集团财务管理工作

集团财务管理工作（共12篇）（共12篇）

1.集团财务管理工作篇一

集团公司财务预算管理工作考评制度

一、月度预算考评

月度预算考评分4个方面内容，基准分为100分，具体内容及计分规则如下：

1.主要财务指标预算进度完成情况（34分）。

（1）收入预算进度：考评收入完成预算进度的水平，满分4分，根据收入完成预算的不同程度计分。

（2）效益预算进度：考评效益完成预算进度的水平，满分15分，根据效益完成预算的不同程度计分。炼化工程公司在考评整体效益预算进度的同时，增加考评所属企业效益预算进度完成比例。

（3）费用预算进度：考评费用完成预算进度的水平，满分15分，根据费用完成预算的不同程度计分。

2.月度预算符合率情况（42分）。

（1）效益预算符合率：考评月度效益预算执行符合率水平，满分15分，根据月度效益实际与月度预算安排符合率的不同程度计分。

（2）收入预算符合率：考评月度收入预算执行符合率水平，满分3分，根据月度收入完成与月度预算安排符合率的不同程度计分。

（3）费用预算符合率：考评月度费用预算执行符合率水平，满分12分，根据月度费用实际与月度预算安排符合率的不同程度计分。

（4）资金预算符合率：考评月度资金预算执行符合率水平，满分15分，根据月末资金指标实际与月度预算安排符合率的不同程度计分。

3.预算管理基础工作质量情况（19分）。

（1）预算和分析材料的上报时间：考评月度预算与经济活动分析材料上报及时性情况，满分4分，根据月度预算和经济活动分析材料上报时间计分。

（2）预算和分析材料的编制质量：考评月度预算与经济活动分析材料编制质量情况，满分10分，根据上报材料的完整性、准确性和科学性计分。

（3）预算管理专项工作完成情况：考评日常预算管理专项工作完成情况，满分5分，根据单项工作完成质量计分。

4.重大事项管理情况（5分）。

考评预算外重大事项处理合规情况，满分5分。预算执行过程中，发生产权转让、资产减值、资产损失处理等对月度财务预算有重大影响的事项，要及时上报总部，并按总部要求进行处理，否则酌情扣分。

另外，对于企业结合自身实际，创新开展并取得明显成效的预算管理经验及工作做法，经集团公司认定并在财务信息网进行推广的，予以适当加分奖励。

二、预算考评

预算考评分2个方面内容，分别是“主要财务指标预算完成情况”和“预算管理基础工作质量情况”，除在“主要财务指标预算完成情况”中增加考评资金指标的预算完成情况外，其他考评内容同月度预算考评。

预算考评基准分为100分，其中在考评“主要财务指标预算完成情况”时，分值较月度预算考评加倍，其他计分规则同月度预算考评。

三、考评工作流程

根据上述考评内容和计分规则，每月中旬，集团公司财务部对企业上月财务预算执行情况及预算管理基础工作质量进行考评，并根据计分结果进行排名，按月在系统内进行通报。通报中，实行“流动红旗”和“红灯预警”机制：对月度考评综合得分前五名的企业，挂红旗通报表扬；对预算完成程度差（包括收入或利润欠预算进度超过30%、单项费用超过预算进度30%）、预算符合率偏差大（主要财务指标连续3个月预算符合率超±10%）、预算基础工作质量差（月度预算和经济活动分析连续3个月未及时上报或质量不高）三个方面亮红灯进行预警提示。年末，对企业全年预算执行情况及预算管理基础工作质量进行考评，对企业预算考评进行评分。

终了，按月度考评70%权重、考评30%权重，加权计算出企业总评分，作为集团公司财务管理综合考评依据。

四、有关要求

各企业要高度重视财务预算管理考评工作，努力查找差距、对标先进，不断深化财务预算与生产经营的融合，加强预算管理对生产经营的引导，提高月度预算执行符合率，以月保季、以季保年，确保各项预算目标的实现。

2.集团财务管理工作篇二

一、集团公司财务管理

一个母公司与多个子公司是构成集团公司不可或缺的部分。集团公司以母公司的经营体制为核心，形成明确的产权关系。集团公司本身也具有法人地位，联系母公司和子公司的纽带就是股权。我国的集团公司常用的财务管理模式有三种：集权制、分权制及混合制。集权制即为母公司严格控制并统一管理子公司，这种财务管理制度的财权主要集中在母公司;分权制的财务管理制度是指母公司仅作为财务战略管理的角色，保留对子公司重大财务事项管理及决策权，但子公司全权受理日常财务管理;混合制是为了将集权、分权进行有机融合的财务管理制度，它能够有效地避免极端分权现象产生。

二、集团公司财务管理存在问题

（一）财务管理缺乏科学性

伴随市场经济体制的逐步确立，集团公司的财务管理环境实现了改革。长期发展过程中，集团公司财务人员没有形成时间、风险价值及边际、机会成本等科学的管理理念，在实施财务管理过程中衍生了许多不科学管理做法。例如：筹资时不能充分考虑资本结构，没有细致权衡资本成本;投资时未对风险报酬进行测算，没有分析现金流量。

（二）财务管理缺乏动态性

目前大部分集团公司的财务管理过程中普遍存在缺乏事前预算、事中控制的关键环节。忽略事前预算，不重视事中控制，事后分析的效果必然大大折扣，这样下属子公司执行决策便超出了集团公司的管理视野，集团公司对子公司的财务控制会大受影响。

（三）财务管理缺乏一体性

现在集团公司普遍存在财务过度分权的现象，下属企业各行其是，各自为政，作为子公司过度追求局部最大利益带来集团公司整体利益受到损害。如果这种现象体现在投资上，则集团公司整个投资规模都会失控，产生经营风险;如果体现于筹资上，集团公司的内部资金就会出现融通问题，资本结构不合理，造成对外举债规模不断扩大，增加财务风险。这种缺乏一体化的财务管理极大地阻碍了集团公司合理分配资源及要素，削弱集团内部凝聚力，对集团整体优势、综合能力的发挥具有消极的阻碍作用。

（四）财务信息信息化程度不高，出现失真现象

集团公司的财务普遍存在信息化程度低，信息失真问题。产生这种现象的主要原因是母公司财务管理、控制工作没有做到位，财务信息无法及时共享，引发财务信息失真。公司财务管理不到位的主要表现有：不能有效地执行财经纪律，没有做好财务管理基础工作，虚盈实亏或虚亏实盈现象普遍存在等。母公司作为集团公司成本利润中心，是集团公司投资决策的核心所在，一旦母公司的财务管理落实不到位，将会传递给子公司不准确的财务信息，不利于子公司的决策及发展。

（五）管理链条长，效率低

衡量集团公司规模大小标准是控制资产的多寡，集团公司的运行由母公司以股权进行操控。母公司监督控制整个财务决策实施过程，确保子公司财务决策行为符合集团公司的利益。这样做的不足之处就是整个财务管理环节多，链条过长，使得财务管理效率低下。另外，财务监管力度不够，导致经济效益出现滑坡。

三、集团公司财务管理对策措施

（一）增强预算控制，实行全面预算管理

编制全面预算能够有效地实施预算控制，预算控制更够实时地控制企业内部单位的生产经营活动，便于实现既定的经营目标。集团公司依据自身的规模大小以及子公司的结构组织特点对预算进行控制。注意以下几点：(1)如果集团公司的规模相对较大，可以通过设置专门负责预算管理的委员会，对预算进行目标定制及管理;如果是规模较小的集团公司，不必设立预算管理委员会，可以由经理办公会或直接由经营班子成员进行预算管理职能即可。(2)预算编制可以让子公司对经营管理目标及权责关系认识明确，有利于子公司自我进行控制、评价及调整。(3)如果是产品单一型的集团公司，采用“自上而下”的集中预算编制方式;产业型集团企业采用折中式预算编制方式即可。

（二）明确财务权限集权与分权关系

集团公司依据内部各层次所持股权对母公司和子公司进行责、权、利权限的科学界定。(1)母公司不得随意干涉子公司的正常经营管理。母公司主要对长期资产进行有效的控制，放权给子公司，使其进行流动资产的控制，但是要建立严格的授权批准制度。(2)互联网的快速发展使得集权财务控制已经成为一种趋势，提供了集团公司实现集权控制的方便条件，子公司的信息可以通过网络及时汇集到集团总部，方便实时进行信息沟通，集团公司作出决策。

（三）进行股份制改造，明确产权关系

建立明确的产权关系能够有效地提高大型集团公司的经营效率。我国与国外相关，所以存在财务管理漏洞，因此对集团公司进行股份制改造，能够促进内部行政关系向股权联结关系方向转变，有利于形成明确的产权关系，对集团的组织结构进行了合理的规范，有助于理顺集团内部财务管理渠道。

（四）建立内部财务检测预警机制

集团公司实施财务管理主要是对集团的财务工作进行有效的规范管理，分析财务现状并对未来的趋势做出科学的评价。这样能够对子公司的财务风险作出预防，采取预防、避免措施，最大限度降低损失。建立内部财务风险检测预警机制，能够实现财务监控管理的自动化，对降低子公司财务风险起到积极的预防作用。

四、总结

3.集团财务管理工作篇三

随着我国医疗医疗卫生体制改革的不断深入，城市三级综合医院被重新定位，医联体、医疗集团等作为三级医院医改探索的重要途径在全国各地应用而生，2013年12月延安大学附属医院一体化管理延长县、志丹县、洛川县三所县级公立医院和延安市第二人民医院，组建延安医疗集团。通过近2年时间的科学运作，医疗集团总医院和各分院的各项工作不断发展和完善，管理日益科学和规范，取得显著成效，但同时档案管理在医院管理中被忽视、忽略，未能有效发挥职能。目前的管理方法严重阻碍了医院档案的发展，医院档案管理应准确把握和适应新时期延安医疗集团发展的特点，进行有效调整，狠抓薄弱环节，努力实现科学化、现代化管理，为延安医疗集团和总医院健康持续发展保驾护航。

一、目前医院档案管理存在的问题

目前医院档案室下设在行政办公室下，没有科室设置，没有明确的分工和职责，仅仅负责医院文书资料和基建资料的收集整理和归档管理，科研类由教学部门管理，信息类由信息科管理，财务类由财务科管理，病案类在病案室管理，党群类由党委办公室负责管理，整体档案不规范，管理混乱、范围不清、档案移交工作也不连续；医院档案缺乏组织架构，管理制度不完善、措施不到位，涉及档案管理的部门各自为政，相互不协调、分工不明确，部分档案未能统一部门收集、整理、归档、保存，很难发挥医院档案管理的整体优势，无法保障信息安全，失去了档案应有的价值；从事档案管理的人员多为非专业人员，未经过全面、系统的专业的培训，兼职人员文化层次较低，流动性大，对医院档案管理不够重视；医院档案管理还停留在传统模式，除去病历档案实现电子化管理外，其余采取手工收集、整理、提取处理等，很难适应医院现代化、信息化发展需求。

二、延安医疗集团档案管理新思路

1.延安医疗集团自成立以来，以总医院为主体先后成立有集团学科管理中心、网络信息中心等，借助这些平台和医疗集团一体化管理框架下，将医院档案管理进一步规范，进一步提升是很必要的，也是一次重要的发展和规范机遇。

2.成立延安医疗集团总医院档案室，从机构和职责明确，确立医院档案管理的地位，凸显其重要性。医院档案室很有必要，也是新时期医院档案管理的需求，一是全院各类档案统一标准、统一规范，便于归档管理和查阅，让医院档案管理真正做到有法可依、有章可循；二是将档案管理从各职能科室分离，将他们集中精力搞管理、抓建设、促发展；三是，集中统一专业化是医院档案管理体制改革的必经之路，医院档案室整体管理更有利于加速推进档案现代化、信息化建设；四是规范的档案室作为医疗集团发展痕迹记录的重要手段，指导各分院档案建设，利用信息平台，达到档案管理集团内一体化、同质化。

3.档案室引进数字化、信息化手段，简化工作步骤，建立数字化医院档案室，将各种不同载体的文件、图片、数据、影像、声音等在原传统存储的模式的同时，以数字化手段进行存贮为信息档案。信息档案查阅功能并入医院OA办公室系统，明确查阅流程，实现线上申请、线上审批、线上快速调阅、实时查阅，提高医院档案信息的利用率；医院档案信息资源实现共享，各部门获取档案更及时、更准确、更系统；同时也可以将各分院档案信息进行并轨，为医院和医疗集团各类档案数据的流转提供一个平台。

4.培养专职的医院档案管理人员，提高档案管理队伍的素质。选送人员积极参与省市档案系统的专业化培训和学习，熟悉档案管理方法和技能，了解档案管理最新、最前沿的信息；加强档案人员信息化培训，更新观念、与时俱进，整体上提升档案队伍的综合素质。

5.医院加大对档案管理的重视程度和资金投入。医院档案管理是一项系统工程，需要领导层和全院职工的重视和支持，在科室设置、人员配备、设备购置、信息化建设等方面给予全方位的扶持，特别是要在资金投入给予倾斜，改善档案管理环境。

医院档案管理作为医院管理的一项重要内容应引起医院管理者的足够总重视。随着新时期医疗卫生体系改革的不断深入，医院将着重在科学管理上进行规范，提升内涵质量，加强医院的档案管理势在必行，也是医院实现现代化的不可或缺的重要步骤，我们作为档案管理者更应以一种积极的态度，更新理念，创新档案管理方式，做好医院档案管理，为医院发展做出积极贡献。

4.集团财务管理工作篇四

╳╳╳同志先进事迹材料

╳╳╳同志现任╳╳╳，主管╳╳╳财务工作。时光荏苒，转眼一年，总结╳╳╳同志～年的工作有以下几个特点：

一、全身心投入，配合总经办做好企业各项财务管理工作

今年国家加大宏观调控力度，全国的汽车销售市场一直疲软，╳╳╳也不例外，～年严重影响了市场的经济效益，╳╳╳面临着成立以来最严峻的考验，在这严峻的形势下，作为╳╳╳财务部副经理，╳╳╳同志尽职尽责，全力配合总经理做好自己的每一项工作。对总经理和总经理办公会的每一项重大决策后的财务预算，她总是一一落实到位，按要求及时完成，从无疏漏，做到了既能及时传达总经理办公会的各项决定又能协调和监督下属员工完成自己的工作，在把“提高经济效益增收节支”放在第一位的前提下突出了财务部的职能作用。

1、合理提供资金支付计划，保证企业经营正常运行

╳╳╳现金周转困难，主要原因：商户退商，收入下降，缴费较困难；╳╳╳的场地租金是一大笔固定支出，还有每月的员工工资、保安费、电费等固定支出；历年的工程款还有余款未结清；日常的办公费、电话费、企业策划宣传费等日常支出，以上种种因素造成了资金周转困难。鉴此向总经理及时提供支付款项明细，分出主次，合理安排支付资金，保证经营的正常进行。

2、全面掌握总控资金，严格为增收节支把好关

在现金周转十分困难的情况下，╳╳╳总经理发出“增收节支”的号召，作为财务部的主要负责人严格按照领导的要求，对各项开支提出各种合理化建议，除了固定的成本外，其他支出如：办公费、交通费、修理费、电话费、物料消耗、业务招待费、宣传费等其他费用与去年同期相比降幅69%，达150万元以上。

3、严格管理市场物资，做到人变物不变，物变条理清

╳╳╳～年上半年行政物资管理员先后经手5人，而且各部门的员工流动频繁，为了按时准确向集团物业部、财审部报表，她及时对每位新物资管理员进行督导，共同清查、逐项逐笔核实，保证及时报表；对市场的待售新家具制定代销流程，家具的保管也是责任到人；对退市商家遗留的旧家具，能够销售的按照新旧程度再次制定价格，销售后属于创收收入，现已创收8379元；已不能使用的旧家具按照集团的废旧物资处理流程处理，处理收入也作为企业创收。

4、严格按照财务管理制度落实工作，融入企业管理，不断完善财务流程，提高财务质量

企业财务工作是企业重要组成部分，财务工作质量对企业整体影响和企业整体素质及对财务工作的作用是相辅相成的。企业经营业务的发展，导致企业全方位的变动，财务管理根据事业变化而调整，韩盈同志在工作中严格按照财务管理制度落实工作，没有出现任何的拖延或放任，另外，她在工作中本着融入企业管理的原则不断完善财务流程，通过深刻的了解、理解业务工作，在企业管理中任何的业务流程设计，以及所有的谈判合同，凡涉及企业经济关系的事项，她都积极参与，通过提高财务质量增加企业监查能力。

5、做到帐目清晰，审批流程规范，在集团财审的检查当中从未出现过纰漏

集团财审部定期会对各企业进行财审检查，在检查过程中会对一些审批是否按流程要求、报销凭证是否齐全等都会进行细致全面的检查。韩盈同志平时工作扎扎实实，是总经办放心的“财务大臣”，同时也受到集团的充分信任，在集团的多次检查当中，市场从未出现过纰漏，都能顺利通过，得到集团的认可，不但为企业争得荣誉，同时也为集团利益提供保障。

二、爱岗敬业，踏踏实实工作，具有强烈的主人翁意识，以乐观积极向上的人生观影响年轻同事。

╳╳╳同志1996年进入北投集团，2002年4月正式调入╳╳╳任职，8年来她从不计较个人得失，爱岗敬业，工作中踏实肯干，生活中乐观待人待事，强烈的主人翁意识让她觉得企业中的每位员工都是自己的亲人，自己都有责任和义务帮助和支持他们，04年市场一批新的管理中干由于在各自工作岗位中表现突出，担任起各职能部门主要负责人的重任，可由于缺乏经验，和对企业了解不够，出现对一些事情处理不当，作为一名老员工，她没有逃避责任，及时提醒，积极补台，并常以乐观向上的态度影响着周围的同事，可以说，在员工管理方面她起到了润滑剂的作用，得到员工的认可和信任。

三、责任感强，工作思维敏锐，及时发现经营管理上的漏洞和事故隐患，以企业利益为首位，及时提出合理化建议，避免企业经济、人员及物资损失

作为一名合格的财务人员，必须对隐患具有高度的警觉性。由于以前电费的收取是供电局自己核定，由银行直接从市场帐号划走，而且时高时低，金额不确定，没有规律，在银行存款不足时容易出现空头现象，韩盈同志发现此问题及时向总经理汇报，并提出改为现金交款的建议，现北方市场用电金额真实有规律，为企业提供了实际的用电数据。她还带领部门员工在企业中率先提出增收节支倡议，得到了大家的积极响应，全体员工共同在倡议书上集体签字，共表增收节支的决心。另外，充分利用企业自身资源，与各兄弟企业保持良好的融资源头，根据企业经营目标，统一协调资金使用，全力配合，制定预警预测措施，随时向集团财审部金融部反映实况，在符合大局的要求下进行运作。

四、有效执行集团各项决议和企业经营、清欠、企划活动等各项工作，认真履行岗位职责，默契配合各部门工作，注重部门业务提高。

5.集团财务管理工作篇五

基于这种情况, 王庄煤矿多次在矿调度会上对安全检查中所发现的员工工作现场三违行为提出了严厉批评, 并要求必须采取措施, 严加管理。同时, 为了进一步强化企业的过程管理, 完善安全管理运行机制, 进一步解决职工心理问题, 规范职工安全行为, 将各类伤害事故降到最低乃至从根本上杜绝人身伤害事故的发生, 该矿积极对员工的安全心理问题进行了管理。

安全心理问题

在生产活动中, 违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为, 即“三违”行为。如:明知规程的规定, 但为了赶进尺、抢进度、图方便、少出力, 有意投机取巧作业;由于素质差, 缺乏安全知识, 自控能力不强, 以及不懂操作程序, 导致的违章行为;由于安全意识淡薄, 存在偷懒侥幸心理, 作业中凑合、马虎, 多次违章侥幸没出事故, 屡次再违章等。

目前, 煤矿机械化和现代化程度较高, 装备比较健全, 安全法规制度也较完善, 但一些企业的安全生产却不尽如人意。在井下生产活动中, 安全隐患常检查却常存在, 天天反“三违”, 而“三违”屡禁不绝, 未遂事故或零星事故还时有发生, 重大恶性事故屡次发生。回顾王庄煤矿在生产活动中的各类事故, 如乘坐采区运转皮带伤人事故、跨越运转皮带伤人事故、放炮伤人事故、冒顶伤人事故、煤墙片帮伤人事故、跑车伤人事故、带电作业伤人事故等, 对此进行剖析反思, 都是违章行为所致。所以, “三违”行为是导致事故的祸根。而诱发“三违”行为的原因是什么呢?实践表明, 其因素很多, 而其中最重要的是职工的心理活动。职工的任何一种遵章守纪行为或“三违”行为, 都是在一定的心理活动指导下产生的。比如:紧张心理、侥幸心理等, 都是形成不安全行为而导致伤害事故的根源。为此, 企业只有正视了员工的心理问题, 才能解决规程得不到严格执行的老大难问题。

“三违”行为的心理分析

在生产活动中, 如果作业人员的心理健康, 作业时行为规范, 以及能对环境及设备的异常变化作出合理反应, 遇到需要处理的危险问题时能采取正确应对措施, 就能保证正常的生产活动。而如果作业人员在作业中存在紧张、焦虑等心理问题, 不遵章守纪, 在遇到事故隐患时就可能处理不当, 从而导致隐患不能及时排除, 甚至会引发事故。为此, 王庄煤矿总结了员工在实践中“三违”行为的形成, 都与员工不良的心理问题有关。例如:有的员工存在侥幸心理, 违章乘坐采区运转皮带而肢体受伤;有的员工存在麻痹心理, 面对现场作业中的隐患, 不感觉危险, 放松警惕, 以致冒顶被砸伤;有的员工存在模仿心理, 见他人不按程序作业, 也跟着模仿, 最终伤害了自己;有的员工存在偷懒心理, 图省事, 少出力, 怕麻烦, 走捷径, 跨越运转皮带, 被皮带绞伤;有的员工存在冒险心理, 明知作业现场危险, 还要违章蛮干, 导致伤害事故的发生;有的员工存在逞能心理, 明知作业现场危险性大, 他人不敢干, 逞能者却偏偏要干, 以致发生了伤害事故;有的员工存在凑合心理, 如架棚七扭八歪, 帮顶松动, 当压力来临时, 冒顶压住了作业者。此外, 还有因员工自卑心理、逆反心理、紧张心理而导致的伤害事故。

对症下药

1. 通过调研、筛查和心理干预, 有效提高员工的心理素质

从目前操作规程以及法律法规的情况来看, 对人员提出的工作要求主要是从技术的角度出发, 并在此基础上进行安全管理。而实际上, 人在工作中的行为并不是只受规程和法规的约束, 人在工作中的行为与其心理状态、性格特点、智力水平有很大的关系。为解决由于心理问题引发的违章行为, 2015 年1—6 月, 王庄煤矿组织有关专家和本企业管理人员对员工的安全心理问题进行了调研、筛查和心理干预。

调研阶段此阶段的主要目的是通过现场观察了解煤矿井下作业关键程序, 以及通过对相关人员的访谈, 搜集事故分析原因, 并根据事先确定的观察要点, 对员工在作业中的心理变化和行为进行观察, 以分析员工的不良心理与行为特征。比如: 在不同工种的人员中, 收集针对员工的安全心理和行为评估信息, 从多个视角对员工进行综合心理问题的评估。通过对王庄煤矿一线员工和管理人员的访谈, 总结出了26 项易出事故者的心理原因, 并确定了影响员工安全心理的因素包括个性、气质、工作满意度、班组气氛和安全意识等。

筛查阶段从性格特点、工作满意度、气质类型、班组气氛和安全意识5 个方面, 王庄煤矿对员工进行了安全心理分析, 筛查出具有不安全心理的个体, 筛选出需要进行心理疏导的对象, 并在统计处理的基础上, 分析了易引发事故和不易引发事故两个群体的特征。同时, 王庄煤矿还对事故的相关因素作出分析, 进行归类比较, 以发现引发事故心理的发生规律, 及易引发事故和不易引发事故个体所具有的不同群体特征。

心理干预阶段此阶段是在安全心理筛查的基础上进行心理干预, 以提高心理干预对象的安全意识, 验证心理干预方法的有效性, 形成能够有效检验心理干预方法的评价系统。可运用个体咨询方法, 采用一对一模式, 帮助员工了解自己的个性特征和安全行为, 让员工倾诉心理上的压力, 并分析导致事故的原因, 形成正确的归因及达到调整认知的目的。同时, 通过安全心理行为训练, 让参与者在情境训练中去体验心理上的变化。可在训练过程中和结束后, 对员工进行认知上的调试, 使员工养成良好的行为应对模式和认知模式, 最终形成工作所需的安全心理素质。如果以团体咨询为对象, 可运用适当的辅导策略与方法, 包括影响安全的个性因素主题讲座、情绪和压力讲座、安全心理知识讲座等, 以及依靠团体成员间的互动, 促使个体通过观察、学习、体验来认识自我、探讨自我、接纳自我, 调整和改善与他人的关系, 学习新的态度与行为方式, 激发个体潜能, 增强适应能力。

2. 安全心理在煤矿安全管理中的应用

按照王庄煤矿安全心理工作的总体要求, 经过调研、筛查、分析后, 明确了企业员工易引发事故和不易引发事故两个群体及其特征模型。针对易引发事故群体提出了心理学干预方法及效果评价体系, 并对井下生产安全事故原因进行了初步诊断, 为解决职工心理问题提供了依据。

安全心理干预王庄煤矿通过对60 名员工进行安全心理测验, 筛查出有7 名员工存在心理问题, 该矿据此进行了进一步的心理干预, 通过个别心理辅导, 减少了员工心理问题。不过参加此次测试研究的人员仅是员工中的一部分, 一线作业员工中究竟还有多少易引发事故的个体, 值得继续关注。因此, 王庄煤矿还需要筛查全部的一线作业人员, 并对有问题的员工进行心理干预。

员工上岗前筛查, 减少事故人为心理隐患将安全心理和心理健康状况作为新员工上岗前评价标准之一, 这样既可起到筛查和预防作用, 又为岗位配置提供了依据。一线作业人员多为农民轮换工, 通过上岗前的心理测验, 把住入口关, 杜绝事故隐患高发性格类型人群被招聘到煤矿。同时, 对于测验合格的作业人员, 要考虑其性格、气质, 以及上下级搭配等因素, 并进行优化配置, 有效减少事故人为的心理隐患, 提高企业整体的工作效率。

针对事故原因分析, 制定防范措施通过对王庄煤矿12 起安全事故原因的研究分析, 人的不安全心理是最主要事故因素。员工安全心理问题主要包括个性、气质、工作满意度、基层队组气氛和安全意识5 个维度, 对于易引发事故群体的干预, 也是从这5 方面进行展开, 具体如表1 所示。

管理人员安全心理干预即使解决了员工个人心理问题, 如果作业环境不安全, 企业的安全管理措施存在缺陷, 也不能完全避免事故的发生。对煤矿井下管理人员而言, 他们的心理及行为状况能在很大程度上决定生产的安全性。如果队干、班组长过分强调生产进度而忽视安全, 一方面这种对安全的错误认识会影响员工的行为, 另一方面也让员工暴露在更加危险的生产环境中, 最终产生隐患甚至事故的概率会更大。因此, 企业也需要对管理人员进行安全心理干预。

提升员工队伍整体心理素质以关注员工心理健康为切入点, 系统地对员工开展心理教育、心理疏导和心理训练, 引导员工自我调节心理压力, 培养员工全新的生活观、人际观念;帮助员工保持稳定、健康、乐观向上的情绪, 增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力;增强员工的创新意识、奉献意识、集体意识和团队精神。这些不仅有助于提升员工队伍的整体心理素质, 也可解决由于心理问题导致的各类隐患。

效果与评价

首先, 要提高企业安全心理问题管理的有效性, 就必须提高研究手段的科学性、规范性。还要对员工进行安全心理测试, 掌握每个劳动者的个性心理特点, 才能有针对性地进行心理干预, 做好员工的安全心理管理工作。比如:通过安全心理问卷及仪器筛查员工的心理问题, 以确定影响员工的不安全行为心理因素。采用心理干预的方法解决员工心理问题, 对于企业多年来难以有效解决的人为心理隐患问题, 提供了心理管理对策措施。

其次, 由于煤矿员工心理问题的复杂性, 必须要从多个视角对员工进行综合心理问题评估, 才能确定影响员工的安全心理因素。在安全心理筛查的基础上, 针对易引发事故及不易引发事故个体所具有的不同群体特征进行心理干预, 有助于提高心理干预方法的有效性。同时, 要根据岗位的安全要求及劳动者个性特点, 有针对性地进行心理教育与训练, 特别要注意事故情境下的行为方式教育与训练, 这些都可有效提高员工在各种复杂情况下的心理素质和行为安全性。

6.集团财务集中管理篇六

一、建立集团财务集中管理模式的背景

（一）国际化的潮流

近几年，中国企业快速扩张，并购频繁，很多地方性企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团，随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重要课题。据调查，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。而在我国，很多企业采取的是传统的财务管理模式，集团经营项目的投资情况，完成进度，成本如何，集团领导得到的信息严重滞后和不完整，在经营决策和投资决策上就难免作出错误判断。

（二）企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要

我国大中企业大都面临着如何继续发展、优化、强化问题。通过财务的集中式管理来消除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、增强自身的核心竞争力，无疑是每个企业都要考虑的一个重要问题。根据煤炭工业“十五”实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子（分）公司式的集团组织结构，并在集团内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流和信息流四大平台，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。这种综合经营战略，使煤炭企业具有多层性与分散性的特点，如福建煤炭集团公司，由原来的福建煤炭管理局改制而来，长期的计划经济，造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司是一个“虚体”。子公司的生产经营情况，集团公司根本无法做到实时有效的监督和控制，管理滞后于实际情况，集团调控能力弱，集中管理能力低，要实现对各子公司的有效控制和调度，提升集团公司管理能力，采取集中财务管理模式成为现实需要。

（三）适应国有资产监管的需要

2003年5月，国资委成立，这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构。国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责。通过对196家中央的国有企业人、财、物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。对国有企业的监督和对其经营管理水平必然提出更高的要求，2005年，在国资委确定的“未来五年中央企业突出五项重点工作”中，“集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”赫然其中。国资委主任李荣融曾明确指出，要加强财务信息化管理，全面提高资本运营效率，以企业管理信息化建设为基础，推动企业管理上一个新的台阶。

所谓集中式管理，指的是以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中，以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。企业管理信息化建设是现代企业发展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企业难以实现一揽子解决方案。而财务管理则处于各种管理的基础地位，只有在实现集团财务集中管理的基础上，才能有效推进其他信息化项目的建设。

二、集团财务集中管理模式的优势

（一）能发挥整个集团资源的最大效率

集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，可以通过降低关联价格节约一定的成本支出，提高共有资源的使用效率，并可以从集团外部获得业务拓展，增强集团发展的后劲。

（二）经营信息能及时上传下达

集团对分公司的信息掌控是否全面、及时，涉及到决策的正确与否，只有能够掌握全面、及时的经营信息，才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策性信息能否及时准确地传递到分子公司的一般工作人员，使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。实现财务集中管理，使信息上传下达，提高集团公司的经营效率。

三、建立集团财务集中管理模式的措施

集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”。但要实现这一目标，并不能一蹴而就，除硬件支持外，还需要在制度上采取以下措施。

（一）理顺集团管理层次，规范管理体制

这几年，福建煤炭集团按现代企业制度的要求，将母子公司关系划分为三个层次，集团本部为发展战略中心、投资决策中心、经营监控中心和资本融通中心，一是行使重大经营决策权，要进一步明确重大决策的范围、程序和职责；二是行使人事管理权，对所属企业负责人进行分类任命、科学考核、完善激励与约束、加强培训；三是行使投资收益权，全资子公司的资产收益全额上交，由集团根据发展战略需要决定是否追加投资，对控股、参股子公司充分体现集团股东的意志，子公司作为利润中心，从事产品经营，执行集团公司产权管理、资产收益、经营预算等规定，使所经营的资产能产生最好的效益，并依法向集团公司上缴资产的回报。子公司下属的生产矿井（车间）作为成本控制中心，负责日常生产活动和成本的控制。

（二）加强集团公司的财务管理和监控，实现财务管理统一和控制

从2000年授权经营以来，集团公司通过下发和调整规范性管理文件，实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核的统一和规范；通过资金集中控制、经营集中控制和人员集中控制三大控制手段，有力保障了集团财务集中管理的顺利进行。

1.实现集团资金集中控制

实行内部资金集中管理，能降低银行贷款余额，盘活存量资金，降低财务费用，对分公司的资金通过结算中心统一管理，改变多头开户、存款分散的现象。要求各单位资金余额的90%以上归集到集团公司结算中心账户，实行资金集中统一监控和调度，促进资金科学合理安排和高效运转，减少流动资金贷款和资金沉淀。

2.全面预算管理，实现企业经营集中控制

预算管理是对各企业的经营活动进行预测、决策和目标控制的重要管理方式，是对国有资产进行科学配置的重要依据。通过实行全面预算，能加强对下属单位的管理和考核，更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各分公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算，让各分公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈，编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团的发展目标，最终完成集团的战略目标。

3．通过财务总监委派制等制度，实现人员控制

在集团内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现欺瞒集团的情况。

（三）加强对会计人员的培训和管理

财务集中管理對集团公司的财务工作提出了更高要求。公司财务人员不但要懂计算机知识，熟悉业务，还要具备一定的管理知识和分析能力。而提高财务人员水平，主要通过业务培训，知识竞赛，岗位练兵，论文写作、业务交流、人员轮岗等。加强集团会计人才的培训，是财务集中管理的人员保障。

（四）实现财务信息标准化，财务管理一体化

对财务信息进行标准化管理，要形成一套较为完善的编报制度和程序，并对财务软件进行统一配置，集团公司财务全部使用浪潮财务软件，并作为配套措施，对所属单位财务报表的格式、内容及报送要求进行统一规定，对报送工作进行考核，每年进行奖惩。在年底制订下发年度决算编审工作意见，要求各子公司严格按国家会计规章制度进行账务处理和编制财务报表，以真实、完整地反映企业的生产经营成果。集团及所属子公司年度财务决算报告统一委托会计师事务所进行审计，实行财务信息标准化，财务管理一体化。

7.集团年度经营管理工作总结篇七

为了全面总结集团20xx年度整体经营管理工作情况，明确集团20xx年管控思路、经营指标和各项业务管理工作重点，20xx年1月20日上午，天朗控股集团20xx年度经营管理工作总结大会在星空会议室召开，天朗控股集团董事长孙茵女士出席了大会，集团总部全员及各分子公司管理层员工参加了大会。会议由集团副总裁王鹏军主持。

会议第一项，由天朗控股集团副总裁王鹏军先生代表集团进行20xx年度工作总结汇报。王总对20xx年集团的经营指标及业务管理工作完成情况进行了简要回顾评析;对20xx年集团的各项核心经营指标，以及集团各板块和各分子公司20xx年的业务管理重点进行了详细讲解。

会议第二项，由天朗控股集团董事长孙茵女士发表重要讲话，对集团20xx年的战略调整情况进行了详细讲解，并明确了集团未来的战略发展方向。20xx年上半年，面对整个行业转型发展的大环境，天朗结合自身的情况进行了反思，于 20xx年下半年进行了两个重大调整：

第一方面是与融创集团合作，成立了合资平台。在西安，住宅地产采用“双轮驱动”的模式，即自主开发与平台公司开发两种方式并举。在异地则全部采用投资合作的方式进行住宅地产的开发;

第二方面是天朗全面向中国城镇化产业运营商转型并落地，于20xx年底确立了集团“资本运作、资源整合、开发建设、产业运营”的企业定位，并基于此，明确了天朗的八大业务板块：资本、投资、地产、文化、产业、健康、教育和社区服务。

8.集团公司财务部工作总结篇八

集团公司财务部工作总结在公司领导的关心支持下，财务部以公司制定的方针目标，以成本费用和资金管理为重点，全面落实预算管理，强基础、抓规范，实现了全年账务处理操作规范化，财务管理科学化，企业效益最大化。尤其是今年公司收入、综合效益指标比去年大幅增加的情况下，财务部除在完成日常核算工作的同时，加大了对各种资料数据的统计分析，先后对公司全年任务计划、装车、工资计划、管理费用及五项费用计划进行了全面测算和分劈，对公司的各类资产进行清查，为领导经营决策提供了可靠依据，推动了公司财务管理水平，发挥了财务管理

在企业管理中的作用，现将财务部工作总结如下：

一、抓预算管理

一是做好全面预算工作，按时上报预算编制说明和报表，使预算工作从编制、反馈、考核、修正，形成良好的闭环运转模式，使公司的目标激励、过程控制、有效奖罚在日常管理中发挥更重要作用性，进一步调动全员积极性。二是与各部门紧密配合，做好各经营网点装车、收入全年预算，落实公司全年经营目标，将每个经营网点装车数、收入、毛利分解到每个月每一天，并将每天实际装车情况与之对比，纳入考核。三是做好各项成本费用预算的编制工作。及时分劈下达公司管理费用指标；确保成本费用有序可控不超支，从而达到事前、事中、事后的有效监控。四是加强资金预算管理，调控合理安排使用资金，确保经营资金良性循环。

二、抓成本控制

一是实行成本费用科目负责制。为了提

升各分公司经营责任意识及管理水平，达到节能降耗的目的，公司将相关管理费用指标下达至各分公司，总公司对分公司实行科目负责、逐级管理模式，达到了良好效果。

二是费用控制抓亮点

1、在日常费用报销时，严格把关。按汽车日常管理“派车单”审核，做到一车一帐一核算，日常报销坚持实行单车核算，报销时将派车单随票据粘贴，与派车单无关的费用不予报销。汽车维修、保险、购油等事宜必须经过单位车管、主管领导同意后在集团公司指定的维修点、加油站、办理，杜绝了汽车维修小病大养，弄虚作假现象。在相关部门共同努力下，汽车费用与预算指标相比节约%。

2、办公费用认真执行采购入库验收、领用登记制度，无入库出库单财务部门不予报销，按部门设立台帐，同时定期进行检查，超过预算不予报销。在相关部门共同努力下，办公费用与预算指标

相比节支%。

3、业务招待费控制使用效果明显。本着“必须、节约、适度”的原则，严格执行先请示后办理制度，无预先填制业务招待费申请表及接待事由、人数、预计费用等项目，财务坚持不予报销。月末将支出情况公示，有效地控制了支出。通过以上措施，五项管理费用控制效果明显，均未超出预算指标。为公司完成任务指标奠定了基础。

三、抓标准化基础管理一是夯实财务基础工作，完善各项财务管理制度和内部控制制度。，我们先后经历了多次审计、税务、小金库、路风、工资、标准化等各种审计与检查，同时经营预算反复测算调整，收入、综效指标都达到前所未有的高度，经营工作难度前所未有，财务管理要求严上加严。财务人员能否及时改变观念，调整工作思路，直接关系到公司全年预算核算的准确性、规范性以及资金的安全性。为此，我们从强化基础管理工作入手，根

据有关规定先后制定修定了财务管理制度、固定资产管理办法、应收账款管理办法、大额资金管理办法、付款审核程序报销制度等相关文件，相继设置并完善各类票据、报表、交接记录登记本、票据收付、经营合同、工资、奖金考核等辅助台账，提高了核算的准确性，为经营业务以及管理决策提高了可靠依据。

二是严格按财务标准要求做好收入、成本、费用及财务成果的核算及分析工作。按时上报每月月报、每季季报、以及月度、季度统计报表、税收调查表；按时上报月度、季度经济活动分析，财务决算分析，监管报表分析；每月上旬、下旬按时上报非运输企业经营工作简报。为了将工作做得更扎实，我们将每个工作岗位进行量化考核，并以此作为奖惩依据。同时做好决算及分析工作，为领导经营决策，提供可靠数据以确保全年任务的完成；

三是合理统筹安排使用资金。做好承兑

汇票的分拆工作，盘活账面资金，确保经营资金良性循环；及时与业务部门沟通并处理遗留问题，确保无新债权的产生。

四是加快财务人员从单纯“记账型”会计向“管理型”会计转变。通过税务检查，更感觉到转变的重要性。财务人员除了明确一套科学、合理、清晰的会计账目可大大提高工作效率和质量外，必须对经营业务熟悉，否则事前、事中、事后的财务监督，无从谈起。财务工作不仅仅是算账、记账，更重要的是在企业管理中起的核心作用。下半年，市场面临滑坡，客户纷纷提出降价，全年预算能否如期完成，对全公司都是个考验，财务部在完成日常核算工作的同时，必须加大对各种资料数据的统计分析，为领导经营决策提供了可靠依据。严格控制各种成本及五项费用，加强对公司的各类资产进行清查。

五是对家底进行盘查。与有关部门配合，对公司主要房产、设备、固资进行

实地盘查清理，并分项整理建档，做到帐、卡、物相符。

四、提高监管水平一是加大监控力度，使各项收入支出事前有计划、事中可控制、事后能追述，完善各项财务管理制度和内部控制制度。不定期对下属分公司报销程序、费用使用情况、会计标准化达标进行检查。在此方面做得还不够，但我们会在今后的工作中加大力度。二是对敏感支出，敏感科目，敏感事项自查监控落实到责任人，确保审计不出大问题；

9.集团企业财务管理模式研究篇九

[关键词] 集团企业财务管理模式完善

集团企业是跨行业、跨部门、跨地区的许多经济和事业部门所组成的联合经营体, 是按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动的经济实体。财务管理作为企业管理的核心，对企业集团能否健康稳定发展起着至关重要的作用，企业集团的财务管理模式较之单一企业的财务管理模式要复杂得多。因此，集团企业对于财务管理模式的选择要慎之又慎。

一、现行的财务管理模式评析

现行的企业集团对其集团内部各成员财务管理的模式主要有以下两种：

1.集权式的财务管理模式

集权式财务管理模式下企业集团的财权相当部分集中于母公司或母公司的财务部门，母公司对于整个集团公司采取严格控制和统一管理。集权式财务管理模式的优点有:（1)有利于统一指挥和安排财务政策，在一定程度上降低企业集团的行政管理成本;（2)母公司可以在集团范围内发挥财务调控功能，有利于集团财务目标的统一;(3)有利于集团资金的统一调配使用，可以在集团范围内降低资金成本。集权式财务管理模式的缺点主要是财务管理权限高度集中于母公司，抑制了子公司财务创造性和积极性；而且高度集权容易造成决策成本较高，决策风险分散能力差。该模式主要适用于企业集团规模不大且处于组建初期、子公司管理效能较差，需要母公司加大管理力度等情况。

2.分权式的财务管理模式

分权式财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。在分权式财务管理模式下，子公司在资本运作、财务收支、财务人员选聘和解聘等方面享有充分的决策权。分权式财务管理模式的主要优点有:（1)子公司拥有充分的决策权，有利于根据市场环境和公司自身情况做出决策，有利于调动子公司的积极性;（2)有利于减轻母公司的决策压力，分散母公司的决策风险;(3)有利于增强子公司的实力。分权式财务管理模式的主要缺点有:（1)子公司在追求自身利益驱使下，某些决策可能会损害公司整体利益，难以统一指挥和协调;（2)母公司财务宏观调控功能大大削弱，不利于及时发现子公司面临的风险和问题;(3)容易形成子公司“内部人控制”的问题。

需要明确的是，这里所说的集权和分权，并不是一个绝对的“集中”和“分散”的概念，而主要是体现在“权”的界限及其所体现的层次结构特征。以上两种财务管理模式各有优缺点，企业集团应依据自身股本规模及股权集中程度、子公司的重要程度、市场效率等因素权衡其利弊。

二、企业集团财务管理模式存在的问题

1.不能适应市场经济发展的需要

现行的财务管理模式受传统计划经济的影响，仅起到事后反映与监督的职能作用，事前参与经营、事中控制经营的职能弱化。同时，没有能把财务的原则性与灵活性高度统一起来，集团子公司由于没有相应的财务自主权和处置权，只得将财务问题层层上报集团总部，再由总部层层决策下来执行，容易丧失市场机会；而如果子公司临时财务处置权过大，容易造成财务决策盲目和失误，不利于集团资源的优化配置。

2.不能适应企业集团管理体制的需要

受长期计划经济的影响，现行的集团财务管理模式多带有行政干预的色彩，集权程度很高，往往把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，整个集团被看作一个大企业来管理，统一领导的财务原则过于绝对化。有些企业集团财权过度分散，把大量的财务控制权下放到子公司，母公司控制协调能力削弱，导致集团公司的财务监控严重乏力。

3.不能适应集团财务管理自身发展的需要

（1）财务职能比较单一。大部分企业集团财务管理还倾向于理顺账本、出具财务报表，单单履行反映职能，财务经营管理职能没有充分的发挥。（2）财务电算化滞后。财务核算与管理手段还比较落后，手工操作、财务信息传递速度较慢，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。（3）比较重视财务管理的结算中心建设，但投资中心、利润中心、成本中心还没有很好的运作起来。（4）利益分配不清。由于企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式，利益如何合理分配成为当前集团公司财务管理的一大难题。

三、企业集团财务管理模式的构建和完善

1.完善企业集团组织机构

企业集团要进行财务的有效管理，首先必然要有组织机构上的保证。企业集团可以在集团总部董事会下面分设各类委员会，如战略发展委员会、财务管理委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人擔任主任委员、董事会，将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并做出决策，保证集团总部权威的同时使决策更加合理科学。

2.加强内部会计控制制度建设

首先，要制定内部会计控制规范。应当由母公司组织制定统一的总体财务管理制度，而子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，制定本公司具体的财务管理细则。其次，根据财政部下发的一系列内部控制规范，企业集团和其子公司应在货币资金、实物资产、对外投资、采购和付款、筹资、销售和收款、成本费用等方面建立严格的内控制度，形成行之有效的相互制约、相互监督制度。

3.明确企业集团财务管理的统一目标

集权式企业集团实施财务管理的目标必须与企业集团的总目标保持一致，利润最大化是企业集团最为合适的目标。因为：追求利润作为市场经济下所有营利性企业的最终目标；利润指标涉及企业管理的方方面面和整个过程，并且涵盖了所有经济活动及反映这些活动的各项指标，综合性极强；利润的计算受会计准则和会计制度的严格约束，规定性很强，便于量化和分解。所以，应在企业集团整体上明确利润最大化作为总的经营目标，而草屋管理模式的选择也应服从于这一最终目标。

4.推行全面预算管理

预算管理是集团企业实施有效控制的重要方面。母公司要根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度预算计划，并将各项指标分解下达给各子公司。而子公司则要根据母公司下达的各项指标和单位的具体情况编制自己的年度预算草案，上报母公司审批。为此，母公司要成立专门的预算管理委员会，来审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团总预算。经集团总部批准后的预算下达给各子公司，作为指导其经营活动的依据。同时，在预算执行过程中，母公司应根据实际情况需要随时调整偏差，保证预算的合理和科学。

5.强化内部审计制度

内部审计是企业集团经营管理的重要保障。集团企业应设立审计部门，并按照《审计法》、《审计局关于内部审计的规定》的精神，结合自身的实际情况，制定《内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。企业财务控制能否成功在很大程度上取决于内部审计所执行的力度，因此，内部审计工作要有一定针对性和防范性，一旦发现问题要及时报告、及时纠正，并对相关责任人加以处罚，形成集团内部有效的监督制约机制，促进企业营管理质量的提高。

6.强化现代财务管理意识

树立现代财务管理意识对企业集团财务管理体制的有效构建及运行有着重要的影响。根据市场经济的客观要求，企业集团应树立与市场经济适应的新观念，包括成本效益观念、货币时间价值观念、资金成本观念、财务风险观念等等。

综上所述，企业集团财务管理模式的选择是企业集团能否健康发展的关键。企业集团应根据企业的实际情况与任务及规模等等，灵活地选择和调整财务管理的具体方式和方法，保证实现企业利润最大化的总目标则，确保企业集团健康高速发展。

参考文献：

[1]谭建华:创建完善的企业集团财务管理模式[J].决策与信息, 2006(04)

[2]王彤:企业集团财务管理的模式及其完善[J].集团经济研究, 2005(09)

[3]仇利娟:浅议企业集团财务管理模式[J].科学之友, 2006(06)

[4]黄艳华:现代企业集团财务管理模式的选择与构建[J].集团经济研究, 2006(06)

10.集团财务管理工作篇十

8月31日,江苏扬力集团在工程中心A座三楼会议室召开了2015年上半年技术品质管理工作会议。会议由集团常务副总张军主持。

会议围绕集团2015年夏训班报告中“消除和杜绝制约销售的内外部因素,消除和杜绝产品存在的瑕疵和缺陷”两大主线展开讨论。产品经理、研究所副所长、总工办、品质管理部分别从设计、工艺、装配、检验等角度,梳理各事业群主导产品中存在的瑕疵和缺陷,分析其产生的原因,并制定措施、落实责任、推动实施。会议期间,由集团总工办仲太生主任向大会汇报了2015年度“116工程”的策划方案。最后,集团总经理林雅杰、董事长林国富分别发表了重要讲话。

11.国企集团经营管理工作总结报告篇十一

一、2009年主要工作回顾

一年来，集团公司在市委、市政府的正确领导下，深入开展学习实践科学发展观活动，按照“党员干部受教育、人民群众得实惠、企业发展上台阶”的要求，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，通过全体干部员工的共同努力，城市热力、自来水、污水处理事业蓬勃发展，圆满完成了上级下达的各项任务，为城市建设城市建设和经济发展做出了重要贡献。

在上一年里，我们努力降低金融危机、7〃5事件等不利因素的影响，及时调整经营策略，积极应对各种挑战，挖潜增效，大胆创新，通过向科技要效益，向管理要效益，集团公司经营业绩实现了全面攀升。回顾过去，我们主要做了以下工作：

（一）加强基础设施建设步伐，各项工程投资取得新成就集团公司按照年初市委提出的城市建设总体目标, 紧紧围绕“高起点规划、高水平建设、高效能管理”这一工作思路，通过精心设计、精心施工、精心管理，实现了工程项目优质高效的工作目标，建成项目被业内人士称之为“黄金组合”，取得了显著的投资效益。

1、积极争取项目资金，确保完成建设任务

2009年，是国家4万亿投资的“一揽子”计划开始实施之年，集团公司高度重视此项工作，不等不靠，克服各种困难，安排专人积极申请项目，争取资金，全年共争取国家资金4080万元。为保证工程建设顺利进行，尽量减少资金缺口，使资金筹措多元化，我们向银行成功申请贷款3800万元，解决了集

团公司建设资金的困难，确保了工程顺利完工。2009年共完成投资1.25亿元,其中：

---热力项目投资4165万元,扩建二热源工程；新建四热源工程；建设换热站18座；敷设管网9.4公里；

---自来水项目投资2754万元,改扩建二、三、四水厂，新建清水池3座及附属设施；

---污水处理项目投资5600万元，扩建东区污水处理厂，二期土建工程基本完工；西厂二期工程前期准备工作全面展开；完成管网敷设94公里。

2009年还相继完成了热电联产项目配套管网可研报告的初审，锅炉炉窑改造可研报告的报批工作；完成供污水处理二期管网可研批复工作；并启动了地表水厂项目前期可研论证工作。

2、加强工程建设管理，项目效益成效显著

2009年集团公司紧紧围绕热源、水厂和污水处理厂改扩建项目，以建设优质精品工程为目标，严格控制工程造价，努力节约建设资金，在疆内同类工程建设中取得了投资省、效益高、设备好的成果。我们的主要做法是：

一是严格项目管理。公司按照工程建设廉政工作八项制度，对各公司项目的招投标活动，进行全过程管理和监督；按照《城市建设国债建设项目管理办法》严格使用国债项目资金，确保项目资金规范化操作；为确保各项工程建设顺利进行，公司还专门成立了工程建设管理部，全面统筹协调各项工作，在时间紧、任务重的情况下，保质保量地按时完成了建设任务。

二是优化设计方案。在确保质量和不增加概算的前提下，通过优化原定方案，增加了设备，扩大了服务面积。如在第三热源建设中，我们做到了单位面积投资最低，设备最好，自动

化程度最高，同类工程造价最低，仅此一项，节约建设资金1500万元。

三是加强设备自主安装能力。为降低工程建设费用，充分发挥一线技术骨干队伍作用，在热源厂、水厂的建设中，公司技术人员利用自身技术优势，自行安装了大量新设备，改进了旧系统，节省了大量工程建设开支。

通过以上工作，全市集中热力能力由上一年的520万平方米增加到700万平方米，新增自来水能力3万立方米∕日，污水处理覆盖率达74%，全年拆除大小锅炉61台，年减少粉尘排放150吨、二氧化硫排放20余吨，取得了良好的社会效益和环境效益。

（二）加强设施运营管理，确保热力、供污水处理系统正常运行。

向全市提供高效、优质的热力、供污水处理服务，设备安全是保证正常运行的关键。集团公司始终把做好热源厂、水厂、污水处理厂以及管网的安全运行当作核心工作来抓。

1、为确保热力稳定运行，热力公司建立了以厂长负总责，班组为单位的运行机制，狠抓停暖期间检修养护工作，对所有热源、换热站、管线进行拉网式检修排障，设备消缺率达100%。公司严格执行标准化作业程序，从生产车间、管道输送、站区服务三个环节入手，全力确保正常运行。通过不断总结经验，形成了“安全经济、优质高效”的运行机制。

2、为确保全年自来水正常，自来水公司狠抓各水厂设备运行管理，根据上设备运行情况，经过认真的总结、分析和研究，制定了科学合理的管理方法，运行水平得到了较大幅 3

度的提高，确保了所有设施设备“零故障”运行，保证了全市生产生活的用水需求。

3、为确保城区污水处理设施安全正常运行，污水处理公司全力做好污水处理管网疏通和污水处理工作，通过不断加强实地抢修演练，及时处理系统故障，进一步提高机械化养护效率。在资金十分紧张的情况下，投资40万元购买了一台高压冲洗车，全年累计清洗污水处理管道450余公里，修复受损检查井150座，应急抢修150余次。污水处理质量达到了国家排放标准。

通过以上工作，集团公司各系统运行水平全面跃升，确保了热力、供污水处理业务正常进行，全年未发生一起因设备原因造成的停供现象，为城市建设的经济发展和社会稳定做出了应有的贡献。

（三）加强企业管理，努力提高经营利润

经营利润是企业的命脉，集团公司以提高经营利润为工作中心，始终坚持科学发展的经营理念，按照现代企业的发展要求，不断创新管理模式，采取一系列符合企业发展实际的举措，攻坚克难，挖潜增效，努力提高经营业绩，使企业走上了良性循环的发展之路。

1、加强成本管理，努力减低经营支出。

按照成本管理制度，集团公司建立健全了定额成本管理和监督体系，经常性查找工作中的薄弱环节，杜绝管理漏洞。为降低热源厂热力运行成本，在2009年停暖后，公司利用煤市

淡季提前着手热煤储备工作，根据疆内煤价走势和市场供需情况，采取“早动手、低价位、高质量”的经营措施，防止热力高峰期煤矿提价。经过对多家煤炭企业进行对比，公司提前购进价格最低、发热量最高的热煤，最大限度地提高了热力效率，减少购煤支出，仅此一项，单位煤耗由上一年的每平方米3.83元降为每平方米2.79元，节约了大量经营支出。

为完善服务价格体系，使企业运行成本得到合理补偿，公司09年完成了污水处理价格调整工作，新的污水处理费征收标准将在2010年1月1日起执行。热力计量推广工作也取得实质性进展，全市10个新建小区完成了热表安装，为今后的计量收费工作打下了坚实的基础。

2、加强科技投入，节能降耗成效显著。

2009年集团公司共投入技改资金1200万元，完成了热力、供污水处理系统的技术改造。热力公司全面采用了分层给煤技术，完善了燃煤喷淋系统，对部分换热站加装自控、平衡、变频等设备；自来水公司先后完成楼房户表改造1898户，平房水表改造5000户；利用先进科技手段，对全市15年以上150公里主干管网进行了检漏，检出暗漏点24处；污水处理公司完成了自备水源用户安装计量设施，污水处理设施科技含量不断提高。通过以上措施，提高了设施的运行水平，有效地降低了管网 “跑、冒、滴、漏”带来的损失，全年检漏水量100万方，全年节约用煤15300吨，节约用电374万度，年节约资金共计400多万元，取得了明显的经济效益。

3、加强制度建设，完善绩效考核办法。

集团公司以实施规范化、制度化管理为目标，进一步健全各类管理制度。2009年，公司根据近年来制度建设工作，充分借鉴和吸收当前国内大中型企业的先进管理经验，相继制定和完善了一系列制度措施，给每一位员工发放了《员工手册》，明确了公司基本管理制度和行为准则。结合近年来绩效考核工作经验，依据各单位部门的工作范围和职责，重新修订了绩效考核办法，将考核内容进一步细化，实行计分制，根据每月分值奖优罚劣。按照市委、市政府年初下达的工作任务，集团公司向各公司下达了绩效考核责任书，做到责任到人，制度落实。一系列新制度的出台，激励了集团公司广大员工干事创业的积极性和主动性，涌现了一大批爱岗敬业的先进模范队伍，成为集团公司各项事业发展的带头人。

4、加强人才培养，不断提高员工素质

集团公司始终把人才建设放在优先发展的位置，2009年选拔了一批责任强、业务精、素质全面的员工进入管理层和技术队伍，有效提升了工作效率。公司加大了“走出去、引进来”的人才工作机制，全年聘请了7位专家到公司 “传经送宝”，有计划选派8名技术骨干到外地学习培训。公司加强人才自培力度，充分利用自身技术环境优势，开展了一系列 “技术竞赛”“岗位练兵”“岗位成才”等活动，发现和挖掘出一批潜在的人才，造就了一支专业技术精、业务素质高的技术队伍。全年投入培训资金达30万元，培训电工26人，焊工15人，司炉工60人，为公司的可持续发展储备了充足的后备力量。

为最大限度的鼓励人才发展，公司今年还出台了人才奖励

政策，成立科技攻关小组，激发广大员工的工作积极性和创造力，在设备检修、炉窑改造和电器自控安装工作中，涌现出黄建勇、牛玉川、郝淼等一批“技术革新能手”，承担了主要的技术改造任务，最大限度地减少对生产厂家的依赖，为今后设备的运行提供可靠的技术保障。

5、优化服务设施系统，不断提升服务水平

公司牢固树立 “服务就是经营、服务就是效益、服务就是竞争、服务就是形象”，以优质服务作为切入点，使公司上下形成了浓厚的服务氛围。为适应用户对企业服务的不断需求，公司全面加强用户档案管理，不断完善服务热线功能，建立首问负责制，认真处理来电来访工作，24小时不间断受理用户投诉，延长营业时间，节假日不间断服务，最大限度地方便于民。为解决广大用户“交费难”的问题，集团公司通过加大投入，在全市建立了8个永久性收费服务站，在全疆率先开通了网上缴费业务。为提高居民主动交费意识，公司通过电视、网络、报纸等媒体广泛宣传，利用节假日到公共场所、街道小区发放宣传单。通过一系列的措施，在全市树立了良好的企业服务形象，2009年采暖费收缴率达到98％，水费收缴率达到95%，为企业正常经营提供了资金保障。

（四）狠抓“双安”工作，确保企业正常运行

一年来，公司坚持一手抓安全生产，一手抓安全保卫，始终把企业的“双安”工作作为一项重要的政治任务来抓。

为确保企业安全生产，集团公司定期召开安全生产会议，分析安全形势，制定相应措施，同各公司层层签订了安全生产责任书，严格落实领导责任制。一是加强安全教育与培训工作，结合 “安全生产月”活动，参加上级安监部门组织的安全培训6次，观看电教片5次，安全知识竞赛1次，安全知识考试16次，受训人员达1200多人次。二是加强安全检查。集团公司结合生产情况进行专项大检查，采取定期检查和不定期抽查的方式，2009年共进行各类检查52次，下发整改通知书12份，消除事故隐患12起。三是加大安全投入，为确保公司生产员工的人身安全，热力公司改变了传统的人工辅助上煤方式，购置2台小型挖掘机辅助上煤，使上煤工作完全实现机械化作业，确保了现场员工的人身安全。集团公司还更新了各厂区的灭火器、安全设备，在生产车间重新挂置了统一的 “双语”制度牌和安全警示标志，全年共投入安全资金约90余万元，通过各种举措，集团公司上下形成了 “人人讲安全、安全为人人”的良好氛围。

为做好安全保卫工作，公司认真总结了过去安保工作经验，进一步完善了安全保卫工作措施。集团公司从安全防范入手，将责任、制度和技防措施层层落实，成立了以董事长为组长、各分公司经理为成员的领导小组，建立了领导长期备勤值班制度。集团领导坚持夜间带队巡查，尤其在“7.5”事件发生后，公司及时采取了相应的措施，抽调人员加强保卫力量，对重点部位加强了监控。一年来，集团公司克服了工程建设任务重、运行人员紧的工作矛盾，全体干部员工白天按时上班，夜间坚持备勤值班，全年未发生一起安全责任事故，所属厂区未发现一起影响安全稳定的问题，使安全保卫工作真正做到了常抓不懈、有备无患，为城市建设稳定工作做出了突出贡献，受到了上级领导的高度好评。

（五）扎实开展学习实践活动，不断推进党建和精神文明建设

2009年，集团公司继续坚持“围绕经济抓党建、抓好党建促经济”的工作目标，认真贯彻落实市委工作会议精神，按照科学发展观的要求，扎扎实实开展各项工作。

1、紧紧围绕深入学习实践活动主题，在全市用户当中广泛开展优质服务活动，按照让人民群众得实惠的要求，在解决用户困难方面，一年来集团公司本着为政府分忧，替用户解难，在自身经营资金十分困难的情况下，热力公司免费为用户提供分户改造和二次网改造技术图纸服务费，在矛盾突出、下岗员工较多的小区，公司减免了部分工程费用，承担了分户改造管材和二次网改造费用；自来水公司在全年的户表改造中，为减轻困难群众的负担，采用“用户出一点、公司拿一点”的办法，解决了部分用户的困难。集团公司全年累计投入相关资金300多万元。

针对集团公司员工多、负担重的情况，公司几年来积极为员工解决困难，努力提高工资水平。为解决员工的住房难问题，自来水公司想方设法，新建了员工集资楼；污水处理公司克服各种困难，挤出部分资金为员工购买了人身安全险，解除了员工后顾之忧。2009年，集团公司克服各种困难，努力提高员工的工资收入，平均工资收入较上一年增长20%。

2、根据市委的总体安排和统一部署，集团公司坚持党委中心组学习，努力做好干部员工的政治思想工作，组织全体干部员工重点学习了胡锦涛同志在边疆的讲话精神和自治区、州

市的会议精神。集团公司是一个多民族的单位，自“7.5”事件发生以来，集团公司及时召开会议，教育各族干部员工正确认清“7.5”事件的性质、背景以及危害性，通过开展“大揭批、大声讨”和“维护民族团结、维护社会稳定”等一系列民族团结教育活动，全体干部员工立场坚定，旗帜鲜明，团结友爱，未发生一起影响团结稳定的问题，集团公司保持了高度的稳定局面。

3、集团公司坚持 “两手抓、两手硬”的工作方针，以服务企业改革与发展为根本，开展了一系列精神文明创建活动。一是抽调党员干部25名分赴三个社区，协助社区居委会做工作；慰问了坚守在维稳一线的工作人员，并送去了价值2000余元的慰问品。二是积极开展“扶贫帮困，送温暖”活动，为联系点天山街社区解决价值2000元的过冬用煤；为学校捐书5000册；为抗震安居工程捐款12万元；为联系点克乡团结村捐赠电脑、打印机各一台；减免了部分特困户的水费、采暖费8万余元，累计捐款共计30万余元。三是通过开展“百日广场文化”“党员7.1奉献日”等活动，丰富了员工的文化生活，陶冶了员工的情操。通过以上举措，加强了对党员干部的教育，推动了精神文明建设迈上了新台阶。

2009年是集团公司经济大发展、精神文明取得丰硕成果的一年。经营总收入创历史新高，集团公司先后荣获“行风建设优秀单位” “学习实践科学发展观先进单位” “先进基层党委” 等荣誉称号；热力公司被评为“五一文明岗” “诚信单

位”；自来水公司被评为“2009年全国城镇给污水处理行业突出贡献奖”，并通过自治区精神文明三年届满验收；污水处理公司被评为“全国城镇污水处理厂优秀运营单位”。集团公司呈现出健康、持续、快速发展的良好势头，为2010年各项工作打下了良好的基础。

二、2010年的工作任务

2010年，集团公司的总体工作思路是：坚持以科学发展观为指引，深入贯彻落实城市建设委十一届七次会议精神，继续抢抓国家支持边疆发展、加大投入的良好机遇，创新发展思路，加快发展速度，提高发展质量，团结拼搏，共克时艰，以改革创新精神推进集团公司各项事业全面发展。

（一）继续加大工程建设投资力度，全面拓展经营业务 2010年集团公司计划总投资11709万元，继续建设四热源及其他相关配套项目，改扩建二、三、四水厂和西区污水处理厂工程，敷设管网110公里。全部工程完成后，集中热力能力由现在的700万平方米将达到830万平方米，日自来水能力增加到11.3万立方米，日处理污水能力增加到10.5万立方米，公司主营业务、经营业绩、经济实力将实现新的跨越。

（二）狠抓安全生产工作，确保系统平稳运行

公司将进一步加大安全生产管理，严格执行各项安全管理制度，认真落实安全生产责任制，加强重点部位预控措施，把标准化、规范化作业落实在生产流程的各个环节中，努力提升

公司安全管理的整体水平，确保实现全年安全生产无事故的目标。

（三）加强人才培训工作，推进技术革新队伍建设 2010年的工作将更加突出“科技创新”特色，公司着力培养技能型、实用性人才，加强技能操作训练，通过举办“岗位大练兵、技术大比武”等活动，培养出更多的技术骨干，全面提升员工的技术水平。

（四）完善绩效考核办法，促进执行力和效能建设今年，集团公司将全面实施绩效考核机制，以市委与集团公司、集团公司与各公司签订的责任书为主要内容，结合各项工作的办结落实情况，予以综合考评，使集团公司执行力和效能建设迈上新台阶。

（五）进一步加强党组织建设，为企业实现科学发展提供坚强保障