pmc部门的建设方案

pmc部门的建设方案（精选6篇）

1.pmc部门的建设方案 篇一

xxx有 限 公 司

PMC部门工作开展计划

一、PMC部门组建

1、PMC部门组织架构建立：经理1人、主管1人、组长2人（前中段、后段和仓库各1人）、PC 3人（前中后各1人）、MC1人、文员1人、仓管员3人，目前共12人，后续根据公司订单状况及工作量评估增减岗位；

2、PMC部门职责权限：

a)对生产订单产能负荷进行分析和评估；

b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对F/C需求进行有效预测；

c)负责接收市场部订单，组织各相关部门对订单进行评审，回复客户订单交期； d)制定周生产主计划，制订三日硬性生产计划，下发生产指令及生产工单；

e)对订单进行物料需求计算，下发采购申请单给到采购，对采购回复的物料交期进行跟进落实； f)g)h)i)j)k)l)m)n)o)p)q)r)s)统计采购交期回复及时率、采购承诺交期达成率； 制订进料计划给到采购部，并跟进供应商送货进度； 安排仓库按工单进行备料作业并提报工单欠料情况； 按生产及计划及生产指令单安排生产部门生产； 生产现场物料管控，避免浪费；

组织生产协调会的召开，解决生产异常，确保计划有效执行； 制订3天出货通知并下发到各部门；

根据市场部出货计划及出货通知安排出货； 试产及样机物料跟进；

返修及退货生产计划及补出货跟进； 周报，月报提供。

对库存物料进行有效期管理，避免出错与混料； 和出货相关各部门之间的协调；

领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、PMC部门近期工作安排：

1、优化PMC部门相关程序文件，工作流程及表单；

2、对仓库区域进行规划，落实，确保仓库有序，帐目准确；

3、对物料的控制，从申购到领用、库存拟定有效的控制方案；

4、建立生产进度管控表，对生产计划进度进行有效的掌控；

5、与市场部沟通了解优质客户需求，拟定主生产交货计划，并推行；

6、与采购沟，要求采购拟定采购周期表，并了解采购资源，保证生产物料不断线。

7、公司领导安排的其它任务。

xxx有 限 公 司

三、PMC部门后期工作计划：

1.建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善；

2.编写市场部订单评审程序，组织各部门对订单交期进行评审，试样及量大订单进行会议评审，确保交期回复的及时性有准确性；

3.建立PMC管理的相关管理报表，客户订单管理表，工单管理表，生产进度管理表，生产计划排期表，物料需求运算表，工单欠料明细跟进表，出货统计表，周报月报（生产计划达成率，出货准时率，采购交期回复及时率，采购交期回复准时率，产线物料损耗率等）

3、编写部门岗位说明书（PMC经理，PMC主管，PMC组长，PC计划员，MC计划员，PMC文员等），明确各岗位担当的职责及工作内容，同时为人员招聘提供标准；

4、每天主导召开生产、出货协调会，形成标准会议机制，解决因物料交期，品质异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响客户交期问题，确保按期出货。

5、与市场部和采购建立有效的沟通，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬团队精神；

6、仓库规范化管理，主要对仓库工作流程，区域规划，7S，标识管理，数据准确性，安全等几个方面，服务于生产，提供准确数据；

7、建立合理的产销存平衡计划，提高公司成品、物料周转率，在成本控制和缩短交期上下力气。

8、协助公司推行KPI绩效考核。

9、推行生产系统管控日报表。

PMC部

2018年4月10日

2.pmc部门的建设方案 篇二

关键词：石化,PMC,项目管理

由于石化项目技术复杂、专业多、工程投资和工程量浩大。项目管理水平的高低, 直接决定了项目的投资效益, 决定了项目的成败。有什么样的业主就有什么样管理水平。国内石化项目的管理一直不断发展, 不断改进完善。随着PMC项目管理公司在业主方建设管理中承担着越来越重要的角色, 如何更好的发挥PMC人员的作用就显得尤为重要。

1 石化项目建设特点

石化项目建设不仅具有工程项目建设的一般特点, 如有明确的建设目标, 建设地点固定, 建设的产品具有唯一性、一次性等, 还具有石化行业自身的一些特殊性。

1.1 石化项目投资规模大, 工程管理水平要求高

建设大型的石化生产装置, 投资少则几亿, 多则几百亿, 投资规模大, 各阶段投资控制的空间很大;生产工艺复杂, 各种不利因素较多, 对工程建设的质量要求较高;作业队伍多, 工程合同多, 现场管理难度大等等。所有这些, 对工程建设的管理水平提出了较高的要求。

1.2 工程涉及专业多, 现场管理难度大

石化项目建设一般要涉及土建、钢结构、设备制造安装、管道焊接及热处理、电气、仪表、给排水暖通、防腐等十几个专业, 对于较大规模的工程, 一个专业的施工可能由几支队伍来完成。特别在建设高峰期间, 各专业施工队伍集中在一个狭窄的现场进行立体交叉施工, 这对工程现场管理、安全管理、质量控制、进度控制均会造成很大难度, 如果协调不及时, 可能对质量、进度、安全造成不良影响。

1.3 不可预见因素多, 项目建设工期长

大型石化项目一般由几套甚至几十套生产装置和水、电、汽、风等公用系统工程组成, 从项目立项、可研审批到工艺技术方案选择, 从总体设计、初步设计、施工图设计到现场施工建设, 制约项目建设的因素十分复杂和庞大, 不可预见的困难经常制约项目建设, 因此项目建设的工期一般两年以上, 有的项目甚至从立项到竣工投产大十年之久, 对工程各阶段进度管理要求严格。

1.4 工程技术发展迅速, 需要管理人员和技术人员不断学习

一方面, 随着技术的进步, 大量新材料、新设备、新技术不断用于工程实际, 如超大型设备的吊装、临氢等特殊材料的焊接、高精密仪表的调试等。特别是我国加入WTO后, 加工工艺和生产技术发展迅猛, 这些新技术和工艺, 对设备的制造、安装、调试提出了更为严格的要求。另一方面, 石化行业工程建设的标准也更新得非常快, 例如, SH3501标准从1997版更新至2011版平均不到五年就更新一次。因此, 只有广大建设者不断加强学习, 才能跟上技术进步和发展的步伐, 才能承担起石化工程的施工及管理任务。

2 发挥PMC人员在项目建设管理中的作用

正是由于石化项目复杂, 涉及的专业多, 规模大, 相比一般性的工程项目, 其在业主管理力量的配备上显得尤为重要。我国上世纪七八十年代的石化装置建设, 均是业主直接组建庞大的工程建设指挥部, 作为业主代表进行直接管理。但建成投产后, 指挥部的人员一般分配至建成的工厂中。由大量业主人员直接进行项目建设管理的模式也暴露出很多问题。一方面指挥部人员大部分是生产人员对项目建设管理缺少专业经验, 另一方面项目建成后管理人员的安置成本问题制约着工厂建成后的经济效益。

随着我国工程建设管理模式的不断发展, PMC项目管理承包、EPC总承包、PC总承包模式已经广泛应用在石化工程项目建设管理中。大型石化项目建设目前主要采用的管理模式是“业主 (建设单位) +项目管理承包 (PMC) +工程总承包 (EPC/PC) ”模式。在实际运行中, PMC人员一般以两种方式参与项目管理。一种是以业主方人员为主组建项目管理机构, PMC人员直接编入业主方的管理团队, 设计、采购、施工各部门领导和PMT项目部经理均由业主人员担任, PMC人员听从业主工作安排, 进行日常管理工作。另一种是项目管理团队全部由PMC人员组建, 业主方只是作为生产准备人员从工艺技术上配合项目管理, 不直接参与项目建设管理。PMC人员作为业主方管理的重要力量, 如何充分发挥其作用对业主实现既定的投资、工期、质量、安全等管理目标就显得更为重要了。

2.1 业主组建合适的组织团队

业主方在工程建设前期策划阶段就要选定好项目管理机构专业人员, 对将来组建的管理团队人员水平要有提前策划。如果业主人员在项目管理上有丰富的经验和水平, 在组织机构的设定时要“坚持以我为主, 以PMC为辅”发挥业主的决策领导作用, PMC人员主要是执行业主的决策, 完成日常管理工作。如果业主人员管理力量薄弱, 则应组建以PMC人员为主的项目管理团队。

2.2 对PMC人员入职要有严格的技术要求和后续评定

对所选择的项目管理公司PMC人员在技术职称、相关工作经历, 业务能力等方面要有硬性指标。要通过面试初步判定PMC人员能否满足所聘岗位要求。在PMC人员履职过程中, 要建立严格的考评机制, 及时发现不能满足工作需要的人员, 合理确定退出时间。

2.3 项目管理公司要加大对PMC人员职业操守培训

目前, 我国石化行业项目管理公司发展的还不成熟, 人员多为中石油、中石化等公司以前的项目建设指挥部人员。其作为PMC人员经历还十分短暂, 与国外项目公司管理水平相比, 在服务意识上的培养、保护业主商业秘密, 企业忠诚度, 树立服务业主意识等职业操守上还存在一些差距。作为职业人员, 项目管理公司要加大对PMC员工的培训和教育力度, 提高职业水平。

2.4 确保PMC人员的稳定性

由于项目建设的一次性特点, PMC项目管理人员均是临时组建在一起, PMC人员对项目管理团队所建立的企业文化、规章制度、管理手册等内容需要一个熟悉、了解的过程, 与业主方人员也有一个磨合的过程。如果PMC人员更换的过于频繁, 在实际工作中将导致双方人员花费大量的时间和精力在内部的团队建设上, 这对项目管理是十分不利的。因此, 保持PMC人员的稳定, 避免出现大幅的流动, 对发挥PMC人员的作用是十分关键的。

参考文献

[1]李富科.石油化工工程建设的特点及监理对策[J].建设监理, 2004 (1) .

[2]张金阳.浅谈PMC项目管理[EB/OL].新浪博客, 2011, 12, 26.

3.pmc部门的建设方案 篇三

目前,数控转塔冲床的主传动形式共有3种,即机械式、液压式和电伺服式。机械式主传动是最早出现的主传动形式,有加工效率低、噪音大、摩擦片易损耗等缺点。液压主传动虽然加工效率高、噪音低,但是存在油污染及液压元件损耗等不足。近年来,随着大扭矩伺服电机及驱动系统的改良与推广,电伺服主传动形式已被成功应用于数控转塔冲床产品中,即电伺服数控转塔冲床。日本的AMAMDA公司主传动形式为曲柄连杆机构的EM2510NT机床和村田机械公司主传动形式为曲柄肘杆机构的MOTORRUM-2048LT机床可以被认为是电伺服数控转塔冲床的杰出代表。

2 电伺服主传动数控转塔冲床的结构及工作原理

MT-200型电伺服主传动数控转塔冲床是公司自主开发设计并生产的新一代高品质板材加工冲床。它完全脱离了传统的液压系统或机械离合器等动力装置,采用伺服电机驱动斜楔式主传动的机械部件进行冲压,机械结构如图1。

选用了FANUC 18i系统实现对机床的控制,对于主传动形式为机械式或液压式的数控冲床通常由X,Y,T,C四轴控制。即X,Y轴为二维坐标系下的送料轴,T轴为模具转塔驱动轴,而C轴用于旋转模具和多子模具的控制。而电伺服主传动数控转塔冲床比正常的标准冲床增加了一个伺服控制轴,就是用来实现冲压的伺服电机,这里称其为A轴。

与机械式或液压式冲床一样,X,Y,T,C四轴的控制应用标准的CNC轴控制方式,最初将A轴也采用CNC轴控制,通过模态调用子程序的方法实现了冲压。但是这样控制的话,将会生成许多子程序占用内存,图形功能指令也与FANUC标准的格式不统一,为此,决定应用FANUC的PMC轴功能,通过查询并消化FANUC资料后在机床上进行试验,最终实现了预期的动作,解决了上述问题。本文就在FANUC 18i系统上应用PMC轴控制进行一下梳理。

1.伺服电机2.电机座3.联轴器4.直线导轨滑块机构5.丝杠螺母座6.丝杠7.连接杆8.滚轮组件9.楔块10.滑块导向座11.滑块

3 PMC轴功能的研究

FANUC系统的轴控制共分为3种,即CNC轴控制、PMC轴控制和I/O LINK轴控制。以3种轴控制功能占用系统资源的区别为:CNC轴执行系统插补指令,占用系统基本轴和联动轴;PMC轴也占用系统基本轴但是不占用系统联动轴资源;I/O LINK轴不占用系统基本轴也不占用联动轴资源,但是占用PMC的128组I/O点。与CNC轴相比,I/O LINK轴硬件差别较大,通过PMC程序控制,动作响应慢,通常在基本轴不够用或作为上下料等辅助功能时才会考虑应用。PMC轴控制则非常灵活,可与CNC轴自由切换,没有硬件限制,只需在PMC中通过特定G信号和F信号实现收发控制。也就是说PMC轴与CNC轴都属于系统基本轴,只是二者的指令来源不同。

提供个控制通道,使用输入和输出信号去控制这些操作,给4个通道发出指令,PMC能同时控制4个独立轴。使用参数No.8010决定哪个通道控制哪个轴。指令可以通过1个通道发到2个或更多的轴,这样,允许PMC使用1个通道去控制多个轴[1]。在本机床应用中,X,Y,T,C四轴作为CNC轴应用,只有A轴需要应用PMC轴功能,故选择单控制通道,机床的轴配置顺序为X、Y、A、T、C,由于C轴永远不会切换成PMC轴控制,考虑到X和Y轴也是有PMC轴应用的可能性,故将No.8010的A轴参数设为3,就是应用PMC轴第3通道控制。

首先确定被控制轴的选择信号EAX3地址为G136.2,轴控制的操作类型EC0C至EC6C为快速移动指定的距离,对应地址为G167(位型),轴运行的速度EIF0C至EIF15C对应首地址为G168(2字节),运行的距离EID0C至EID31C对应首地址为G170(4字节)。上述这些指令结合程序段停止禁止信号EMSBKC(G167.7)一起,决定一个完整的操作,相当于CNC控制的自动操作期间,执行一个程序段。这些信号可统称为轴控制程序段数据信号[1],见表1。

当管理一个完整操作的数据确定后,反转轴控制命令阅读信号EBUFC(G166.7)的逻辑状态(即,从“0”到“1”,或相反)。为此,轴控制命令阅读完成信号EBSYC(F136.7)必须与轴控制命令阅读信号EBUFC(G166.7)的逻辑状态相同。CNC可以将PMC的轴控制功能存贮在它的缓冲区中,所以,可以顺序执行多个PMC控制的操作。如果缓冲区已经空,在执行另一个程序段期间,允许CNC接受来自PMC的新程序段指令。

执行时序如图2所示。

当命令[1]的执行完成时,命令[2]从等待缓冲区传输到执行缓冲区;命令[3]从输入缓冲区传输到等待缓冲区;命令[4]传输到输入缓冲区作为指令程序段(轴控制程序段数据信号)。输入缓冲区接收到命令[4]以后,PMC把命令[5]发送到CNC(轴控制程序段数据信号被设定)。

(1),(2),(3),(4),(5):在这些间隔期间,新程序段不能发出(当EBUFC和EBSYC在不同的逻辑状态时)[2]。

用从PMC输入的轴控制指令阅读控制指令和阅读完成信号EBSYC的异或结果信号可以反映CNC缓冲区的状态,如表2所示。

当最后的程序段已经发出时,使控制轴选择信号EAX3为“0”,则切换PMC轴为CNC轴控制方式。然而,在将此信号设置为“0”以前,需检查CNC存储中的输入,等待和执行缓冲区的程序段已经全部被执行。当一个程序段正在执行时,设置这个信号为“0”,或在这些缓冲区仍有指令段时,将导致P/S报警[2]。

4 提取关键处理信号

通过学习和研究FANUC系统的资料,我们清晰地了解了有关PMC轴控制的相关具体控制信号,将其从资料中提炼并整理出来。

主要应用的信号如表3列出。

5 设定参数及编制PMC程序

根据机床需要实现的动作,需设定有关PMC轴的相关参数,如No.8001,No.8002,No.8003,No.8004,No.8010,No.8022,No.8028,其它参数可与CNC模式控制轴共用,参数的具体含义详见参考文献,在此不做赘述。然后编制PMC控制程序,处理轴选择信号、操作模式信号、运行速度、运行距离、轴启动信号以及轴停止信号等,由于本文篇幅有限,在此不做详细叙述了。

PMC中关键梯图控制摘要如下:

6 结束语

经过上述处理,结合FANUC系统设定有关PMC轴的具体参数及相应的预处理子程序,就实现了利用FANUC高速冲压信号(布尔变量)驱动由CNC轴切换的PMC轴,根据控制要求CNC轴与PMC轴通过简单指令自由切换,实现了冲压主传动的控制动作,优化了控制子程序,节省了NC存储器空间,简化了机床的编程与操作,达到了预期效果。

本文为笔者以FANUC 18i的PMC轴在电伺服主传动数控转塔冲床应用时一点心得体会,在此记录下来,作为各位同行的参考,也供其它技术人员借鉴。

参考文献

[1]FANUC Series 18i-MODEL B CONNECTION MANUAL(FUNCTION)B-63523EN-1.FANUC LTD.2001.6

[2]FANUC功能连接说明书B-63833C-1[Z].北京发那科机电有限公司,2003.

4.关于政府部门内部控制建设的探讨 篇四

1 政府部门内部控制建设存在的主要问题

1.1 内部控制意识普遍较薄弱

虽然在世界范围内开展内部控制的研究由来已久, 但我国政府部门的内部控制建设尚处于起步探索阶段。对于政府部门单位人员而言, 内部控制属于新鲜事物, 人们普遍对其存在一定的认识盲点。

首先, 从单位领导的层面来看, 大多数领导干部对内部控制的概念和内涵不甚了解, 对于要建设什么样的内部控制制度、如何建设内部控制无从下手;有些单位的领导至今还无法从主观意识深刻体会到开展内部控制的必要性和紧迫性, 导致难以有效推进内部控制建设。

其次, 从财务人员的层面来看, 由于政府部门长期以来对财务工作不够重视, 不少单位的财务人员没有机会参与本单位重大经济事项的决策和实施。如果得不到单位负责人的理解和支持, 那么财务人员往往孤掌难鸣, 导致内部控制建设进展缓慢。

最后, 从其他员工的层面来看, 不少人下意识地将内部控制等同于会计控制, 错误地认为这是财务部门的事, 与自己关系不大, 导致在内部控制建设过程中存在推诿扯皮的现象。

1.2 内部控制制度普遍不完善

内部控制建设是一项长期性的系统工程, 不是一朝一夕就能够一蹴而就的。经过这几年的发展, 虽然不少政府部门能够根据新形势的要求对原有的一些规章制度进行优化和改进, 但尚未制定一套统一完善、科学有效的内部控制制度, 导致单位内部控制活动依旧存在漏洞。也有一些政府部门已有的内部控制制度只是流于形式, 并未严格执行, 存在有章不循、违章不究的现象, 导致单位内部管理比较混乱, 给了贪污舞弊者以可乘之机。

1.3 内部监督和外部审计不足

一方面, 《指导意见》明确要求各单位应当建立健全内部控制的监督检查和自我评价制度, 但当前仍有不少政府部门尚未设置内部审计机构和内部控制评价机构, 无法对本单位内部控制的建立和实施情况作出行之有效的检查和评价。

另一方面, 财政、审计、纪检监察等部门的外部监督强度也不足。审计部门的工作大多是财务审计或经济责任审计, 对内部控制建设情况的专项审计几乎为零。从内部控制的角度来看, 上述外部监督手段都无法做到全方位、全时段的监督。

1.4 内部控制建设缺乏人才保障

大多数政府部门的领导干部都比较重视业务工作, 而忽视了财务工作的重要性, 导致各单位财务人员本身的业务素质普遍偏低、人员编制也较紧缺。有些在政府部门从事财务工作的人员并非是会计专业出身, 他们缺乏必要的内部控制知识, 无法承担开展内部控制建设工作的重任。

从全国范围内来看, 不论是政府部门还是企业, 都十分缺乏一批懂得开展内部控制建设的专业人才队伍, 特别是在内部控制领域的高端人才和领军人物更是凤毛麟角, 远远不能满足各单位实施内部控制建设的工作需要。人才队伍建设的缺失更加大了政府部门开展内部控制建设的难度。

2 加强政府部门内部控制建设的若干建议

我国的内部控制理论研究和实践操作最早是运用于企业, 近几年才逐渐引入行政事业单位。因此, 政府部门的内部控制建设在很多方面都可以借鉴企业的理论成果和成功经验, 各单位应结合本单位的实际情况, 有计划有步骤地完善内部控制制度, 不断加强政府部门内部控制建设。

2.1 营造良好内控环境, 增强内控意识

单位的内部控制环境是内部控制体系赖以生存的土壤, 单位管理层对内部控制的重视程度又是影响内部控制环境的关键。因此, 增强单位负责人和全体员工的内控意识是做好各单位内部控制工作的基础。

首先, 各级财政部门应定期举办关于内部控制的专题培训班、研讨班, 组织政府部门的主要负责人轮流参加培训, 使其能够初步了解内部控制建设的基础知识和操作流程, 充分认识到强化内部控制的必要性, 牢牢树立单位负责人是内部控制建设第一责任人的理念。通过上述学习培训活动, 还能进一步增强单位与单位之间的互动和交流, 有利于宣传推广各种先进经验和典型案例。

其次, 各政府部门也应聘请专家学者对员工开展内部控制专题培训, 普及内部控制专业知识, 逐步树立起人人主动参与内部控制的理念, 营造良好的内部控制环境, 为内部控制工作的顺利开展打下坚实的基础。

如此一来, 在单位领导的重视下, 在单位全体员工的广泛参与下, 每个人都严格遵守本单位的内部控制制度开展各项工作, 才能真正将内部控制建设落在实处。

2.2 借鉴企业内控系统, 健全内控体系

一流的企业要有完善的内部控制系统作支撑, 廉洁高效的服务型政府也需要有健全的内部控制体系作保障。当前要大力推动内部控制系统的应用, 将企业风险管理的方法引入政府部门内部控制建设, 帮助政府部门尽快建立一套全方位、全过程、涵盖单位内部各层次各方面管理活动的内部控制体系。

首先, 建立单位层面的内控子系统, 包括预算控制、会计控制、决策控制、信息控制等模块。

其次, 建立业务层面的内控子系统, 包括收支业务控制、政府采购控制、资产管理控制、建设项目控制、合同管理控制等模块。

在内部控制体系的构建过程中, 也应注意到政府部门和企业在内部控制目标上的差异, 应根据各单位的性质和工作职能, 对单位内部管理的各个业务流程进行梳理和规范, 把握风险防控点和重要环节, 对各项工作进行归口管理, 循序渐进地构建好适合本单位特点的内部控制体系。

2.3 加强内控监督审计, 公开内控评价

加强政府部门内部控制的监督与审计, 要分别从内部和外部入手。这两方面一定要同时进行, 两手都要抓, 两手都要硬。

首先, 从内部监督而言, 各单位应成立专门的内控监督工作小组对本单位的内部控制执行情况进行实时监督, 并至少每年对本单位内部控制体系的有效性进行一次全面的清查和梳理。同时, 单位内部的纪检部门, 也要通过定期抽查等形式对内部控制情况进行监督, 从根源上预防违规违纪行为的产生。

其次, 从外部审计而言, 国家审计作为一种外部监督手段, 在全面推进依法治国的过程中发挥着至关重要的作用, 对政府部门内部控制制度的建立和实施也将产生巨大的外部推动作用。通过在全国范围内开展内部控制专项审计工作, 倒逼被审计单位重视自身的内部控制建设, 有利于加速其内部控制体系的构建和完善。

除此以外, 还要建立一套符合我国国情的政府部门内部控制评价报告体系。各单位必须在每年编制部门决算报表时, 向同级财政部门报送内部控制评价报告, 并适时在一定范围内进行公开, 接受社会公众的监督。

2.4 培养高素质专业人才, 提升内控水平

作为单位内部控制工作的核心, 财务人员专业技术能力和职业道德水平的高低, 将直接影响本单位的内部控制工作是否可以达到良好效果。

为适应新形势发展的要求, 当务之急是要在单位内部培养出一支高素质的能够胜任内部控制建设工作的核心人才队伍。一方面, 各政府部门今后应加强在财务工作岗位上尽量多引进一些具有较高业务水平并熟悉内部控制规范的专业人才, 并通过定期参加培训、交流活动等方式有针对性地丰富本单位内部控制核心工作人员的理论知识。另一方面, 在各单位从事内部控制工作的相关人员自身也要在日常的工作过程中不断总结实践经验, 加强对内部控制相关理论和规章制度的学习和理解, 将理论与实践相结合, 提高实际操作能力。如此才是保障政府部门内部控制体系能够有效并长期顺利运行的原动力。

3 结语

总的来说, 当前政府部门的内部控制建设还处于初级阶段, 各部门要解放思想勇于创新, 积极响应财政部的号召, 不断增强内部控制意识, 全面扎实推进本单位的内部控制建设工作, 有效防范舞弊和贪污腐败行为的发生, 保证财政资金使用的安全性和公共服务的效率性。

参考文献

[1]唐大鹏, 吉津海, 支博.行政事业单位内部控制评价:模式选择与指标构建[J].会计研究, 2015, (1) .

[2]刘永泽, 况玉书.政府内部控制的内涵界定、外延定位与预算选择[J].审计与经济研究, 2015, (3) .

5.pmc部门的建设方案 篇五

随着工程项目越来越复杂, 从而对工程项目的管理水平提出了更高更严格的要求。在国际工程建设中EPC (Engineer Procure Construct, 设计-采购-施工) 建设模式的兴起和发展, 推动了PMC (Project Management Contract/Contractor, 即业主聘请管理承包商作为业主代表) 管理模式的形成和发展。

对于PMC承包商而言, 对工程的风险的管理显得尤为重要.所谓风险管理 (Risk Management) , 就是指人们对可能发生的意外损失进行分析, 并采取相应的措施对意外损失进行控制, 具体来说就是指要对可能够发生的损失尽可能做到有备无患, 或在已经无法避免损失发生时亦能寻求切实可行的补救措施, 从而减少意外损失的影响程度或者进而使风险能够创造出价值[1]。

1 项目可能存在的风险分析

对项目可能存在风险的分析, 采用的是层次分析法 (AHP) 。首先应根据PMC模式在不同阶段的责任不同, 列出可能存在的风险, 其次应确定PMC模式风险评价指标体系。指标体系的确定是PMC模式风险评价的首要问题, 根据PMC模式管理活动内容确定的可能存在的风险, PMC模式风险评价指标体系由三级指标构成[2]。一级指标由三阶段风险构成:定义阶段风险、执行阶段风险、运行阶段风险, 分别用R1、R2、R3表示, 进而剖析出二级指标与三级指标, 分别用Rij、Rijk表示。见表1。

如上表, 项目管理承包风险包括定义阶段风险, 执行阶段风险, 运行阶段风险等一级风险, 分别用R1, R2, R3代表3个一级风险的风险指标值。R值得确定及作用将在下文中阐述。每个一级风险下又可划分出几个二级风险。如定义阶段风险下包括可行性研究风险, 厂址评估和选择风险, 工艺许可方的选择风险, 项目资金的筹措风险, 招标文件的准备风险, 承包商的选择风险。同理, 二级风险下又可划分出输个三级风险。我们分别用Rij, Rijk代表二级风险及三级风险的指标值。

2 项目HSE风险评价模型的构建

2.1 建立判断矩阵

将同一级指标的重要性进行两两比较, 例如对二级指标R11~R16重要性进行两两比较, 建立6*6风险因素判断矩阵。若同一级中有n个指标, 则建立n×n判断矩阵如下:

其中aij代表i指标相对于j指标的重要程度, 根据i比j重要程度的不同, aij取1~10不同数值, 其中10表示i相对于j重要程度最高, 1表示i与j同样重要.aij与aji互为倒数。例如当对R11~R16六个风险因素进行重要性判断时, 若a12=10, 则表示指标R11相对于R12重要很多。

2.2 判断矩阵的一致性

计算风险判断矩阵最大特征根λmax, 通过公式

计算一致性指数CI (Consistency Index) 并查表得到平均一致性指标RI, 并由此得到一致性比例CR=CI/RI。如CR<0.10时, 即认为判断矩阵具有满意的一致性;否则就不具有满意的一致性, 需要调整判断矩阵的权重因素, 使之具有满意的一致性。

2.3 计算出各层次中各指标的相对权重

即将判断矩阵的打分按行相乘, 对乘积开n次方, 再将方根向量归一化, 就可以得到各相应指标的权重。

计算指标权重:

2.4 确定权重组合

得到一级指标权重后, 下一步进行下一级指标权重的计算, 三级指标对一级指标的权重等于三级指标对二级指标的权重与相应二级指标对一级指标的权重之积。

3 项目HSE风险评价的计算

根据每个三级指标的权重Wijg, 并进行评估得到一个评估值Rij, 采用10分制打分法, 最高分为10分, 最低分为0分, 从低到高可以设置[0~2]、[2~4]、[4~6]、[6~8]、[8~10]五个等级进行评分。每个二级指标的评价值可以由三级指标的评价值和乘以其权重并加和得到, 计算公式如下:

例如三级指标R111及R112评价值为5和6, 其权重各为0.5, 0.5, 则二级指标评价值R11为5*0.5+6*0.5=5.5

同样, 一级指标由二级指标的评价值及其权重获得, 结合一级指标风险评价值就可以得出项目PMC管理模式各工作阶段的风险评价值, 根据各个风险值的大小, 采取相应的措施, 进行风险控制。见表3。

由此可见, PMC承包商在项目中的最大的风险来自于定义阶段, 其次执行阶段, 运行阶段风险最小。从二级指标来分析, 在工艺许可方选择面临的风险最大。

4 解决方法

对此, 中石油对PMC人员的任职资格的要求如下。

4.1 PMC项目经理

(1) 从事工程咨询、工程设计、工程项目管理 (包括设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理或其他工程项目管理主要岗位) 或从事多项工程服务工作累计5年以上, 受聘担任工程师及以上技术职称。

(2) 在境内外工程项目中担任项目经理、设计经理、采购经理、施工经理或试运行 (开车) 管理经理等职务, 或一直在工程项目管理主要岗位上工作达2年以上。

(3) 掌握工程项目总承包工作程序和方法, 具有系统的专业技术知识, 有比较丰富的工程实践经验, 担任过两个以上设计项目的施工代表, 能解决采购、施工和试车中的技术疑难问题。

(4) 具有较强的组织、协调能力, 善于协调业主、设计、施工、监理等各方之间的关系。

(5) 具有较强的口头和书面表达能力, 汇报工作清楚、有条理, 能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。

(6) 已经取得建设部人事教育管理部门颁发的《全国工程总承包项目经理岗位培训证书》、中国勘察设计协会颁发的《工程项目经理培训合格证书》, 以及国家或行业认可的项目经理资格证书或取得与协会互认关系的国内、国外项目管理组织颁发的《项目经理证书》。

4.2 PMC设计部经理

(1) 从事工程咨询、环评、工程勘察、设计工作5年及以上, 受聘担任工程师 (或经济师) 及以上技术职称, 至少担任过两个项目的专业负责人。环评项目负责人还应具备环境影响评价上岗证书。

(2) 具有系统的本专业基础理论知识和专业技术知识, 掌握相关配套专业基础知识, 有比较丰富的实践经验, 能够提出技术、经济上均可行的合理方案, 善于协调各专业的关系。工程设计项目经理应参加过现场配合施工, 能解决本工程设计和配合施工的技术疑难问题。

(3) 具有较强的组织协调能力, 能够组织协调项目组各人员的工作。

(4) 具有较强的口头和书面表达能力, 汇报工作清楚、有条理, 能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。

4.3 PMC质量和HSE经理

(1) 从事工程技术工作5年及以上, 受聘担任工程师及以上专业技术职称。

(2) 具有QHSE方面的专业基础理论知识及管理工作技能。能解决和处理施工现场中出现的与QHSE有关的问题。

(3) 熟悉和掌握QHSE管理体系标准要求, 并能按QHSE管理体系的相关规定, 对施工现场实施监督管理。

(4) 经过专业培训, 并具有相应资格。

5 结论

由于PMC管理具有有助于提高项目管理水平, 有利于节约项目投资, 有利于精简项目管理机构, 以及有利于帮助业主取得融资等若干优点, 目前, PMC管理模式正逐渐成为国际上最流行的EPC总承包项目管理模式。越来越多的业主采用PMC的项目管理模式, 对此PMC项目中风险的控制显得尤为重要.PMC承包商在项目早期对设计工艺方案的评审, 对减少项目风险, 起着关键性的作用[3]。

摘要：随着PMC管理模式在海外油田地面建设越来越广泛的应用, 对PMC的风险控制也尤为重要。本文通过对PMC模式可能存在的风险的分析进行判断, 并提出解决可能存在风险的方法。

关键词：PMC管理模式,层次分析法,风险管理

参考文献

[1]王莉, 靳正利.海外管道工程PMC项目管理理念与实践[J].石油规划设计, 2011, 22 (2) .

[2]成焕佳.石油长输管道工程项目PMC管理模式应用的风险评价研究[D].湖北:武汉科技大学, 2012.

6.pmc部门的建设方案 篇六

一、部门标准建设中存在的问题

1.片面追求部门标准覆盖面,核心职能不突出。

中央本级项目点多、面广,按照《中央本级项目支出定额标准体系建设实施方案》的要求,部门标准建设的重点是突出部门的核心职能和关键环节。但在实际工作中,有的部门片面追求内部标准覆盖面,照搬财政项目构建部门标准基本框架,一年动辄编制三五十个部门标准,把类似“党团重大活动”、“干部培训”、“楼宇运行费”等共性项目都纳入部门标准体系。看似面面俱到,实则顾此失彼,造成核心项目标准深度不够,共性项目仅罗列、堆砌一些培训费、会议费、差旅费支出的通用标准,导致部门标准整体质量不高,核心职能不突出。

2.重编制轻应用,编制流程不顺畅。

部门标准通常委托第三方或者下达给有经验的单位牵头编制。牵头单位一年需指导几十个部门标准的编制,往往对总体层面考虑较多、服务与使用层面考虑较少,没有与用标单位建立良好的互动,编制出的部门标准既没有在负责项目支出预算分配的单位检验,也没有在申报项目支出预算的基层单位试运行,部门标准缺乏可应用性。

3.部门标准层级与项目维度不相适应。

中央本级项目具有项目结构多维度、资源多元化的特点。项目承担主体既有中央单位又有地方单位,同一项目支出的资金来源既有中央财政又有地方财政。即使是中央单位承担的项目活动也有部分费用由地方财政分担。有的部门标准不能适应项目结构的多维度,没有做到项目承担主体与费用分担主体相互独立,具体项目承担单位难以从部门标准中找到与所承担的项目活动对应的支出标准,部门标准缺乏可操作性。

4.部门标准相互割裂,缺少融合。

项目支出部门标准体系应该是一个相互联系、相互补充、相互衔接的有机整体。机械地按照财政项目名称、范围设计部门标准,独成一体,不仅会造成大量的重复劳动,而且会出现相同支出内容的标准不统一、标准内容冗余的问题。中央部门很多业务类项目存在相同或相近的支出内容,如果把这些相同或相近的支出内容编制成单项或综合标准,将有利于统一项目支出标准,简化部门标准的编制。

5.部门标准的量与价缺乏有机联系。

可量化是项目支出标准化管理的前提,有的部门标准把不能量化的项目支出强加到可量化的项目支出中,混淆量、价之间的有机联系。有的部门标准则把不同质的项目活动归纳到与其没有实质联系的量上。如二级财政项目“森林资源清查与动态监测”包含多个子项目,其中,“全国营造林综合核查”项目与所核查的县、乡、村、小班数量相关,“全国森林资源清查”项目则与复查固定样地数量相关。在编制综合标准时,生硬地套用类似“国土面积”或“森林面积”这样不相关的量,量与价之间缺乏必然联系。有的部门用项目支出历史预算数去编制部门标准,而不是按其实际需要去编制,这样的标准与其说是部门标准,倒不如说是一个项目预算文本。

二、改进部门标准建设的举措

1.优化部门标准体系,突出部门核心职能。

财政部下发的《关于加强和改进中央部门项目支出预算管理的通知》(财预[2015]82号)、《关于加快推进中央本级项目支出定额标准体系建设的通知》(财预[2015]132 号),完善了项目设置规则,改进了项目管理方式,对项目支出定额标准体系建设提出了新要求。中央部门应加强规划引导,调整优化项目支出定额标准体系,减少部门属性不突出、不经常发生、难以量化的项目,如“党团重大活动”、“对外宣传”、“干部培训”、“楼宇运行费”等没有部门属性且不是围绕核心职能安排的项目;又如“引进国家先进科学技术”项目下的二级项目中,由于研究对象、技术路线、实现方式不同,不可能重复发生的项目。中央部门应把部门标准编制的重点放在核心职能突出、容易量化、经常发生、市场没有标准的专项业务类项目和重大改革发展项目上。对于国家林业局而言,森林资源保护与管理是其重要职责,是区别于其他部门的一项特定业务活动,且有量化管理基础,应作为国家林业局内部标准研究重点。

2.合理界定部门标准范围,用特定部门标准来规范同质项目活动。

正如建筑工程定额要分为建筑工程定额和设备及安装工程定额一样,某一部门标准所规范的项目活动应该具备同质、经常发生和可计量的特性。对于包含不同质活动的财政项目,可以制定多个部门标准;反之,包含相同支出内容的不同财政项目,则执行同一部门标准。这样既能简化工作,又能保持标准的相对稳定性。如“森林资源清查与动态监测”项目包含“全国森林资源清查”、“全国营造林综合核查”、“林业基础数表编制与修订”、“重点国有林区和重点生态地区森林资源规划设计调查”四个子项目,各子项目的发生频率、程度、劳动组织方式、项目承担主体、中央与地方参与度各不相同,因此,应分别编制部门标准。

3.增强标准间的衔接和共享,引导建标与用标互动。

无论是一级还是二级财政项目都存在一些相似或相近的业务内容和项目活动,如“森林资源保护与管理”项目和“荒漠化防治与管理”项目都包含卫片数据购置、数据库系统建设与维护、能力建设等项目活动。应针对这些相似或相近的项目活动编制模块定额标准,再通过模块定额标准和财政部通用定额标准的排列组合构建部门专用标准。

编制部门标准要坚持“从实践中来,到实践中去”。部门标准初稿形成后,首先对照项目支出历史预算数进行模拟,判断其是否与国家财力状况相衔接。然后在有预算分配权的单位和申请项目支出预算的基层单位试用,检验定额标准是否与预算安排相衔接、是否符合基层预算单位的要求,充分听取预算编制单位、预算管理单位的意见和建议,组织部门标准试用情况的分析、评估,不断优化部门标准。

4. 按照项目维度设计部门标准的分部、分项。

制定部门标准既要保证参与项目活动的单位都有相应标准可参考,又要避免标准碎片化,在保证项目主体和资源配置主体相互独立的前提下,取项目活动单元的最大公约数确定标准的分部、分项。如“省级固定样地复查”是“全国森林资源清查”项目中唯一由各省(区、市)完成的项目,将此设计为部门标准的分部,可以简化部门标准的编制。此外,中央财政以“省”为单位对“省级固定样地复查”安排补助,有的是全额补助,有的是部分补助,因此项目支出按《森林资源管理项目资金管理办法》全口径测算为宜。

除了“省级固定样地复查”以外,其他项目活动虽然都由中央预算单位承担,但不同预算单位参与频率、程度不同,因此需对不同预算单位承担的项目活动分别设计分项加以区别,确保该项目活动单元和承担单位相互独立。分项支出标准如存在资源配置主体交叉,则通过设专栏来反映项目支出的资金来源,如“省级固定样地复查”野外作业用车由地方安排,可通过“资金来源”专栏区分中央财政或地方财政。

根据财政部发布的《关于编制中央部门2016 ~ 2018年支出规划和2016 年部门预算的通知》(财预[2015]91号),项目支出预算要编制到经济分类款级科目,组成基价的投入要素还要嵌入支出经济分类科目。

5.关键项目活动标准要量化、细化,次要项目活动标准宜粗放制定。

部门标准只适用于容易量化管理的部分,它只是预算管理方式的一种,不是市场交易价格。预算单位在实际执行中必须按《财政专项资金管理办法》使用资金,将资金结余按规定上缴财政。因此宜对项目支出中容易量化管理的部分制定部门标准。

直接费用往往容易量化,部门标准可以只测算容易量化的费用,不容易量化的费用可参照《关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》(财教[2011]434号)中间接费用的处理方法进行处理,实行分段超额累退比例计取办法,具体比例由部门酌情设定;或者通过专家评审、经验估计、比例类推等方式进行管理。

6.部门标准实行“基价+地区调整系数”。

中央本级项目面向全国,各地区地域条件差异悬殊,特别是林业项目通常在荒郊野外作业,受地类地貌、交通条件制约,工资、津补贴存在地区差异,因此部门标准宜用“基价+地区调整系数”方式进行编制。如“省级固定样地复查”主要受样地的地形地貌、交通条件(路网密度)、样木数量的综合影响,同时,临时工工资、野外工作津贴标准地区之间差异较大。这些因素对项目支出的影响在各省(区、市)各不相同,因此,采用“基价+地区调整系数”的方法可以极大地简化部门标准的编制。

三、案例分析

本文以“全国森林资源清查”项目为例,说明构建项目部门标准基本框架的思路。

1. 按项目活动规律和项目支出特点设计分部、分项。

“全国森林资源清查”通常分三部分业务工作:全国技术支撑、统计程序完善、年度汇总分析;②省级固定样地复查;③国家级技术指导、样地检查、卡片验收、数据统计和成果编写。尽管省级固定样地复查与样地检查支出内容相同,但省级固定样地复查由各省组织完成,样地检查由中央单位承担,而且资源配置主体也不同,从项目主体和资源配置主体相互独立来考虑,部门标准相应的分部可设计为:“1.全国汇总分析”、“2.省级固定样地复查”、“3.国家级样地检查指导”。

在分部的基础上,按照项目结构拆解项目活动单元,使每一活动单元与其承担主体保持独立,再对这些活动单元进行重要性分析,按ABC分类法将影响大、容易量化的活动单元设计为部门标准的分项。如“2.省级固定样地复查”,可分为“2.1地面调查”、“2.2遥感调查”等。

对于资金来源既有中央财政又有地方财政的项目活动单元,在分项支出标准中应设专栏单独反映,以厘清资金来源渠道。

2.测定可量化支出标准。

在设计分部、分项的基础上,根据支出特点和投入生产要素分项测算。如“2.1地面调查”,其劳动组织方式为工组,每工组由4 名人员组成(技术人员2名、临时工2名),每工组配备1辆车。地面调查中容易量化的支出是差旅费、劳务费、租车费。

以浙江省为基价参照,按浙江省平均样地难度设定每个工组平均每个工作日完成1个样地,“2.1地面调查”的基价组成为:①差旅费。地面调查通常远离大城市,住宿费标准按财政部规定标准的70%估算,考虑工组已配备车辆故不再考虑交通费;伙食补助费、野外工作津贴按国家统一标准确定。固定样地地面调查相当于地质勘查中高度流动分散的普查,野外工作专业技术人员通常享受地质勘查职工的工资标准和野外工作津贴。浙江省执行的是六类地区标准。②劳务费(野外雇工费)。野外作业临时工按浙江省的标准为每人每日200元(住宿费、伙食补助费按技术人员标准)。③其他交通费(野外作业用车)。在浙江省通常租用小汽车一个台班费用为700元。“2.1地面调查”部门标准基价见右上表。

3.地区调整系数。

由于“全国森林资源清查”项目面向全国,固定样地地面调查业务与地形地貌关联较大,劳务费、野外工作津贴在基准定额中占较大比例(假定住宿费、野外作业用车单价在全国范围内差异较小,可忽略不计),部门标准中的地区调整系数计算如下:

目标省地面调查综合调整系数=1+固定样地难度系数+临时工工资系数+野外工作津贴系数

其中:①固定样地难度系数=目标省的固定样地难度系数/浙江省的固定样地难度系数-1。林业调查行业经过多年实践,已经积累了全国固定样地综合难度系数的经验值。它根据各省(区、市)的地形地貌、公里网密度、样木株数综合确定,若固定样地难度系数全国平均数是1,那么浙江省为0.68,福建省为0.85。②临时工工资系数=(目标省全社会在岗职工工资水平/浙江省全社会在岗职工工资水平-1)×劳务费占基价比例。③野外工作津贴系数=(目标省地区类别津贴标准/六类地区标准值-1)×野外工作津贴占基价比例。

4.间接费用估算。

地面调查除了部门标准基价表所列的支出外,还包括不容易量化或虽可量化但影响很小的项目支出,如:工器具、消耗材料、调查卡片、往返差旅费等,为简化部门标准的编制,可在部门标准基础上加计一定比例进行费用核定。

同理,按照上述方法可测定其他分部、分项基价及地区调整系数。所有分部、分项的基价和地区调整系数及间接费用计取比例就构成了“全国森林资源清查”项目的部门标准。

四、结束语

中央本级项目面向全国,各地区地域条件差异悬殊、项目类型复杂、事权财权交错,因此部门标准编制是一项复杂的系统工程。只有在考虑项目结构性、资源性、节点性、区域性的同时,兼顾项目主体和资源配置主体相互独立来设计部门标准的分部、分项及地区调整系数,才能使申报项目支出预算的单位都有标准可依,充分发挥部门标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。

摘要：本文根据中央本级项目面向全国、项目类型复杂、各地区地域条件差异悬殊、事权财权交错的实际,分析了部门标准建设中存在的问题,提出完善部门标准建设的举措,并以“全国森林资源清查”项目为例进行说明。研制部门标准要善于把握项目活动规律,紧扣部门核心职能,考虑项目结构性、资源性、节点性、区域性的特点,兼顾项目主体和资源配置主体相互独立来设计部门标准的分部、分项及地区调整系数,确保申报项目支出预算单位都有标准可依。

关键词：部门标准,项目支出,部门预算管理

参考文献