易实现。

1997年,美洲银行在行内设置100多处数据仓库型客户关系管理系统的利用终端，1500多职员有权使用这些终端。这些有权使用数据仓库型客户关系管理系统的职员，每天平均检索3000件以上的信息，面向全行数千职员提出各种报告。

美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的文件由5000个表及50000个栏目构成，由40多个子系统来供给源数据。系统可以在线提供13个月的时间序列数据。若需要以前的数据则通过复读磁盘记录可以恢复。

（二）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的开发应用

1996年,美洲银行开发出称之为Sale Net的应用软件并配置到各营业店铺。Sa1e Net是用Visual Basic开发的,具有10个画面采取对话形式检索的，目的在于选择销售Home Equity Loan顾客对象、分析顾客特性，以及可以及时反馈传输数据的软件系统。

美洲银行利用Sale Net更有效地选择了顾客。与导入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顾客发送邮件减少40%，反应率达97%，贷款成功率达21%，新贷款4500万美元。随着Sale Net的推广，1996年美洲银行面向个人融资总件数中，65%是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息，通过电话直接推销而成功的。

随后，美洲银行逐渐向数据仓库型客户关系管理系统与电话银行相结合，向每天、甚至每时更新数据，深入发掘数据仓库型客户关系管理系统潜力的方向发展。

（三）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统成功应用的原因

分析美洲银行的成功原因，主要有：

1、将数据仓库技术运用于CRM研发，不仅提高了系统的稳定性与时效性，而且提升了各类信息的综合利用率。数据仓库技术最大的优势就在于它的集成性、面向主题和数据挖掘能力，美洲银行的客户关系管理系统采用了数据仓库技术，使得系统的响应时间加快、成本费用下降、信息价值提高。

2、注重人的因素，全员的参与使全行上下均能聚焦客户服务。行内上千名员工成为系统的用户，每天查询大量的客户信息，有针对性地选择目标客户进行营销，大部分的成功案例均是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息。这使得全行上下都认可以客户为中心的经营策略，接受CRM的理念与系统，并运用于实践，体会CRM所带来的效益。

11.案例——中小企业如何实施CRM 篇十一

一家在一年前就实施了CRM的饮料公司信息部向业界诉苦说:“起初我们企业对这套CRM系统寄予了很大憧憬，以为它可以顺利解决我们企业在客服流程、营销管理方面的问题与症状，但结果却事与愿违，实施起来太难了，最后竟成了一个摆设!”

据悉，这家企业购买的是一套通用CRM，然而在使用的过程中却发现该软件有不少流程、功能与公司自身的业务实际有较大差异，有许多性能、模块难于发挥，实际应用过程中只利用了该系统中25%左右的功能，与具有统计、汇总功能的EXCEL表件并无多大差别。

诸如此例，屡见不鲜。

CRM，怎成一种“高级摆设”？

不可否认，如今CRM渐成热门的应用管理软件之一。然而值得指出的是，近段英国贝恩管理咨询公司一份报告指出，国外企业使用CRM的失败率高达55%，而国内CRM状况似乎更糟不容乐观，CRM实施成功率不到30%。

为什么CRM会出现这种境况，为什么并未显现出如ERP、OA较为红火的局势，而是凸显了“冰火两重天”？

从外部用户而言，三大难题困住了目前CRM应用:

首先，CRM应用涉及不同行业、不同企业，人多面广，建设中牵涉到单位内部的所有部门、岗位、人员，且每个员工的计算机应用水平又参差不齐，执行难度大;其次，个性需求不同，各单位都具有不同管理模式和流程的个性化需求;再者，存在需求的不断变化，管理变革、业务流程重组，都将引起CRM应用的新变化。

从厂商自身而言，目前不少CRM大都存在这样一些弊端:各种资源之间相互孤立，企业内外信息不能糅合;技术复杂，实用率低下，员工很难掌握;服务支持难度大，维护管理成本高等。

而从更具体深入而言，CRM困境还表现出以下三点:

一是CRM缺乏专业化、细分化的解决方案。不同行业有其不同的业务需求和业务流程，CRM应根据企业所处的行业、此行业在国民经济中的地位和作用和本企业的特点来有针对性实施CRM。

如大企业和小企业、制造业与零售业、上中游企业与下游企业的CRM实施的侧重点是不同的。但许多CRM研发者却很少亲身体验这种差异性，只通过对客户的简单了解，在冠以所谓“通用性产品”上做些加加减减的工作。这样就没有办法真正实现以用户为中心的理念，设计人员可能在理解、研发上就存有偏差，也很可能造成客户今后在升级、维护过程中的大障碍。所以开发商不考虑自身行业、企业特点，在推广应用中将导致各种潜在的失败。

二是在设计CRM产品时缺乏整体系统的掌控。从CRM的产生看，主要着力于对外部资源的整合，如消费者、供应商、营销商、代理商等，但如今CRM被更多地当作企业信息化过程中的一个子模块，在时间和技术等方面存在差异。

此设计中的思维局限，使CRM与企业信息化中的其它模块存在接入瓶颈，即不论企业ERP、CRM或OA系统是否采用同一家企业产品，其之间都难以自然接入融合，从而导致企业内部模块化信息传输的瓶颈，互为割离，难于有效提高企业的管理水平。

三是忽视CRM流程的改进和集成。大多数企业用户都看重CRM系统与订单处理、库存与供应能力管理及结算等后台业务系统的集成。

但现行开发商CRM解决方案，大多采取游离于企业的签约、交易、合同履行及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，无法实现与企业内部应用系统的有机集成，存在着理论与实践、开发与应用上较大脱节，没有较大的实用价值，这在很大程度上影响CRM系统的发展。

以上内外原因，以致国内CRM实施成功率不到30%，CRM似乎陷入一种“高级摆设”的尴尬境地，没有产生预期良好效果。

挖掘CRM演变及突破之道

CRM是一个机遇与风险并存、又有广阔前景的一个新兴而重要市场。CRM厂商如何未雨绸缪、积极应对、把握CRM热点与发展趋势，进行超越突破、持续发展下去?

这对CRM厂商而言，是一个关键的问题。

而突破之道重点有三: 用易用性就撬开市场

作为成熟CRM的重要标志，易用性已成为评价CRM软件质量的重要标准，甚至成为用户选型、厂商撬开市场的关键要素，

按照软件质量国家标准GB-T8566-2001G，软件质量高低一个主要特征就是易用性，它包含易理解性、易学习性和易操作性。

易用性的CRM应能让管理员在3天内做完系统的安装、初始设置、用户录入和权限分配;进行一次简单培训后，绝大部分用户能够在一天内熟练使用常用功能，一周内熟练使用70%的功能，即一周内让系统顺畅的运行起来。一个优秀CRM应在易用性方面采用了大量优化而独特的设计。

同时，易用的CRM可以让用户直接根据界面提示使用，无需过多的参考使用说明书和参加培训，CRM各项功能流程设计也很直接，能在一个窗口完成一套操作。另外，易操作的CRM默认和可选项多，允许管理员设置很多默认和可选内容，尽量避免修改程序。

软件最忌是复杂繁琐。CRM的功能虽然越来强大，但对功能操作要求却应是越来越简单，因为任何产品的发展都是越来越“傻瓜化”―以最低电脑应用水平的用户为基准，尽量不出现超越客户平均理解认知水平的功能设计，常用功能的初级学习时间应该控制在10分钟以内。

对CRM来说，其最高境界就是做到“零手册”，即无需手册的帮助，就能够直接上手使用，这就要求CRM做到“所想即所见，所见即所得”。这应是CRM未来成功重要因素。

专注于行业性、细分化才能做专做强

要想真正实现CRM在企业市场的深入应用和普及，专业化、行业细分化才是其未来发展的必然方向。

因为CRM产品具有强烈的个性，每一家企业也都有自己的独特的管理要求，那么以客户关系管理应用为主要业务的CRM，也必须要具备一定的行业背景，相当的专长，才能为企业提供适用的解决方案。

CRM逐渐走向成熟最明显的特点是CRM产品开始以行业为主要特征进行市场细分战略，以能迅速提升CRM系统的运作效率，强化CRM产品的品牌知名度。

CRM软件要从行业入手，总结行业管理的特色、深入行业的典型企业、总结行业共性，形成行业性的专业CRM平台，做专做深做强。如果专注于特定垂直行业或细分市场，那么你对该领域的精深知识和技能是别人无法替代的，因而能够建立持续庞大的客户关系与市场区域。

从目前的情况来看，国内的CRM商也已经意识到这一点并逐步向专业化以及行业细分化的方向发展。

针对某一具体行业的CRM服务正发展成为一种大趋势，例如针对制造业、医药行业、纺织业、铸造行业的CRM集成软件纷纷在各地出现，或专做商业软件、通信软件、汽车软件等领域的CRM租用平台也接踵而至。

如用友在汽贸行业、合力金桥在电信市场、创智在房地产方面、联成互动在航运领域等，都锻炼出了自身品牌的优势，这些CRM大腕们在不同行业中抢占制高点，不仅有利于把资源集中到某些特定领域，减少资源浪费，而且有效地避免了不必要的竞争，为CRM市场的发育提供了相对宽松的环境，做大做强。

这同时也告诉应用企业在购买CRM必须考虑的一个重要因素就是:CRM软件必须符合企业的行业特点和个性化需求，同时要能够满足企业发展变化的需要，当企业的营销管理模式和业务流程发生变化时，软件系统能够快速重构，紧随企业的变化。

强调协同，注重与其它业务系统实现无缝集成融合

在业务需求上，企业用户除关注CRM中的营销、销售、服务，对典型CRM功能之外的需求也日趋强烈。

比如，分析客户财务状态、与分销和发货相关的库存管理、费用管理、分销管理，如关心服务配件与产品的BOM对应关系，以及CRM中的订单处理、库存调整等对财务、成本的影响等。这要求CRM具有良好的可扩展性、高融合性，能拓展到企业的财务、成本、库存、分销、呼叫中心等领域，强调协同化，与其它系统实现更多的无缝集成融合。

近些年不少企业建立自己的CRM系统，并陆续引入OA、ERP、SCM、HR等系统，这些系统虽在提升企业管理效率的同时，也形成各自为政的信息孤岛，难于形成整合效应来帮助企业更高效地管理和决策。

因此CRM应有强大协同功能。首先厂商要从用户需求出发，做好与前后端数据的结合，更重要是内部的协同，与其他业务ERP、OA、财务等系统更好地融合、协同，能把企业中已存在的OA、MIS、ERP、财务系统等存储的企业经营管理业务数据最大地集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成，而不必切换到不同系统进行调用，查阅数据能方便自如。这便成CRM今后要发展所趋。

总之，CRM本身应能够最大程度满足每个客户的需求，在研发、设计软件产品的时候需要尽量针对性添加更多的功能来不断满足不同企业客户的关注与需求，同时提供一个能给用户单位带来简捷有效应用价值、持续盈利的CRM推广应用模式。

从这个意义上来说，易用性、行业化、协同化应是CRM推广应用模式的首选，也是普及突破的关键。如此，CRM的前景将十分广阔。

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