蒙牛企业简介

蒙牛企业简介（精选13篇）

1.蒙牛企业简介 篇一

蒙牛---企业文化基本知识

企业文化是怎样形成的？

人类通过劳动创造了文化，这个文化作用于企业生产经营活动，就形成了企业文化。企业文化存在于一定的社会劳动之中。企业文化的实质是什么？

企业文化的实质就是“以人为本”，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉性为目的的独特的文化现象和管理思想。建立良好企业文化的意义？（1）有利于企业观念的更新；

（2）有利于企业基本特征和个性的形成；

（3）有利于企业员工心理形成统一的趋势；（4）有利于增强企业员工的理解能力；（5）有利于创造和谐平等的人际关系；

（6）有利于正确处理国家、企业、员工个人利益三者之间的关系；（7）有利于增强企业员工的风险意识和竞争意识；（8）有利于发挥员工的积极性、智慧和创造力 我们应该建立一个什么样的企业文化？

它应是坚持科学发展观，以马克思主义为主导，以社会主义价值观为核心，以邓小平理论和“三个代表”为灵魂，以建立社会与企业更加和谐的观念和社会主义道德为准则，以优越的企业环境为保证，以良好的企业形象为重点，以企业不断创新为动力的系统理念。以最充分尊重人、理解人、关心人、信任人。最大限度地培养人，发挥人的创造能力。积极适应当前经济的知识化、网络化、全球化的大趋势、不断增强企业的应变能力和竞争能力、推动企业持续、快速、健康发展。立足国内、走向世界。

蒙牛---总篇

公司的企业精神

精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。公司的承诺

对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。

对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。公司的用人原则

公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

蒙牛---伦理篇

知识来自学习，见解出自经验，智慧出于思考。点评：你应该怎么办呢？

你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能预知明天，但你可以把握今天；你不能样样胜利，但你可以事事尽力；你不能延伸生命的长度，但你可以决定生命的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能选择容貌，但你可以展现笑容 点评：请把这段话张贴在心上。

蒙牛---道德篇

当人们向你点头称道时，你应该想清楚，他们是冲着你的权力、才能、人品，还是什么？ 点评：当权者应当随时保持清醒的头脑。

当你不在台上时，人们对你的看法才是对你业绩最真实的评价。点评：真正的评价，来自于现实，不是权力。

努力发现别人的优点，是获得别人信赖的第一步。点评：也是沟通的第一步。

脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。点评：愿大家加强修养，少说闲话。

蒙牛---管理篇

用辅导代替领导，用服务代替行销，用期许代替要求。点评：管理的艺术。

勉强成习惯，习惯成自然。

点评：有些事情不能等达成共识才去做。

公司永远是对的！老板永远是对的！

点评：要改变、提升员工的观念——令行禁止。对公司的政策、运作无条件接受、配合，否则再好的事情，执行力度也会打折扣。因为许多人都认为自己很聪明。每一个好的想法（观念）让每一个员工都知道（接受）；每个好的做法（技术）让每一个员工都去做。

点评：成功在于沟通。

蒙牛---奋斗篇——工作观

这里是精英的天地，但不是精英的保险柜。

点评：不要让业务明星拥有刹那间光辉后就变成昔日黄花。

实际上巨大的成功靠的不是力量，而是韧性。

点评：为实现百年老店的宏伟目标，我们必须有韧性。

每天无所事事的人，是人生的消费者，积极奋斗的人才是人生的创造者。

点评：请大家记住伟人的一句话：“人生的价值不在于你索取多少，而在于你留下什。”

蒙牛---理念篇

我成功过，我失败过，但我从未放弃过（有一个人，他在21岁时做生意失败；22岁时，角逐议员落选；24岁时，做生意再度失败；26岁时，爱侣去世；27岁时，一度精神崩溃；34岁时，角逐联邦众议员再度落选；45岁时，角逐联邦参议员落选；47岁时，提名副总统落选；52岁时，当选美国第16任总统，这个人就是林肯。因为他坚信只要坚定信念，不断超越自我，一定能创造辉煌）。

点评：假如你认为自己是末路英雄，请看看林肯传奇的一生。

没有信念，就没有激情，就没有智慧。点评：向IT业的英雄致敬！

2.蒙牛企业简介 篇二

关键词：产品结构,竞争优势,创新模式

相信很多人对那句广告语“不是所有的牛奶都叫特仑苏”都很熟悉。作为蒙牛的现金奶牛和王牌产品, 从2005年上市至今, 历经10年, 特仑苏长期保持乳业第一品牌的地位, 在同类液态奶中市场份额第一。如果以保守的20%的利润率来计算, 2013年, 特仑苏的利润是14.8亿左右, 而去年整个蒙牛集团的利润是16.3亿, 总销售额是418亿。看似庞大的蒙牛, 其实几乎是依赖特仑苏这一单品在养活。但是, 特仑苏的吸引力近年已持续下降, 仅2013年上半年, 蒙牛的老对手———伊利就砸下25.9亿的广告宣传费用培植特仑苏的直接竞品金典。在有机奶的带动下, 金典纯牛奶销售额也呈现攀升态势。以2013年12月为例, 在这个乳业销售旺季, 特仑苏的市场份额下降了1.8个百分点, 而伊利的金典却上升了1.2个百分点。

过度依赖单一产品对企业而言是不健康的, 加上媒体时不时爆出关于特仑苏奶质怀疑和成本低廉的消息也使得蒙牛如坐针毡。昔日王牌产品正老去, 而新的拳头产品又还没培养起来, 蒙牛正处于青黄不接的尴尬阶段。其实问题很明显, 蒙牛产品结构出现了问题。那么, 我们开始思考, 产品究竟是呈现怎样的结构对企业才是有利的?企业又该怎样调整产品结构, 保持企业的竞争优势呢?本文给出以下几条建议:

一、产品需求强度

供求规律是市场经济的基本规律, 当供不应求时, 企业应当扩大生产, 增加投资, 以追求规模效益;当供小于求时, 企业应当适时缩小生产, 调整结构以避免资源浪费。因此, 企业要根据市场上的需求强度调节产品结构。例如, 由于需求增长乏力, 产能过剩等问题凸显, 当前钢铁行业全面步入微利时代。江苏永钢集团以生产建筑钢材为主, 在顺应新形势下的结构调整已刻不容缓。坚持科技创新是该企业推进钢铁产业结构升级、增强钢铁企业核心竞争力的决定性手段, 近年来, 永钢先后建立了国家级博士后科研工作站、江苏省级企业技术中心、江苏省级工程技术研究中心等科研平台, 与东南大学、钢铁研究总院、北京科技大学等单位合作, 重点研究钢铁新材料和先进生产工艺等。截至目前, 永钢累计获得授权专利186项, 其中发明专利19项。在保证产品质量稳定的基础上, 提高生产技术水平和标准化操作水平是当前钢铁业产品结构调整的战略性目标。

二、核心产品竞争优势

大多数企业的产品结构调整大都由于其核心产品的竞争优势已不显著, 可能由于市场上同质产品太多, 竞争日趋白热化;或是竞争对手开发出新型产品, 其优势和高成长率对原有产品产生威胁。进行产品结构调整有两种路径, 一是增加产品品种, 扩大产品结构的宽度;二是在核心品种基础上进行深化和改进, 即着重产品结构的深度。而核心产品的竞争优势关系到企业的竞争优势和价值, 因此, 企业在考虑调整产品结构时, 要注意提高核心产品的竞争优势, 不能盲目的增加产品品种而忽视核心技术的提升。在这里不得不提到Jeep汽车, 作为专注SUV车型70多年的汽车品牌, Jeep在产品结构上不那么复杂。以“越野”为招牌, Jeep注重挖掘产品深度, 聚焦核心产品, 多年来专注SUV车型的细分市场, 以先进的技术和高质量的产品创造品牌价值。在激烈的汽车市场追逐中, Jeep以自己独有的“杀手锏”, 保持核心产品的竞争优势, 进行自我创新与突破, 实现产品结构的调整和升级。

三、创新发展模式

当一个企业无论是实现产品广度和深度的调整, 仍无法挽回市场竞争的疲态, 那么, 该企业是时候考虑“转业”或是开拓新的发展模式了。马云、刘强东等成为电商界传奇人物并不是因为他们都拥有庞大财产或是杰出的领导才能, 是因为他们另一个共同特点, 勇于创新, 开拓新领域的思维。在十几年前, 电子商务产业在中国基本空白, 顺应互联网的发展, 马云创造性的成立“阿里巴巴”, 网上购物平台“淘宝”更是展现不可抑制的生命力冲击着传统的商业模式。十几年过去, 现如今, 阿里巴巴在美国成功上市, 投资者蜂拥而至, 企业获得史无前例的大规模融资, 阿里毫无疑问地超过谷歌、亚马逊成为互联网经济中的领导者。

3.蒙牛企业危机公关案例浅析 篇三

危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响，并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。

众所周知，蒙牛的崛起，源于蒙牛集团老总牛根生坚持不懈永不放弃的精神，但是只有这种精神还是不够的，所以，他更是在经营企业如何解决临时的危机方面下足了功夫。任何企业在发展中都不可轻视危机，2003年6月，蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签订将蒙牛这头带着“神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人”等光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。2003年9月至2004年1月，竞争对手对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，缓解蒙牛拖延其上市时间；弱化央视2004年度蒙牛的宣传声音，及削减牛根生的社会形象；营造2004年对手企业良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛面对竞争对手的攻击，采取了非常有力的措施：

一、公共关系必须以事实为依据

查清事实，是解决问题的关键。公共关系必须以事实为依据。蒙牛经过顽强抗争，2004年于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。

2004年2月至4月，竞争对手执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北、广东、武汉、长沙、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后蒙牛连续奋战通过各种渠道取得了诽谤证据，所有恐吓分子全部落网，用事实为企业危机得到了全面化解。

二、速度第一及时公关原则

大多危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒体和公众的关注。这就需要迅速研究对策，做出反应，蒙牛在第一时间内通过新闻媒体进行声明，保持与公众的及时沟通，使新闻媒体和公众了解危机真相，减少危机的损失。危机发生后，首先控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，迅速与上游供应商、核心媒体、核心经销商、顾客领袖沟通到位。公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力地保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。这就需要迅速研究对策，蒙牛在危机发生时，能及时做出反应，使新闻媒体和公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。这就是真正掌握了公共关系的原则，做到与公众及时沟通所能做到的，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。

三、权威证实的原则

蒙牛按照法律程序，在发现问题的第一时间向公安局报案，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。把自己所做所想，积极坦诚地与公众说明，对此事件制定统一的说辞。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机，及时阻止了向全国范围进一步的蔓延和扩散。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障。

四、权威证实的原则

深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。极力争取政府权威主管部门、独立的专家机构、权威媒体及消费者代表的支持，不去自己徒劳的解释或者自吹自擂。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。 危机管理成功与否的一个关键，在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，必须在危机发生之前，做好充分的应变准备，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫的应对突然的剧变。

五、勇于承担责任的原则

蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，对所有产品及企业信息，有通盘的了解，并且洞悉危机发生的潜在原因；列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估它们的等级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列；成立危机处理小组，成员包括公司内部以及顾问公司的人员，分配好职责和任务，每个人都适时扮演适当的角色。另外，发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司的负责人、总裁、执行长，或是对某危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够在短时间建立可信度及权威感，才能在第一时间传递出最适当的讯息，为企业尽快扭转危机走出困境。

正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。

4.蒙牛企业文化 篇四

VI视觉识别：企业的脸； BI活动识别：企业的手； MI理念识别：企业的心！企业文化意义

文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。

企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。

物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。

良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

5、建设企业文化的目的：

1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。

2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。

3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值 4）个人职业生涯与自我改造紧密相连 5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连 6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、特征两高：目标高：全球乳业的领先者 ；境界高：百年蒙牛，强乳兴农 2）两强：企业文化的核心创新力强； 企业文化核心竞争能力强 3）三型：学习型，尊重型，竞争型

2、蒙牛人的价值观

只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。

3、蒙牛的工作观

把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

4、蒙牛企业文化的三个氛围 1）制度氛围是保证 2）物质氛围是基础 3）情感氛围是核心。

5、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

6、蒙牛文化的核心内容

1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农

2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。3）管理理念：科学化、市场化、系统化； 4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。5）质量理念：产品人性化，标准全球化。

7、蒙牛文化的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

8、蒙牛文化的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

9、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原

2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情„以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道

百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想 1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会 2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。

三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

4）1+1》2精神：蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系和结构调整效益，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补、结构效益大于单个效益的总和。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

5.蒙牛企业文化及营销 篇五

蒙牛的企业文化

•让创新成为机制

在每一位蒙牛工作人员都要逐月填写的表格中，“工作中的创新”是一项必填项目，它直接关系到员工的奖惩和收入。蒙牛就是用这样的制度约束，把创新动力融入到每一天的工作中，促使大家不断找到新办法、新思路。

蒙牛建立了一个非常完备的考核制度，去评估每个人的创新能力，以及创新能够如何为蒙牛带来进步，这是蒙牛能够超常规发展的重要前提。诚然，创新一定会有风险，但是创新带来的风险，在蒙牛看来远远不如守旧带来的害处。创新已经成为蒙牛考核员工的一个基本内容。

•超强的执行力

蒙牛一直是以执行力超强而闻名的，执行力来源于决策速度和判断。蒙牛有一支经验丰富、合作默契的高素质管理团队，并在内部形成了一种高度和谐的忠诚合作关系，这是蒙牛能够具有超强执行力的决定性因素。

一个创新性强的企业，往往在管理中显得涣散，但是在蒙牛，每一件事情，都有明确的责任者和执行者，并通过强有力的管理机制来要求必须做到，举一个不起眼的例子，笔者在蒙牛采访时，其工厂的路边有一条醒目的线，要求人们走路时必须走在线内，线外则由车走，这一点就在蒙牛得到了非常坚定的执行。正是在这样一个个小事情上蒙牛都能贯彻执行，保证了蒙牛做事的严谨性和到位程度。

在这种机制下，任何一个项目，都要经过起初极为严谨的论证，以及不同意见的激烈冲突；然而，当蒙牛的决策层一旦敲定目标，就意味着所有相关资源都会向这一目标集中，并且可以执行得很好。

•充分的授权

牛根生曾经说过，如果是由他来做决定，很可能就不会选择超级女声了，因为他根本不懂这是什么东西。由此可以看出，在蒙牛，牛根生做出了要扩大乳品的消费方式，甚至跳出餐桌来思考问题后，具体重大的营销决策，就可以直接由杨文俊来做出，而当杨文俊做出这一决策后，下面的人则可以根据各自的职权，各自做出相应的决定。整个过程，是由制度来管理而不是由人治来决定的。

这也许正是许多中国大企业所欠缺的东西，就是如何通过授权和法制来进行企业管理和运营。

•有压力，才有动力

蒙牛对业务增长的指标要求是极高的，当初牛根生提出五年来超百亿的任务时，很多人都认为是天方夜谭，而事实是，蒙牛提前一年在2005年就实现了，由于目标明确，所以蒙牛能将所有的资源，无论是外部的还是内部的都能动员起来，从而最大可能甚至超出可能性的实现目标。

蒙牛的营销方法

•注重事件营销

蒙牛在品牌营销方面一贯重视事件营销的作用，可以说是用事件营销的点来连成品牌成长的线。比如，从最初的“为内蒙古喝彩”，到提出“中国乳都：我们共同的品牌”、到后来的航天员专用牛奶、运动员专用牛奶、志愿北京首席合作伙伴、万人草原游、再到蒙牛酸酸乳超级女声，就是在不同时期根据品牌建设的需要进行事件营销的策划，然后用这些连续的事件营销构成蒙牛品牌的高速成长通道。

•审时度势，事半功倍

2003年10月16日早上7点，举世瞩目的“神舟五号”甫一落地，二十四小时之内，蒙牛航天员牛奶的广告就登上了电视和报纸，登上了全国的户外、车体和站牌广告。一个星期之内，印有“航天员牛奶”字样的蒙牛牛奶被投放到全中国几乎所有大小超市。成为“中国航天员专用奶”后不到一个月，AC尼尔森的检测数据就表明：蒙牛液体奶已经成为中国市场的月度销售冠军并持续至今。

2004年5月，雅典奥运会前最紧张的备战时刻，蒙牛牛奶被选定为国家体育总局训练局运动员专用牛奶。

2003年春夏非典时期，当第一波抢购食品的热潮过去后，中国各大城市的市场都变得极为萧条，老百姓几乎都不出来购物，这个时候大部分企业都采用了退缩和观望的方法，而蒙牛则反而主动出击，不仅提高日供量，使其他牛奶先后在主卖场断货而蒙牛一家独撑危局，而且不撤广告反而加大密度，借机占据空空的货架，当非典过去后，蒙牛的货架占位也成功保持下来。蒙牛也是卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业，早在当年的4月21日即向国家卫生部捐款100万元，此后，陆续向全国近30个城市或地区总计捐款捐奶1200万余元，成为国内少数几个捐款超千万元的企业。

•顺势而为

在事件营销的背后，还体现出蒙牛对势的把握，由于蒙牛是从极度先天不足的条件下崛起的，因此始终抱着一种非常谦逊的心态，这使其非常擅于借势、助势直至造势，因此无论是在和中央电视台还是地方电视台以及其他资源的合作上，都很懂得如何在最佳的时机，动员起最大的力量，并且将局部的势变成社会的大势。

•强调精准和细节

从神五升天到超级女声，蒙牛一直在创造事件营销的奇迹。以2003年著名的“神州五号”升天事件营销为例，这不是一个简单的事件营销，这是一个结合了高风险、高投入的预测式事件营销，也是一个需要全方位调度人力、物力、财力，讲究每个细节一丝不苟，决不能在一个环节出错的高精准率事件营销。

在大规模的营销活动中，蒙牛对策划的方方面面都做了慎重的考虑和周密的计划，但最关键的是，对于存在的风险或者可能导致的失败，都事先做好分析和判断。

在“神州五号”和“超级女声”中，蒙牛很好地把握了营销策划的节奏，大规模的事件营销固然能在短期内起到神奇的功效，但是肯定存在其边际效应，不应该再重复投资，而应继续在事件基础上巩固营销成果，细分渠道，稳扎稳打，在此基础上再计划开拓新市场。

工商企业管理0902

李 瑞

6.蒙牛企业文化特征、架构、内涵 篇六

1、企业文化与企业的关系

企业文化建设是蒙牛企业运营成功的核心，所谓企业依赖文化发展与生存，企业文化改变一个企业。

2、企业文化的重要性

1）团队共同认知的价值观

2）总结出来的行为准则

3）与众不同的企业形象

3、企业文化组成

1）vi视觉识别：企业的脸。

2）bi活动识别：企业的手

3）mi理念识别：企业的心

4、企业文化意义

1）文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。

2）企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

3）没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。

4）物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，5）建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。

6）良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

5、建设企业文化的目的：

1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。

2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。

3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值

4）个人职业生涯与自我改造紧密相连

5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连

6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、特征

1）两高：目标高：全球乳业的领先者

境界高：百年蒙牛，强乳兴农

2）两强：企业文化的核心创新力强

企业文化核心竞争能力强

3）三型：学习型，尊重型，竞争型

2、蒙牛人的价值观

只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。

3、蒙牛的工作观

把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

4、蒙牛企业文化的三个氛围

1）制度氛围是保证

2）物质氛围是基础

3）情感氛围是核心。

5、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

6、蒙牛文化的核心内容

1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农

2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。

3）管理理念：科学化、市场化、系统化；

4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。

5）质量理念：产品人性化，标准全球化。

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7、蒙牛文化的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

8、蒙牛文化的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

9、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原

2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情‘以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。

3、什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道

百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想

1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会

2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。

三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

7.蒙牛企业简介 篇七

一、所有权选择下的成本分析

1. 投资者所有的企业。

在投资者所有制这种企业组织形式中, 企业的剩余索取权和控制权完全归投资者所有。由于不存在分享所有权问题, 所有者承担了其决策活动的全部后果, 而且所有者亲自管理企业, 也不存在由于所有权与控制权相分离所带来的代理问题。

2. 优势与劣势。

通过让投资者成为企业所有者, 企业可以规避与市场融资有关的交易成本。在分工比较简单、管理不太复杂、企业规模又比较小的情况下, 这种优势更容易体现。此外, 由于企业内部分工简单、规模较小, 监督雇员的成本也比较低, 所以投资者所有的企业的代理成本是很低的。因此, 它是一种效率较高的企业组织形式。

但是, 这种组织形式也有不利之处, 投资规模受到一定限制。同时, 由于投资者无法转移风险, 他所面临的交易风险也是极其严峻的。

3. 公开招股与非公开招股。

随着企业发展所需资金的增加, 投资者数目扩大, 生产社会化的需要使股份公司逐渐成为主要的企业组织形式。同时股份有限责任制的采用, 缓解了投资者所面临的如何分散市场交易风险的难题。

在非公开招股条件下, 股份持有者通常是典型的人情关系网络, 这种制度安排既是我们所说的“家族企业”, 多数所有者都认为这样可以减弱与所有权、控制权分离相伴随的代理问题。随着工业经济的发展, 公开招股公司这一企业组织形式为需要大规模投资的公司带来了更有利的融资条件。由于其独特的剩余索取权结构, 股票持有者可以通过持有数家公司的股票实现投资分散化从而降低其风险承担成本。这类企业的另一个优势是集体决策成本一般比较低。因为企业所有者即全体股东的根本目标是一致的——企业利润最大化。即使存在对企业方针政策的不同偏好, 但是由于可以通过自由股票买卖进入退出企业, 所以基本上可以回避这种利益冲突。突显的缺陷便是代理成本的控制。对外聘的管理阶层的监督费用成为企业的一项重大开支, 同时管理阶层的机会主义也会增加投资者的代理成本。

二、蒙牛案例及其发展

成立于1999年的蒙牛乳业集团, 属中外合资企业。现总资产达76亿元, 职工3万人, 乳制品生产能力达400万吨/年, 拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项, 产品以其优良的品质荣获“中国名牌”等多项荣誉称号。目前, 蒙牛集团正为“打造国际一流民族品牌, 建设世界乳业中心, 确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗。蒙牛的一系列成功得利于它对其所有权适时的调整。本文从蒙牛的成长历程来探究其所有权的优势。

1. 融资模式。

当瑞典利乐公司推出“利乐枕”的新包装时, 很少有企业接受, 觉得太低档了, 因为当时的酸奶都是用瓶装。但蒙牛的决策者发现了它的优势:携带方便, 包装费用降低1/3。可是一台设备是2500万, 初创的蒙牛无力支付。于是, 蒙牛就在北京找了一家租赁公司, 然后由这家租赁公司以第三方的身份, 把设备转租给蒙牛。自此, 蒙牛有了第一台属于自己的液态奶设备。就是这个转租来的设备生产的“利乐枕”让蒙牛做了50亿元的产值。

作为投资者所有的企业──蒙牛, 借助这次的成功, 减轻了单个投资者的资金风险。规避了自己操作的不利因素。

有了这次经验, 蒙牛开始了其独特的内包式生产。蒙牛看到国内有许多乳品企业不景气, 这些企业并不缺乏厂房和生产设备, 关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念, 于是在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中, 蒙牛投入品牌、技术、配方, 并提供先进的管理模式, 将所有产品贴上蒙牛的标志。蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等, 只与对方合作, 对其设备及人员进行使用和支配, 而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有, 蒙牛只利用这些资源, 并用自己的管理和品牌, 使双方互惠互利, 共同成长。

2. 虚拟经营。

蒙牛乳业由自然人出资成立, 通过短短的几年, 从“一无工厂, 二无奶源, 三无市场”的“三无状态”发展成“三大亮点”:一有全球样板工厂, 二有国际示范牧场, 三有液态奶销量全国第一的市场。蒙牛最大的成功就在于“先建市场, 再建工厂”的“虚拟经营”模式, 以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源, 将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上, 把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做, 以小资本带动大资本, 起到四两拨千斤的作用。

蒙牛充分利用社会资源, 让当地人出钱建设奶站, 为蒙牛供货, 然后给他们合理的经济回报, 从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且, 因为奶站是当地人自己出钱建的, 自然尽心尽力, 质量、数量都有保证。在运输方面, 参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车, 都打着蒙牛标志, 但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的, 全部由民间资金购买。

通过“虚拟经营”的方式, 1999年蒙牛与包头一家生产冰淇淋产品的企业合作, 迅速推出了冰淇淋系列产品。随后, 蒙牛托管了黑龙江的一家美国独资企业, 为其引进了最好的设备、最好的奶源和新的管理模式, 使其成为蒙牛牛奶的诞生地。

3. 资本结构。

2002年12月19日, 摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势, 而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入, 使其股权结构更合理, 管理更加规范。蒙牛的高层也深知, 从现代经济的发展趋势来看, 一元化产权结构已不适应经济发展了。任何性质的企业, 只要产权结构一元化, 发展到一定程度必然会出现问题。投资机构通过持有股份公司股权可以对管理层形成有效的监督机制, 从而改善公司的绩效。

在降低代理成本方面, 最有效率的应该是雇员所有的企业。因此蒙牛采取了让投资者参与到管理阶层, 将投资者的利益, 管理者的利益与公司利益绑在一起, 降低管理阶层的机会主义带来的风险。

4. 组织结构。

如今的蒙牛, 已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设, 彼此制衡;三权合力, 相互推进”的组织架构。蒙牛是首个建立党委机构的民营企业。蒙牛在其私有制体制中想要公正、公开的调节好所有者、经营者、劳动者之间的利益, 就需要一个三者利益圈之外的机构——党委, 同时这股政治力量的加入使蒙牛在政府政策和社会舆论中大有裨益。

此外, 蒙牛在产权制度方面也进行了创新设计——“老牛专项基金”:股份所有权归“老牛专项基金” (其家人、家族不能继承) , 表决权归现任或继任蒙牛董事长, 收益权归“老牛专项基金”管理委员会, 这既不同于所有权与经营权合一的传统制度, 也不同于所有权与经营权分离的现代制度, 而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。

但这种模式必然带来效率上的问题。就所有权与收益权的分离而言, 如果掌握所有权的人无权参与剩余收益的分配, 他就没有动因运用所有权去实现剩余收益的最大化, 相反, 他还可能会毫不在意地花掉公司已有的收益, 使有权获得剩余收益的人无利可获。当然, 如果剩余索取权人和所有权人能够事先通过合同达成协议, 对所有权人行使权利的方式加以限制, 这种问题就不会发生。但是企业所有权的症结恰恰在于当事人无法通过合同对权力行使的方式做出具体的规定, 这种情况往往发生在合同交易成本很高或当事人无法对未来做出准确预测的时候, 由于双方当事人无法事前通过合同明确彼此的权利和义务, 所有权人在从事授权活动时就必须拥有一定的自由裁量权。

8.蒙牛企业简介 篇八

2013年6月19日，港交所资料披露蒙牛乳业执行董事吴景水6月10日场内减持公司好仓90万股，套现2511万港币，上个月吴景水场内分别减持公司好仓105万股和4.8万股，和吴景水一起减持的还有白瑛和丁圣。

减持，似乎代表对后市的信心不够足，这和之前乳业行业的从业者所说的蒙牛收购雅士利之后会迅速提升企业价值观点相背离。

其实，减持是最正确的选择。营销产品和营销资本是两种不同的思维；营销产品讲究的是用产品和服务赚钱，赚钱赚在当下，营销资本讲究的是用钱和故事赚钱，关注重点在退出。

以“营在资本”的观点来看，乳品业内人士或许还存在诸多关于资本的认识误区。

上市融资误区

这两家公司都是上市公司，当初上市的目的估计连老板们都是懵懵懂懂的，其目的大致也就是圈点钱，但是在今年相关部门出台一系列行业政策以来，先要做到符合规定才是生存之道。

市场瞬间满地“求包养”“寻招安”，这时候，上市的优势就显露出来了，作为上市公司，最大的优势不是圈钱，而是做工具。用上市公司这个工具来进行资本市场游戏，容易程度远远低于非上市公司，所需花费的现金也远远低于非上市公司，这是上市最重要的意义—做工具，融资工具。人类真正的进步和区别于动物的关键点也就在于：使用工具。

要点：不能了解和使用金融工具的企业，无论是大企业还是小企业，就如同没有进化的哺乳动物，发展基本靠奔跑、嚎叫（励志）和撕咬（狼性文化）。

蒙牛收购雅士利之后谁占便宜

并购和重组的本质是结婚，有繁育、互助、生理、心理等多种目的，最不能有的就是谁要占谁的便宜的想法。因为按照这个思路很难完成并购，对于蒙牛收购雅士利，用婚嫁来比喻，应该是“蒙牛哥”看上了“潮汕小女子”的某种产品市场占有能力和未来发力能力。简单地说不是看上这个“潮汕小女子”长得多漂亮，而是她未来的生育能力，而“潮汕小女子”看重的也不应是“蒙牛哥”现在能给多少聘礼，而是“蒙牛哥”将来能赚对多少养家养孩子的钱。

要点：并购没有便宜，只有估值。

弄懂了这些误区，你也就能明白蒙牛为什么选择收购雅士利，雅士利为何愿意被蒙牛收购。表面看来，对于众多乳业企业来说，似乎这件事距离他们有一些遥远，因为他们并没有收购与被收购的打算，对于资本，他们也没有了解得那么透彻。然而，时代的变化往往超乎我们的想象，不了解资本的企业就像航行在汪洋中没有导航仪的泰坦尼克号，再聪明的舵手和船长也没有办法和巨浪搏斗。资本的思维会让你更像一只“鹰”，从而看得更远。只有看得足够远，才能准确抓住转瞬即逝的商业契机，在合适的时间将工具、策略、技巧巧妙结合为自己所用。不管你的企业现在需不需要收购，了解一些资本的知识总是没有错的。运用资本的视角来分析这个收购案例，能够让你更明白蒙牛和雅士利的意图。

收购也好，上市也罢，都是企业为了发展自己而使用的工具。通过对蒙牛收购雅士利的案例分析，也许，你也能找到适合你的企业的工具。

9.第十二章 蒙牛企业文化大系 篇九

蒙牛做企业的核心是做企业文化。企业文化是不断地自我超越，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。

一、关于企业文化的“三个假说”

为什么同样的资源在不同的企业会有不同的命运？为什么有的思想被排斥有的思想被拥戴？为什么“第一生产力”效能的正负由文化来决定？

关于企业文化，我们有三个基本假说。

1.“基因假说”——文化是企业的基因

做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。（牛根生《企业文化建设是一项“基因工程”》，2002年10月在中国奶业年会上的演讲辞）

2.“选择假说”——文化是一种选择

世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。所以，若论企业文化从哪里来？“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。（《文化是一种选择》，2004年2月《蒙牛足迹》报）

3.“第二生产力假说”——文化是第二生产力

邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。”（蒙牛《千军整合在良将》，2002年5月）

同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？（牛根生《“参术”与“悟道”》，2003年《当代经理人》第12期）

二、蒙牛文化的基本框架

理论界认为：产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自理念竞争力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。理论界还认为，企业文化由表及里分为四层：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。

蒙牛理念精粹

蒙牛理念关系图

蒙牛标志图

本标志是企业名称的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的大地及其区域优势；弯角坚挺如峰，象征牛及牛的精神；绿底，象征绿色与健康„„整个标志由白绿两色组成，突出追求天然、远离污染的主题。

三、蒙牛文化的精髓：“三靠哲学”

创什么牌？蒙牛，中国牛，世界牛。学什么智？古今中外，三教九流，天地人虫。得什么胜？你我赢，大家赢，人人赢。《周易》讲象数理，“三靠哲学”蕴含的正是蒙牛的“象数理”。

大道行简。最高级的最简单。

探究蒙牛企业文化，我们力图用几个字、几条线概括之、勾勒之。

文化不只在纸上，不只在心中，关键在行上。“知道”不等于“得道”，“得道”不等于“行道”——替天行道，替民行道，替己行道。

孔子讲：听其言，观其行，知其性。企业家是企业文化的掌旗者、布道者、践行者。“企业文化”与“企业家文化”唇齿相依。透视企业文化，从透视企业家的言行开始。

1.“牛文化”的第一条主线：大胜靠德

牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜凭智，大胜靠德。2004年，他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。

据说，汉字是中华文化的根。又说，古埃及文化的复活，就是从破译文字开始的。且不论这种说法是否准确，但有一点是可以肯定的：文化有根。根在，文化就在；根若断了，文化就换了。

蒙牛文化的“根”是什么？

用一个形象的字概括，是“牛”——“吃的是草，挤的是奶”；用一个抽象的字概括，是“德”——“小胜凭智，大胜靠德”。

为什么是“牛”、是“德”，而不是其他什么“鹰”呀、“巧”呀？想想吧，与我们命运相连的是怎样一群人：产品市场上，是亿万公民；资本市场上，是千万股民；原料市场上，是百万农民„„除了这“三民”，还有“三军”：生产大军、销售大军、供应大军。把我们自己与家人，连同亲戚，所有人加到一起，放到天平的一端，然后把“三民”与“三军”放到天平的另一端，称一称，比一比：谁重？谁轻？

我们身上的担子无比重啊，这边龙头一哆嗦，那边就会浪翻船：农民宰牛，市民断奶，股民损金。可是，规避这一切风险的核心力量是什么？是员工。所以，我们要以人为本。以人为本，就要德字当先。“德”是主根，“与自己较劲”与“经营人心”是两大侧根。

把根留住，过去吃饭穿衣靠了它，将来发光发热还靠它，这是我们事业的源泉。

2.“牛文化”的第二条主线：大智靠学

2002年10月，在中国奶业年会上，应大会之邀，牛根生系统阐述了蒙牛文化的框架。其中在《学习型文化让企业站到巨人的肩膀上》一节中谈到：

观众方者为良医，观众器者为良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。

人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。

当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。

生物学上有个名词叫“杂交优势”。生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一粒种子，那么，学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。

3.“牛文化”的第三条主线：大牌靠创

2002年2月，蒙牛人在一篇题为《蒙牛·中国牛·世界牛》的短文中写道：

“蒙牛”已成为“中国牛”，并在向“世界牛”迈进。

牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头”，呼和浩特要做“中国乳都”。

这就是蒙牛“三步走”的品牌战略。

2005年，在《品牌中国》论坛上，牛根生的一句声若洪钟的结束语“蒙牛！中国牛！世界牛！”，振奋人心，颇有代国人“宣言”的气度。

如何创这个牌？

经济全球化，与我们同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，我们规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？

中华民族要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新„„通过创新赢得国际竞争力。

成立“老牛专项基金”，就是我们在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。

指向员工的部分，共涉及到九类人：搞经营的、搞管理的、搞市场的、搞销售的、搞研发的、搞技术的、搞生产的、搞原料的，最后一类是陷入特殊困境的员工——遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向基金申请帮助。

10.蒙牛企业简介 篇十

基于价值链的蒙牛企业的成功因素分析

[摘要] 蒙牛，从零起步，仅花了短短六年时间，排名便从全国乳业第1116位飙升至第2位，创造了“平均一天超越一个同行”的神话。从建立之初的势单力薄到如今的家喻户晓，从最初的市场跟随者到目前国内乳品行业的领先者，这期间，销售额从1999年的千万余元上升到目前的上百亿元，这离不开营销理念的引导，离不开营销活动的支撑。

[关键词] 布线运动；独特的市场及营销策略；三力法则

一、引言

一直以来，在农业基础上发展起来的农产品加工企业与其它轻重工业相比明显处于弱势地位，蒙牛集团就是这样一个建立在畜牧业基础上的企业。蒙牛自从2000年左右创立以来至今，以火箭般的速度完成了从一家不知名的小企业到中国乳业巨头的转变。本文是从蒙牛的材料成品、营销模式、人事管理等几个方面出发，初步探讨了蒙牛在成长过程中所运用的一些发展战略及战略特点，并简要分析了“蒙牛思维”的构成。期望可给企业的经营者和决策者以一些启迪。

二、蒙牛的“布线运动”

牛根生有句话，“没有棋局的成功，就没有棋子的成功”。蒙牛的发展，首先是从“谋势”、“布局”、“定位”开始的，我们形象地把它叫做“布线运动”。

（一）市场操作

蒙牛刚成立的时候非常困难，虽然有了一点点流动资金，但无疑却是一个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。别的企业先有产品，再有市场。牛根生提出来“先建市场，再建工厂”。他的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念。牛根生将这种资源整合能力发挥到了极致，首先，牛根生先拿出300万元承包、租凭、托管内蒙和其他地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。第二，同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。第三，另外300多万元，则用来建自己的工厂。蒙牛的市场分布于全国最具竞争力的北京、深圳、上海、香港，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍的效果。

《企业战略管理》课程论文

（二）工厂布局

第一个工厂，蒙牛选择建在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。一是刚刚建立的园区，地价低；二是荒野一片，便于拓展；三是地处国贫县，人们渴望致富；四是官员勤政，思想解放„„从宏观方面看，内蒙古牧业的区位优势是“地利”。2002年“三期工程”所建的“全球样板工厂”，成为中国乳业首例。它拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。目前，蒙牛已在14个省级行政区拥有20多个生产基地，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

（三）奶源布局

蒙牛是中国第一个引进挤奶机器人的企业。从手工到机器，从机器到机器人，挤奶方式的革命，生动地勾勒出了中国奶业的“螺旋式上升图”。这台机器人被安置在中国规模最大的单体牧场——蒙牛澳亚国际示范牧场。蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。为了更好地满足奶牛福利，牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅，卧厅，挤奶厅。在挤奶的时候，辅以音乐或美食，让牛在快乐的心境下泌奶。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”，“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。

三、独特的市场及营销策略

通过经销商入股的形式，蒙牛与经销商建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制，达到了对市场有序控制和持续经营的目的，提高了竞争力与战斗力。

（一）品分销的市场运作策略

蒙牛的三大主力品系列都采用分品分销的策略。一方面基于进入不同的渠道的差异化思考，另一方面是基于让专业的人去做专业的事。分品分销的好处在于，既有效杜绝了市场维护不足、深度分销不足、通路力控制不足的弊病，又弱化了市场风险，保证了做专、做精的市场目标顺利完成。

（二）建市场，后建工厂的竞争导向营销策略

蒙牛在创业初期便确定了“先建市场，后建工厂”的市场导向策略，市场导向的策略真正体现了营销力大于制造力，一切以“市场为中心”的核心市场观。蒙牛利用自身掌握的产品配方等技术优势，通过租赁、合作、托管等代加工方式，生产自己的产品，然后利用伊利与蒙牛“渊源关系”的优势，迅速营造网络优势，建立市场体系效能，当市场网络初步形成后，蒙牛才完成融资，开始建设自己的生产基地。

《企业战略管理》课程论文

（三）多种市场竞争营销组合策略

蒙牛根据市场竞争的四种形态，实施差异化营销组合策略。在液态奶领域中，蒙牛扮演了补缺者与领导者双重角色，一方面补缺竞争对手没有或薄弱的地方，大力推广与利乐公司合作的新产品，避免和竞争对手在利乐领域“硬碰硬”的对抗竞争；另一方面在补缺的利乐合作领域里，蒙牛又极力将其做强做大，扮演着领导者的角色。在奶粉领域，蒙牛扮演了补缺者与追随者角色，一方面补缺对的薄弱环节，如纯奶粉等，另一方面，在追随竞争者的包装及营销特点方面，加以创新、改进、提升。

（四）营销事件不断 “争创内蒙古第二品牌”“神州五号成功上天”“摩根士丹利参股”“蒙牛香港上市”“老牛捐股”还有“蒙牛内幕”“中国申办奥运会成功”等，在蒙牛品牌成长道路上，每一步都与国内重要事件有故事，蒙牛仅仅抓住“公益”、“公众”，利用的公益事业树立企业正面形象。并且在策略的执行和后期的跟进上，蒙牛有科学的机制和流程。在蒙牛现行的机制下，任何一个项目，起初的认证都很严谨，甚至会有不同意见的激烈冲突；但是，决策层一旦敲定目标，企业所有相关资源都必须向这一目标集中。

四、“三力法则”

蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“和别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。企业文化不是蒙牛的独创，但是将企业文化成功地融合于企业的管理、生产等每一个环节，根植于员工思想、行为深处却又是蒙牛的独到之处。

（一）培训培育

蒙牛努力打造“学习型企业”，非常重视培训。在蒙牛，有一句人人都熟知的口头禅——“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”。蒙牛有严格的内训与外训计划，这种对员工的培训投资比物资奖励要大的多。通过培训培育，一方面提升了员工的工作能力，有力地增加了企业的凝聚力与战斗力。

（二）理念教导

蒙牛对员工的教导与熏陶大多来源于理念教导。在蒙牛，无论是工厂墙壁、路边小牌、办公室、还是在《蒙牛足迹》报，理念教导语无处不在。蒙牛以“如果你有智慧，请你拿出智慧，如果你没有智慧，请你付出汗水，如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位”作为员工的工作理念。蒙牛以“有才有德破格重用，有德无才提拔录用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”作为人才聘用观。

（三）亲情关注

蒙牛非常注重对员工的亲情关注：每个人过生日，你会收到一份生日礼品；

《企业战略管理》课程论文

每年中秋、春节，你会收到不同的慰问福利；蒙牛为员工入“三金”、“四险”；蒙牛对付出特殊贡献的，给予不同的物质奖励；蒙牛为丰富员工的业余生活，建有图书阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有《蒙牛足迹》报，鼓励员工畅所欲言。

五、总结

蒙牛企业的成功主要取决于如何与企业员工、消费者等进行有效的沟通，并从中映射出统一的企业形象、文化与品牌。百年蒙牛强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。从企业外部环境来说，定位在一个具有长远发展，并从国家利益和消费者利益的角度出发，不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造的领先企业。科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢利市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。蒙牛资本运作优势即利用市场法则，通过资本本身的技巧性动作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

蒙牛乳业的成功始于创始人的创业信心，在高效执行力的团队推动下，逐步实践企业规划方案，及时调整战术方案，以点带面复制成功经验，不管在市场上还是资本里抓住每一个机遇，从无市场变大市场，从无资本变外来资本，把简单的事件变成品牌的成才催化剂。

参考文献

11.蒙牛：搁浅奶片 篇十一

失败关键：市场动作节奏紊乱

市场结局：由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽。

文/党永嘉

蒙牛在高举高打的营销策略下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟奶片市场，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽，面临的是产品大量积压的窘境。

营销事件回放：

面对中国奶业利润增长的强大压力，如何寻求新的利润增长点成为包括蒙牛在内的诸多奶业厂家的必然选择。

在看到竞争对手伊利奶片连连脱销，市场反映异常热烈的情况下，蒙牛也下定决心进军奶片市场。进入后，蒙牛几乎毫无创意地延续了在液态奶领域的市场策略，央视传播制高点广告开道，航天员专用、国家体育总局训练局运动员专用两大公关利器保驾护航……强势进入，使蒙牛一度扮演了奶片市场教育者的形象。

但这种液态奶的成功模式，并不一定能保证奶片的成功，尤其是2004年的奶粉危机，覆巢之下，焉有完卵？作为奶粉另一种产品形式的奶片在媒体的质疑声中，刚刚建立的产品概念迅速土崩瓦解。而当初高举高打的蒙牛似乎在一夜之间，就变得安静了许多，好像自己本来就是个局外人，对于这个市场的未来，激情不再。

败笔解析：

成也广告，败也广告

奶片，又名干吃奶粉，不用冲泡或稀释，直接干吃或口含，其营养、方便的产品形态自2003年秋引起市场关注，在当年秋季糖酒会初露锋芒，包括伊利、蒙牛在内的乳业巨头纷纷下注。和其他厂家的命名为奶片、鲜奶片不一样，蒙牛将自己的产品命名为“鲜奶干吃片”，突出强化了其产品以鲜牛奶为原料，同时在无形之中将牛奶的营养价值延续到奶片产品上。

在这种产品定位策略下，蒙牛奶片的《天上航天员，地上运动员》版本广告中向消费者表达的主题思想就是，奶片就是鲜奶。

但是，这种承诺广告的致命命门在于，承诺必须经得起质疑和衡量。因此，当奶片只由奶粉做成并非鲜奶的议论四起时，使这个本身就没有标准的奶片市场很快就遭到了质疑。承诺如果无法被证实，承诺者自己也只能深陷质疑。

与伊利的“世仇”延续

提起蒙牛就不能不说起伊利，双方在液态奶、冰激凌领域的恩怨情仇顺延到奶片市场，在明处、暗处的绊子不断。

在广告攻势上，两家的电视广告都以“营养”为突破口，力挺行业老大之形象，在伊利最早选用的一个虽洋气但不利于传播的“奥力星”后，新品牌“营养自由”取代了这个名字奇怪的老品牌。目的是突出产品的功能作用，以注重营养的高端人群为目标，欲赚取更高利润。蒙牛虽然比伊利慢半拍进入奶片市场，但在央视广告的投放却毫不含糊，狂轰滥炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的画面，让消费者相信其营养价值之高。

在口味上，两家更是穷追不舍，你出什么产品，我马上跟进并强行超越，使得一个小小的奶片产品在短短几个月中出了数十种口味，消费者通常是对一种口味还没完全熟悉，马上又有新口味奶片等着他们品尝了。

在价格策略上，二者更是“比学赶帮超”，2004年，由成都在全国刮起的奶业降价潮中，伊利的180克干奶片价格从原来的14.8元降到了12.8元，蒙牛的180克干奶片以及同样规格的鲜橙味、草莓味3个品种也从16元降到了13.8元。

有人士称，这是干奶片上市以来，降价幅度最大的一次。在这之后，多个品牌的干奶片价格纷开始下调，最终使这个本来就混乱的市场提前火拼，令业内危机提前爆发，最终两败俱伤。

多口味策略不当

多口味策略，这个策略似乎是符合4C理论，是为消费者着想、取悦消费者的必然选择。

实际上，多口味策略却带来了很多问题：第一，消费者在购买时不知所措，难以选择；第二，上市的口味越多，某个消费者想要购买的那种口味就越容易断货。对生产者来说，新口味首先吸引的不是竞争对手的顾客，而是你现有的顾客。蒙牛奶片的无蔗糖原味型、苹果味、草莓味、鲜橙口味、原味型多口味策略造成的产品内耗和消费者混淆，大拖其所依仗的“速度策略”的后腿。由于视觉与认知的混淆，消费者购买很容易转向其他概念较为完整的品牌。

多口味加“一窝蜂”式的抢市策略，使蒙牛总是处于教育者的地位，一些中小企业只等蒙牛出来了什么，自己就上什么，进入门槛过低也是造成市场瓦解的主要原因。

12.蒙牛危机管理之误 篇十二

——蒙牛乳业新闻发言人卢建军

“原因发生在个别原奶供方,由于饲料霉变,导致牛吃了霉变饲料之后,在产的奶里头掺了(黄曲霉毒素)。奶农用什么样的饲料企业是有推荐的,企业帮他去招标,告诉他用什么样的饲料,但不能强迫奶农去做。就像国家刑法立法了说不容许你杀人,但是有人就是要杀人,那你怎么办?”

“奶农饲料霉变是一个个别性问题,就像你家里面吃饭一样。不小心一个馒头发霉了,这是个别性问题。”

近日,在蒙牛牛奶被曝致癌物质黄曲霉素超标时,蒙牛乳业新闻发言人卢建军在接受记者采访时如此说,让人微感惊诧。

在网络、尤其是微博上,蒙牛已经遭到网民口诛笔伐。2011年12月28日港股开盘,蒙牛乳业股价跌幅超过20%,民众已然“用脚投票”。

三年前,在“三聚氰胺事件”的危机处理中,曾有报道将蒙牛和伊利对比,认为蒙牛态度诚恳,而伊利遮遮掩掩。现在,面对“黄曲霉素事件”,蒙牛难以令人满意的危机管理似乎要让其重蹈伊利覆辙。

首先,蒙牛声称问题在于饲料和奶源,但是对其来源暂时无法追查。这一解释让公众难以接受,毕竟,如果没有详细的生产物流跟踪系统,追查不到问题饲料和奶源的来源,那么同样的问题可能还会重演。

其次,蒙牛虽然公开道歉,但是其整改措施“严谨细致地执行国家和企业的各项质量和检测标准,在每一个环节上把好质量关”,几乎没有任何针对性。

含糊不清的解释与应对措施难以给公众以安全感。在这个基础上,蒙牛发言人坚称此事只是个别问题,很容易给公众造成推卸责任、敷衍了事的印象,难免让消费者更不放心。而且用吃饭、刑法禁止杀人等做比喻,也表明其未谨慎考虑消费者的情绪反应。在这种情况下,即使发言人一再表示“我敢保证,没有问题牛奶”,也难以挽回公众的信任。

其实,蒙牛可以借鉴一下危机管理案例中的经典——美国强生公司的“泰诺门”。

1982年10月,美国芝加哥地区有人因服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡,舆论哗然,死亡人数最初报道为三人,但最终被传为200多人(实际为七人),导致恐慌情绪蔓延。

面对这场危机,强生公司做出迅速反应,采取有力举措。首先,其CEO詹姆斯·伯尔组成了危机管理团队。虽然强生很快证实此次事件并非公司生产环节导致,但是坚守“生命安全至上,企业财产次之”的信条,在全国范围内紧急召回并销毁3100万瓶泰诺,损失高达1亿美元。一周以内,公司停止一切泰诺产品的广告,转而播放提醒公众停止使用泰诺的公告。同时,伯尔在电视媒体和新闻发布会上频频道歉。尽管警方调查显示此事为有人在药店里投毒所致,但是强生依然对受害者家属进行了赔付。

事件平息后,强生公司在止痛药市场的份额一度从37%下降到7%。为了重建品牌,强生在美国第一个使用美国食品和药物监督局建议的新型“抗污染包装”,避免类似投毒事件的发生。同时,强生为客户提供25%的折扣,并派2250名销售人员在全国范围内重新巩固客户关系。凭借这些快速、坦诚的努力,强生在事后五个月就收复了事前70%的市场份额。

13.蒙牛企业简介 篇十三

首页>>经营管理>>领导力>>正文 从蒙牛现象看中国企业家素质

出处：价值中国网 作者：崔长林 时间：2007-6-25 10:14:57 推荐好友

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既然在一百年前的西方世界也有“蒙牛现象”的发生，那我还有，在这里说三道四的必要吗？当然有了。怎么讲？第一，对于伊利公司来说，“蒙牛现象”的发生，违反经济规律、价值规律，因为对于一个企业来说，资本的本质就在于“增殖”或者说在于“聚变”而不在于“裂变”。千万不要以为，蒙牛的出现伊利就没有损失。牛根生是什么？资本也。

假如我要是伊利的老板，我绝对不会让牛根生“出走”，会采取给牛根生五百万元，让牛根生出去，再给我建“第二个伊利”，就连这“第二个伊利”叫什么的问题，都可以由牛根生自己来决定。如果是这样，试问，今天的蒙牛又姓什么呢？当然，它还姓伊利。可惜的是，伊利公司并没有这样做，而是采取了几乎相反的招数，最终导致，中国有一个蒙牛。

我这是从资本运作的角度上去看问题，是从企业家的自身素质上去看问题，没有考虑当时的、企业的具体的实际情况，有“马后炮”或“站着说话不腰疼”的嫌疑。但是，读者又不能不说，假如有上述，那对于伊利公司来说，无疑是“上上策”。可是当年的伊利公司为什么就做不到这一点呢？很显然，与中国企业老板们的素质低有一定联系。

第二，“蒙牛现象”的发生，凸显中国企业家素质的之低劣，和与世界知名企业家素质相比，存在巨大的差距。大家应该明白，钱对于像伊利公司这样的大老板们来说，可以说已经没有实际生存价值，那么，它有什么价值？其实，也就是个人人生价值观的体现。换言之也就是说，他们挣钱的目的，无非是想证明一下自己的存在价值，能获得社会的认可。

再换言之也就是说，他们谋的已经不再是一个货币意义上的钱，而谋的是能够做成一件事。用通俗的语言来表达——不在于自己能挣多少钱，而在于想证明自己值多少钱。就这么简单。既然如此，伊利公司的老板，为何不能做吸引更多的牛根生的事？难道他不知道，市场的竞争说道底是人才的竞争的道理？否则，中国企业何时才能更大并与世界接轨？

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