人力资源管理考核方法

人力资源管理考核方法（10篇）

1.人力资源管理考核方法 篇一

第六章 绩效考核与管理

绩效是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效考核又叫绩效评估，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核的原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

关注过程的考核注重员工的工作态度和能力；关注结果的考核注重工作的最终业绩。

绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

绩效考核的功能：

1、管理方面的功能：绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。

2、员工发展方面的功能：绩效考核为评价个人优缺点和提高工作效绩提供了反馈渠道和改进方式。

绩效考核的原则：

1、“三公”原则（公平、公开、公正）

2、有效沟通原则

3、全员参与的原则

4、上级考核与同级考核并行的原则

绩效考核的流程：（三部分内容）

1、确定工作要项

2、确定绩效标准——计划

3、绩效辅导

4、考核实施

5、绩效面谈反馈——实施

6、结果用于人力资源各环节

7、绩效改进计划——应用

绩效标准设定应注意事项：

1、要明确

2、要可衡量

3、要切合实际

4、要难度适中

5、要有区分度

现代绩效与传统绩效考核的区别：在计划制定和最终考核期间，绩效实施不再是员工单方面的事情，而是管理者和员工不断反馈、反复沟通、共同完成的过程。

绩效信息收集方法：

1、观察法

2、工作记录法

3、关键事件法

4、要关人员反馈

绩效考核包括哪些内容：

1、确定考核者：具体来说有上级评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客评估、二级评估与小组评估。

2、确定考核周期和考核方法。考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因

素有关。

常用的绩效考核方法：

1、图表评定法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级评价法

考核过程中可能出现的问题：

1、工作绩效考核标准不明确

2、晕轮效应

3、居中趋势

4、偏松或偏紧

5、评价者的个人偏见

6、员工过去的绩效状况

如何避免：

1、要弄清在绩效评价中容易出现的问题，有意识的加以避免

2、正确选择绩效评价工具，考虑每个工具的优缺点，可以综合使用评价工具

3、慎重挑选考核者并对其进行相关培训，避免晕轮效应等

4、要排出一些外部因素对绩效评价的影响。

绩效面谈的类型：

1、以制定开发计划为目的的绩效面谈。令人满意，讨论发展规划，晋升

2、以维持现在绩效为目的的绩效面谈。尚满意，没有空缺职位

3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。不令人满意，有改善可能。

进行绩效面谈：

1、营造良好的面谈氛围

2、说明面谈的目的3、告知考核的结果

4、请下属自述原因，主管听取意见

5、制定绩效改进计划

6、结束面谈

7、整理面谈记录，向上级主管报告

绩效管理效果评估：信度、效度、可接受度、完备性

第七章 薪酬管理

薪酬是组织对自己员工为组织所做出贡献的一种回报。

吸纳、维系、激励优秀员是现代薪酬制度设计的战略性目标

薪酬体系的作用：

1、补偿劳动消耗

2、吸引留住人才

3、保持员工良好的工作情绪

4、合理配置人力资本

薪酬管理的原则：

1、公平性原则

2、竞争性原则

3、激励性原则

4、从实际出发的原则

薪酬的组成部分：基本工资、绩效工资、激励工资、福利

影响薪酬体系设计的因素：战略、职位、素质、绩效、市场

薪资调查的目的：

1、对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资

2、将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平

3、为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息

工作评价方法：

1、工作重要性排序法——不能对工作价值提供精确的计量

2、工作分类法——

3、要素计点法——

4、要素比较法——操作过程复杂，增加额外的成本和负担

薪酬的五种常见模式：职位工资制，技能工资制，绩效工资制，计时工资制，计件工资制。

第八章：员工培训

培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。

培训的新目的：

1、向员工传授更为广泛的技能。

2、企业用来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。

培训的种类：

1、岗前培训

2、在岗培训

3、离岗培训

4、员工业余自学

培训程序：

1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否要以通过培训得以矫正。

2、制定培训计划

3、设计培训课程

4、培训效果评估

培训需求分析的方法：

1、任务分析

2、绩效分析

3、前瞻性培训需求分析

培训计划制定：

1、培训对象

2、培训目标

3、培训时间

4、培训实施机构

5、培训方法、课程和教材

6、培训设施

培训课程设计的九要素：

课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织模式、时间、空间。培训的方法：

1、讲授法

2、案例分析法

3、角色扮演法

4、研讨法

第九章：组织职业生涯管理

职业：不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总称。是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能够满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。

职业生涯：一个人一生中在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。

职业生涯管理：一个人自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等所作出的规划和设计，并为实现自己的职业目标面积累知识、开发技能的过程。

从组织角度上看：表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。

帕森斯的人与职业相匹配的理论，对职业选择的三大要素：

1、了解自己的能力向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征

2、分析各种职业对人的要求

3、上述两个因素的平衡

职业适宜性要从两个方面分析：一方面要获取职业信息，一方面对人的个性进行分析

个人职业生涯的发展阶段：

1、成长阶段（14）

2、探索阶段（15-24）

3、确立阶段（25-44）

4、维持阶段（45-65）

5、下降阶段

职业生涯管理中组织的任务：

1、招聘时期的职业生涯管理

2、进入组织初期的职业生涯管理

3、中、后期的职业生涯管理

组织在职业生涯管理中的主要任务：

1、了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去

2、进行岗前培训、引导新员工

3、挑选和培训新员工的主管

4、分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及进给予初

期绩效反馈

5、协助员工作出自己的职业规划

第十章：员工福利

员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性

福利的分类：

一、强制性福利：社会保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤和生育保险）

休假制度

二、自愿性福利：企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教育资助、生活福利。

员工福利的作用：

1、增加企业的招募的优势，吸引企业外部优秀的人才

2、减轻员工税赋的负担，增加员工的实际收入

3、加强核心员工的留任意愿

4、树立良好的企业形象，传递企业文化和价值观

社会保险：以国家为主体，保障劳动者在年老，失业、疾病、生育及死亡等风险和事故，暂时或永久丧失劳动能力，或者有劳动能力而无劳动机会进而丧失生活来源的情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本的生活水平的一制度。

员工福利的发展阶段：

1、早期阶段（企业自我管理，19世纪80年代）

2、成熟发展阶段（市场经营时期，20世纪30年代）

3、综合发展阶段（政府介入与社会保障协调发展时期，20世纪后期）

员工福利管理：是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。

员工福利管理的原则：

1、合理和必要的原则

2、量力而行的原则

3、统筹规划的原则

4、公平的群众性原则

员工福利的实施要做好三个方面的工作：

1、要做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作

2、审查和帮助员工获得福利待遇

3、注意节约开支，降低福利成本

员工福利管理中存在的问题：

1、企业和员工对福利认识上的混乱

2、福利成本和效用配比不当

3、行政管理上的复杂性

4、缺乏针对性和灵活性

弹性福利类型：

1、附加型弹性福利

2、核心加选择型弹性福利

3、弹性支用账户

4、福利套餐

5、选择性福利套餐

弹性福利计划的优缺点：

优点：方案富有灵活性和自由选择性，注重员工参与也激起了员工采用弹性福利计划的兴趣

缺点：管理起来比较复杂；员工缺乏专业知识，可能会选择不实用的福利项目；存在“逆选择”的问题；很难形成规模效应

第十一章：企业文化与人力资源管理

企业文化：企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规划、制度规划和外部形象的总和。

企业文化的特征：集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表达方式的高度概括性

企业文化的形式：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体

企业文化对企业管理的作用：

1、区分功能

2、导向功能

3、约束功能

4、凝聚功能

5、激励功能

6、副射功能

企业文化的营建：在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由小数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规划管理而逐步形成的。

营建企业文化的原则：

1、树立正确的价值观

2、继承传统精神

3、适应时代、开拓创新

4、塑造企业英雄

5、集体参与

6、明确目标

7、保持企业的个性特点

企业文化的变革方式：

1、由传统文化向团队文化转变

2、从等级化向平等化转变

3、由分裂状态向结合状态转变

4、由独立状态向互为依靠状态转变

5、由竞争状态向协调合作状态转变

6、从经验型处事方式向勇于开拓型处理方式转变

6、从本土化走向全球化

第十二章：人为资源成本管理

人力资本：体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。

人力资本与物质资本的区别：

1、物体现在物身上，如设备、材料等；人体现在人身上，如知识、经验等

2、物是一次性投资，可预期收益，人是长期投资，不易预期收益

3、物质资本投资成本有一定的周期，人力资本不易计算其数额，无法预期成本收回年限

4、物归企业主占有，人归劳动者个人所有

5、物投资的成本直接由投资费用构成，人除直接的外，还有机会成本

人力资源成本：在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和。

加强人力资源成本管理的意义：

1、合理利用人力资源提高企业效益

2、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率

3、有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润

4、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控

人力资源成本管理的主要措施

1、强化人力资源成本管理意识

2、加强人力资源成本管理的研究工作

3、切实加强人力资源成本管理工作

4、设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系

人力资源成本的构成：

1、人力资源取得成本（招聘、选拔、录用、安置、）

2、人力资源开发成本（培训方案设计、培训材料、培训间接、其它培训）

3、人力资源使用成本（维持、奖励、调剂）

4、人和资源保障成本（劳动事故保障、健康保障、退休养老、失业）

5、人力资源的离职成本

一、影响组织人力资源需求的因素有哪些：

答：

1、组织外部环境因素（经济、社会、政治、技术革新、竞争对手）

2、组织内部因素（战略目标、产品及劳务的销售、组织重建）

3、人力资源自身因素

二、简述管理者继任模式：

答：是针对组织中管理人员供给预测的方法。做法为：

1、根据组织未来可能出现的管理岗位空缺，制定一份各层次的继任计划

2、按组织图绘制管理人员关系图；确定1-3名候选人，3、每年对这些人进行评估，列出次序

4、当管理岗位出现空缺时，由具备条件的候选人替补

5、统计最终岗位空缺数

2.人力资源管理考核方法 篇二

一、人力资源绩效考核的内容和存在问题

1. 内容

绩效考核是企业组织考核员工工作表现和结果的一种方法, 它以企业的既定标准为依据, 收集、分析评价和反馈员工的各项表现。绩效考核具备三个性质:一是“多因性”, 它指的是考核结果受多个因素的影响;二是“多维性”, 指的是要从多个角度去分析评价员工;三是“动态性”, 指的是绩效成绩不是一成不变的。“绩、能、德、勤”是绩效考核的主要内容, 绩用来评价员工的工作效率和效果, 能评价员工的能力素质, 德评价其思想政治、道德和心理素质, 勤评价员工的工作态度。

2. 存在问题

第一, 部分企业没有根据岗位来制定绩效考核标准。同一级别的岗位不同, 其工作量的大小和难易也会不同, 绩效考核标准也应该有所不同;如果企业的绩效考核标准不能依据岗位进行有效的区分, 就会降低职责多、难度大的员工的积极性。第二, 企业采取绩效考核的目的是为了衡量员工的整体工作能力和工作水平, 为企业人员选拔和岗位制定提供依据。不仅仅是对企业员工的薪资待遇进行有效评估, 更重要的是帮助企业合理有效的管理员工, 提高员工工作的积极性。但是, 目前我国很多企业简单的将绩效考核看做薪酬制定的考核工具, 忽略了绩效考核的其他工作内容, 造成了绩效考核的局限性。第三, 考核者和被考核者的沟通也是考核过程中的主要问题。一是有些公司的考核制度不够完善, 未经考核就得出考核结果, 使得绩效考核流于形式。二是在考核的过程中存在和员工之间的沟通补偿的问题。三是考核过于重视结果而忽视过程。例如, 我国某些企业对部门进行成本控制的绩效考核时, 往往只注重成本控制有没有达到上级要求, 而忽视成本是如何得到有效控制的, 使绩效考核的结果不能与最初的目标相吻合。

二、改善绩效考核方法的建议

1. 合理完善绩效考核程序

虽然我国很多企业已经在广泛运用绩效考核方式, 但是不够完善的考核程序, 会给绩效考核数据带来很大问题, 导致考核结果不够准确。所以, 必须要对绩效考核程序进行合理的完善。第一, 详细记录企业员工的工作内容, 为分析员工的工作状况和工作内容提供真实的依据;第二, 定期与员工进行沟通, 及时了解他们的心理状态和工作态度, 帮助他们排解不良情绪, 减轻工作压力;最后, 绩效考核要秉承公平公正原则, 不能将个人感情和爱好掺杂其中, 确保绩效考核结果准确、公正。

2. 科学合理地制定绩效考核标准

制定科学合理的绩效考核标准, 第一, 要做到鼓励员工参与绩效考核标准的制定, 这样讲将有利于提高员工的积极性, 有利于员工对考核标准的认同和支持, 有利于促进考核的顺利实施;第二, 考核标准要能够实施自上而下和自下而上两种途径, 从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供依据;第三, 企业要采用岗位分析法制定绩效考核标准, 通过分析各个岗位的工作职责和重要性, 在标准中赋予其不同权重;第四, 企业绩效考核标准要具备可操作性和可量化的特点。

3. 建立有效的申诉机制

企业应当建立有效的申诉机制, 员工可以向申诉机构提出他们对绩效考核内容的不满, 申诉机构也应该对他们的不满给以及时解决。因为, 绩效考核的目的不是建立扩大员工之间的差异性, 而是为了促进员工的共同成长和进步。通过考核, 员工可以发现自己工作中存在的不足, 并进行改进和提高。除此之外, 申诉机制可以将考核者和被考核者有机联系起来, 既有利于他们之间的沟通, 也有利于被考核者监督考核工作, 促进企业的考核工作公平、有序的进行。

三、结语

在经济社会快速发展的形势下, 合理的绩效考核方式, 能有效提高企业的经济效益, 能保证企业在经济的竞争环境中健康成长。企业要能够根据实际情况, 深入分析内部绩效考核过程中存在的问题, 不断完善企业绩效考核机制, 充分发挥绩效考核作用, 不断增强绩效考核的可信度和可操作性。提高全体员工参与绩效考核的积极性, 建立一定的申诉机制, 充分发挥绩效考核的作用。

参考文献

[1]孙衍安.试析人力资源绩效考核方法[J].改革与开放, 2011, (6) :88.

[2]周兆宇.试论现代企业人力资源绩效考核问题及对策[J].经营管理者, 2011, (15) :146.

[3]樊晋风.略论人力资源绩效考核方法[J].经营管理者, 2012, (18) :154.

[4]王丽红.基于人力资源绩效考核方法的分析[J].经营管理者, 2013, (27) :98.

3.人力资源管理考核方法 篇三

一、效绩考核在人力资源管理中的价值

1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核為优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施

1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。

2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

4.人力资源管理考核方法 篇四

项目背景：

××纺织有限公司，港资纺织企业，几年来快速发展，成为了集团公司非常重要的生产基地。公司有将近5万名员工，规模非常庞大！成为当地市政府的纳税大户和龙头企业。××纺织公司的业务范围，包括了整个纺织行业的产业链，从棉花种植、纺纱、印染、织造、成衣，覆盖了上下游所有的领域。

由于企业做培训工作时间长，具有很好的培训管理基础：企业的培训工作得到上级领导的大力支持；培训管理人员素质较高，工作的主动性、进取性都比较强；企业培养了一批素质较好的内部培训师队伍，能结合员工需求和企业特点，经常开展培训课程；企业把培训管理与绩效管理结合起来，已建立了初步的培训考核制度。

但是，在培训评估中，仍然存在一些不足：

1、企业的培训工作仅有上级领导的单一方面支持，各级中层、基层管理人员对培训工作没有非常重视起来。

2、在培训课程的安排上，存在着部门间“大锅饭”平均分配现象。并没有根据企业阶段性的目标战略，在培训内容及受训者层次等安排上，向需求更迫切的部门、岗位和层级倾斜。

3、对培训的评估仅仅局限在课堂现场，没有进一步发挥受训者直接上级主管的作用，在培训后延伸辅导、监督、激励，把培训效果落实到员工的日常工作中，提升工作绩效，述职报告《人力资源管理之（绩效考核）一》。

4、在培训效果对绩效改进的评估上，结合点不够明晰。对培训后，部门、员工的业绩提升无明确的衡量标准，培训的投入收益比也尚未衡量。

引入360度培训绩效评估：

根据上述的现状分析，我们提出解决方案的总体思路：建立360度培训绩效评估体系。从培训形式来划分，企业的培训有：长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训（主管、老员工在工作中的传、帮、带）等等。360度培训绩效评估体系，非常适用于企业中的各类短期培训，也就是目前该企业主要的实施培训形式。

360度，顾名思义，就是全方位地进行评估。在培训过程中，培训师、培训机构、企业培训管理部门、受训者直接主管、受训者本人等等，既是培训的参与者、被评估者，同时也是培训的评估者。360度培训绩效评估，就是对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。多角色、***度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果。

1、培训前期的评估

在培训前期，主要是针对受训者进行评估。首先，由培训组织管理者组织相关人员，对受训者的知识、技能等方面进行评估。然后，由受训者的直接上级主管，从受训者的工作业绩和综合表现中，针对受训者的绩效短板或受训者未来职业发展方向，提出培训建议。最后，综合了所有对受训者的评估，来制订企业培训规划，确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。

2、培训过程的评估

在培训过程中，主要是针对培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和效果、培训组织人员的工作质量、培训的沟通协调机制、培训师的能力等方面进行评估。

具体的评估项目包括：受训者的培训纪律、参与态度；培训的具体内容、培训强度、培训频率、培训时间；培训课堂的时间进度和资源投入进度、对内容的把握程度；培训课堂的组织、沟通、协调；培训师的素质、能力、现场表现等等。

5.人力资源管理考核方法 篇五

【摘要】随着经济全球化和我国加入WTO,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用，以及绩效考核中存在的问题和原因分析。本文也讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响，包括绩效考核误差产生的根源和提高绩效考核结果的准确性，以及加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径。其中包括科学分析，制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法，合理地选择考核者和多方面获取考核信息，对考核者进行必要的培训，进行绩效沟通和绩效反馈，建立规范完善的绩效考核体系，建立申诉等审核制度。

【关键词】绩效考核;人力资源;核心竞争力

随着经济全球化和我国加入,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德?德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天,人力资源管理已经成了一个完整的体系,包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬福利管理、矿山企

业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位,人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。

1．人力资源绩效考核的内涵和作用绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中,对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发,通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述,然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

2.绩效考核中存在的问题矿山企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化,有的考核原则甚至混乱或自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服。考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题,很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须走过场,无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结

果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。在矿山企业人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力,使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是,目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

3.加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径针对上述问题和原因,矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核,以提升矿山企业核心竞争力。

3.1科学分析只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较,才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此,要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析,这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进、鞭策落后。

3.2制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度,二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学地搭配绩效考核方法,常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息

在选定考核者时,需要遵守以下原则①代表性原则。对员工考核需要有各方面的代表参与,例如上级、同级、下级和客户代表,这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方

所占的权重应恰当,而员工的自我评价也不能忽视。同时,员工绩效考核的信息应该是多方面的,考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然,根据不同的岗位,需要有不同的信息侧重,获取的信息需要与标准相符合。

4.结语

任何公司的绩效考核都不是十全十美的,没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法。绩效考核是一把“双刃剑”,好的绩效考核制度可以激活整个组织但如果做法不当可能会产生许多意想不到的结果,总之,要真正把绩效考核落实到实处,矿山企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把矿山企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型矿山企业。竞争永远是推动矿山企业发展的原动力。在矿山企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下,矿山企业如果能够在制度创新的过程中,逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系,并重视员工和职业生涯发展,矿山企业在人才的竞争中就能赢得优势,从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的矿山企业意识到这一点,并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度,谁掌握了人才,谁就掌握了未来,同时拥有核心竞

6.绩效考核在人力资源管理中的作用 篇六

摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。

【关键词】：薪酬；探索

绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。

一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制

对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。

对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。

二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度

随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。

在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，企业参与市场竞争，不仅是产品品种、质量、成本、服务的竞争，最关键的还是人才的竞争。企业要在劳动力

市场有竞争力、吸引力，才能吸纳急需的人才，稳定已有的人才。目前，在我们企业中，平均主义、“大锅饭”仍是影响甚至挫伤职工积极性的主要弊端。要解决这个问题，就得贯彻效率优先、兼顾公平的原则，用市场机制客观评价企业不同层级、不同岗位的职工对企业的贡献，引入劳动力市场价位，通过市场对人力资源进行配置，得出符合市场经济规律的价位。引入劳动力市场价位，就有效引入了竞争，强化了激励作用，有利于形成尊重人才、稳定人才、吸引人才的好机制。只有把复杂劳动与简单劳动、高技术含量与低技术含量、在岗与待岗等不同岗位的分配关系理顺了，才能有效地保护和发挥好各方面的积极性。目前，油田企业普遍存在中层管理岗位人员和关键技术岗位人员的收入水平基本都低于同地区劳动力市场价位，高层管理人员和高级技术岗位人员收入则相对更低。与这种情况相反，简单劳动岗位人员和通用工种人员的收入全部高于同地区劳动力市场价位，有的甚至达到2倍或更多。对比的结果显而易见，正是由于这种收入关系的反差，使我们的企业在人才的竞争中处于劣势。同时，与高素质人才难以稳定、难以引进相反，简单和一般劳动岗位职工的减员分流却举步维艰，想减的人减不掉，想留的人留不住。所以必须改变过去工资齐步走，你加我也加，人人都得加的传统思想，建立市场化的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报。

三、对管理人员实行岗位评价，定员定资

各岗位的相对价值如何确定，岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包括上级、同事、下级、客户以及员工本人等组成360度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位，运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重，然后将各岗位得分比较接近的归为一档，各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可，同时让被考核岗位的所有相关者参与评价工作，使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。

同时，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。

四、对操作层实行岗位绩效工资

绩效考核是人力资源管理中的一个重要概念，一个好的绩效考评系统在企业中能对员工起到激励作用，同时使员工产生公平感。岗位绩效工资是按照职工所在工作岗位的不同，根据职工完成规定的岗位职责情况，通过绩效考核后支付其劳动报酬的工资制度。其特点是：“一突出”，即突出岗位因素，明确岗位职能和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变；“二挂钩”，即工资标准、收入水平与单位效益、个人贡献挂钩，与单位效益好坏挂钩；“三倾斜”，即收入分配向一线岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜，适当拉开分配差距，打破分配上的“大锅饭”。其中岗位、技能和绩效决定全部收入的80%左右，收入与表现直接挂钩，打破传统工资制度一人一个工资，变为一岗一个工资。建立动态目标管理的绩效评估体系，改变以往侧重对员工的态度与工作量的评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。薪资与工作绩效挂

钩，也更大地激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。

五、对结构性富余人员实行自愿离职、转岗充实一线；对亏损单位实行自愿集体减薪等办法

减员对员工的发展并不一定是彻头彻尾的坏事。一个人的职业生涯一帆风顺不一定就好，挫折和打击能促使自已更好地去把握对将来职业的定位。很多人在企业经营出现困难时，如果不是因为裁员而被迫离开，也许根本不会离开，这就会丧失找到一个更具发展前景的岗位的机会。特别对于有知识、有专业技能的人，被裁员对他今后职业生涯的发展是有利的。对于没有一技之长的普通员工来说，裁员往往能促使他们重新学习和充电，增强竞争力。现在的“当头一棒”是会让人不知所措，但风雨过后，重新跻身于市场经济的洪流中，起点就会不同了。自愿离职主要针对一些二三线富余人员，出台一些扶持优惠政策，多渠道多形式分流职工。自愿集体减薪的办法，主要针对一些独立核算、自负盈亏的亏损单位，全员一起共度难关，由于领导与职工一起减，减薪反而增强了企业的凝聚力，尤其是销售人员，因为一个单位的销售人员达到独当一面需要相当长的时间，企业也花费了很大的培训成本，如果企业亏损时让员工离开，反而得不偿失，将来效益好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资，领导率先减薪，表达出整个团队共度难关、公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。行政管理人员、后勤人员可以尽量采取兼职的办法来压缩人员编制，因为对于企业来说，二线人员与一线人员的比例越低越好，而且一旦减下来以后，最好就能固定下编制，以后也不要再增加编制。

总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

参考文献：

1．胡学勤，李肖夫著．劳动经济学．中国经济出版社，2001．

2．冯子标．人力资本运营论．经济科学出版社，2000．

7.人力资源管理考核方法 篇七

1 人力资源管理中绩效管理的意义及重要地位

商场如战场。商场上除了竞争激烈、残酷之外,另一层意思就是现在很多企业管理的理论来源于战争和军队,这些理念和方法也是在军队管理中被证明是有效和成功的。著名的人力资源管理及战略学专家迈克尔·伯特定义“战略”为:“是企业为开发核心竞争力和获取竞争优势面整合和协调企业一系列资源的行动和谋划”。绩效管理是企业在竞争中实现预定目标的一个重要手段,核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高团队的绩效。绩效管理是人力资源管理与开发的基础和依据。这就意味着企业在人力资源管理中都要制定一个战略目标,并具有一个标准对员工进行考核。通过员工的执行力,工作态度,工作业绩等方面来评价员工的成绩及效果,员工也想通过努力奋斗达到预期的经济利益和回报,因此绩效考核必然成为员工和企业之间双向需求的纽带,成为企业选拔人才进行分配以及员工竞争上岗,实现企业管理利润最大化的重要手段。

绩效考核管理是人力资源管理的一个范畴,是人力资源管理操作中的组成部分。通过面谈、沟通等方法对下属或员工的知识能力、工作态度、工作情况等方面的观察,为人力资源管理提供来源和考核依据,为人事决策提供考核结果,同时为解决员工培训、薪酬设计、职业规划等问题找到参考。

绩效考核管理为管理者提供了一个规范而简洁的平台。企业既要把团队和员工目标制定、实施、评估等有机地融合在工作中,又要靠提高员工技术素质及业务水平,这些都需要制定具体完善的绩效计划和目标,来不断挖掘潜力。如何通过绩效考核来实现企业的长足发展的重要性不言而喻。企业在人力资源管理中如何“以人为本”做好人尽其才,物尽其用,充分发挥人才战略核心竞争力的优势,合理配置资源,努力实现企业战略目标,与绩效管理地运用紧密相连。

2 绩效考核中的误区和难点

2.1 绩效考核等同于绩效管理

绩效考核是绩效管理的一个管理环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价,而非绩效管理的全部,只重视绩效考核不注重管理无异于“一叶障目,不见泰山”。

绩效管理是对员工的行为和产出的评价和管理,是在现有人力资源管理的框架下,在强化以人为本的思想和可操作性的基础上,以企业的发展战略目标为依据,通过定期的绩效考核,对员工的行为工作态度,工作业绩等做出的客观公正综合的评价。但在实际操作中人们常把绩效考核等同于绩效管理。

科学的绩效管理则把“以人为本”的企业理念以及企业文化作为推行绩效考核的前提,并结合企业总体发展的战略目标和个人发展的意愿确定考核的目标和考核的内容,并根据企业总体情况在与员工双向交流沟通的基础上推行考核计划,实施绩效考核。

2.2 绩效考核只是奖惩或加薪的手段

在大多数的管理者心中都有意无意地把绩效考核与奖惩画上了等号。以绩效考核决定优胜劣汰,以考核员工好、中、差、评定结果决定物质形式上的奖惩,并决定员工升迁评比。绩效考核在人力资源管理中成了形式单一、内容简单或是只走形式打分决定好坏的简单工具,呈现出人情考核、只重业绩不重人才或是初期考核认真,结果杳无音信,很可能流失有潜质的员工。

在实践中,绩效考核更应强调从人与人之间的比较转向员工自我诊断发展,变被动考核与考核者的对立关系为合作关系。考核的目标更多的定位是基于企业与员工的合作共赢,共同发展,以战略绩效管理促进企业发展。对于企业而言,绩效管理可以成为企业文化建设的一部分,科学合理的绩效考核不仅可以优化企业组织结构,提升整体业绩,对员工来讲,绩效管理营造出的积极向上的工作环境,还可以通过绩效考核,正视自己的优缺点,及时调整职业生涯中的发展方向,获得更多的发展机遇和更大的发展空间。

2.3 绩效考核中管理层角色错位

企业中多数人包括一些高层管理者认为绩效考核和管理是人力资源部或者是企管部的事情,通过高层会议只定出原则性的框架,其余工作都是人力资源部的工作,结果好与坏均由人力资源部承担。高层管理者的重视程度决定绩效考核结果的好坏。考核结果反馈由于一些不公开的操作,可考核人中本身职业素质技术太低,没有综合完整反馈考核结果,或是考核者本身屈从于企业管理者,使考核结果得不到真实反应。

如何使绩效考核不蜕变为一场“上下级之间的博弈”过程,科学的绩效管理非常重要。首先高层管理者的倡导和支持,其次企业所有员工的参与程度,只有两者相互依存相互配合才能有效实现绩效考核的多赢。

2.4 日常考核中的困扰

在日常考核中常遇到以下几种情况:企业考核指标设置模糊,描述不准确,职能部门无法量化;公司员工在考核中缺乏参与意识,不少员工产生质疑,对考核结果不满;年度绩效计划做得好,实施过程中受客观条件的制约,使考核走过场;考核部门考核过程繁琐,使考评表成了“划V”表失去了考核的意义;考核过程和结果的公正性保证不够,使同事间关系因考核而紧张,不利于公司工作的开展等。

3 绩效考核中方法或指标的选用

3.1 推行绩效考核与企业文化相结合

在当前企业绩效管理或是企业文化中最容易忽视的就是人文价值和关怀。企业强调调动人的积极性,提高工作绩效提高经济效益,但没有把尊重和实现人的价值来放在首位。员工就会认为,提高报酬是唯一目标,如果得不到应长的薪酬就会抱怨并消极怠工。企业则认为你是雇员就要无限的发挥才能,即使违背人的全面发也在所不惜。

因此,我们主张不能把绩效考核看成是单纯考核,要更好地把建立职工价值与企业文化,考核与薪酬相结合,让员工真正把企业当家,使绩效考核融入企业管理从而发挥更好的作用。

3.2 绩效考核中业绩指标设定

绩效考核作为绩效管理的关键环节,其重要性和必要性已日趋被众多企业认同,自然也有许多的方法,如关键业绩指标(KPI),目标管理法(MBO)等。绩效考核中方法的运用也要视企业的发展而定。绩效考核是为了激发员工的工作热情,使个人目标与企业目标的完美结合来达到完成企业目标的目的。

例如业绩指标方面,第一要坚持战略导向,根据企业的战略目标来层层分解,并要根据发展来调整。第二要重视业务流程,在层层分解的基础上,综合考虑企业业务流程,使部门间,被考核对象间依据责任及规程来确定衡量工作的绩效指标,并对流程中存在的问题及时进行优化和重组。第三是依据工作岗位职责补充企业战略目标以外的重点工作职责。绩效管理是企业综合服务管理的体现,是人力资源管理重点环节,必然服务于企业战略目标和管理员工的日常工作,因此要做到完善考核就要考虑目标以外的重点考核指标,使考核工作有效衔接。

3.3 及时调整考核内容强化过程沟通

绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩,如“晕轮效应”等。绩效考核的目的在于帮助员工改善或提高工作效能,使员工对企业的战略目标做出贡献,因此在绩效考核制度设计中要从企业战略目标着手,将职责落实到员工的工作职责上,要给予直线管理者绩效管理的责任,通过与员工绩效指标的沟通完善管理指标,量化或细化指标才能容易考核。

综上所述在实践中,绩效考核是涉及面广、内容复杂、综合管理的巨大工程,系统工程,是企业管理中各职能部门、业务环节相互关联的有机统一体。因此为了提高每个员工为企业创造绩效的能力,达到效益最大化的目的,就要建立完善以人为本的考核管理机制,使绩效考核管理在企业人力资源管理及企业长远发展中发挥重要的作用。

摘要：人力资源管理中的绩效考核管理作为整个企业激励体制中的基础已成为企业管理中的核心部分。通过研究分析,探讨了绩效考核中存在的误区和难点,并在此基础上提出了相应的解决对策。

8.人力资源管理考核方法 篇八

【关键词】人力资源；绩效考核；企业管理；问题；策略

近年来，企业管理模式伴随着社会经济发展发生了重大的变化，人力资源管理也得到了前所未有的转变。随着世界经济一体化进程的不断加快，许多企业在管理工作中出现了人力资源与绩效管理不能同意的问题，这也片面的说明绩效考核在人力资源管理中存在的一定的缺陷。为此，在目前的工作中，我们有必要对人力资源管理问题进行深入分析，以保证工作的顺利开展。

1.绩效考核相关理论

在现代化社会发展中，企业管理本身就是以人力资源管理为核心进行的，同时人力资源作为时间性强、综合性高、技术含量大且富有挑战性的工作，在工作中如何保障整个工作的顺利开展至关重要。基于这种时代背景下，绩效考核工作逐渐受到人们的重视。

1.1绩效考核的基本概念

绩效考核是一种正式员工的评估制度，它主要是通过以系统的方法、合理的原则来测量与评定企业员工在工作期间所创造的工作价值和效益，它是企业管理层与员工之间得以沟通的源泉，更是整个企业顺利发展的关键。近年来，伴随着科学技术的飞速发展，企业绩效考核工作也得以完善，它在整个管理工作中发挥出至关重要的意义，更是现代化社会发展中的核心所在。在目前的绩效考核工作中，它主要的工作方式在于调整薪酬、奖金与职务升降等，这些工作都与员工利益息息相关，为此它在开展中必然需要围绕员工进行，以员工利益作为最终的工作基础。

1.2绩效考核作用

绩效考核工作是一项系统而有复杂的工程，它的存在涉及到战略目标、责任机制、管理评价体系等多个方面，其在工作中最为核心的内容在于促进企业活力能力的提高，优化企业综合能力，提高企业管理效益。绩效考核作为提高企业管理机制的关键环节，它的成功与否直接关系到企业整体经济和发展效益，更是决定着员工履行责任的程度与发展情况。在当今的社会经济发展中，我们需要从多个不同的角度去研究绩效考核工作作用，无论是企业管理还是企业发展中，它都发挥着不可替代的意义。绩效考核作为企业人力资源管理的重要指标，它是员工工作行为和工作态度的表现，因此在工作中只有认真的总结绩效考核工作效益，才能够充分的保证员工工作激情的一发挥，为企业管理工作的开展提供扎实的指导基础。

2.国有企业效绩考核的现状及存在的问题

绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，它也是整个人力资源管理工作中运用最频繁、使用范围最广的工作方式之一，更是构成企业人力资源可操作系统的重要部门。在绩效考核管理工作中，它的工作开展是否合理直接关系到企业人力资源管理工作效益，更是影响着整个企业管理问题。在目前的绩效考核工作中，整个工作问题较为突出，它主要表现在以下几个方面：

2.1绩效考核方式的单一性

在目前的企业发展中，很多企业的绩效考核工作都仅仅是针对人进行考核，在工作中都只是针对企业员工工作中的表现来作为考核依据，如工作态度、工作热情等。这种考核机制的应用必然使得考核管理工作有待公平，使得整个管理工作的开展发生了一定的变异。一般来说，在目前的绩效考核工作中，考核的不仅仅是人，更为关键的是工作人员工作环境，综合素质。

2.2绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

2.3绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

3.相关的预防措施

3.1考核要制定客观的标准

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

3.2及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

4.结束语

以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。 [科]

【参考文献】

[1]郑卫武.浅谈企业员工绩效考核[J].科技资讯，2008（01）.

[2]温彧.现代企业人力资源管理对策分析[J].科技致富向导，2009（06）.

[3]喻世华.关于高校科研绩效考核的思考——从期刊级别与学术评价的关系展开分析[J].扬州大学学报（高教研究版），2012（05）.

9.人力资源管理考核方法 篇九

名 称 营销类考核以及产品管理考核以及考核方法 编码

版本

页次 1 以及 4 修改状态1 ．市场部考核分值表

考核对象：市场部

考核时间：

指标类别 指 指

标 分 分

值 实际得分 备 备

注 定性指标（1）产品定位企划情况 10

（2）产品生命周期研究情况 5

（3）产品定位与包装策划情况 5

（4）产品组合策略研究情况 5

（5）新产品开发企划情况 5

（6）新产品上市跟踪调查情况 10

定量指标（1）当月新产品销售利润率 30

（2）当月新产品销售占销售总额比重 30

合计

参考评分方法

（1）定性指标。

1）“产品定位企划情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

2）“产品生命周期研究情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。

3）“产品定价与包装策划情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。

4）“产品组合策略研究情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。

5）“新产品开发企划情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。

6）“新产品上市跟踪调查情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

（2）定量指标。

1）“当月新产品销售利润率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

2）“当月新产品销售占销售总额比重”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

相关说明

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批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

(续)名 称 营销类考核以及产品管理考核以及考核方法 编码

版本

页次 2 以及 4 修改状态2 ．销售部考核分值表

考核对象：销售部

考核时间：

指标类别 指 指

标 分 分

值 实际得分 备 备

注 定性指标（1）收集产品企划相关信息及反馈情况 20

（2）参与产品企划中的销售预测的情况 10

（3）新产品上市后信息收集反馈情况 10

定量指标（1）当月新产品销售利润率 30

（2）当月新产品销售占销售总额比重 30

合计

参考评分方法

（1）定性指标。

1）“收集产品企划相关信息及反馈情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。

2）“参与产品企划中的销售预测的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

3）“新产品上市后信息收集反馈情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

（2）定量指标。

1）“当月新产品销售利润率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

2）“当月新产品销售占销售总额比重”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

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页次 3 以及 4 修改状态3 ．客户部考核分值表

考核对象：客户部

考核时间：

指标类别 指 指

标 分 分

值 实际得分 备 备

注 定性指标（1）收集产品企划相关信息及反馈情况 20

（2）参与产品企划中的销售预测的情况 10

（3）新产品上市后信息收集反馈情况 10

定量指标（1）当月新产品销售利润率 30

（2）当月新产品销售占销售总额比重 30

合计

参考评分方法

（1）定性指标。

1）“收集产品企划相关信息及反馈情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。

2）“参与产品企划中的销售预测的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

3）“新产品上市后信息收集反馈情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

（2）定量指标。

1）“当月新产品销售利润率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

2）“当月新产品销售占销售总额比重”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

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页次 4 以及 4 修改状态4 ．各办事处考核分值表

考核对象：各办事处

考核时间：

指标类别 指 指

标 分 分

值 实际得分 备 备

注 定性指标（1）收集产品企划相关信息及反馈情况 20

（2）参与产品企划中的销售预测的情况 10

（3）新产品上市后信息收集反馈情况 10

定量指标（1）当月办事处新产品销售利润率 30

（2）当月办事处新产品销售占销售总额比重 30

合计

参考评分方法（1）定性指标。

1）“收集产品企划相关信息及反馈情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。

2）“参与产品企划中的销售预测的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

3）“新产品上市后信息收集反馈情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。

（2）定量指标。

1）“当月办事处新产品销售利润率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

2）“当月办事处新产品销售占销售总额比重”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣 1 分，扣完为止。

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10.人力资源管理考核方法 篇十

绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。

在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?

这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。那么，是不是就没有办法了呢?或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢?

总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：

一个核心：绩效考核指标

在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。

有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)，重庆分公司的业绩才开始好转。

你们来评价他，张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。

不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。

所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。

第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。两大前提：

不是说任何企业都可以做绩效管理。

经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧!”

我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”

他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”

我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明确”。

我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”

其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核，考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西?这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

三大关键：

我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。所以，第一大关键：领导(董事长/总经理)的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。

第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担;而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。

有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀!我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声(地点在海边)，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指

导指导也罢了;第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事?”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来?”他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧?”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来?作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里?”老板是重视，可我心里不是这样想的“他说了实话。我问：”你怎么想的?“他说：”我开始是不知道啊。现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。“”作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。“”曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。“”哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理?”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。

第三大关键：人力资源部门要专业

人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。