全面预算管理体系在企业中的应用分析

全面预算管理体系在企业中的应用分析（10篇）

1.全面预算管理体系在企业中的应用分析 篇一

1全面预算管理概念

全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。

2.全面预算管理体系在企业中的应用分析 篇二

一、全面预算管理的特点及其作用

全面预算是企业在综合分析了市场的发展特点和变动方向之后, 以上一时段的发展状况和经营成果为依据, 对未来一段时期内的生产经营活动所做出的充分、全面的预测和规划。预算一经制定就必须严格执行, 通过实际完成情况与预算目标的不断对照和分析, 来指导经营活动的改善和调整。在实施过程中, 与企业的经营发展相关的所有事宜都必须在预算中有所反映。考虑到未来的多种不确定因素, 预算又都具有一定的弹性空间。

企业通过全面预算可以合理分配财务、实物和人力等各种资源, 减少资源浪费和成本支出, 提高经济效益;全面预算管理使企业能够及时并从容面对未来存在的风险和潜在的问题, 同时也是企业对所属各个部门和子公司进行考核的标准和依据;全面预算管理能够确保企业最大程度地实现战略目标;全面预算管理有助于企业建立现代化管理制度, 提高管理水平, 使企业的各项经营决策更加科学化, 从而提升企业的总体竞争力。

二、全面预算管理在企业中的具体应用

(一) 全面预算管理的内容

1. 业务预算。

企业对固定时期内可能形成的现金收付的生产经营活动的预算都属于业务预算, 例如营业预算、生产预算、成本预算等等, 企业可以根据自身的实际情况来具体编制。各附属公司和职能部门也要编制相应的业务计划, 并做出相应的业务收入和支出预算。

2. 资本预算。

资本预算和企业的战略以及长期计划是联系在一起的, 是企业关于固定资产的购置、扩建、改造、更新、资本运作的可行性的反映。资本预算表明了企业投资的具体情况, 如投资的时间地点、投资额度、回收期等等。

3. 财务预算。

财务预算的基础是业务预算和资本预算, 目标是经营利润, 核心是现金流。财务预算紧紧围绕着企业的战略要求和发展规划, 并主要以财务报表的形式来反映。财务预算又分为四个方面:现金预算, 即企业在预算期内现金收支的具体情况;利润表预算, 即企业在预算期内生产经营的财务情况的具体反映, 是企业经营成果的重要依据;预计资产负债表, 即企业在预算期内所要实现的资产质量;现金流量预算, 即企业在预算期内的现金流, 通过对各业务支出费用进行分类, 形成各部门的费用预算。

(二) 全面预算管理的操作流程

1. 预算编制。

全面预算管理的起点和基础环节就是预算编制。首先, 必须明确全面预算管理是一项系统性的工程, 需要认真统筹, 细心规划。预算的编制要结合自身的企业文化如方针、目标、发展程度等, 采取自下而上, 自上而下, 上下相结合的方法进行编制。

中小企业要细化到部门、个人, 先由大家做出自己的年度计划和所要达成的目标, 公司进行汇总之后, 再同已经做出的整体预算做比照, 然后得出最佳的预算结果, 重新再细化落实到部门和个人, 明确每个员工的权限和责任, 从而激发员工的积极性, 同时也有利于监控。大型企业和集团企业多是由多个独立的子公司组成, 因此每个子公司都应该有自己的全面预算。所有这些预算的整合就是总公司的全面预算, 将总公司的全面预算分解之后就是各个分公司的全面预算。需要注意的是这里的整和分解并不是简单的加法和减法, 应该强调通过上下结合达成的预算是公司的整体意识, 这样不仅有利于预算的执行, 另一方面又避免了上级强行分配任务和各部门单位的松懈、推脱责任。

另外, 预算目标的确定与市场经济环境和企业自身的现实状况密不可分, 不同企业在不同发展时期, 预算目标的侧重点都是有很大差别的, 目标过高或过低都会影响企业的发展, 所以预算编制必须实事求是、合理地制定目标。

2. 预算执行。

预算执行是预算的具体实施过程, 就是要调动各级预算责任人和所有经济资源来完成预算目标。预算执行渗透到编制、调控和考评的各个环节中, 也牵涉到各个部门和每个员工, 为了保证预算的顺利执行, 在企业内部和总公司、分公司之间要建立一种及时的信息反馈制度, 以便于随时了解预算的执行情况, 及时发现问题、解决问题。

3. 预算调控。

预算调控是对各项预算目标、各种经济资源、各级预算组织进行调控、监控和仲裁, 是预算执行过程中的日常控制, 以此保证预算目标的顺利实现。由于预算是一种提前规划, 在执行的过程中经常会出现各种各样难以预料的情况, 导致预算与实际之间出现差距, 这时候就需要预算调控来弥补这一不足。总的来说调控方式可分为两种, 即预算协调和预算调整。预算协调主要是为了维持预算的全面平衡, 当企业所处的环境与预期大致吻合, 没有重大变化时, 只需要实时地对人力、物力、财力等各项资源在各个职能部门之间进行微观协调, 使各项资源都能够合理利用。当这种微观调控不能再保证预算顺利执行时, 就要根据实际情况对先前所做出的预算进行调整, 但前提是必须经过相关部门和负责人的核准, 不能随意调整。

4. 预算考评。

企业要不断把预算执行情况和预算目标进行对照分析, 掌握预算执行的进度和状况, 及时查漏补缺作出调整, 对预算和现实差距的确认越及时就越有利于预算目标的实现。在预算期结束之后, 要对各个部门和个人的完成情况做出综合评价, 完成好的要肯定和奖励, 执行不及时的也要适当惩罚, 使员工与企业形成利益共同体, 从而有助于长远目标的实现。

三、企业实施全面预算管理应注意的问题

(一) 要正确认识全面预算管理, 肯定它在企业发展中的重要作用

全面预算管理是很多西方国家知名企业的成功经验之一, 是一种重要的管理工具, 对企业建设现代化管理体系和增强企业的竞争力有着十分重大的意义。很多企业在认识到全面预算管理的有效作用后, 纷纷开始效仿, 甚至认为只有实施了全面预算管理体系的企业才是高水准的企业。事实上全面预算管理是提高企业管理水平的一个重要手段, 它的精髓是提前安排和计划企业未来的行动, 并对各种资源进行分配和控制, 使企业能够按照既定的目标发展。对于一个企业而言, 有没有全面预算管理制度不是重点, 关键是要有效地实施和落实全面预算管理制度。

另外, 编制预算不是一种单纯的财务行为, 而是一种全面的管理行为。预算的编订也不是财务部门的专职, 它是由公司的最高管理层组织和指挥预算执行的具体部门包括财务、业务、人力、管理等部门制定的。全面预算是包含了业务预算、投资预算、利润预算、支出预算等的综合性预算, 涉及到业务、资金、财务、管理、信息、人力资源等多个层面, 也就是说全体员工都会参与到预算的编制和执行工作中来, 这样做出来的预算才会被大家重视和认可。

(二) 完善预算编定制度, 方法要正确, 目标要符合实际

企业应该设立预算小组, 专门负责全面预算管理的各项事宜。各职能部门的经理为小组成员, 组长由具有决策权的高层领导但任, 选择上下结合的方法实施全面预算管理。预算小组提出销售量、生产成本、目标利润、人员调配等相关指标, 分给各个部门进行可行性讨论并达成最终意见, 这个过程中预算小组要对各部门的讨论进行现场监督, 防止个别部门为了获得奖励而少报预算指标。预算小组将预算草案的目标分配各个部门, 由各部门参照自己的预算草案确定最后的预算目标, 经预算小组再次审核后编制出全面预算, 由相关部门开始执行。

预算是一定时间内的行为, 对于这一特定时期的定义, 企业要根据自身的具体情况来决定, 可以是月, 也可以是季度或年, 以此来作为编制预算的周期。但是周期目标的制定是为了实现企业的长远目标, 企业不能始终围绕周期目标而忽略了长远目标或者使发展偏向。在制定目标时要把握好预算控制力度, 过于笼统或繁细都会影响目标的实现。与预算相关的所有资料数据都必须经预算小组审核后才能上报, 还要充分考虑到一些数值的变量, 在编制过程中视具体情况作出近似估计, 使预算具有弹性, 在面对市场变化时能有足够的应变能力。另外预算目标要与企业的生产经营能力、技术水平相适应, 不能过高或过低, 即具有可实现性, 否则会打消员工的积极性。

(三) 要强化管理体系, 保证预算顺利执行

预算一经制定就具有权威性, 不能再随意更改或变动, 任何部门和个人都必须严格执行, 企业在各项经营活动中也要按照预算的具体要求去实施。预算小组要全过程监督预算的执行情况, 及时发现问题, 并采取必要的制约手段。建立单位、部门主要负责人责任制, 明确责任, 实施绩效考核, 并制定相应的奖惩制度, 使预算执行情况与每一个员工的切身利益相关, 从而督促大家努力执行预算。

总而言之, 全面预算管理是现代企业内部管理的核心内容, 能够帮助企业改善经营管理, 提高经济效益, 使企业成为真正的现代化企业。作为企业内部管理控制的一种行之有效的科学方法, 全面预算管理被各大企业集团争相应用, 并不断地向更广阔的行业领域扩展。

摘要：全面预算管理是一种综合性的管理系统, 可以合理分配财务、实物和人力等各种资源, 减少资源浪费和成本支出, 提高经济效益。应正确认识全面预算管理系统, 了解它的特点和作用, 以便正确地加以运用:完善预算编定制度, 动员全体员工、实事求是地编制预算目标, 建立预算管理小组控制和监督全面预算的整个操作过程, 强化管理体系, 以保证预算顺利执行, 推进企业的发展。

关键词：全面预算管理,编制预算,实施预算,全员参与

参考文献

[1]齐艳霞.企业全面预算管理初探[J].山西财经大学学报, 2009 (1)

[2]李星桃.全面预算管理工作的推行[J].山西财经大学学报, 2008 (2)

[3]李力.全面预算管理探微[J].财会月刊, 2009 (19)

[4]王增凤.浅谈全面预算管理及其应用[J].山西财经大学学报, 2008 (2) .

3.全面预算管理在煤炭企业中的应用 篇三

关键词：全面预算管理；煤炭企业；应用；意义；问题；建议

随着市场经济体制改革的深入，煤炭企业管理范围日益扩大，财务活动呈现出复杂化趋势，传统的管理模式已不适应大型煤炭企业市场化运营管理的需要，企业管理必须走持续发展、和谐发展的道路。企业财务管理是企业管理的灵魂与中枢，而全面预算管理在企业财务管理中占有重要地位，因此做好全面预算管理能是煤炭企业提高管理水平的有效保障。“凡事预则立，不预则废”，一个企业预算是否合理到位，关系到企业既定目标能否顺利实现。全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，是一种有效的企业内部控制方法，对明确企业目标、协调各方关系、评价业绩等具有重要作用。

一、煤炭企业实施全面预算管理的意义

1.有助于煤炭企业实施科学管理

全面预算管理需要对企业人才、资源等进行合理的整合，只有科学管理才能提高管理水平。随着煤炭企业的发展，传统管理模式的弊端逐渐凸现出来，只有实施全面预算管理，制定出合理的方案，优化配置企业资源，才能提高企业的综合盈利能力，实现煤炭企业的科学管理，使其在激烈的市场竞争中处于不败地位。

2.有助于优化配置煤炭企业资源

全面预算管理能促进煤炭企业从粗放型向集约型经济增长方式转变，实行精细化管理模式。煤炭企业制定各类预算，加强预算控制，并对预算进行定期考核，可以实现对企业生产经营活动的全过程监控，推动煤炭企业运营的集约化，从而优化资源配置，确保企业健康发展。

3.有助于强化煤炭企业内部控制

目前，煤炭企业内部控制薄弱，而内部控制与全面预算管理有着密切的关系，全面预算是内部控制的基础。实施全面预算管理能对整体预算目标进行分解，并对预算进行控制，从而强化企业内部控制。

4.有助于煤炭企业追求更大效益

煤炭企业经营目标是实现企业的利润最大化，当前我国煤炭企业利润空间缩小，主要是因为企业过度集中，未形成规模效应，同时煤炭企业加大投入，提高技术装备，但未收到相应的经济效果，造成资源的严重浪费。另外政府出台的各种政策如工伤保险制度、资源税等，都会增加煤炭企业的成本，使得利润空间缩小。因此为了追求最大效益，实施全面预算管理是非常必要且具有重要意义。

二、煤炭企业全面预算管理存在的问题

1.认识问题

由于受计划经济的影响，全面预算管理没有得到正确的认识，以至于不能充分发挥预算管理的作用。煤炭企业一些人员认为全面预算只是预算编制，控制各部门的费用支出，没有认识到全面预算管理是一个涉及到企业方方面面的综合管理，是一种全过程的管理思想，不仅包括预算编制，还包括控制、考评等。并且一些煤炭企业管理者认为，全面预算管理是财务部门的事情，与整个企业战略没有多大关系，也使得全面预算管理在实施中受到严重挫折。

2.编制问题

目前很多煤炭企业的预算管理组织机构不健全，不能有效的对预算执行进行有效监督，仅由财务部门实现对预算的编制，由于财务部门只了解资金运行情况，不清楚其他部门的实际情况，使得预算编制缺乏权威性。

3.执行问题

进行全面预算管理时，企业制定的预算指标与企业生产经营没有直接的联系，使得企业生产经营时容易忽略总体目标，这是因为企业预算编制机构在编制时发挥了作用，但没有具体的机构监督预算的执行，使得预算难以发挥应有的作用。一些煤炭企业在推行预算管理时，预算执行往往被部分人员随意调整，使得预算无法发挥实际作用。同时，预算执行如果影响到具体职能部门的利益，职能部门也可能调整预算，导致预算执行不彻底。

4.考核问题

煤炭企业实施全面预算管理，没有得到有效执行的一个重要原因就是缺乏对预算管理的相关考核和奖惩制度。由于没有严格的考核措施，导致煤炭企业全面预算管理形同虚设，缺乏应有的作用。实施全面预算管理，只有进行监督与考核，并根据考核结果进行相应的奖惩，才能更好的激励员工深入认识全面预算管理。

三、完善煤炭企业全面预算管理的建议

1.加强预算管理的认识

要发挥全面预算管理的作用，就要加强对全面预算管理的认识，提高煤炭企业员工及领导的参与度。如果管理者及员工没有认识到全面预算管理的作用，就会阻碍全面预算的实施。当员工、管理者认识到全面预算管理的作用，并给予支持时，就能很好的实施预算管理，发挥预算管理的作用。

2.采用科学的编制方法

预算编制是全面预算管理的起点，科学的编制方法对其作用的发挥有着重要作用。煤炭企业编制预算时应考虑全面性、可靠性、可行性原则，煤炭企业涉及到煤炭开采、运输、销售等，预算编制内容也应该分为经营预算、专项预算、财务预算。经营预算包括销售预算、管理费用等；专项预算包括筹资预算、项目投资预算等；财务预算是对企业预算期内的财务状况、经营成果现金流量的反映。

3.建立合理的执行体系

煤炭企业全面预算管理执行效果，会直接影响企业预算总目标的实现。一般来说预算执行体系分为安排生产经营活动、进行生产经营活动、生产活动分析三个阶段。预算执行部门安排生产经营活动，对这些活动进行事前控制，确保经营活动资金在预算范围内，并对不符合要求的进行调整；生产经营活动中进行事中控制，防止实际与预算偏离，如果发生差异及时采取措施；生产活动结束后分析、评价预算结果，为后期预算提供参考。

4.建立科学的考评体系

建立科学的考评体系对企业实施全面预算管理具有重要意义，煤炭企业预算考评可以通过网络或者现场作业，将实际与预算进行对比考虑。考核应遵循时效性、公平性、激励性原则。煤炭企业考评应建立激励机制，结合具体表现奖优罚劣，提高员工的积极性。

参考文献：

[1]张进科.全面预算管理在煤炭企业中的应用[J].会计师，2012（2）

[2]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛，2011（12）

4.全面预算管理体系在企业中的应用分析 篇四

摘要：本文针对企业集团的全面预算管理，首先简要介绍了企业全面预算管理的概念内容，并分析了当前企业集团在应用全面预算管理中存在的问题，最后就加强企业的全面预算管理，提出了几项建议措施。

关键词：企业；全面预算；控制

对于大规模的企业集团而言，由于企业的规模较大，组织结构相对较为复杂，因此在经营管理工作方面也提出了新的挑战和要求。为了进一步改进企业的内部管体系，提高企业的整体经营管理规划性与可控性，同时降低企业集团的成本支出，全面预算管理在企业内部得到充分运用，作为一种重要的管理手段，在企业管理方面发挥了非常重要的作用。然而，不少企业集团在全面预算管理的具体应用中，也出现了一些现实问题，诸如预算编制不合理、预算执行力度不强，等等。因此，改进加强企业集团的全面预算管理体系，提高企业内部控制管理水平，已经成为企业经营管理的重要内容，这对于促进企业的长远稳定发展也具有非常重要的作用。

一、企业集团全面预算管理概念及内容分析

全面预算管理主要是指在企业的经营管理决策过程中，以价值形态作为反映，对企业集团未来一段时间内的生产经营状况以及财务成果等进行的规划管理。具体来说，全面预算管理也就是在企业的战略发展目标的指导下，通过全面预算的编制、执行、调整、控制、分析以及考核评价等下一系列的活动，科学合理的组织协调企业的内部资源配置，进而提高企业内部控制管理的可控性。企业的全面预算在内容上主要涵盖了资本预算、业务预算、财务预算等几项内容。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

现阶段很多企业在全面预算管理方面也出现了较多的问题，影响了企业管理效率的提升，系统分析，这些问题主要表现在以下几方面：

（一）企业全面预算的编制审核不充分

很多企业集团在全面预算的编制上不够合理，有的甚至是简单地采取增量预算的编制方式，预算的可操作性不强。此外，预算编制结束后，预算管理部门缺少专业性的分析以及审核，未能进行全面的调整，造成了全面预算编制水平不高。

（二）预算执行及分析控制不力

全面预算的关键在于有效的执行，但是目前一些企业集团在全面预算管理过程中的预算执行控制力度较差，尤其是责任管理缺失，没有充分覆盖到企业内部的各个业务部门。此外，在全面预算管理执行过程中，没有及时的进行全面预算分析，因而也没有根据全面预算差异进行预算调整，不利于全面预算管理工作的改进提高。

（三）全面预算考核评价不够完善

很多企业在全面预算管理过程中，对于全面预算缺乏科学的考核，在考核指标的选取上往往选取较少的定量指标，考核的全面性和科学性不够，难以全面准确地反映企业集团全面预算的整体管理水平。

三、改进企业集团全面预算管理的具体措施

（一）提高企业全面预算的精细化水平

从根源上提高企业的全面预算管理，在企业全面预算的编制上，首先应该准确的界定全面预算的内容，现阶段在企业集团的全面预算编制方面，预算主要包括经营预算、投资预算、专项预算、财务预算等几项，在管理中首先应进行详细的分解，经营预算大致可以分为销售、生产、采购、人工、期间费用等；投资预算则主要是资本性收支、对外投资等项目；专项预算则包含科研、安全生产、经营管理等；财务预算则包含资产负债、利润、现金流量、筹资等。在全面预算的编制方法上，对于支出基本固定的项目，可以采取增量预算；对于支出项目不固定的，则可以采取零基预算的编制方式；对于受业务影响较大的预算项目，则可以财务弹性预算；在现金流量预算项目上，则可以采取滚动预算的编制方法。

（二）加强预算的执行控制与分析

在企业的预算计划编制程序上，首先应该由企业集团的内部科室以及子公司等编制各自的预算计划，然后由企业的预算管理部门汇总调整后，报送企业集团管理层审批后作为全面预算执行。在全面预算管理上，应该重点加强预算的执行控制，在整个管理过程中应该采取动态管理的方式，通过设立全面预算管理台账，对各预算责任单位具体预算的执行情况进行动态的检查。同时定期开展预算执行分析，对于预算执行过程中出现的差异，应该及时进行差异分析，对照预算目标、预算进度、收支结构以及趋势等进行分析，合理的制定全面预算管理的调整措施。

（三）加强企业集团全面预算的考核评价管理

确保企业全面预算管理目标的有效实现，必须依赖于健全完善的全面预算管理考核体系。在全面预算的考核评价方面，首先应该根据企业集团的实际情况，全面综合的选择预算考核指标，确保定性指标与定量指标相结合的原则。同时，应该注重全面预算考核结果的充分运用，应该将企业的全面预算考核与与业绩考核深度融合，与薪酬分配直接挂钩。考评奖励分月度、季度、分别进行，依据预算偏差率的考核结果，对企业集团的整体经营发展情况进行评价分析，并科学合理的调整经营管理策略。

四、结语

全面预算管理在合理配置企业内部资源，确保企业战略发展目标实现方面发挥了重要的作用。在企业的全面预算管理具体应用过程中，企业管理层应该在预算编制、预算标准核定、预算执行分析以及考核评价等方面，采取有力措施，以确保企业全面预算目标的顺利实现。

参考文献：

5.全面预算管理体系在企业中的应用分析 篇五

现阶段经济发展形势，不仅给企业的管理带来全新的机遇和挑战，也使得房地产开发企业的管理带来了一定的压力，特别是当下日益激烈的市场竞争环境中，房地产只有加强内部的控制和进行有效的管控，才能提升应对风险的能力。信息化背景下，房地产企业在内部实施全面预算管理特别重要，有效地预算管理能够优化内部资源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地产企业全面预算管理的现状来看，主要还是沿袭着传统的现金流预算为基础的模式，以工程项目预算为核心，具有全过程性。近些年国家出台了一些针对房地产的宏观调控政策，使得房地產开发企业更加注重全面预算管理，只有全面预算管理才能改变企业原有的粗放型模式，逐步转向精细化的管理模式，注重内部管理措施的完善，有利于企业积极应对市场风险，促进企业健康长远的发展。

6.企业全面预算管理论文 篇六

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

7.浅析全面预算管理在企业中的应用 篇七

关键词：预算管理,企业,应用

随着近年来全面预算管理的运用, 全面预算管理越来越普及, 而且在企业管理的的各个部门都将这一管理理念得到了贯彻和执行。自从2000年以来, 中石化为了加强集团公司的管理, 建立现代企业制度, 增强企业在市场上的竞争力, 相继做出了一系列的努力, 同时也取得了很大成效, 但其中也存在一些问题。下面, 我首先谈一下企业实施全面预算管理的重要性。

一、全面预算管理概述

全面预算管理对现代企业起着不可忽视的推动作用, 其主要是基于企业发展的战略目标, 企业的生产需要, 在市场需求的引导下, 结合企业内外发展环境, 以提前预算的形式对企业在一定时期内的经济和财务活动进行的安排和设计。此外, 在这个执行过程中, 要时常将执行情况与企业的预算目标进行对照, 从而对企业的经营情况进行适当的调整和改善, 以保证企业战略目标的更好实现。全面预算管理是实现企业战略目标的重要手段之一, 同时, 也是企业管理一个重要的组成部分。

全面预算管理是提升企业效益的一个重要手段, 非常有利于企业的建设和发展。目前, 在我国, 企业的预算管理主要体现在资本预案、财务预算和经营预算三个方面, 这三个方面, 对于提升企业的全面预算体系具有重要的作用, 通过加强这三方面的预算, 可以有效实现全面预算管理的经济效益。

二、中国石化预算管理的特点及难点

全面预算在企业已经实施多年, 目前还没有哪一种预算方法能够堪称完美。预算作为内部控制的一种手段, 受到企业的普遍重视和采用。但是, 由于缺乏监督, 长期以来, 全面预算管理远没达到预期的效果。

(一) 预算管理的特点

根据我国《企业集团管理登记暂行规定》, 集团公司主要是以资本为纽带联系着母子公司, 运用集团公司的章程来实现母子公司这个经济联合体的发展。因而, 集团公司不同于普遍的公司, 具有经营业态多、规模大和管理起来难度大的特点。

1.主要实行的是全员参与, 自下而上, 然后自上而下的预算管理体系。包括了生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面预算管理体系, 体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点, 有效调动了大家的积极性。企业通过层层管理, 把预算管理渗进日常工作之中。高效的管理, 能够使各部门目标一致, 从而达到一呼百应的效果, 工作效率得到进一步提升。管理效率提升了, 人工成本也就降低了。

2.高效的预算管理, 能够均衡权与利, 从而提高企业的核心竞争力。如果不采用全面预算管理对企业进行管理, 企业在市场竞争中就很难实施减支及增效, 很容易为被市场淘汰。

3.实行经济责任制考核, 建立起预算考核与奖励机制, 从总体上分别考核各个单位。

(二) 企业预算管理的难点

第一, 对于事前算赢管理认识存在偏差。大家普遍认为“事前算赢”管理就是财务预算, 未将预算管理目标、起点、方法等融入企业的每个职能部门, 导致预算执行以及监督不力。

第二, 在预算管理体制中有缺位情况。中石化未设立预算监督机构, 没有自上而下的预算监督管理组织体系, 事前算赢也只是停留在财务预算水平上。

第三, 预算的考核和激励措施也不到位。企业的全面预算管理, 一定要有激励与约束一起, 这样不但充分激励员工积级性, 让员工主动完成预算下达的各项任务, 实现企业经营目标。还可以避免各部门因局部利益做出对企业不利的行为。

第四、信息不全面导致预算不真实。信息不全面是指上级管理者了解的信息并不全面。基层提供的信息有时候会掺杂局部利益, 预算编制数控制在有利于自己利益的范围内, 而不从全局考虑, 导致预算数据不真实。这样不但不能节能降耗, 创造效益, 反而会造成不必要的浪费。

三、如何实施“事前算赢”的预算管理

1.加强预算管理信息化建设, 建成信息管理平台。会计信息预算管理信息系统不仅仅是财务预算, 还包括企业经营管理等预算。要想预算管理信息系统充分为企业带来效益, 就必须与购销存等子系统一起执行, 建立一个完整的网络运行系统, 让每一个人对自己的预算负责, 也就是预算责任到人。再加上预算公开, 像目前闭着眼睛报预算的现象会好得多。

在实现全面的预算管理过程中, 企业主要是通过监控体系来将企业经营管理的风险降至最低, 同时, 企业通过采取有效的监控措施, 将企业的执行情况通过定期或不定期与全面管理预算的各个量化指标进行对照, 从而让管理层能及时发现企业在经营中的潜在风险, 并采取有效的措施进行防范。

2.建立更加完善的预算考核指标体系, 制定预算激励方式。

预算考核是对企业内部各级单位预算执行结果进行总的评价, 是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。这种方式首先是建立在完善的预算指标体系上, 制定一系列的符合生产管理需要的各项指标综合考评, 总结经验, 奖励先进, 鼓励创新。在企业管理中, 全面预算管理处于承上启下的环节。主要是在预算执行过程中, 通过考核评价信息的反馈, 可以及时发现实际业绩与预算的偏差, 从而对经营管理活动进行控制。预算考核重点是要实行可靠的预算激励方式或奖惩机制, 以确保预算的有效执行。

激励方法各式各样, 并没有一个普遍适用、统一的激励模式, 一般情况下有以下几种激励方法。

(1) 长期奖励与短期奖励相结合, 这样既考虑到企业的生产需要, 也能让员工把企业的长中短期利益有机结合。

(2) 实际完成数和预算数相结合, 这也相当于目标与结果, 缺一不可, 不仅要有一个完美的预算数字, 更要有一个漂亮的完成数, 才能提升企业效益, 增强员工责任心。

(3) 个人奖励、集体奖励与惩罚相结合。这样能有效调动职工的积极性, 而且尽量避免职工的纯个人行为, 使集体利益得到保障。奖与罚同样做为管理手段, 罚不宜过多, 否则会影响职工的积极性。

3.加强预算过程控制, 实施预算监督职能。就象每一种制度, 如果缺少有效的监督管理, 就会使该制度流于形式, 而没有任何用处。预算也一样, 为了强化预算约束, 必须有相关的预算监督管理人员或机构执行这一职能。目前企业预算执行主要是靠单位自觉性, 上级进行奖惩, 这样虽然取得了一些成绩, 但里面还是存在各种问题:预算调整频繁、预算结构不合理、预算决定实际等等。年度预算一般会在职工大会上宣读, 事实上里面的数字只是大家一听, 大概知道一共要花多少钱, 细化的费用职工无从得知, 更谈不上实施了监督职能。

预算监督职能必须有一个阳光的环境, 如果永远只是“一把手”说了算, 工作很难有创新, 更别说企业的发展。每个人的知识都是有限的, 而预算却是全面的, 要想预算真实, 必须有全民监督, 职工代表大会上的预算也必须是细分的, 而不是单纯与往年比较的数字。

四、结束语

预算法素有“经济宪法”之称, 对政治经济生活影响深远。这些来年, 企业也加强了对全面预算管理工作的执行。基于“事前算赢”的全面预算管理工作, 要求从企业发展的战略目标出发, 结合企业内外各方面的环境和市场需求, 对产品进行有效设计, 对技术实施进行管理, 以保证企业的经营与预算管理相统一, 从而实现全面预算管理效益的提升。

参考文献

[1]朱连海.浅议企业如何构建有效的预算管理体系[J].当代经济, 2013 (22) .

[2]吕雪梅.构建全而预算管理体系的研究[J].商业经济, 2011 (10) .

8.全面预算管理体系在企业中的应用分析 篇八

【关键词】企业；全面预算管理；应用

全面预算是企业进行科学经营和生产的重要依据。目前，全面预算管理已经成为现代企业较为重要的一种管理方法与思想，能够对企业的组织结构整合发挥重要的影响，还能够很好的控制企业的经营活动，有效地提升企业管理效率，可以清晰的观察到企业的总体目标与实际经营之间的差距，及时发现企业经营中出现的问题，为企业的发展提供更加科学的管理方法，提升企业经营效益。

一、企业实施全面预算管理中出现的问题

1.预算管理意识薄弱

根据目前情况来看，我国大部分企业在运用全面预算管理时，不能将其作用发挥完全，这种情况的出现，主要是因为大部分的企业在进行全面预算管理时，只将其视为对企业内部部门进行管理的一个措施而已，进而出现全面预算管理在企业内部管理中形同虚设。而导致预算管理意识薄弱的原因有两个：一是没有建立完善的企业内部管理制度。例如，有些企业在进行差旅费的管理时，没有建立明确的管理方案，进而出现差旅费在使用时费用标准存在含糊不清的现象。二是没有建立完善的预算组织体系。在企业进行全面预算管理时，完善的预算管理组织可以使全面预算管理得到充分的发挥。所以，如果没有建立完善的预算组织体系，会直接影响全面预算管理在企业内部管理中的充分地发挥。

2.全面预算的管理制度不完善

全面预算管理涉及众多方面预算管理。包括对企业开启新的项目筹资，还要对新项目后续投资金额进行预算，也要根据新项目的经营管理进行预算，最后对这个新的项目可以给企业创造出多少经济价值进行预算，这都在全面预算的管理范围。在企业的内部管理中，全面预算的管理制度不明确，这就给企业开设的新项目造成一定的影响。总体来说，全面预算管理不仅需要全体员工参与进来，还需要对全过程进行全方面管理，从而更好地推进企业今后的发展。执行全面预算管理，可以帮助企业管理层的领导对企业未来的发展方向作出进一步的规划，对员工进行绩效的考核，从而建立更加正确的企业经营理念。执行好全面预算管理，不仅可以让各个部门的员工更加清晰地了解自己的职责，明确企业经营的方向，也解决了企业管理制度存在的问题。

二、完善我国企业全面预算管理的几点建议

1.正确认识全面预算管理

所谓“知己知彼，百战百胜”，无论是人还是事物，亦或是做事的方法。对于企业的全面预算管理也同样如此，要想充分的发挥全面预算管理在企业管理当中的作用，就需要对全面预算管理做一个全方位的、系统的认识。 不仅仅只是管理层需要加强认识，企业员工也需要提升思想认识。很多企业容易陷入一个误区，认为管理方法只需要管理层认识学习就可以了，员工没有必要掌握。事实上，现在企业管理提倡每一个员工都成为企业的主人，这样员工才能够把企业的事情当成自己的事来做，有效地提升员工在工作当中的参与度。而当企业员工都具备了老板思维，都有一定的管理认知时，这个企业的队伍一定是一个高效率、高素质的队伍。全面预算管理也具有一定的特殊性，与传统的管理方法不同，全员的参与更加能够使企业资源得到全面的应用，从而使全面预算管理的作用也能够得到更好的发挥。

2.做好预算考核工作是实施全面预算管理的前提

在一个企业里，考核制度是必不可少的，一个科学合理的考核制度能够有效地激发员工的工作积极性。相应地，要做好全面预算管理工作，预算考核制度也是其中很重要的因素，甚至可以说是企业实施全面预算管理制度的前提条件。一个科学合理的预算考核制度能够促进财务工作高效率的进行，能够提升员工在工作当中积极性，培养其工作创造性。考核制度规划的合理目标能激励员工为了目标不断努力。因此，可以看出一个合理的考核制度的重要性。如果考核制度不合理，或者说在实施的过程中不严谨，这就很可能适得其反，挫伤员工的工作积极性。 如何使预算考核制度更加科学合理呢？主要需要注重几点：首先，考核目标要合理。考核目标不能够太夸大其词，远远的超出员工的工作能力范围，这只会让员工在工作当中望而却步，起不到原有的激励作用。但是考核目标也不能够太短小，这样会让企业员工容易滋生倦怠性。其次，预算考核需要具有一定的灵活性， 在面对不同的环境时能够迅速做出变化和应对。面对不同的部门和员工时也能够体现出其差异性，因人而异，发挥出全面的引导和激励效果。

3.树立准确的内部控制观点

每个企业为了更好地发展都会进行规范化管理，企业利用自己的权力制定一些规范员工的规章制度和企业运转流程，为企业日后更好地发展对企业各个部门进行监督，而内部控制就是企业更好经营的保障措施。虽然能够在一定程度上实现内部控制，但是效率较低，因此可通过手工与自动控制相结合的方法进行控制。与此同时，实践经验表明，采取预防性控制方法也能够在完善内部控制工作中发挥一定效果，若能充分与发现性控制方法相结合，则会取得更加显著的效果。为了更好地实现企业的经营目标，合理应用内部控制是主要的保障措施。内部控制不仅在企业管理和监督的工作中对资产安全进行了很好的保护，还对会计信息质量进行了较高的保障，进而提升我国企业的工作效率。

参考文献：

[1]王焱.预算管理在企业中的应用探析[J].科技创新与应用，2016（19）.

9.如何控制企业全面财务预算管理 篇九

全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、全面财务预算管理的组织设置

由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

三、财务预算的编制

全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

四、预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会

计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

五、预算执行结果的评价与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

六、信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

七、预算管理中应注意的问题

目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

【参考文献】

［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.五、内部结算价格的制定方法

内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。预算杂谈

（九）：预算编制方法探讨

预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。

维度

一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。

维度

二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是

多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

维度

三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

维度

四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算

顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。预算杂谈

（十）：分子公司费用控制模式探讨

一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。

笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划

2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。（二)重部门，轻整体

1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。

（三）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实

现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（四）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。

(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变

过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。

（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观

不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。

经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活

动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资

决策资料和固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准

发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。

10.鞍钢附属企业全面预算管理案例 篇十

公司成立的二十多年，正是我们国家由计划经济向市场经济转变的时期，企业成立之初的主要任务实安置鞍钢职工下乡回城子女和待业子女就业，在鞍钢全民厂的扶持下企业的数量和规模迅速扩大，短短几年就安置了 18.3 万人就业，为维护当时的社会稳定，解除鞍钢全民职工的后顾之忧发挥了重大作用。随着市场经济改革的逐步深入，特别是 1995 年鞍钢实施主辅分离后，企业的外部环境和经营条件发生了巨大的变化，多年超负荷安置使企业人满为患，计划经济时期累积下来的沉重的人员负担使企业生产经营举步维，加之九十年代中后期钢铁市场不景气，全公司的生产经营形势十分严峻。1997 年为了扭转生产经营的被动局面和企业资金紧张状况，公司开始实行财务预算管理试点工作，2000 年公司在所属直管单位中推广财务预算管理，为加强财务管理、改善企业财务状况发昏了重要作用。但实践证明不建立供、产、销各环节联动的全面预算管理体系，只靠财务部门单一牵动，很难实现全公司管理水平的整体提高和整体资源的优化配置，为此 2002 年公司决定在全公司范围内推行全面预算管理，以 促进企业由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，使有限的资源发挥更大的效能。

附企公司的全面预算体系是按照以销定产的原则，以销售预算为先导、生产预算为主体、资金预算为核心、定额管理为基础，围绕实现企业经营目标，开展市场调研与科学预测、进行企业内部条件分析，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算，所建立的一整套经济指标体系和以货币为量度的具体工作标准，以及结合企业各项业务对预算执行实施有效控制的工作体系。

预算的基本流程是：销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售预算；生产部门通过企业内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产量预算和直接原燃材料和辅助材料消耗预算，其他业务部门按照职责分工，以生产量预算和企业内部定额为依据，编制采购预算、人工费预算、大修理预算及资本性支出预算等，在此基础上由财务部门归集并编制制造费用预算、期间费用预算即销售费用、管理费用和财务费用预算、成本预算，最后形成损益预算以及货币资金收入、支出预算。

在预算体系中，公司预算带有汇总性质，总体反映全公司预期生产经营状况和资源、资金的配置使用情况，发挥管理、控制和监督作用。企业预算是公司全面预算体系的基础。企业预算必须按照规范的预算管理方式运作，具体量化增收节支措施，落实责任，确保企业和公司经营目标的实现。全面预算管理是全员参加、全过程控制、全方位管理的系统工程，涵盖预算的编制、预算的实施与控制、预算的考核三大环节，涉及企业各部门和各岗位，贯穿企业生产经营过程始终。

公司年度预算的编制每年 10 月中旬开始，由计划财务部根据公司预算委员会确定的下一年度预算编制指导思想、基本原则和有关要求，提出下一年度预算编制工作安排意见（草案），报经公司讨论通过后下达。专业部室根据公司下达的预算编制意见，制订本专业预算的具体安排意见并组织本专业计划的制订和预算草案的编制。企业根据公司要求，在市场调研、预测以及企业内外条件分析的基础上，围绕公司下达的经营目标，组织企业各业务部门制订业务工作计划和编制业务预算，在业务预算草案的基础上，企业财务部门归集编制财务预算草案。企业预算委员会讨论通过后上报公司计划财务部，同时分专业将业务预算抄报公司对口部门一份，公司计财部会同有关部门进行联审，并提出初审意见提交公司预算委员审定。

为保证完成年度预算指标以及对年预算的执行实施事中控制，每月 25 日左右，各企业以年度预算为基础，在综合考虑市场变化因素、季节性特点、企业内外条件的变化及上月预算执行情况的前提下，制订下月月份进度预算，据此确定月份生产经营目标和月份工作任务，并召开企业内部资金平衡会平衡与落实下月货币资金收支指标，每月 5 日前将本月财务预算及货币收支计划上报公司计划财务部，按公司业务部门的具体要求报送本月业务预算。

公司预算下达后，企业须将预算的执行、控制与企业日常业务工作紧密结合，按业务分工和职责将预算指标分解落实到各部门、车间（分厂）、班组和各岗位，做到人人有指标，项项有考核。企业内部预算控制的重点是物流、业务流和资金流，由车间（分厂）、部门负责人实施直接控制，根据工作需要分部门制定预算具体控制方案。

公司计划财务部是公司全面预算的综合管理部门，销售管理部、生产管理部、组织人事部、实物资产管理部、技术部、双清办等各职能部门是各专业预算的具体责任部门，负责年度专业预算草案的审核、汇总和日常管理，对专业预算的执行实施跟踪、检查、反馈、分析和考核。对月货币资金收支计划中涉及专业资金收支以及资源配置的必要性与合理性提出专业审定意见。每月 7 日前将上月专业预算执行情况表上报公司领导，并抄报计划财务部一份。基层企业财会部门是企业全面预算的综合管理部门，负责企业预算的编制、控制和管理工作。销售部门、生产部门、劳动工资部门、供应部门、机动、设备部门、技术部门、清欠部门、企业内部其他部门是企业的各业务管理部门和专业预算的具体责任部门，负责专业预算的编制与管理，对相关预算实施跟踪、控制。在每月货币资金平衡会上，提出下月专业收入、支出计划及部门费用支出计划。每月 3 日前将上月预算执行情况报企业领导和有关部门，并上报公司相关职能部门。公司实行年预算月收支计划审定会制度，除年初制定全年预算外，要求基层企业每月必须召开资金平衡会，公司每月月初召开月预算审定会，由公司经理和财务经理亲自主持，至今已坚持五年，做到了雷打不动。基层单位月收支计划一经公司审定必须严格执行。为促进全面预算管理与生产经营实际相结合，保证资金的规范合理使用，公司在 2001 年专门成立了资金管理中心，对公司所属各单位全面实行了货币资金收支两条线管理，规定所有货币资金收入必须首先进入公司收款帐户，所有货币资金支出必须纳入月份支出预算，报公司审定后按预算执行，并就此建立了规范化的货币资金收支两条线管理业务流程。

通过货币资金收支两条线管理，落实了货币资金的控制措施，使资金月计划管理落到了实处，全公司资金使用的计划性与合理性明显增强。为避免资金预算调整的随意性，规定基层企业调整预算必须按规定程序及时报请公司批准，否则中止支付。各单项资金的使用，按业务分工分别由各业务部门结合实际需要予以掌握，对资金使用的必要性与合理性负责予以审核并对审核结果负责，财会部门对合规性进行审核，并对资金使用的合规性合法性负责。

加强日常检查与考核是全面预算管理顺利进行的重要保证，为此公司制定了一整套考核制度，并建立了问责制和责任追究制度。考核实行百分制，每半年进行一次。考核内容是，全面预算管理体系的建立与运行情况、预算分析和考核机制的建立与预算控制措施的落实情况、资金平衡与预算审定制度的建立以及相关规定的执行情况、生产成本与期间费用的控制情况、预算编制质量及相关工作情况、资产占用费缴纳情况等。考核方法是，先由企业依据考核标准自行打分，随年度（半年）损益表一并上报计划财务部预算财务科。由公司计划财务部依据检查结果并结合日常工作考核打分（见预算管理考核申报表）。预算管理工作的考核结果作为公司对经营者、总会计师或财务负责人以及预算管理相关责任部门和责任人绩效考核的重要内容，结合对企业财务工作综合考核评价列入年度考核。为严肃纪律公司规定各项资金收入必须纳入资金中心的收支两条线管理，违背公司规定“触网”的必罚。公司责成监察审计处和管理督查室开展经常性的检查，每年都进行一次贯彻公司收支两条线管理制度的专项检查，发现问题及时下达整改指令。近年来先后下达了 份整改指令，对违犯收支两条线规定的 人进行了问责处理，有 人受到了行政警告以上行政处分。

通过近年的努力，全面预算管理作为公司的一项核心制度，在全公司已经全面推开并贯穿到生产经营的全过程，以全面预算管理为主线的管理工作格局已经形成，取得明显成效，在国家关于“妥善解决东北厂办大集体问题”的政策尚未出台，历史遗留的大量人员负担尚未得到解决的情况下为保持企业生产经营的稳定起到了至关重要的作用。2003 年、2004 年、2005 年销售收入同比 递增 7.39%、10.32%、26.21% 的情况下，公司各项费用支出得到有效控制，2003 年 管理费用、销售费用、制造费用分别相对降低 15.23%、15.97%、15.87%。2004 年管理费用与制造费用分别降低了 7.2% 和 0.31% ； 2005 年 管理费用、制造费用又分别相对降低了 2.71% 和 2.92%。经过五年多的大力推行，基本形成了具有集体企业特色的全面预算管理体系和运行机制。以财务管理为中心，以全面预算管理为主线，供、产、销各环节，人、财、物各生产要素有机衔接、协调统一的工作格局在全公司已经形成，并 在生产经营和企业管理的各个领域发挥了主导作用。通过全员参与全过程控制，有效地推动了全公司企业管理方式由传统的事后管理向先进的事前管理、由粗放管理向精细管理的转变，带动了企业整体管理素质的进一步提升，为全公司经济形势的逐步好转，做出了重要贡献。我公司的全面预算管理工作受到市财政局和辽宁省财政厅的高度评价，并在鞍山市财政系统作了专题经验介绍。《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》及其取得的工作成果荣获辽宁省企业管理进步一等奖。

为了适应市场形势的变化和不同时期的重点工作要求，不断提高全面预算管理水平，更好地发挥全面预算管理效能，有针对性地解决生产经营中的现实问题，公司每年都在深入调查研究的基础上，对全面预算管理方案进行适时的修改完善和细化。在 2006 年的预算编制工作安排意见中，为全面落实科学发展观，实现全公司生产经营的持续稳定协调发展，对预算编制及日常管理的指导思想、编制原则、部门分工和具体工作程序以及预算指标体系等，进行较为系统的修订，使其更具系统性和可操作性，更加符合企业现实工作的需要。经过几上几下，全公司各单位 2006 年的经营预算业经公司批准正式下达，已经付诸实施，为进一步提升全面预算管理水平，在全公司的财务工作已经全面实现信息化管理的基础上，去年公司的全面预算管理就开始试行了计算机管理和网上作业，2006 年预算的编制和执行已经全面实行了计算机远程管理。

鞍钢附属企业公司是改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业而成立的大型集体所有制企业，至今已有 20 多年历史，现有直管企业 31 家，二、三级法人单位共有 380 个，财务人员 730 多人，主要特点是人员众多、企业庞大、结构复杂、产品繁多、管理难度大。随着市场经济改革的不断深入，近年来附企公司通过几次大的改革与重组，内部管理体制和企业组织结构已经发生了很大变化，以综合企业公司为核心的骨干企业和主导产业已经初步形成，按照建立现代企业制度的要求 , 公司运行方式正在向集团公司迈进 , 公司内部财务体制也相应进行了重大改革。在整顿财务秩序，规范财务会计基础工作，培训财务人员，理顺产权关系的基础上，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，全面预算管理在全公司覆盖率达到 100%，各单位全部实行了年预算和月收支计划管理及货币资金收支两条线管理，在企业历史人员负担尚未解决、生产经营仍然十分困难的情况下，企业生产经营和职工队伍保持了稳定。经过几年坚持不懈的努力，通过大力推行全面预算管理和财务管理信息化建设，整体上实现了财务管理方式由传统的事后管理向事前管理、事中控制、事后考核的根本性转变，争得了财务工作的主动权，全公司财务管理水平明显提高。

一、积极推行全面预算管理，实现财务管理方式的根本性转变。全面预算管理是企业一定时期关于生产经营活动与财务收支等方面的总体预算，是企业经营目标的具体化和企业预期生产经营活动和资源配置的货币价值反映及事前方案。全面预算包括财务预算和专业预算等。鞍钢附企公司早在 2000 年就在核心企业各单位推行了财务预算管理，初步建立了财务预算管理体系，财务管理水平和财务人员的业务素质明显提高。但财务信息反应的是企业生产经营的全貌，不建立供、产、销各环节连动的专业预算管理体系，只靠财务部门牵动很难实现整体提高和全面落实。为此 2001 年公司决定将全面预算管理推向全公司，以提高财务收支的计划性、合理性和企业综合管理水平，通过全面预算管理促进实现全公司管理方式的进一步转变。

（一）建立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制。为了加快建立分工明确、协调统一、科学规范、运行高效的全面预算管理工作运行机制，附企公司首先制定制度，先后下发了《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》、《鞍钢附属企业公司财务预算管理考核办法》，重新修订了《鞍钢附属企业公司财务预算管理办法（试行）》等一系列规章制度。每年结合当年生产经营目标和工作重点制定并下达经营预算编制工作安排意见和《鞍钢附属企业公司年度财务预算管理编制大纲》，将全面预算管理列入全公司的重要工作日程，并列入了年度职工代表大会报告的内容。其次，规范管理、严抓落实。公司专门成立了预算管理委员会，定期召开预算工作会议，布置相关工作，公司计划财务部深入到基层帮助企业制定相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，把预算管理的日常管理纳入各部门的职责范围。每年十月份公司计划财务部牵头下达下一年的预算编制大纲，制定预算编制原则，明确公司总体管理思路，确定各单位生产经营各项指标需达到的水平，提出编审程序、上报时间等方面要求。公司按以销售预算为先导、生产预算为主体、财务预算为核心、定额管理为基础的全面预算管理编审原则，经过多个回合的反复核定，最终由公司预算管理委员会确定各企业的年度各项预算指标，于每年的 2 月份以前下达给企业。企业依据公司下达的指标，由财会部门牵头组织各专业部门分解落实。为了有效监督全面预算管理的实施，公司制定了财务预算执行情况月汇报及月货币资金收支计划审定工作例会制度，公司总经理、党委书记和财务经理坚持每月全面听取各单位财务预算和货币资金收支计划执行情况和下月货币资金收支计划安排，把握企业生产经营运行情况，掌握企业财务收支状况。公司根据阶段性工作重点，及时调整月预算例会内容，在财务预算及货币资金审定工作逐步完善的基础上，适时组织召开采购预算、销售预算生产预算等专业预算例会。第三是严格考核，公司计划财务部经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分，以《 全面预算管理开展情况通报》 的形成下发给企业，总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题，提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。年度终了，将年内全面预算管理工作开展情况列入 《经营者业绩评价指标体系和考核办法》，对企业经营管理者和总会计师此项工作绩效进行评定，并聘请五家会计师事务所对全公司所属企业的年度经营成果进行审计确认。通过五年多的有效组织、全力推进及不断完善和细化，公司和基层企业转变了对全面预算管理的观念，提高了企业生产经营工作的预见性，资金使用效率有较大提高，成本费用过高的现象得到一定程度的控制，专业部门之间的协调和制约关系得到增强，企业内部相关管理工作得到促进，企业综合管理水平有实质性的提高。

（二）利用货币资金集中管理手段，合理控制资金的流向和流量，确保全面预算管理的实施。资金是企业的血液，资金预算是全面预算管理的重要组成部分，财务预算和专业预算的 90% 以上指标是通过资金预算来实现的，只有资金的良性循环才能保证企业生产经营的顺行和经济效益的提高。为了准确把握、有效监督、及时了解、严格控制企业货币资金的运行，实施资金预算管理乃至全面预算管理，公司从 2001 年开始专门成立了资金管理中心，对所属直管企业的货币资金实施收支两条线管理。公司下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理办法》，要求企业将所有货币资金收入直接存入公司为其开立的银行收款专户，每日公司委托银行将企业收款专户内的资金全额上划到附企公司总账户。每月 5 日前各单位将上月份资金收支计划执行情况和本月货币资金计划上报公司，经公司月预算和月货币资金计划审定会审定后，由计划财务部资金管理中心负责按审定项目和账存资金余额进行双向控制。2002 年公司根据资金实际运行的需要，将银行承兑汇票收支纳入两条线管理范畴，制定了《鞍钢附属企业公司银行承兑汇票管理办法》。2003 年公司又下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理补充规定》，确定了各单位日常资金账面余额，更新了资金上拨下划的程序和增补资金报批程序，提出下拨资金不需用时返回公司的要求等。日常工作中，公司计财部严格控制企业资金的流向和流量，对资金支出较大的项目和资金余额波动较大的单位，随时跟踪了解企业资金使用去向、占用时间、预计回款期限等，敦促企业及时收回资金，加速资金周转。对企业因生产经营特殊需要上报给公司的资金增补支出计划，及时了解增补原因和专业部门意见，按领导批示序时支付。通过公司月例会制度和各项措施的落实，引导和促使企业每月召开月资金平衡会，这一制度的贯彻，基层企业所有支出都纳入了预算管理，保障了资金在生产经营各流通渠道的畅通，使计划贴近实际，数据趋于合理，提高了资金利用效率。公司通过对各企业资金的流向和流量实施有效控制，不仅杜绝了不合理开支，同时根据产业结构和产品结构调整的需要，适当向重点项目倾斜，有力的支持了重点项目和重点产品的发展。公司在确保收支两条线资金安全和各单位利益的前提下，为发挥资金的总体优势，利用收支两条线沉淀资金和银行承兑汇票贴现方式对部分单位新产品开发、技术改造以及转贷资金不足，发生暂时头寸紧张的单位予以支持，解决了部分单位的燃眉之急。公司计划财务部和监察审计部对各单位货币资金收支两条线执行情况进行定期和不定期检查，对违反公司规定的责任人实施责任追究，近年来先后对 12 个单位下达整改指令，对违反收支两条线规定的 23 人进行了通报批评，有 9 人受到行政警告，有 1 人受到了行政记过处分。经过五年多的运行，目前，各企业厂长和总会计师对资金收支两条线工作非常重视，已将资金的事前预测、事中控制和事后反馈纳入日常工作，资金收支预算的偏差率控制在 5% 以内，为全面预算管理的有效实施提供了强有力的保证。

(三)强化成本管理、规范成本核算，实现内部挖潜，确保预算指标的完成。为了系统完善附企公司内部关键管理，解决好增收不增利和管理粗放的现象，最大限度降低消耗、压缩生产费用，杜绝浪费，提高人力物力资源的利用效率，通过降低成本提高经济效益，2005 年公司制定并实施了《加强生产成本管理，规范生产成本核算试行方案》，明确公司实行三级生产成本管理责任制，第一级公司，对各单位的生产成本管理负总责，责任部门是公司计财部、生产部、组织部、技术部等相关部室，按专业分工制定公司级生产成本管理办法与核算制度、日常工作规范、消耗管理及消耗定额的审定，对各单位的成本费用实行总量控制，分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。第二级各直属法人单位和二级公司下属单位，是生产成本中心，厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标的完成负全责。财务负责人、生产副厂长（副经理）等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等成本业务工作负主要责任。财务、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，分别对本单位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工费和制造费用的控制以及生产成本指标的完成负直接管理责任。第三级车间、分厂（工段），是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任（分厂厂长）和工段长对工序成本负直接责任。各单位重点控制内容是构成生产成本的三大要素：物料、人工、制造费用，要从关键的细节入手严抓细管，以消耗定额、人工费定额和制造费用限额为基础，以生产成本预算为依据，将各项成本费用的控制责任落实到各主管部门及各车间、分厂和各个具体岗位，建立生产成本责任制、落实生产成本控制措施，使发生的每一项成本费用都处于受控状态。完善目标成本责任体系，建立相应的考核制度，将物资消耗和成本费用水平的高低与车间工资总额及车间管理人员、现场工人的收入直接挂钧。

为了建立持续增收节支降耗的长效机制。公司把成本指标作为考核企业的一项主要指标，把成本管理工作列入各级管理人员特别是各单位主要负责人的绩效考核内容。公司责成管理督察室对公司部室及厂级成本管理情况实施检查监督，对查出的问题限期整改，并 每月听取一次各单位和各部门的汇报，每季度集中组织进行一次检查，以促进日常强化管理和精细经营，增强企业的市场适应能力和市场竞争能力。

二、加快推进财务管理信息化建设，全面提升财务管理水平。全面预算管理目的是加强公司对基层企业的管理，更好的落实对资金和物资资源的控制，提高资金使用的合理性与计划性，促进物资资源的优化配置，通过预算的制定与执行公司可以随时把握企业生产经营动态情况，公司所需的预算执行信息能及时采集到，公司的指令能及时传达到，而靠手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，必须采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化来提高企业竞争力和快速反应能力。同时附企公司所属企业分散，财会队伍庞大，素质参差不齐，实行财务信息化管理，可以通过统一设定流程与核算方式，建立起全公司统一规范的工作标准，对全公司的财会工作进行强制规范，以加速提升全公司财会人员素质。为此，公司从 2001 年开始渐进式的建立了适应财务新体制的以会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等为主体的财会业务电算化网络。公司选用南北财务软件，搭建了企业财务管理信息化平台，经过双方密切合作与共同努力，一个规范化与个性化相统一、适用性与先进性兼顾，符合集团型企业财务管理规范，具有自身特色、投资少、功能完备、技术先进、实用、高效的财务管理信息系统已建成并日显其提高功效的作用。

由于附企公司是一个大型集团型企业，生产门类繁多，管理高度复杂，厂址分散，企业资金条件十分有限，在财务网络系统选型初期，公司从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济实用可行的原则，经过反复比较论证，提出了 “ 集中式管理、离线操作 ” 网络运行方案，遴选具有 B/S 结构网络版、系统开发语言先进、并账处理和远程传输方式独创、使用设置灵活以及价格合理的南北软件公司的南北财务软件系统。根据集团型企业财务体制构成，各个独立法人单位分别建立客户端完整财务管理与会计核算子账套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像账套。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器。为使各个子系统业务流程和账表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制定独立核算企业的标准化账套并进行初始化设定，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时将增量凭证传至服务器端对应镜像账套，保证服务器端镜像账套的内容和客户端内容完全一致。

经过近几年不断的改进和财务软件升级，现阶段，信息化建设开始迈入高级运用阶段，全公司财务、自动化办公、综企公司的采购供应已经全面实现了远程管理和网上作业。集团公司内部通过 VPN 城域网实现数据即时传输和控制，公司与下属报账式单位间实现了跨地域统一核算的构想，全面预算管理和货币资金两条线管理、物资采购管理等一系列系统设置问题得到了妥善解决，公司通过服务器直接查看企业的财务账套内容，控制企业预算资金的使用，监督企业按公司规定进行核算，货币资金收支两条线上划下拨通过资金模块得以顺利运行。企业不再向公司上报纸质报表，通过财务管理信息系统全面实现了网上传输。