项目经理的工作计划

项目经理的工作计划（精选16篇）

1.项目经理的工作计划 篇一

项目经理

项目经理作为整个项目的第一负责人，和工程的质量、收益有着直接的联系，作为本公司的项目经理，我本着对项目负责对公司负责的思想来管理，认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。

在以后的施工过程中，为了更好的管理好项目，我简单的写下以后我的发展方向：

1、接受上级下达的施工任务，做好图纸会审、施工方案、材料计划等前期准备工作；

2、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。

负责解决在设计、配套与施工中出现的重大技术问题，包括在施工过程中合理、及时的处理施工现场的各类技术问题；

3、负责在设计与施工中进行度量控制。制定实施项目的质量标准纲要，明确项目设计的新技术与新材料，并对日后的施工进行严格的督促，保证该质量标准纲要顺利的实施；

4、制定项目总进度计划，负责对设计与施工进行严格的时间控制施工；

5、负责对项目的规划设计与施工进行成本控制；使工程在质量的前提下，最大的提升收益。根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等需用量计划。

6、负责在项目实施全过程中，对开发、配套、预算等相关部门提供指导和支持；接受有关职能部门，上级单位，地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。

7、收集整理工程资料，定期向上级汇报上述各项工作的进展情况，对重大决策问题提供专业性的分析和建议；建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制

8、负责建筑项目的人员管理工作；

9、组织监理组、施工单位进场，检查、考核监理人员、施工单位现场管理人员及技术人员素质水平。

10、加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔

项目经理就是对整个工程实际负责的责任人，上上下下所有的事情都要负责 不管出了什么情况，项目经理都有责任。所以要有实际经验，从点滴做起。

2.项目经理的工作计划 篇二

关键词：进度控制工程师,项目管理

笔者在广东省电力设计研究院担任进度控制工程师一职, 岗位职责是协助项目经理/项目设总对工程项目进行进度、接口的综合控制管理, 以使项目能按预期目标顺利开展并最终实现计划。从2004年至今, 笔者陆续担任了广东大唐潮州三百门电厂一期1、2号机组工程 (初步设计、施工图和竣工图设计阶段) 、湖南鲤鱼江发电B厂工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、广东大唐潮州三百门电厂一期3、4号机组扩建工程 (投标、可研、初步设计和施工图设计阶段) 、广东惠来一期3、4号机组工程 (初步设计阶段) 、台山电厂二期工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、梅县荷树园电厂三期 (施工图设计阶段) 等多个大中型火力发电工程项目的进度控制工程师, 经过多个项目的工作实践, 对本职工作有了一定认识和体会。以下结合工作实践经验谈谈笔者在如何协助项目经理/项目设总做好项目管理工作方面的几点心得体会。

一、要掌握项目管理工具和管理技术的操作及应用

科学的项目管理要借助先进的管理工具来实现, 对进度控制工程师来讲, 要真正能起到项目经理/项目设总的左膀右臂的作用, 必须要掌握好做进度、接口管理工作的工具和方法, 这样才能很好地完成编制进度计划、跟踪控制计划的实施, 促使计划顺利实现。

(一) 要能熟练应用P3e/c、Project、梦龙等软件编制进度计划

P3e/c项目管理软件具有最为专业的计划编制功能。标准的计划编制流程, 在WBS上可设置里程碑和赢得值, 方便地增加作业、可视的逻辑关系连接、全面的CPM进度计算方式、项目工作产品及文档体系与作业的关联、作业可加载作业分类码、作业可分配记事本、作业可以再分步骤、步骤可以设权重, 等等。P3e/c项目管理软件荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验, 具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件, 是项目管理理论演变为实用技术的经典之作, 为大型研发/制造企业、大型设计院、大型连续运行装置的检修维护 (核电/火电厂的检修等) 、投资企业项目管理提供有力的支持。目前广东电力设计院主要就是推广应用P3e/c软件来编制进度计划。

由于广东电力设计院工程项目种类繁多, 项目经理/项目设总的要求不一, 不同的工程项目应用的主要软件偏重不同, 因此除了熟练掌握P3e/c, 进度工程师还要掌握Project、梦龙等软件的操作应用, 以满足各种计划编制要求。

(二) 要掌握赢得值管理技术, 会运用赢得值原理对项目进度进行综合控制

赢得值原理比较完美地体现了进度/费用综合控制管理的需求, 已逐步成为国际工程界应用推广的基本理论。赢得值管理强调的是科学、规范的过程管理, 通过制定严密可行的计划, 贯彻的是以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的管理思路, 它引入了赢得值———已完工作的预算值 (BCWP) 的概念, 用来对项目费用/进度进行综合评估。在项目实施过程中任一时刻, 赢得值原理将已完工作的预算值 (BCWP) 与该时刻工作任务的计划预算值 (BCWS) 进行对比, 以评估和测算其工作进度, 并将已完工作的预算值 (BCWP) 与实际资源消耗值 (ACWP) 进行对比, 以评估和测算其资源的执行效果。

P3e/c项目管理软件是目前国际上应用最广泛的管理工具, 它集成了现代项目管理的理念和大量成功的项目管理实践成果, 对将赢得值原理应用于日常的工程管理提供了实施的便利条件。广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理, 主要是在项目计划的基础上, 通过一些简单的统计数据, 应用P3e/c进行进度、费用的综合检测和分析, 就可以很快了解项目目前的进展状况和存在的问题, 并可以分析项目发展的趋势, 准确的预测、预警可以让项目管理者及时及早采取措施解决潜在的风险和问题, 有助于项目目标的实现。

广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理主要是两大步骤:

第一, 赢得值管理的基础是建立执行效果的测量基准 (BCWS曲线) , 建立执行效果测量基准的基础工作就是制定设计进度计划。首先要对任务进行工作分解, 建立完善的工作分解结构 (WBS) , 然后要对每项工作估算人工时, 最后根据业主里程碑计划和估算人工时, 经过综合权衡和协调, 编制设计进度计划, 该计划将作为测量的基础。

第二, 在项目进行过程中, 为准确测定设计工作的实际进度, 取得合理的赢得值, 由各专业主设人每月根据设计完成情况填报《实耗工日表》;进度控制工程师根据《实耗工日表》绘制总的BCWP曲线和ACWP曲线及各部室独立的BCWP曲线和ACWP曲线, 每月动态跟踪上述曲线的实施情况。进度控制工程师通过观察赢得值曲线反映出来的进度计划实际执行情况, 对曲线反馈的问题进行进度和资源的综合分析, 分析出现偏差的原因, 提出解决办法, 对可能存在的问题提出预警, 促使有关方面及早采取措施消灭问题。

进度管理是进度控制工程师的核心工作, 进度工程师必须要做到熟练操作项目管理软件, 熟练运用赢得值原理对项目进度进行综合跟踪管理。

二、要学会编制项目进展报告

项目进展报告主要反映广东电力设计院所承担的工程项目在汇报时段内的设计实际进展情况和下一时段的计划预报, 通过对进度赢得值的分析, 指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议。项目进展报告是广东电力设计院各个工程项目与院内各专业部室以及和顾客之间沟通的主要信息平台, 是工程项目管理的一个重要环节, 是向顾客提交的阶段性管理成果。

(一) 项目进展报告的内容及特点

时效性强, 信息传递及时。

内容丰富详尽, 信息量大。分章节介绍了“项目概况”、“图纸交付进度”、“技术招标文件提交进度”、“进度分析及偏差报告”、“辅机设备定货情况”、“辅机设备定货计划预报”、“外部接口完成情况”、“外部接口计划预报”、“内部接口完成情况”、“内部接口计划预报”、“存在问题及关注事项”、“赢得值曲线”等内容, 第一时间为院领导层和项目业主了解设计动态、发现问题、协调解决问题提供了信息资料。

版面生动、图文并茂, 很好地反映了广东电力设计院的企业形象, 又实实在在地突出了工程特色。项目进展报告中附有设计、会议、施工、安装等与工程密切相关的各类工程相片, 展现了参建单位各方积极合作、服务工程的良好的精神面貌。由于项目进展报告均采用彩色版面印制, 特别是进度计划横道图和赢得值曲线图, 虽然作业项很多, 但看起来一目了然, 非常直观。

分发范围广。广东电力设计院院内从院长到主设人, 外部从业主到各参建单位, 目的是为了让参与项目的每个单位和个人都及时了解工程信息, 协调好各种接口, 保质保量完成各项工作。

突出了项目管理。项目进展报告编制的模式为:介绍本月工作完成情况—进度检测—分析对比-提出问题和解决方案—计划预报, 整个工作流程由项目经理/项目设总全面负责, 进度控制工程师具体实施, 层次化管理重点突出。整个设计过程以项目管理为主导, 设计工作的开展和协调统一在项目经理/项目设总的指挥下进行, 工作效率高, 资源调配合理。

采用赢得值进行进度管理, 问题暴露及时。广东电力设计院将赢得值进度管理的过程和成果在项目进展报告中反映出来, 通过P3e/c这样先进的项目管理工具来帮助实施, 附上了P3e/c进行进度/费用综合管理的横道图、曲线图和分析报告。

数据说话, 定性分析在数据的基础上开展。进度检测通过工作量完成百分比、实耗工日等计算赢得值完成情况得出分析结果, 通过定量分析反映情况、提出问题, 预测设计进度/费用趋势。

(二) 善于收集各方信息才能编制好项目进展报告

项目进展报告实质是一种正式的与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人的沟通媒介。通过项目进展报告, 业主、监理、施工单位、主管领导和包括项目团队成员在内的各方都能够及时和充分了解项目实施执行的情况, 为各有关单位和人员之间建立了一个畅通无阻的信息交流平台, 对于项目的推动起到了非常大的作用。

进度控制工程师要编制出一份高质量的项目进展报告, 离不开工程信息的收集, 而主要的信息来源是各专业主设人, 可以通过与主设人日常的沟通联系来获得;此外, 收集信息的方式还有:养成记录日常工作的习惯, 参加工程进度、接口协调会议、工程方案研讨会, 查阅传真、会议纪要等文件, 现场进度信息则可通过业主有关联系人获得, 包括施工进度、现场照片等。编写好项目进展报告, 要对工程有一个全面了解, 才能对收集到的信息进行分析采纳, 文字表达能力也很重要, 由于项目进展报告分发范围不仅有设计院内部, 还扩展到业主、监理及各施工单位等, 措词要得当, 逻辑性要强, 重要的是使各方了解到准确的情况, 才能有利于推动工程的进展。

三、要积极主动做好过程管理

项目的进度作为项目的三大控制目标之一, 其重要性不言而喻。所谓的项目进度管理, 用通俗的话来说也就是解决“项目需要在什么时间完成”的问题, 解决如何在项目范围之内, 在规定的时间完成WBS各级工作包的内容。

在我国几乎所有的大型基建项目的进度都是最为关键的关注点, 在火力发电行业尤为突出, 每一位业主都希望可以提前完成项目, 以2×600MW的燃煤火力发电厂项目为例, 若项目提前一天完成, 则电厂的业主可以获得百万元以上人民币的利润;而如果推迟一天完成项目而错过了用电高峰的话, 则有可能遭受更加巨大的经济损失, 有些项目甚至还将承受巨大的政治损失。面对这么庞大的综合效益, 业主往往宁可多花成本也要提前完成项目, 也就给项目的管理者提出了更加迫切的进度控制要求。

而进度管理正是进度控制工程师的核心工作, 仅仅通过项目进展报告每月盘点设计进度情况是远远不够的, 要把工作做得更细, 充分发挥出进度管理的效用, 还需要进度控制工程师积极主动地做好过程管理:在任务计划开始日期之前向设计人员了解任务是否能够按计划开始, 及时排除任何困难使任务按时开始;在任务进行期间, 随时了解进展掌握情况, 并向项目经理/项目设总汇报;在任务计划完成日期将近之时, 要加大跟踪力度, 对存在困难不能按计划完成的, 要马上向项目经理/项目设总和有关领导汇报, 使有关方面及时采取有效措施给予解决, 确保任务按时完成。

四、要了解设计院各部门工作流程

进度控制工程师对内主要是与各专业主设人打交道, 主设人来自不同部门, 由此可见, 了解和熟悉各部门工作流程非常有必要, 同时还可以促进与主设人沟通的有效性。

五、注重沟通, 要有服务项目经理/项目设总、主设人、业主, 进而扩大到服务设备制造厂家、施工安装调试单位的概念

3.项目经理的工作计划 篇三

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

4.项目实施经理的工作职责 篇四

1解读客户业务解决方案以及实施配置清单，可按照相应文档了解客户业务模式;

2根据需求设计系统实施方案，独立完成系统的接口配置和开通;

3负责与内部项目经理进行沟通，保障实施配置的完整性、准确性，并反馈最终配置结果;

4负责开发团队与外部网站技术、平台技术、运营、营销等对接工作和梳理跟进。

5 与项目组外部各职能部门进行沟通，确保信息及时，准确的同步给所有项目干系人。

任职资格:

1、本科及以上学历，计算机专业，有一定研发经验;

2、熟悉业务和管理流程;

3、能快速理解客户业务，有流畅的沟通能力，良好的客户服务精神;

4、快速学习的能力及较高的灵活性，思维活跃开放，能迅速接受新知识;

5、有一定的文字功底，能够在项目完成后总结提炼项目实践，编写项目案例。

5.项目经理工作计划 篇五

一、继续加强安全领导小组的安全生产管理工作，各项目施工单位加强现场安全管理工作，尤其是生产基地工程，确保不发生安全生产事故。

二、继续建立健全各项安全生产管理制度，即：

1、继续贯彻落实科技园项目部安全生产责任制。

2、加强现场临时用电管理制度。

3、加强机械设备安全管理制度

4、加强交通安全管理制度

5、加强消防管理制度

三、具体做法

1、加强安全生产教育，遵守操作规程是安全生产的前提和重要保证。在工作中漠视安全，擅自蛮干是影响安全生产的直接因素。为此，我们必须坚持安全生产生产教育，施工工地检查安全生产责任制的执行情况、对忽视安全生产的单位和管理人员，给予批评教育，并视情节轻重，按xx集团关全管理办法规定进行处理。

2、加强安全生产管理。各项目施工单位必须贯彻执行安全生产规定及安全操作规程，贯彻落实各项安全生产管理制度。消除事故隐患，对各种不安全事故的处理，必须本着”四不放过原则。

3、领导坚持把安全生产摆在重要议事日程位置，在布置、检查、总结工作的同时，要布置、检查、总结安全生产工作。

4、加强对安全生产制度及安全知识的学习。各工地每周召开安全专题会，用各项安全管理制度来指导我们安全生产工作，定期对施工人员进行安全教育，强化安全意识;新招收的工人、转换工种新上岗的职工，必须进行培训，方可持证上岗。

6.项目经理年工作计划 篇六

尊敬的李总、李副总：

尊敬的兄弟部门：

今天我代表万达项目部规划下半年的工作计划。

首先，感谢李总，是你们的高瞻远瞩，成立了宝德兴物业有限公司让我能成为这个具有巨大发展潜力和光明前景的大家庭中的一份子，非常感激李总、李副总给予了我们时间和信任、理解和全力的支持。

我也要感谢公司的全体员工，是大家共同的辛勤努力，创造了宝德兴物业有限公司，自从万达写字楼住宅开荒以来，看到了各个项目的优秀管理人员，我为公司拥有这样优秀的管理团队而更加充满信心，向他们虚心学习讨教。同时也要感谢客服部、采购部、财务部等兄弟部门的支持。正是你们全力支持与帮助，为项目的顺利进展奠定了基础，使我们更能够及时有效完成各项任务。

在这里代表万达项目部总结规划下半年工作计划。

工作总结

拚搏、摸索、奋进的两个多星期已经过去，两个多星期来，由从项目人员到项目标准衡量,由于在任时间短还处在感性认识上计划在未来数月内提升到理性认识层面的阶段，不断思索创新，两个多星期以来感觉收获很多。同时我带着兴奋、肩负责任度过了繁忙而又充实的两个星期！短短两个星期，是我在宝德兴成长的过程，从此也对万达商场管理体系有一定的了解；在张总、王经理、侯主管的帮助和大力支持下，初步已经融入到万达的管理模式，同时我也深感宝德兴在万达责任的重大。回顾总结两个星期的工作，主要多问、多看、多巡查、理清思路等，在未来的工作中想朝几个方面发展：

按照自己的工作思路及工作目标，划分重点，勤思考，并通过努力，千方百计，开展各项工作，逐步推进宝德兴万达项目部的细化工作。

工作计划

2011年4月25日我正式进入宝德兴物业有限公司万达项目部，先对管理人员、员工、分布情况进行了了解，目前宝德兴万达项目以环境保洁为主,管理人员对执行力的认识不够缺乏管理理念支撑等众多问题,这就对未来工作的开展有了一定明显的阻碍，针对万达项目部的定位，通过两个星期的观察，对万达项目做了部分设想，1、完成和执行公司下达的各项管理制度和标准，提前

做好员工的思想建设工作。

2、进一步完善主管班长管理层的建设（管理者择优调

整为原则），以业方为主，公司管理制度衔接业方管理为辅的管理思路执行公司的下达的各项管理制度。

我的主要工作如下：

1、完善万达项目管理与执行标准

2、员工体系确立与员工管理制度执行

3、培训体系搭建与培训标准的确立

4、准备员工思想工作建设

5、配合业方完成其他工作内容

6、推陈出新,不断完善管理思路,制定灵活多变的管理策略

7、整合业方临时性交代的任务与项目工作计划任务相结合完成各项任务。

二、基本工作情况和做法

（一）不怕困难，建立把项目管理好的信心。

认真分析形势、情况，正视挑战，沉着应对，及时调整工作策略。

1.是情况着重处理业方提出的各项问题、分析原因灵活多变的处理问题，出台详细的日计划、周计划、月计划和紧急处理方案及应对紧急事件的方法，以之来完善各项管理。

2.认真思考项目的管理方式，提高对万达的理解和认识，以积极的姿态迎接困难，树立员工信心，做到始终保持员工的旺盛的工作精神。

3.由于各主管、班长存在思维和管理方式差别，肯定会出现意见不一致的情况，但对出现的问题和遇到的难题，认真“分析、解决”，及时调整方式方法。

（一）细分管理及职责范围找到并解决问题

按照不同的问题来进行管理重点细分，员工责任范围细分，主动由员工发现问题联动主管、班长、和所管辖此区域的员工快速解决，改变被动发现问题的情况，比如即时出现的大范围污染源等等，快速发现问题解决问题减小工作量。

（二）提升员工行为和工器具使用技巧，提高工作效率

在日保工作的基础上，注重员工行为、工器具使用技巧与工作能力的提升。员工自我检查、抓重点，着力提高工作效率。

通过培训，考核，等方法，使员工增加团队服务意识 晨会口号：“我们坚信，团结就是力量，努力就会成功；我们坚信，坚持就是胜利，付出就有收获；我们坚信，服务就是最好的武器”

喊口号提高员工的工作积极性提高服务质量。

二、管理：管理细化，班长、员工自检评估，发现问题管理层开会进行整改。

迅速建立改变管理人员结构（管理者择优选用为原则）、规范公司出台制定的经理、主管、班长、员工，工作流程和工作秩序，工作职责和岗位责任制，使各项工作流程清晰、责任明确、有章可循、有序运作。

1.完善组织架构，建立有效的管理团体

2．执行和完善各项规章制度

3.确立和执行绩效考核，奖罚分明。

4.公司和业方企业文化建设

（1）给员工创造参与管理的机会，让员工感受企业文化氛围。掌握员工的思想动态，采取相应的管理措施，提高项目的管理水平，提高员工对公司的忠诚度。

（2）做出项目亮点、注重对新员工的培训，每一位新员工上岗都会接受关于管理组织机构、规章制度等方面的培训，项目有计划地组织员工分批到邻近的兄弟公司进行观摩使员工能够了解自己工作的不足与强项。

7.项目经理的工作计划 篇七

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.

8.临时项目经理怎么当？ 篇八

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

9.项目管理经理工作的具体职责 篇九

1、部分资金端、资产端、处置端的工作对接;

2、资产的初选、实地尽调、了解诉讼及查封情况，同时咨询对应的客户经理了解实际情况，跟进银行挑选资产;

3、对挑选到的资产撰写项目审批表，发起初审会议、待审会议;

4、线上资产竞拍请款工作;

5、项目合作协议签订，资料的整理、归档、交接工作;

6、项目和解谈判，协议拟定及签订;

7、执行证书的跟进;

8、项目立案资料的准备;

9、项目立案进度跟进;

10、法拍房业务宣传及后续的服务工作;

回款银行的盯款。

任职资格要求

教育背景：

金融、经济管理等相关专业大专及以上学历。

工作经历：

具有3年以上不良资产管理和处置工作经验;

工作能力：

具有在银行、资产管理公司工作经验，从事与资产保全相关业务;

熟悉不良资产处置等业务领域，具备一定的实操经验。

10.工程项目经理工作的基本职责 篇十

1.在公司领导的直接领导下负责工程全面工作，应对项目的质量、工期、造价全面承担起责任;

2.负责做好工程各方之间的工作协调;

3.主持召开工程项目协调会，检查以周为单位的工作进度，并布置下周的工作计划;

4.组织工程的招标工作，组织设备及主要材料的招标评标工作，在招标评标工作中起到控制工程的造价责任;

5.监督各次对外合同的执行情况，审核按期付款的申请;

任职资格：

1.工业与民用建筑专业毕业，本科以上学历;

2.有中型以上房地产开发公司工作经验，有主持十万平米以上大型工程项目开发建设的经验，有担任大型项目现场主管或现场负责人三年以上经验;

3.有较强的协调能力、能协调政府各部门和各合作单位的关系;

4.有房屋装修改造的世纪经验或担任过项目改造经历;

11.技术专家如何成为称职项目经理？ 篇十一

现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”

技术专家的管理“困境”

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。

技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

明确项目经理的职责

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。

注重项目成果的商业价值

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。

项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。

避免“无权”的陷阱

在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”

如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。

如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。

不能忽视直觉和感性思维

根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。

在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。

当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。

12.项目经理的工作计划 篇十二

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能;项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润, 项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入, 而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益, 项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染, 项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平衡, 并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望, 甚至超越这些要求和期望。对于施工方项目经理而言就是在满足合同要求的前提下实现利润的最大化。利润率提高的秘诀在于成本控制, 成本控制的实施必须通过项目各部门和全体员工对成本所进行的共同控制。

人员、部门之间的协调和管理必然有赖于项目负责人的统筹和组织, 一个组织的成败往往取决于组织的领导, 领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向, 而领袖的一个错误决断很可能将组织带入困境, 举步惟艰, 项目经理的领导作用是至关重要的所谓“一个狮子带领一群羊能打败一头羊带领的一群狮子”。成本控制是全员、全过程的成本控制, 在项目管理中项目经理作为全员的领导者, 全过程的考核者。即赋予项目经理的项目人员使用权、项目人员成绩的考核权与项目成果的分配权。只有实行了项目经理负责制才能贯彻项目成本控制, 项目经理负责制, 有利于压力传导, 并能够使压力直接变成动力。由于体制发生了变化, 员工和项目经理时刻感受到了生存与发展的双重压力, 干和不干不一样了, 干多干少不一样了, 干好干坏真的不一样了。形成了一个员工不实干不行, 经理不干好不行, 项目干不出效益不行的新局面。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

⑴组织措施:项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

⑵技术措施: (1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 (2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

⑶经济措施: (1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。 (2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。 (3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 (4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。项目经理作为项目经理部的领导核心, 项目经理部在项目经理领导下, 作为项目管理的组织机构, 负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理, 是企业在某一工程项目上的管理层, 同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。项目经理部是项目经理的办事机构, 为项目经理决策提供信息依据, 当好参谋, 同时又要执行项目经理的决策意图, 向项目经理全面负责。项目经理在执行成本控制计划过程中要进行进展情况分析, 并且监督成本计划的有效执行做好施工过程中的动态控制管理, 及时采取纠正偏差的措施, 保证项目正常运行, 是项目的控制中心。

只有项目经理才能真正担负起项目成本控制的责任, 从权责范围看, 项目经理对项目成本控制应担负主要责任。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权, 项目的人、财、物等生产要素由项目经理全权支配, 施工态势由项目经理一手掌控, 项目的所有管理行为都是以项目经理为中心展开的, 都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权, 任何一级、任何人都无法绕开项目经理对项目进行管控, 成本控制工作作为项目达到利润最大化终极目标的关键自然也不例外。只有项目经理、也必然是项目经理才能担负成本控制的主要责任。从施工项目的特点看, 项目经理对成本控制应担负主体责任。项目部绝大部分在空间上远离企业本部, 具有游离性、自主性强的鲜明行业特点。项目经理是距离现场最近的管理者, 对现场的情况最了解、最熟悉, 并具有临机决断的权力, 对项目的管理是深一些还是浅一些, 是严一点还是松一点, 完全取决于项目经理。可以说, 项目经理的主观能动性决定着施工生产的有序受控水平, 项目成本控制的主体责任只能落实在项目经理肩上。

项目经理的责任心决定着成本控制的深度, 面对方方面面的任务压力, 项目经理能否认清自己在成本管理的重大责任, 是否始终尽心尽责地把成本控制作为项目成败的关键去抓, 直接决定这一工作的开展情况。让“成本控制高于一切”的理念真正成为全员共识。成本控制管理是一种全员管理, 只有成本意识扎根于全员心中, 成本管理才有最基本的保证。项目经理的态度决定全员的态度。榜样的力量是无穷的, 项目经理的意念、举止的辐射作用是任何人都无法代替的。

项目经理的工作作风决定着成本管理的实际成效, 项目经理的管理行为决定着成本控制的受控水平, 它不仅要求项目经理要有强烈的责任心, 而且要求施工过程必须遵循客观规律, 施工方法必须科学合理。一个项目的施工管理是有序的还是混乱的, 施工方法是正确的还是错误的, 成本管理是受控的还是失控的, 项目经理的管理行为是枢纽所在。强化施工方案、施工方法的科学论证是成本管理的治本之策。落实正确的施工方法, 落实作业规范运用先进科学的施工工艺是确保成本管理的关键所在。●

摘要：工程项目管理中的项目经理负责制是其根本, 项目经理负责制的实施是项目成本控制的有效前提。本文主要从项目经理负责制与项目成本控制的关系展开论述, 以说明两者间的相互相成, 缺一不可的重要性。

关键词：工程项目管理,项目经理负责制,项目成本控制,控制

参考文献

[1]《工程项目管理》、东南大学出版社、陆惠民等

[2]《工程造价确定与控制》、中国计划出版社

[3]《建筑企业管理学》、浙江大学出版社、阮连法

13.项目管理经理的工作内容 篇十三

1.负责新产品、OEM产品工厂阶段的相关项目管理及协调等工作;

2.主导新机型、OEM产品样机评审,试产前培训,上线试产,试产总结,量产导入等相关事宜;

3.负责新产品、OEM产品技术资料,测试标准的确认及技术支持和培训;

4.主导新产品、OEM产品的重大问题的处理及改善(如SMT，PCBA，组装、供应商等);

任职要求：

1.本科学历，电子或管理专业，英文6级;

14.工程项目经理工作的具体职责 篇十四

1、负责对施工项目实施全过程、全面管理，负责对接甲方、监理、设计、合约、成本、采购等部门，协调处理项目部的内部与外部事项;

2、严格履行施工合同和与公司签订的项目管理目标责任书，并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现;

3、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、索赔等有关工作，配合公司做好计量计价等工作;

4、负责对施工项目的人力、材料、机械设备、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理;

5、强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件;

6、协助公司完成项目的检查、鉴定等工作;

任职要求：

1、35周岁以下，大学专科以上学历，土木工程、工程造价、房屋建筑、室内设计等相关专业;

2、具备3-5年精装修项目经理管理经验;

3、具备良好的沟通协调能力，现场管控能力强;

4、具备良好的职业道德素质，较强的责任心与领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力;

5、熟悉施工现场，对设计图纸、工程、成本、采购等较为熟悉;

6、熟悉工程施工流程和施工管理要点，能独立解决工程施工中质量技术问题;

15.浅谈优秀项目经理应具备的技能 篇十五

许多企业缺乏一套挑选项目经理的程序和标准。对于一个优秀的项目经理究竟需要什么样的技能, 也不甚了解。下面, 就“项目经理应该具备什么样的技能?”这一问题浅谈一下认识和观点。

项目经理应具备以下三大部分技能:技术能力、业务和领导能力、个人特征。

1 技术技能

包括:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

项目经理必须懂得采购和人力资源管理, 以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理, 包括所有可能使项目搁浅的风险, 从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量, 从而在保证甚至超出质量标准的情况下, 在预算范围内, 按时完成项目。他们需要引导沟通, 以使项目进展能够得到准确的汇报, 而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后, 他们还必须懂得范围管理和整合管理, 从而使人们能够正确理解项目的意义, 并使其与公司目标达成一致。

2 业务和领导技能

包括:关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

技术技能和业务技能是相互依赖的关系, 技术技能有赖于业务技能才能实现, 而要具备业务技能也离不开一定的技术能力。例如, 要想实现有效沟通, 项目经理必须懂得技术术语和行话, 但同时也必须具备业务技能, 以便将这种专业术语转换为企业战略和目标, 为非技术层面的管理服务。

项目经理需要具备业务和领导技能, 这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。

“关注全局”要求项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。“愿景”和“战略定位”都是业务属性。项目经理不应该成为井底之蛙, 只是专注于某一个项目是不够的。一个高效的项目经理必须有能力使项目和企业的需求达成一致。

“敏锐的商业头脑”可以进一步细分为行业意识和业务运营知识。

所谓行业意识指的是对自我的描述, 也就是个人对于公司行业地位的了解, 即公司相对于竞争对手的位置。通过与对手的比较, 包括在技术、营销、财务和管理能力等领域的比较, 项目经理应该了解自己所在组织的优势和劣势。

业务运营知识是对行业意识的补充, 行业意识关注的是组织外部的信息, 而业务运营知识注重的则是组织自身的情况。它要求项目经理对公司的文化、组织、业务程序和实践都有深刻的了解。除了要了解业务以外, 项目经理还需要知道如何对其进行改变。

组织才能要求项目领导理解公司政策, 并且知道如何使其为项目所用。它还要求项目经理有建立联盟和关系网的能力, 这可以使他们获得来自各个部门的支持。然而, 尽管公司资源有限, 不能投资于所有的项目, 项目经理们还是必须牢记一点, 你的同事绝不是你的竞争对手。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念, 不仅是向自己的项目小组, 而且是向整个组织推销。要做到这一点, 他们必须明白如何激励利益相关者。

创造良好的工作环境, 项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组, 并在小组内部营造一种协作的文化。

3 个性特征

包括:成就和行动、乐于助人和善于交流、影响力、管理能力、认知能力、个人工作效力。

一个“以成就为本”的项目经理总是随时准备采取行动, 而

不是磨磨蹭蹭直到项目期限临近才开始动作。对于采取行动所需的信息, 他们总是主动出击, 而不是坐着干等。他们积极主动, 同时又不忘关注秩序、质量和精确性。

乐于助人和善于交流的特征包括以客户服务为导向和很强的人际理解能力。项目经理必须富有同情心, 在指导他人时感觉轻松自在。他们的人际交流能力已经超出了项目小组的范围, 直达客户。按期完成项目不仅仅是为了使企业领导满意, 也是为了使客户满意。

影响力指完美的项目经理是其他员工的榜样, 对其他员工施加正面影响, 并对他们的生产率和业绩产生影响。组织意识和建立关系网的能力也属于这一部分。项目领导必须知道为了获得所需的资源, 应该向谁伸手以及如何伸手, 否则这些资源就可能用于别的项目。

管理能力包括树立权威的能力, 以及有效运用自己的职权进行合作和团队协作。领导团队的能力、率直的性格以及培养他人的能力等等都属于这一部分的内容。

认知能力、分析能力和概念思维, 这三者的结合需要左、右脑技能的平衡。个人工作效力包括自我控制、自信、灵活性和组织承诺。工作效力高的项目经理对组织、项目小组和项目目标都是忠诚的, 他总是以身作则。

当然, 人无完人, 全面优秀的项目经理非常难找, 我们并不要求所有项目经理必须完全符合以上的标准。但是, 以上标准可以帮助我们的公司领导确定有潜质的候选人, 那些具备了许多项目经理所需要的资质的人员。接下来, 公司可以对这些候选人进行培训, 将他们塑造成为合格的项目经理。

16.项目经理的工作计划 篇十六

关键词：信息系统；项目经理；评价体系

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0020－02

信息化建设的目的是将企业的各类信息通过网络进行集成，提供快捷的信息传递和利用。信息化项目建设是大型的系统软件工程，不是简单的购买成型管理软件，开展信息化建设必须根据企业实际，结合企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理和质量管理等多方面详细分析，系统实施。信息系统建设一般以项目方式逐步进行，因此项目管理是信息系统建设的核心内容，而项目管理的总体负责人项目经理扮演着重要的角色，因此文章试图探讨在信息化建设中如何对项目经理进行评价，初步构建了评价体系。

1项目经理的一般工作职责

为了保证项目的顺利实现，确保项目授权人的利益不受侵害，项目经理首要职责就是顺利实现项目目标，这也是考核项目经理绩效中来权衡和检测项目经理管理成功与失败的关键指标之一；其次，项目经理经过系统分析整个项目后，要制定对整个项目总的控制计划，此外，还要细分每个项目的阶段性目标，这些分目标要结合整个项目总的目标，将整个目标分解为每个阶段细的目标，从而保证项目的顺利执行；再次，项目经理是整个项目团队的带头人和发起人，挑选有能力的项目成员是项目进行的核心，因为一切项目的执行需要人的参与，怎么样给成员安排工作，激励他们努力的工作，培养团队协作精神，也是项目经理工作的主要职责之一；第四，由于信息的不对称和不完全性，随着外界环境的不管变化，项目经理需要亲自参与决策问题，如探讨项目的实施方案、进行人力资源决策、技术变革、调整设备采购方案、调配资源、进度计划的调整、合同签订或者意外事故的赔偿等；第五：根据签订的合同，积极履行合同义务，督促相关主体执行合同项目外，依据法律条例处理一些合同纠纷事件等，最后。项目经理应及时如实向上级汇报整个项目的开展情况，尤其是进度执行情况。

2信息系统建设中项目经理职责分析

由于信息系统建设的行业特殊性，信息系统建设中项目经理的职务特征与其他行业有显著差别，主要表现在：

①项目经理任职资格包括硬性条件和软条件两方面，硬性条件来讲，项目经理经理必须在该领域某一技术中具有过硬的技术，能解决复杂的技术问题，处理突发事件，树立权威和说服力，掌握了该领域的理论和实践知识，软件条件来讲，项目经理作为整个项目团队的负责人，领导者、发起者，必须懂得如何激励和进行团队的建设，处理团队内外的人际关系，具有较强的沟通协调能力，责任心强，富有奉献和榜样精神，两者相比，硬件在团队建设中是基本条件，而软件条件是项目顺利完成，承担项目工作团队良好发挥才能的关键因素。

②由于项目经理工作内容与传统意义上的项目经理工作内容呈现出不同的特点，随着科技的不断进步，现大多数项目都是以高科技、信息化为核心的，多数知识密集型工作，承担这些工作的都是知识型组织，工作内容以创新为主，工作技能呈现多元化发展，倡导顾客导向的权利，因此，工作环境和条件的改变加大了项目经理管理工作的难度，也是对项目经理能力的重大考验。

信息系统建设中项目经理的工作更具有挑战性，工作重心发生了重大转移，具体表现在以下几个方面：

①关键一指派控制，首先做到思维的转变，跳出传统的工作管理，认识到开发信息系统工作本身的特点，从传统企业的程序化操作，注入操作程序设计科学，工作人员只经过简单的培训，就可以胜任本职工作等现象中转移而出，认识到开发信息系统属于知识性工作，属于创造性工作，要求的隐形知识较多，不可能存在一种固定的操作模式，或者固定的思维方式，作为项目的负责人，项目经理必须关系每个成员的发展和需要，尤其是那些富有创造性的成员，正确激励，发掘他们的才干，给予支持，给他们创造机会。

②有效激励下属。马斯洛需求层次理论发现了人的需求变化，人在不同时期不同环境中会有不同的需求，传统组织中员工工作只限于工作职责范围内，而知识行组织中员工自主行为较多，信息系统建设项目的营运没有固定的程序，工作任务具有多样化和弹性，与之工作相匹配的则要求员工具有积极的工作态度，具有高度的自主性、自信心、上进心，富有创新意识，保持竞争态势，全力为实现项目目标做贡献，表现出卓越的工作成绩。因此，项目经理则是整个项目的推动者，不仅保证项目任务分配的科学性和准确性，同时也要有效的激励下属，激发他们工作的愿望，并赏罚分明，适当的授权给下属，让他们获得更多的自我工作空间，者是激发他们创新意识的基础。

③高人际交往能力信息系统开发属于高密度渗透性行业，只有对客户公司各部门相当了解并且保持联系才能进行下去。而不同客户公司的行业不同，因此，项目经理必须学会同那些并不属于他们直接控制的人们打交道，学会跨行业性的工作，还得学会创立、维持和管理一个系统。

④时间管理项目经理应对每个项目的进度制定严格的规定，并要求项目成员按规定执行，因此，项目经理很粗了管好自己的时间外，还要管好项目称冠的时间，提高成员工作效率，在时间运用上追求卓越。

⑤团队管理团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，信息系统建设项目组织结构的二元性(指一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又成立临时性小组)使得项目组成员之间频繁地处于高密度合作状态。因此，项目经理要能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

3绩效评价指标设计探讨

通过对项目经理工作职责和内容进行深入的剖析得出：项目经理的主要工作职责是负责信息系统建设项目的顺利完成，为了实现这个目标，项目经理必须具有较高的综合素质，包括业务素质和管理素质，业务素质包括技能素质，即本领域的技术能力，管理素质包括计划、组织、协调、领导、控制的能力，在任务管理、项目团队管理、人际关系处理表现的方面表现出积极的作为，做到游刃有余。因而，衡量一个项目经理工作成绩的大小，可以从以下几方面考虑，如图1所示。