培训师在企业建立学习型组织的重要作用

培训师在企业建立学习型组织的重要作用

1.培训师在企业建立学习型组织的重要作用 篇一

观念上的障碍

1. 学习的观念。

树立正确的、共有的观念, 是建立学习型组织的先导, 而在我国大多数企业中都不同程度地存在着束缚组织学习的错误观念。在我国传统的观念中, 一谈起“学习”, 就是幼儿园、小学、初中、高中、大学等正规教育, 学习就是吸收知识, 获得信息, 毕业之后“个人”按各自教育水平就业。学习与工作是分割开的, 学习的目的只是为了谋得一份工作。学习不是自觉的, 是迫于找工作的压力, 胜任工作的压力而产生的。这与真正意义上的学习相差甚远。真正的学习, 应该是重新创造自我。通过学习, 能够做到从未能做到的事情, 重新认识这个世界包括我们与它的关系, 以及扩展创造未来的能量。学习型组织中的学习, 显然是创造性的学习, 是将工作与学习完美结合的学习。

2.对学习型组织的理论认识不到位, 重视程度不够位, 重视程度不够。

很多企业领导即使听说过这些名词, 对其理论体系与实践经验也缺乏了解。于是在创建过程中出现重形式、轻实质的做法, 建立学习型组织成了有组织的学习, 学习的内容是与工作无关的文件、文章, 这样的学习极易流于形式, 成效甚微, 学习型组织难以建成。

企业文化障碍

1.强调“独善其身”, 缺乏合作意识。

首先, 我国大部分企业缺乏开拓创新精神, 不喜欢批评与反思, 或习惯于“独善其身”、“自力更生”, 不习惯借助“外脑”, 缺乏合作意识。其次, 组织内部缺乏传递知识的意识。我国大多数企业内部沟通不畅, 知识的传递缺乏规划, 大部分传递是无意识、无方向的, 很多“知识”沦为个别部门和个人的“私有财产”;因而使企业面临较大的“退化风险”, 也易产生较大的起伏。最后, 我国企业将知识转化为生产力的能力低下, 缺乏创造性地利用知识的能力。

2.以不变应万变。

长期以来, 小农经济的惰性和计划经济“等米下锅”的依赖性, 使企业形成了“以不变应万应”的思维模式。不管竞争多么变化无常, 其竞争策略、手段都是一定的, 遇到问题, “研究、研究”几乎成为决策者的代名词, 企业习惯于用已有的经验去应对未来的竞争。

3.权力欲及控制主义影响甚深。

学习型组织要求开放、坦诚的直接沟通和交流。传统企业文化强调独占知识会带来权力和控制, 强调个人成就, 因而人们总是习惯于将知识垄断起来, 而不是共享, 在这样的文化背景下, 学习型组织没有适合成长的土壤。

4.唯权是从的长官意识。

几千年封建文化的“官本位”、“权本位”思想在企业中根深蒂固, 人们评价提案的标准不是提案本身的好坏, 而是提案是否由领导提出, 由哪位领导提出。即使一项好的提案被认可了, 缺了领导的支持, 也是绝对不能实行的。

组织结构障碍

我国企业内部分工过细, 职能部门过多, 管理机构庞大, 管理职权关系复杂, 指挥效能滞缓。具体有两种表现: (1) 追求大而全、小而全的组织形式。不少企业尤其是大型企业, 模仿国家政府的结构模式, 设置重重叠叠的机构层次, 在职能部门下又设职能部门, 导致各职能部门的编制扩大, 管理辐度过宽, 这种人为地增加管理层次和有意识扩大领导幅度的行为必然导致效率低下。 (2) 因人设岗, 部门多余。在一些企业中, 有些部门没有明确的职责规定, 组织中有它没它照样运行, 这中间有些是为了安排一个人而专设的职位;有些是专门为企业“元老”、“功臣”、“老领导”而设的荣誉性职位, 这两类部门对组织的运行效率会产生负面影响。

这样的组织结构会给学习型组织的建立带来以下阻力: (1) 官僚作风盛行, 扼杀员工的积极性和创造性, 妨碍组织学习。 (2) 沟通环节多, 速度慢, 双向沟通无法实现。 (3) 重要信息集中于高层, 员工丧失知情权、建议权和参与权。 (4) 分工过细导致企业内“小团体”多, 本位主义思想滋生。

领导者障碍

彼得·圣吉博士指出, 学习型组织的领导与所有以往的领导都不一样, 他既不是“船长”也不是“舵手”而是“设计师”, 他能让大家在完成工作时说“是我们自己完成这项工作的”;他不是“仆人”, 他是组织的共同愿景的“仆人”, 永远忠于共同意愿, 不惜奉献一切;最后, 他还得是“教师”, 他能协助人们对于真实情况产生更正确、更深入和更有力量的看法。与这样的领导相比, 我国企业的领导存在着许多不足, 它们将成为建立学习型组织中必须要克服的障碍。

1.企业领导的“官员”特征。

(1) 以行政官员的身份管理企业。 (2) 以行政级别判断领导的地位。 (3) 以行政任命决定领导的产生。

2. 企业领导的陈旧信条。

诸如“如果我是老板, 我就能解决所有问题”, “如果我是老板我就不会犯那样的错误”, “我是负责人, 谁也不能动摇我的权威”等等, 这样的信条对企业发展是十分有害的。

3. 企业领导的管理素质。

我国企业领导主要产生于以下途径:由原来全民所有制和集体所有制企业的领导干部演变而成, 即“官员”领导;由科技人员和国家干部、职工通过创办民营企业发展演变而成, 缺乏系统的管理知识;城乡个体工商业者、私营企业主通过扩大经营规模而成, 文化素质偏低, 学习能力差。这其中也有极少数优秀者, 但绝大多数不具备管理现代企业的基本素质, 更不用说建立学习型组织。

清障对策

1.树立现代化的学习观。

企业的广大员工尤其是领导人, 都要树立现代 (1) 学习不仅是学习一些基本的科学知识, 掌握一定的学习规律和学习方法;学习应该是增长见识的过程, 是从过去行动中总结经验, 用以指导未来行动的过程, 是联接过去、现在和未来的纽带。 (2) 学习不是个人的事, 要重视团队学习, 团队学习是一个系统化的、持续的集体学习过程。是团队里的个体通过平等、信任、合作的协同交流, 不断获取知识, 在团队内传递知识并创造出新的知识, 从而增强团队能力, 带来业务及绩效改善的过程。 (3) 组织的学习要面向世界的科学前沿, 要把握世界的发展趋势, 把握未来的发展趋势, 最重要的是要与企业实际相符合。

2.深入了解学习型组织的基本理论。

(1) 学习型组织是组织成员得以不断突破自己的能力上限, 创造共同愿景、系统思考等新的思维方式, 为实现共同抱负而不断共同学习的组织。 (2) 学习型组织的特征是:学习具有战略性的重要地位, 学习与企业的日常运作及战略发展紧密相关;企业内部得以有机整合, 企业工作环境和谐, 信息高效交流和共享, 企业成员的发展目标与企业整体目标一致;学习型组织以人为本, 具有人性化特征, 强调员工自主管理而不是监督、控制, 尊重个人的人格、名誉和自由;企业对环境高度适应, 具有高度的柔性, 适应能力强, 能够自发地随环境变化而变化, 不断调整、更新和再造, 与外部和谐共生。

3. 建立现代企业制度与建立学习型组织同时并举。

目前我国企业改革的内容既包括体制的、管理的, 也包括技术的、人力资源的, 倘若能从战略高度出发, 转变思维模式, 从一种“物本范式”转变为“人本范式”, 确立以激发企业员工的学习力为契机, 乘当前企业转型之势, 将建立现代企业制度与建立学习型组织同时并举, 或许会产生事半功倍的效果。学习型组织内涵所注重的是现代企业竞争的实质和人力资源为本的管理机制。这是一种与现代企业制度的产权结构、治理结构和“物本”管理机制相整合的更高层次的管理模式, 二者没有矛盾而且会相互促进。

4. 加强企业领导的学习。

(1) 领导自身要重视自我提高和终身学习。应进一步提高对学习必要性和紧迫性的认识, 更加自觉地加强学习, 更新管理知识, 树立现代管理理念, 提高现代化管理技能。包括加强外语学习以及计算机和网络等信息技术的学习与运用, 以适应经济全球化和信息化的需要, 迎接知识经济的挑战; (2) 尽快建立相应的教育和培训体系, 促进领导素质的提高。努力创造条件, 举办和规范工商管理培训, 营造经营管理者队伍健康成长的社会环境。政府、行业协会、研究机构要经常举办国内外管理研讨和交流活动。大型企业也可以自己设置管理培训制度, 抓紧培训现职和后备经营者; (3) 领导要特别重视开拓创新精神的培养。作为组织或企业的领导人, 不仅要勤于学习, 而且要善于学习, 善于捕捉、分析、利用与企业生存和发展有关的新知识、新信息。勇于开拓创新是与勤于学习、善于学习紧密联系在一起的, 这是企业生存和发展的首要条件。

5. 以学习型组织为导向, 创建相匹配的企业文化。