超市卖场销售技巧

2024-09-12

超市卖场销售技巧（共10篇）（共10篇）

1.超市卖场销售技巧篇一

玩具终端卖场销售技巧

根据在卖场现场录像拍摄实录，以及多年的终端卖场实际销售,总结了玩具终端销售人员实战销售十二步，愿能给正在摸索终端培训人员或终端销售人员提供方便。

1、正确的迎客技巧

在这淡淡夏季时节几乎没有几个顾客的下午，这位导购店员清楚地知道能接近顾客就意味着有可能给自己带来卖货的机会。她把握了“5米关注、3米注视、1米搭话”的技巧，当顾客在看玩具的时候（或在其他店前闲逛）的时候就开始关注她的动向，虽然她当时无法确定该顾客有没有购买玩具产品的需求，也是很珍惜和顾客搭讪，和顾客拉近关系，于是待顾客一旦走近自己的终端展位，她便能很热情、很随意地把顾客给“拦截”下来！

总结：不要放弃任何一个能顾客接触的机会！

2、主动出击估测购买范围

她为了减少自己盲目为顾客介绍产品，在介绍产品的同时，很随意主动询问顾客想购买一款什么样的产品，或者小孩多大，男孩女孩，挖掘顾客心思。当顾客讲出一些情况的时候，是送礼给同事的小孩，该导购根据孩子的年龄阶段，便大胆推测该顾客的准确需求，同时就找到很适合她的产品推荐。

总结：一定要主动缩小顾客购买范围，帮助自己把销售行为集中，避免介绍的盲目性！

3、帮助顾客进行选择（产品）

在她确定顾客是送礼时，她思路开始清晰，不准备在顾客正在观看的产品上浪费时间。很自然的帮助顾客做了主，把顾客带到了适合送礼的玩具产品前面、有销售价值的玩具面前，既要满足送礼物的需求，又要适合受礼的孩子的年纪需求，还需要配合送礼者准备送礼的金额。

总结：许多顾客在选择产品时，并没有多少主见，就看我们是如何引导他们了！

4、说出产品独特的卖点。

她不仅点出了这款玩具与众不同的方面，而且把握着消费者虚荣、要面子的心理和虚荣感，强调出这款玩具的高档与时尚，暗示购买这款玩具送礼有面

子，同时又好玩，金额又非常合适，给顾客下个小套子。

她为了点出这款玩具的优势，不惜牺牲邻边那款玩具，来衬托！是的，的确红花需要绿叶的点缀才显得更为鲜艳！但是绝对不能把绿叶贬低的一文不值！该导购很有技巧的引导顾客：这个挖掘是07年最为流行的款式，而另外一款则是06年的消费者喜爱的款式，没有太重贬低那款玩具，还给顾客多一个选择，给自己留个余地。同时又多了给顾客一个暗示：选择了这款玩具就走在流行消费的前沿，送的有面子，玩的人也开心。

总结：一定把握绿叶衬托红花的度！不能因为想销售这款玩具，把另一款玩具贬的一无是处。万一顾客想购买那款玩具怎么办呢？

5、抓住顾客普遍最关心的问题

她知道自己这款玩具并没有太大优势，所以把精力放在了该玩具体积大，看上去值钱的内胆上，这是这款玩具独有的一个优势，也是导购销售的杀手锏。像顾客证明送礼就是送的一个面子,是大家都拥有的普遍现象，而体积有大，金额又合适，又好玩却是唯

我独尊！做到了“人有我亦有，人无我却有”的销售技巧。

总结：一定要记得在顾客最关心问题上着重强调我们和别人差异处，优势处！

6、让顾客感受产品，提出异议

我们注意一下这个导购的一个小动作，她在介绍玩具的时候，是先把产品拿到手上，不仅用解说，同时演示功能，还要把功能转化成带给顾客的好处（送礼，好玩，经济），也为下一步为顾客介绍优势作出过渡与铺垫，让顾客能主动注意功能上的细节，主动参与进来，发现一些问题。而不是一味唱独角戏！逐渐与顾客达成互动。

总结：千万不要独自一人唱独角戏！让顾客充分参与进来，才能有效沟通，详细分析，留给顾客深刻印象！

7、某些时候要扮演专家角色

从一个专业人士的角度进行分析产品！关键部分是必须强调自身和其他玩具卖点不同之处，留给顾客深深的思考与记忆。人都是第一深刻印象的东西最

容易产生好感。避免顾客走到其他玩具销售处贬低我们产品的不同之处。

总结：先下手为强，即使是缺点也要变成优势先讲出来。

8、是不是所有的优势卖点都要讲呢？

把产品卖点都讲了，这样做妥当还是不妥呢？这样顾客听的累不累呢？这就要看看顾客的兴趣和参与性了。若顾客依然很认真，而且能跟着你的动作走，那就接着陈述。若顾客已经心不在焉，要离开了，这时必须赶快改变策略。如拿出顾客档案登记本，让顾客看到我们的销量与这款产品销量。最好说出多个购买者所买该产品后的状态和特征。

总结：在一味介绍产品时，一定要注意下顾客的表现，顾客的反映决定了下一步采取的策略(注意事情的发展是动态的)！

9、目标顾客是否要转移呢

假设我们导购给男顾客讲解产品时，有位带着两个小孩得妇人顾客，非常专注认真的听着产品知识，这时我们的导购应该怎么做呢？目标顾客是否转移呢？

不能，否则前功尽弃。只需对这位妇女顾客微笑下，接着对原来男顾客讲解。

总结：别做丢了西瓜,捡了芝麻的行为!

10、诱导顾客下定购买的决心

她的产品知识很丰富、异议处理很出色！表现的很优秀，可是后来在跟着顾客的思路在走，进入了一个误区，没能及时询问顾客感觉这款玩具如何，如果现在购买有什么好处，暗示顾客说处到底要不要，帮他下决心等！

（当顾客一再关心售后问题、赠品问题、价格问题时，基本上已经看中该产品了，只是还有一点担心。这时通过赠品优势、价格折扣让步、销售强调等方式直接交换顾客到底买不买的答案。）

总结：顾客决定购买的决心是需要别人帮他决定的!

11、别疏忽借助店长或者主管的力量！

在谈到赠品和价格的时候，感觉顾客略有不满意或者难以让顾客眼前一亮！这时可以借助店长或者主管的力量或权力。约来店长，表面上“努力主动”地帮助顾客与店里主管讲价。让顾客感到是在竭尽全力的帮他。是与他站在同一战线上，这样会进一步加强顾客对你的信任度。即便是让利有限，顾客也会有感于你的竭尽全力，而放弃讲价，达成交易。这时尤其需要注意的是，导购员要与主管配合默契，不要露出破绌。

总结：适当的时候记得借用外力！

12、做到了“粘”、别忘记最后的一“拦”！

她给顾客“洗了脑”。将所有的观点全部灌输给顾客，并且要与他达成共识，最大程度的让顾客长时间的停留在展台前。但是顾客还是走了！

顾客看了产品后，要去看一下其他的产品。这时，忘记运用“是，但是”法。先同意：“您的想法当然对，货比三家不吃亏。但是，您再看看”。通过一个“但是”，重新提供新的卖点或引导其看其他赠品，再次吸引其顾客的注意力。

这时，一定要注意技巧，不要引起顾客的反感。若实在留不住顾客，不仿试探性地问他还有哪些方面不满意，是赠品还是玩具产品本身。最后不要忘记说一句“您回来时，我一定给你一定的优惠。”但切记不要告诉他优惠的幅度，相应留有余地，给其可能再次回到你的店里一个有力的理由。

总结：顾客要走时，一定想法拦住他或者给他留个返回悬念或理由。

本文来源：muziwang

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2.超市卖场店长工作相关篇二

店长必备

1、每月工作重点：

● 业绩、毛利、毛利额检讨

● 预算与实际费用对比检讨

● 人事成本控管、生产力提升

● 损耗控管与改善方案

● 公关计划执行

● 来客数分析与规划

● 客服相关数据、表单签核（价差、量差、多打、漏打、投递率、DM数、班车效果、有效客数、来客频率......）

● 安管相关数据表单签核

● 六大异常、库存天数追踪与计划拟定

● 安全相关事项

● 绩效评核

● 服务水准提升具体方案

● 卖场气氛营造

● 市调

● 商品组合检讨

● 相关会议

● 拟定季、月工作计划

● 其他专案规划执行

2、每周工作重点

● 业绩追踪● 市调

● 报表阅读、异常追踪● 会议（经副理会议、快报会● 现金差异签核议<总公司>两周一次）● 肃窃成果签核● 分店服务品质提升要求训练

● 稽核成果签核● 商品品质要求（尤其是生鲜商品）● 投递率追踪● 客诉处理

● 会员资料掌握● 盘点追踪、检讨

● 费用签核● 退换货情形了解、异常处理● 报废商品及金额审查● 六大异常控管

● 促销计划追踪● 库存区冷库及生鲜处理室检查● 快报商品到货、缺货追踪、检讨● 安管控管检讨

● 商品价格差异审核

3、每日工作重点

● 巡视卖场及外场（整齐清洁、商品、物品定位、人员正常工作、服务态度良好）

服务态度良好）

● 服务台、退换货中心----作业顺畅、服务态度良好

● 结帐区--------不拥塞、服务态度良好、无闲置人员

● 食品/百货--------整齐、清洁、饱满、不缺货

● 促销区、端架--------整齐、清洁、饱满、不缺货

● POP 美工布置--------整齐、不歪斜、符合当季气氛

● 快报商品--------不缺货，陈列位置明显、陈列方式正确

● 走道--------通畅、通视、无杂物堆放

● 收货区--------整齐有序、不积压退货商品、依收货标

准执行收、验货

● 广播及背景音乐--------轻快、清晰、音量适中、不间断

● 节约能源相关事项--------水、电、煤

● 厕所、地面、商品设备清洁（含垃圾房、处理室）

● 面销气氛--------凝聚买气，促进销售。（注意不能吵闹）

● 办公室--------无人滞留、整齐、清洁

● 员工及导购人员--------人人有事做、事事有人做

● 相关报表阅读，适时采取行动

● 设备使用及保养--------确实执行

副店长（助理店长）岗位责任制

直属部门：营运部

直属上级：店长

适用范围：各门店副店长（助理店长）

岗位职责：

1．负责店内良好的销售业绩，及时向店长反馈；

2．维持店内各部门正常运转，处理异常情况；

3．协调与当地政府部门的公共关系；

4．严格规范员工，控制人事成本。

主要工作：

1．制定各部门量化工作指标，追踪各部门报表完成情况,及时采取纠正措施并将异常情况反馈店长；

2．在店长的领导下行使分管部门工作或被授权处理店长不在时店内事务；

3．对店内人员的合理定编、增编、缩编，向店长提出建议；

4．审查各部门员工业绩考评记录，并报店长；

5．检查各部门“营运规范”的执行情况并组织辅导、考评；

6．起草各项规章制度和通告，完善各管理机制；

7．制度审批后，负责向下发部门解释、传达、监督并反馈其执行情况；

8．与政府职能部门联系、协调，保证商场的正常运作；

9．起草店内各项费用预算及其送审、申报工作；

10．做好消防安全，及时处理各项突发事件；

11．加强各部门间的沟通与协调，及时了解情况，并提出整改意见；

12．协助店长监督检查各部门执行岗位职责和行为运作规范的情况；

13．了解管理人员和员工的思想动态并予以正确引导。

辅助工作：

1．检查店内清洁卫生；

2．检查员工食堂工作质量，做好后勤保障工作；

3．检查设备维护及管理的情况；

4．检查督导防火、防水、防盗、防工伤事故的工作。

挖走”竞争对手优秀导购员的八步绝招

[孕婴童商学院提示]：新开的店，优选的方案还是“挖”走竞争对手的1、2个优秀导购，有人认为此种做法不好，但却特别有效。连作为老板的您都才刚刚入行，又如何培训、指导导购呢？况且，新店开张的第一个月非常关键，“好的开端是成功的一半”，设想顾客在您的店内购物时一问三不知，如果您是顾客，您还会再光顾这家“白痴店”吗？

每年到了秋冬季节往往都是人员流动的高发季节，过去我们常常关心业务员、销售经理等“高端人士”的动向，但现在我们应该认真考虑一下处在营销最底层的导购员的动向了。但常言道“养人不如挖人来的快”，于是今天我们就不妨来分享一下优秀导购员的挖掘方法。

今年3月初，在国内一家著名冰箱企业的《终端导购员管理与培训》咨询项目的前期准备资料中，我有幸查阅了该企业的《导购员管理制度》，里面洋洋洒洒数十页，详尽地规划了导购员的日常管理各项流程。当看到其中导购员招聘流程部分时我感觉非常有意思，因为上面赫然写着：“导购员招聘原则上从竞争对手挖人入手”。可见导购员也已经开始成为“职业流动阶层”，“挖人”已经开始明明白白地写进企业的导购员管理纲领和章程之中。足以见得导购员阶层的动向已经越来越受到企业的重视。那么如何才能挖走竞争品牌的优秀导购并为我所用呢？这恐怕是很多企业在终端营销中急于解决的问题。

优秀导购员已经形成“职业阶层”：

随着众厂商“决胜终端”营销理念的逐步深化，导购员已经成为各品牌厂商的一线“形象代言人”，在零售终端有了导购员向顾客的大力引导和推荐，不但确实能够提升销量，而且还能够赋予产品更为可观的附加价值——对品牌的深度宣传、对产品功能的细化演示和深入引导、对企业营销推广策略的深刻理解、给顾客良好的人文关怀、巧妙地解决购买异议和售后争端等。

于是大家对导购员这个阶层的需求便日益增加：卖家电的需要导购员来描述卖点拦截顾客；卖洗发水、方便面的也需要导购员来日常理货、派发赠品；卖白酒、啤酒的也要在各宾

馆酒楼设导购员身披绶带向顾客积极推荐“尝一尝我们的吧”。与之相应的便是上到四十多岁的下岗女工，下至十八九岁的小年轻，浩浩荡荡的都来做导购员，有的凭阅历、有的凭脸蛋，各自都做得不错。

但真正能力特别优秀的却又往往是凤毛麟角。并且我们常常能在很多卖场见到这样一种情形：优秀导购员不管到了哪个卖场，可能这里的销售效果原来很一般，但他们都能施展自身的技能用很短的时间把本展位的生意“盘活”。以至于这个群体最后逐渐形成一种“稀缺资源”，在各个厂商眼里都变得那么抢手。

但与此同时，把一个新手完全从“菜鸟”培养成导购高手——“大虾”，企业往往要要花足够的时间和耐心让他们去学习、磨练和成长，而各厂商又往往感觉这样不但浪费太大，而且大家的忠诚度又十分“脆弱”——好不容易培养成了，能够独当一面了，却又被别的厂商给高薪挖走了。

所以，与其这样最后“鸡飞蛋打”，还不如来个“先下手为强”——先让别人来培养，然后自己来“端锅”。因为从某种程度上说把竞争对手的优秀导购员挖过来就意味着不但加强了自身的终端力量，同时这种“釜底抽薪”也是对竞争对手的有力打击。于是，大家便都滋生出了想从竞争对手挖人的“坐享其成”的想法，客观上便催生出了这样一个流动的“职业阶层”。

挖掘优秀导购的有效方法：

古语有云：“千里马常有，而伯乐不常有。”可见，仅仅有挖人的需求和愿望是不够的，要想能够准确有效地把竞争对手的优秀导购员挖过来，我们还应该善于在日常工作中去广泛猎寻。这一点对于各厂商的营销分支机构（如分公司、办事处）的终端管理与培训人员以及二三级市场的业务人员等人来说尤为重要。因为这些人往往要直接接触到导购员，他们大都很清楚各导购员的优劣表现，同时又往往在巡店的时候对竞争对手的导购员也有一定关注。

但是挖人也并不是一日之功，要善于“放长线”。先是多方打探和验证，确认这个导购员真的很优秀；然后开始关注并长期观察他日常的工作表现和近期的工作绩效；再施展功夫慢慢接近并适时给予一定关怀，待对方消除戒心之后开始探测他的去留意向，看对方反应若有所思的时候，再一番猛烈劝导，并许以合理待遇，一切就基本搞定了。具体做法如下：

一、打探与验证。

一般来说，一个优秀导购员往往在该卖场具有一定的“影响”，可能有很多同行都知道某某品牌在这里卖得很好，某某导购员卖货能力很强，这给导购管理人员或业务员对他们的打探与验证降低了很多难度。甚至可以这样说，只要你经常去走访卖场，并对同行多多关注，那么哪个品牌的哪个导购员表现怎么样你便自然在心里清清楚楚。所以这里需要的就是，要想挖走优秀导购员，你需要经常走访卖场并跟他们打成一片，以此来增进对大家的了解和提升自己的亲和力。

二、关注与观察。

一旦发现了你所需要的目标，你应该对他保持一定的关注，并不惜多次对他进行有意无意的观察。这里需要你观察的主要有这样几点：

首先是导购能力，这自不必说，着重是他对顾客的引导技巧、异议处理技巧和促成技巧等；

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其次是周边关系，这也很重要，看他是不是因为自己能力强就“惟我独尊”把一群人气得牙根痒痒还是照样能保持良好的人缘；

第三要看他的品性，有的人虽然卖货能力很强，但性子很急、甚至很暴躁，又不太服从管理，动辄“撂挑子”，这样也不行；

3.超市卖场环境卫生有哪些要求篇三

2010-6-8 cswhy转载

1、营业前员工必须对所在工作区域的柜台、设备、商品进行清洁、整理。

2、员工上班时间应保持仪态大方、着装得体，严禁浓妆艳沫。不得喷香水、涂指甲油、戴首饰。

3、清洁工作应在营业前完成，清洁工具及时存放在指定位置。

4、营业中应在不影响顾客的前提下做到随时清洁。时刻保持整洁的购物环境。

5、对废弃的纸箱、封箱纸、条码纸、标价牌等必须及时清理，绝不允许遗留在商场通道上，对顾客遗留的杂物应及时清理。

6、商品必须擦干净后方可陈列、上架展示，上货前层板高度应事先调试好。

7、促销海报、告示牌等宣传品如有脱落、损坏应及时粘贴或更换。

8、不允许用透明胶粘贴商品标价签。

9、雨天必须在商场入口处设专人发塑料伞套，员工应自觉使用伞套，确保商场内地面干爽。

10、确保商场购物通道畅通无阻，不允许堆积任何物品。

4.超市卖场临近保质期食品管理制度篇四

为进一步加强流通环节食品安全监管，规范超市卖场对临近保质期食品的经营管理，有效防止和控制食品安全隐患，保障消费者知情权及人民群众身体健康和生命安全，根据《中华人民共和国食品安全法》相关规定，制定本制度。

第一条超市应严格按照本制度规定，加强对临近保质期食品的管理，杜绝过期食品上柜销售。

第二条本制度所称临近保质期，是指距食品包装物上标明的最后保质日期的期限。临近保质期食品，是在临近保质期内但尚未超过保质期的食品。保质期指预包装食品在标签指明的贮存条件下，保持品质的期限。

根据食品保质期的不同，参考行业惯例，对食品临近保质期界定如下：

（一）保质期在一年以上的（含一年，下同），期满之日前45天；

（二）保质期在半年以上不足一年的，期满之日前20天；

（三）保质期在90天以上不足半年的，期满之日前15天；

（四）保质期在30天以上不足90天的，期满之日前10天；

（五）保质期在16天以上不足30天的，期满之日前5天；

（六）保质期在3天以上少于15天的，期满之日前2天。

第三条超市应在经营场所醒目位置向公众公示食品临近保质期标准，接受公众监督。

第四条超市应在经营场所的醒目位置提醒消费者注意查看食品生产日期、保质期和有效日期。提醒的方式可根据经营场所的规模确定，但要足以引起消费者注意。

第五条根据临近保质期食品的数量、特性以及门店的规模，因地制宜建立临近保质期食品专区或专柜，相对集中陈列和销售有关食品，并在醒目位置标明““临近保质期食品专区（柜）”，请在保质期内食用完毕”字样。设置专区或专柜应根据食品特性，并区分散装食品与预包装食品。

第六条将正常食品与临近保质期食品捆绑销售的，或者将临近保质期食品作为赠品的，要在该临近保质期食品上粘贴“临近保质期食品”标签等方式，向消费者作出醒目的提示或告知。捆绑搭售时，不得隐藏该食品的生产日期和保质期。

第七条现场制售食品的原料、成品以及散装食品应每批次标明入库日期和保质期限，出库销售应先进先出。

仓库区域要设立明显的退换货区域并加贴醒目标签，防止和正常食品混淆，防止员工误将过期食品上架销售。第八条超市应建立完善临近保质期食品管理保障机制。

（一）建立营业场所临近保质期食品定时、定人、包片的日常清查制度。定期检查库存和待销售食品，发现食品临近保质期时，应及时转至临近保质期食品专区或专柜。

5.卖场销售实习报告篇五

刚到TCL产品体验中心，一开始感觉有些不自然，不太习惯，慢慢地经过自己的接触与了解。我知道作为销售人员的职责，我们的职责就是将我们公司的好产品推荐给有需要的顾客，让他们对我们的产品有更加深入的了解，让他们赞同你的观点，信赖你的公司，用你的产品。那这样一来和你的接触，和你的交流显得尤其重要。第一次和顾客交流时一定要让他对你有一个很好的印象，你要特别的真诚，非常的有礼貌。

有时我觉得销售是考验一个销售人员的临时发挥的能力，而临时发挥的能力又是一个人长期学习和培养的结果。当一个顾客首先认可销售人员本身的时候，才会相信销售人员的介绍，所以销售讲解的态度很重要。另外一个团队的人员的合作也很重要。有一些顾客问一些比较尖锐，比较棘手的问题的时候，这时同伴的协助就显得非常重要了。比如一个客人问了比较专业的问题，但你却实在不是很了解，而你的同伴或许就刚好知道，这样同伴的帮助可能就救了一桩生意。

作为一个销售人员，对产品的充分了解非常重要，对销售环境的熟悉与环境人员的相处也至关重要。销售人员要做到自信满满，要做到时刻与一个笑脸迎接顾客。我们需要制造一个和谐友好的工作环境。

6.影响卖场销售的原因分析篇六

A:货品

一、厂里生产出来的货品不适应当地市场的销售；

1、所出的样板都以买手买板为主，市场流通太多；

2、产品质量、款式、价位没有结合市场去做；

3、产品的色系搭配不得当，色系单一不突出；

二、货品未按波段进行发货，终端零售商未及时收到货品

三、后期维护跟进人员未对终端商进行产品知识的讲解培训；

B：销售环境

一、整体商场或地铺所处商圈的位置是否有利；

二、商场及地铺在当地的知名度是否高；

三、商场店中店的位置是否优越；

四、店铺的装修是否有吸引眼球的地方；

五、店铺的橱窗陈列及卖场陈列布局是否合理；

六、橱窗模特是否做到及时更换；

C:销售人员

一、对产品的认知度；

二、服务态度；

三、组织语言的能力（销售技巧）

综上所述，我们不难看出这些问题在每个店铺都存在，所以当销售不好的时候不要把责任一味的推给别人，要耐心的把出现的问题找出来，解决掉。

厂家、代理商、终端商互相都打着双赢的旗号，出现问题却互相推脱，导致整体的销售都在下滑。有些品牌就这样做着做着就消失了...本人的一点点见解，如有不合理的地方请指出。

7.超市卖场销售技巧篇七

众所周知就商业地产来说，主力店对于一个商业项目的成功运营至关重要，虽然主力店在租金贡献率上虽然很低，但是在人流贡献、品牌引领、面积去化、配套功能等方面的优势非常突出，正式因为主力店的突出优势，所以开发商在选择主力店的时候尤其谨慎。

近年来在新的市场经济环境下，主力店特别是大卖场的招商几乎所有的开发商都遇到诸多的问题，下面我对此阐述下我的看法：

一、2013年超市的开发与2014年指标分析（个人搜集）

１、指标情况：2013年全年，华润万家等十大知名超市共开门店202家，其中华润万家新开48家（13家为重装、升级开业），永辉超市新开44家，沃尔玛新开26家，家乐福新开16家，百佳新开15家（2家为重装、升级开业），大润发新开26家，Tesco乐购新开13家，卜蜂莲花新开5家，人人乐新开2家，乐天玛特新开7家。

沃尔玛关店12家，永辉超市停业1家，卜蜂莲花1家，乐购2家。（见附表）

2、关键词解析

关键词一：逆势扩张

代表超市：华润万家、永辉超市

在零售行业不景气的情况下，与外资超市相继关店相反的是，华润万家、永辉超市等国内零售巨头却加速扩张。2013年，华润万家开店48家，永辉超市（大卖场）2013年开店44家，第四季度开店数量最多，除此之外，永辉超市也顺利进入广州、上海，完成一线城市布局。关键词二：关店

代表超市：沃尔玛

2013年沃尔玛已陆续关闭12家门店，创下年内外资零售盘整之最。其中江苏地区占据了4家，我们安徽占据2家，沃尔玛方面表示，未来3年，公司将加大在二、三、四线市场的发展，新创工作机会。、关键词三：收购

代表超市：华润万家、乐购、卜蜂莲花

2013年本土的华润万家将“收购“英国最大零售企业特易购(TESCO)的中国业务。历经两年谈判，并购之王华润万家超市吞并国际零售巨头Tesco。物美收购卜蜂莲花，虽然最终物美卜蜂莲花联姻不到百日就夭折，但是在业界也引起了巨大反响。

关键词四：出售

代表超市：百佳

这是2013年度零售业内最受关注的事件之一。6月，和记黄埔启动百佳超市的出售交易。自出售消息传出后，竞购者不断被曝出。如今，百佳停售，和黄表示将把策略性评估范围扩大到屈臣氏所有零售业务，寻求包括公开招股在内的更多选择，但不会放弃对业务的控制权。

这一系列的变动不仅未让百佳价格下跌，反而愈炒愈热，也让百佳名气直升，成为街头孺妇皆知的品牌。

关键词五：电商

代表超市：大润发、永辉超市

2013年4月10日，永辉官网上的“半边天”框架大致出落，不过界面还比较“寒碜”。上线仅一个多月就悄然下线。而10月又有消息称永辉电商牌照已获批，但电商平台在内部整合阶段，真真是一波三折。

相比永辉电商，大润发的电商平台就顺利很多。12月，大润发的电商平台“飞牛网”就低调上线，但是仅在上海地区供内部员工测试，暂不对外营业。

二、未来超市大卖场发展趋势分析

1、在宏观经济放缓及电子商务的冲击下，国内大型超市的整合时代将会到来。大润发、永辉的逆势扩张就是代表作，另外项目本土的一些大卖场，以其“接地气”的优势越来越受到开发商的青睐；

2、外资超市发展出现困境，放缓在华扩张，包括目前乐购、沃尔玛的闭店潮、外资超市择机出售中国区业务等信息，主要原因分四点，（1）、政府政策导向，在拿地等方面扶持内资零售业发展，2010年底，内外资企业税制全面统一，取消外资超市的税收优惠；

（2）、业务出现困境，首批盈利门店迎来续约高峰期，面临无法成功续约，或是续约成本提高，新增门店盈利不佳、外资超市从1998年进入中国市场，一般来说10-15年的租期、近来

年正好的续约的高峰期；

（3）、大卖场模式在内资超市的普及运用，本土超市企业强劲崛起，外资的竞争优势降低；

（4）、管理出现混乱，质量、价格欺诈问题频出，信誉度降低。

三、公司的开发特征与超市大卖场选址特征的冲突点分析

1、“快”与“慢”，我们公司以拿的快、施工起点快、销售起点快著称，加上商业地产开发建设周期和培养周期本身需要一定的时间，这就造成了最大的冲突点，因为超市大卖场的选址一个重要的参考数据就是1-3公里的辐射人口，基本上所有的新项目都很难达到相关的标准，超市大卖场的开发人员，往往以“慢”字决对待，从他们的立场上来说，等你住宅的入住率，周边的人口入驻率高的时候进驻，能够大大减少他们的运营成本压力，也能够大大提升后期运营的成活率。

2、产品结构造成的冲突点：我们的产品结构往往要满足高容积率，住宅的量往往不是很大，商业和写字楼的量比重较高，超市大卖场主要看重的是住宅的量，商业只是参考的一部分。而对于商住两用地块，为满足高容积率，我们的商业裙房规整性往往受到写字楼核心筒的破坏，另地库的面积、停车也会受到很大的的影响。而这些点恰恰是超市大卖场关注的焦点、现在以“大润发”等知名超市的对物业的要求越来越高，已经不单单是柱网、面积、层高的简单要求了。

3、拿地的成本因素影响。.这个道理显而易见，成熟商圈，社区拿地的代价相对较高，而城乡结合部等地块的成本较低，但是注定周边的人口入驻率，消费水平达不到超市大卖场的期望值。

四、新形势下，我们商管部招商策略的调整方向

从附表可以看出整个超市大卖场的宏观方向，下面我结合我所了解的信息，再简单分析安徽超市大卖场的开发情况：

华润集团：首先华润集团旗下地产板块是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，商业产

品线也较为丰富，拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee(太平洋咖啡)等多个著名品牌。“自产自销”的意味较为浓厚，当然也不乏与其他开发企业合作，其次华润万家主要在南方城市布

点暂且不论，苏果被华润收购后，两种文化依旧在磨合阶段，也需要一定的过程。

沃尔玛：经历了2013年的关店**，公司对苏皖地区信心严重不足，安徽2013年关店2家，其合肥紫鑫大河沃尔玛也岌岌可危，不出意外今年就将闭店

家乐福: 虽然安徽是家乐福的福地，但是目前12家已开业运营的项目，在加上7家已签约项目，未来在安徽地区的地级市层面，接近饱和。我从内部了解到，家乐福安徽布点计划一个是放缓（地级市2016年之前很难再开发），一个是布点方向调整往成熟县级市发展。乐购：已被华润收购。

乐天玛特：因经营不善、电商冲击等原因，安徽2013年关店2家，公司布点已非常谨慎。大润发：选址极为严格、对物业要求较高

综上所述，我们在超市大卖场的选择画上已经越来越窄，在新形势下我们商管部也在不断的思考如何调整策略开展下一步的工作，这里我谈谈我的观点：

1、发挥总部优势、利用总部的平台整合相关的资源，以点带面，以好项目捆绑条件不成熟的项目，要求我们和集团领导多沟通多请教;

2、重视“接地气”的本土资源整合，安徽本土如百大集团、徽商集团在当地经营多年，拥有

良好的口碑，和庞大的会员群里，另外相蚌埠华运超市、安庆金华联超市等;

3、提升商业规划能力，扬长避短，提高项目的可开发的合理性和吸引力，给予商户良好的信

心；

4、寻求多种合作方式，租赁、联营、联合拿地等，如：我们绿地香港公司和华润置地合作，万达与华润合作等；

5、做好已经运营和即将运营的项目的形象工作，树立优异的商业形象；

6、保持与商家畅通的沟通渠道，维护好客情关系等。

8.超市卖场销售技巧篇八

销售之三

卖场促销是卖场销售非常重要的环节，如何做好卖场促销活动直接影响了产品在卖场的销售，以下是笔者根据实际生活中的经验所列举的卖场操作流程

流程一：促销计划

中长期计划：每年最后两个月制定全年的促销计划和海报档期

短期计划：每个月根据产品实际情况和卖场要求制定下月的促销计划

促销计划的内容：促销背景、促销品项、促销方式、促销门店、促销档期、相关费用

说明：DM档期确定必须要提前一个月提报，因为涉及到海报的取样、印刷、发放等环节需要一定的时间来完成。

DM进价的延伸，如大润发的促销进价期为前七后八，即在海报开始的前七天和结束的后八天流程2：促销备货

确认档期时间，就需要当地备货，在促销期间卖场是不允许供应商出现送货不及时及货期差等影响促销期销售的情况发生的；档期结束前合理库存的控制也是促销成功的关健。

流程3：人员动员

导购人员：向相关导购人员传达促销信息，如还没有促销人员的卖场，可以通过与当地卖场主管协调上临时导购来促进销售，一般在这种情况下临时导购是不需要费用的，要知道此时的双方是处在共同获利的状态。业务人员：及时反馈促销期间门店的销售状况及库存量的控制，突发事件的处理

流程4：核对

在促销第一天时，分公司应派专人核对促销售价，看零售价是否与所签定的促销价一致，如发现异常应及时反馈解决

说明：

l 因为卖场员工在工作上的疏忽或者是老的电脑系统出现问题而使售价不一致。

l 采购部不履行约定擅自调整价格

流程五：促销跟踪

在促销活动正常进行后，相关业务人员应加大对促销期间销售情况的跟踪，保证产品在促销期间的占据最佳堆头位置及了解竟品情况、控制店内库存以免因对销量的不慎预测而积压库存。

流程六：促销总结

在促销活动结束后相关业务人员要对此次促销活动的销售情况做出统计，将活动前后的销量做出比较分析，计算出促销期销量与平时销量的百分比，总结此次活动的总体效果，是否还有不足之处，写成书面报告留存以供后期参考

流程七：总结上报

相关业务员将促销总结通过分公司经理的审阅得到分公司经理签字后以传真方式交总公司大客户部备案留存

流程八：后续工作

当促销价结束后卖场的零售价将恢复到正常价位，因此影响销售量会有明显的下跌，顾客也会因价格的变动作出最大的反应，此时业务员就要拿出相应的办法去解决。

9.超市销售实习日记篇九

店长先让我做几天理货员的工作，就是整理货架上的东西，不管是顾客弄错地方的还是缺货的东西，都要及时补上，但是在客流高峰期可以暂时不去管少货的地方，可以等到顾客少的时候再补上，刚开始弄感觉自己像忙碌的蚂蚁，不停的搬东西，从这移动到那再从那移动到这，真的感觉不到什么技术含量。在超市做理货员真的不是一个好活，我开始这样想了。不过还好，大家都很风趣，上班的时候并不感觉累，我们是一个非常和-谐的小集体，这种感觉很好。

10.卖场销售新年计划篇十

每个月顾问主管都会对下个月进行销售计划的制定，她们制定销售计划一般是从4个方面来考虑

1、本月的活动方案

2、上月销售情况

3、前两个月平均销售

4、每月一定比例的销售增长

然而往往顾问主管制定出来的销售计划在和业务员沟通的时候往往会产生很大的分歧，其中主要的原因就是按照该制定出来的销售计划和我们制定的提成比例制作出来的店内顾问人员的工资，根本无法满足他们的基本需要，会造成店内顾问人员的流失，可是业务员们又无法制定出更为合理的销售

造成的结果必然会非常的严重：首先就是影响到团队的团结，顾问主管和业务主管之间的矛盾越来越尖锐，关系变得越来越紧张，业务主管如果将销售计划告知店内顾问，这些关系到自身生存的问题必将让店内顾问将对顾问主管产生很强的排斥心理，甚至是反叛心理，不利于日常工作的开展，其次业务主管没有了顾问主管的协助和监督，从而自行制定销售计划，为了留住那些能力较强，关系较好的店内顾问，他们必然会制定出没有竞争力的销售计划，让他们拿到较为满意的工资，也就所谓的旱涝保收，店内顾问的激情被磨灭，能力变为平庸，销售永远也得不到增长

最后销售计划缺乏执行力，简单的说就是店内顾问不知道自己一个月到底需要卖多少，每天得过且过，没有东西鞭策她去不断地提高销售，即使销售下滑也可以理解为竞争对手加大终端投入上，而且他们照样可以拿到并没有太大变动的工资，这样我们公司的市场份额必将会被不断的蚕食掉所以销售计划的制定是非常重要的，

销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计

制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执行哪些任务

按照SMART原则，我们首先应该制定出S(Specific)具体的可量化的年度销售计划，而目前我们公司还没有对年度销售计划作具体的要求和考核

实际上年度的销售计划往往可以和回款以及委托相匹配，目前我们公司的销售主要是针对有店内顾问的卖场来统计的，所以我们在制定年度销售计划的时候可以参照各卖场的年度委托计划或年度回款计划来

我们统计了1月到5月的数据：我们可以看到在这一年零五个月里我们联络处有导购门店的销售约占整个联络处委托的70%，所以我们在制定全年销售计划的时候可以按照委托计划的70%来制定，如果可以完成委托和回款任务，同样也可以完成销售任务，所以该销售计划符合了SMART原则中M(Measurable)可衡量性、A(Attainable)可达到性和与回款委托等指标相互关联的R(Relevant)相关性

制定出来了年度销售计划，我们就要将年度销售计划分解为月度销售计划，但是我们应该注意的是被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括销售目标涉及的其他内容，比如实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动，要将与月度销售计划配套的市场支持计划要素罗列清楚，常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性

量上的分解可以通过以前年度和月度的实际发生数据来制定，比如我们在制定7月份的销售计划时可以把以前年度所有7月份的销售合计数除以这些年总销售合计数，就可以得出一个加权平均数，乘以年度销售计划就可以得到我们7月份的销售计划，然后再根据前6个月销售计划的完成情况以及7月份公司和联络处即开展的各项活动，对该计划进行微调，从而如何制定销售计划制定出一个量上的计划

同理我们可以分解出周计划和日计划，这也就是T(Time-based)时间性原则，这样制定出的销售计划完全符合了SMART原则中的每个因素，这样的销售计划才是成功的`

计划分解以后就是如何去落实?目前我们可以看到，业务员到卖场去会很普遍的一句话就是“卖的怎么样”，店内顾问仅能通过客流量来回答“好”或“不好”但却无法准确的告诉业务员到底好是卖了多少钱，完成了百分之几，不好是卖了多少钱，离目标还有多大的差异，业务员也往往不会去追究，他们心中真正的关心的事情是回款，他们还没有认识到回款和销售的关系是非常密切的，没有销售那来的回款，如果一味的追求回款，忽视销售的结果就是卖场库存越来越大，对方的应付款越来越小，一旦对方发现库存远远大于应付款时，那个时候为了防范风险，他们一定会拒绝付款，甚至退货，将会对我们今后的委托和回款造成很大的影响

所以我们首先要制定出相应的流程，我们要描述出每个岗位包括店内顾问，品牌顾问，礼仪主管以及业务员在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间，这样可以保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行

其次就是要建立相关的制度，为了使销售团队在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立销售考评制度使销售计划的执行和落实情况同每个人的身利益联系起来，还要建立要建立各级定期会议制度一方面保证可以定期总结和改进在销售执行过程中出现的问题，一方面不断地培养大家执行销售计划的专业技能

最后就是要建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况

根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行

一个销售月度结束后，我们还要对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施

差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因

建议从以下方面进行原因分析：

1、原有的销售环境是否发生了变化

2、消费者的需求是否发生了变化

3、渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销

4、产品或品牌给消费者的购买理由是否变了

5、网点是否太少