盐亭城市规模发展调查报告

盐亭城市规模发展调查报告（共4篇）

1.盐亭城市规模发展调查报告 篇一

一．玉龙合作社基本情况：

1.合作社目前有良永生猪专业合作社于2007年成立，年产生猪6万余头，全县建立分社16个，覆盖18个乡镇，下辖社员828户，带动养殖户24850户，现技术人员38名，注册资金130万元。目前拥有注册商标川盛良永，主要产品有猪肉食品、腌腊肉、香肠、鱼制食品、果蔬为主的零食小吃、腌制蔬菜、蛋、食用油、猎物（非活）。合作社与社员建立并一致通过了《盐亭县良永生猪养殖专业合作社章程》。该社先后被中华供销合作社总社等部门授予“千社千品”合作社、“中国50佳合作社”、“绵阳市市级重点合作社”、“绵阳市市级示范合作社”等荣誉称号。法人代表黄永淮，中共党员，兽医师，任盐亭县良永生猪专业合作社理事长，以从事畜牧兽医达32年，先后获“玉龙镇畜禽养殖科普技术员”、“畜禽工程服务先进工作者”。

2.合作社一直以最传统的方式进行养殖，饲料均采用红薯、玉米、果蔬等有机饲料喂养。建立合作社专有仔猪繁育场，繁育场有母猪30余头，种猪1头。合作社为了保障生猪质量，做到“五统一分”的经营模式：统一猪仔、种猪，统一饲料、药品，统一生产技术标准，统一防疫、收购，统一保险理赔，分户饲养。同时严禁社员使用禁用药，严格执行休药期。严格要求成员执行免疫操作流程规章进行防疫注射、猪圈定期消毒。合作社统一生猪收购，中间不经过其他任何环节。产品主要销售在绵阳、盐亭、三台地区。

3.合作社与四川农业大学建立长期合作关系，川农大为合作社提供生猪养殖、加工生产、冷藏、经营的技术支持。

4.合作社计划实施目标：2012年2月开始成立农产品加工有限公司并建设冷链加工厂，并购买UHT瞬时超高温杀菌成套设备；2012年10月底建设现代化畜牧业标准化生猪养殖圈舍5000平方米，建设周期一年；2012年12月上旬第一期工程完成安装调试，进行试生产。

5.合作社目前没有绿色认证、无公害认证、有机认证，但正在申请认证中。产品销售渠道狭窄，有冷链仓库解决淡季猪肉存储至旺季销售方案。

6.玉龙镇目前交通不便利，到盐亭县城有10多公里在修路段，到绵阳路段也无任何高速公路全为国道，运输成本较高，当两年后将建成高速公路过境并由出口。土地租金为800元/亩，建设成本较低。

二．与公司合作意向

1.希望与我公司建立股份合作关系，由公司投入资金建立农产品加工公司建立生猪深加工产业链，利用我公司在其他行业影响力来建立品牌形象。

2.合作股份由公司占51%以上，然后分散社区股份到个社员刺激社员积极性。

2.盐亭城市规模发展调查报告 篇二

北京市城市规划设计研究院副总规划师石晓冬认为, 我们关注绿色, 希望城市绿色运行和发展, 是与不少城市出现的“城市病”直接相关的, 而“城市病”又源于当下城市运行普遍采用的高消耗模式。依据碳排放量对城市进行治理, 其实有很多事情可以做。优化建筑布局;加强硬件设施供给和交通需求引导;建设海绵城市;以及促使每一个公民养成绿色低碳的生活方式。还有非常重要的一点, 就是要摒弃以往粗放型的、盲目扩张城市规模的发展方式, 转而追求提高每一个就业的劳动生产率、增加每一寸土地的产出率, 让整个城市的规模能够自我约束。

3.盐亭城市规模发展调查报告 篇三

【摘 要】随着农村经济的快速发展，农村劳动力大量向二、三产业转移，农村土地承包经营权在农户间自发流转十分频繁，并且近年呈快速上升趋势。探索农村土地承包经营权流转，促进农业适度规模经营，已是现代农村经济发展的客观要求。

【关键词】土地流转；适度规模经营；纠纷调处机制；农村土地承包经营权

一、我市土地流转工作开展情况

项城市辖15个镇、6个办事处，466个行政村，有农业人口102.8万人，耕地面积116万亩，人均耕地1.13亩，是典型的人多地少农业大市。

随着农村经济的快速发展，农村劳动力大量向二、三产业转移，农村土地承包经营权在农户间自发流转十分频繁，并且近年呈快速上升趋势。针对这一现状，市委、市政府高度重视，因势利导，以发展现代农业为主题，以保障粮食生产安全为重点，以政策法律为导向，以培育农业新型经营主体为抓手，以强化服务管理为手段，以农业增效、农民增收为核心，以维护农民权益为目的，规范有序地推进农村土地承包经营权适度流转。截至2015年底，全市农村土地流转面积31.1万亩，占耕地面积的26.8%，涉及农户5.5万户，流转形式以转包、出租为主，互换、转让、入股等流转方式并存。在31.1万亩土地流转面积中转包面积24.3万亩，占流转面积的78.1%，出租面积 4.5万亩，占流转面积的14.5%，互换、转让、入股面积2.3万亩，占7.4%。

农村土地承包经营权流转工作的开展，促进了我市农业高产开发、农产品深加工、良种繁育、花卉种植和畜禽养殖等高产高效农业的发展，取得了较好的经济效益和社会效益。

二、具体做法

1.健全组织，加强领导。2010年市委、市政府成立了农村土地承包经营权流转工作领导小组，领导小组由市长任组长。市政府依据有关法规政策，结合我市实际制定出台了《项城市人民政府关于推进农村土地承包经营权流转的意见》（项政〔2010〕57号），明确了农村土地承包经营权流转的指导思想、目标任务、奖励措施和流转原则，各镇、办事处按照市政府意见成立了相应组织。为我市农村土地流转健康有序进行提供了政策、组织保障。

2.搭建服务平台，引导农村土地承包经营权规范流转。2010年底，市政府以农业局为依托，成立了农村土地承包经营权流转服务中心，设立了农村土地流转服务大厅，各镇、办事处成立了农村土地承包经营权流转工作领导小组，建立了农村土地流转服务中心，并配备专门人员负责，同时行政村明确一名村级土地流转联络员，逐步建立和完善了市有服务大厅、镇有服务中心、村有联络员三级联动的农村土地流转服务体系，负责对全市农村土地流转开展信息发布、合同签订、政策咨询、价格评估、纠纷调处等服务，确保农村土地“流”的动，“转”的出。

土地承包经营权流转，必须坚持“依法、自愿、平等、有偿”的原则，在协商一致的基础上签订标准的书面流转合同。市农业局按照《河南省农村土地承包经营权流转规则》和《河南省农村土地承包经营权流转合同示范文本》的要求，统一了合同文本，各镇、办事处及流转农户按照市里提供的标准合同文本签订合同，从源头上解决了农民因土地流转而引发的矛盾纠纷。流转过程中不存在“大跃进、强迫命令、行政瞎指挥”等行为。

3.认真清理违规流转土地行为。经查，我市不存在定任务、下指标或将流转面积、流转比例纳入绩效考核等方式强制流转的情况，没有发现违背农民意愿强制流转的行为，农业局及时把土地流转资料登记归档，并对面积较大、时间较长的土地流转项目加强监管，及时登记备案，确保土地流转不改变土地集体所有性质、不改变土地用途、不损害农民土地承包权益。

4.建立健全农村土地流转纠纷调处机制。为了公正、及时解决农村土地承包经营纠纷，维护当事人的合法权益，促进农村经济发展和社会稳定，根据《中华人民共和国农村土地承包经营纠纷调解仲裁法》，成立了项城市农村土地承包经营纠纷调解仲裁委员会，并在市农村土地流转服务中心设立了仲裁庭。各镇、办事处成立农村土地承包经营纠纷调解委员会，设立调解庭，逐步建立健全镇村调解、市仲裁、司法保障的农村土地承包经营纠纷调处体系，切实保障农民的合法权益不受侵害。

三、存在问题

虽然我市农村土地流转工作取得了一定的成效，但还存在一些矛盾和问题，需在以后的工作中加以重视和解决。一是土地流转手续不健全，程序不规范，存在纠纷隐患；二是管理服务体系还不完善，流转信息不通畅，服务范围较小；三是政策宣传不够深入、流转范围和规模较小，群众对土地流转的认识还存在误区；四是政府服务缺位，主要表现为个别镇、办事处对土地流转工作认识不到位，工作消极，不愿意抽出专业人员去做这些工作。

四、几点建议

1.提高认识，领导重视。农村土地流转工作，关系农民切身利益，关系着农业产业化的发展，关系着新型农业现代化进程快慢的问题，同时也关系着农村经济和社会的繁荣、稳定和发展，因此各级各有关部门务必高度重视，明确责任，稳步推进，确保这项工作取得实效。

2.积极培育各类流转主体，提高辐射带动作用。积极培育各类规模经营主体是土地流转工作持续健康发展的重要保证。要立足当地优势和特色农业，通过招商引资、政策扶持等多种手段，积极培育各种类型的农业企业、农民专业合作社、家庭农场、种植大户，鼓励他们以不同方式通过土地流转建立农产品生产基地，多种形式推进适度规模经营。

3.加大政策扶持力度。政府应加大对涉农资金的统筹协调，用于支持土地流转服务平台的建设和对带动能力强、流转规范的新型农业经营主体进行奖励，推动他们进行农业基础设施建设的积极性，提高抗震减灾能力。农业、林业、农机、畜牧等部门在新品种引进、试验示范、标准化生产、农机装备等方面及时为他们提供技术支持，有针对性地开展科技下乡和技术培训。

4.完善纠纷调处机制，依法调处流转纠纷。在土地流转过程中，由于这样那样的原因，产生土地纠纷在所难免，所以我们要在积极推进流转工作的同时，要同步完善纠纷调处机制，依法开展土地流转纠纷的调解和仲裁工作，确保农民的合法权益不受侵犯。

5.加快推进农村土地承包经营权确权登记颁证工作。开展农村土地承包经营权确权登记颁证，探索建立较为完善的农村土地承包经营权登记制度，可以依法确认农民对承包土地占有、使用、收益的权利，明晰土地承包经营权归属；可以有效避免因权证不全和权属不清产生的土地承包纠纷，维护农民承包权益；同时对保持现有土地承包关系稳定并长久不变，依法促进农村土地流转、推进农村产权制度改革、有效利用农村土地资源具有十分重要的意义。只有让群众明白确权登记颁证的意义，群众才会很好的配合，从而推动土地承包经营权确权登记颁证工作顺利开展。

4.盐亭城市规模发展调查报告 篇四

医疗集团的规模受到社会政治、经济、文化、人文等诸多因素的影响,适宜床位数是1500张,还是2000张,或是更多没有定论。本文在市场化条件下,以2000床医院或医疗集团为例,分析当前我国医院发展规模的现状,医疗服务需求规模、结构、变化规律,以及存在的问题,探讨在改进过程中政府、医院应承担的责任。

1 医院规模的影响因素及发展现况

1.1 医院规模的影响因素

影响医疗需求市场规模的因素很多,按它们作用的不同形式来划分,大体有三类。

1.1.1 基础因素。

是指产生医疗需求最基本的因素,它来自于人的自然属性。主要包括医院所在地区的人口规模和发病率两个因素。人口规模是医疗需求产生最直接的原因,医疗需求和人口规模呈正相关。发病率也是医疗需求一个重要的基础因素,它是一定的人口规模形成医疗需求最直接的转化指标,二者之间同样是正相关关系。由于人口规模和一定时期的发病率是给定的条件,在一定阶段表现为一个比较稳定的量,即使变化,也有规律可循。所以,我们经常地把它看成是医疗需求产生的基础和条件。

1.1.2 制约因素。

在人口和发病率给定的条件下,使潜在的医疗需求形成现实医疗需求的因素,一个是个人收入水平,一个是医疗消费倾向。我国目前衡量家庭或个人经济条件的是人均国民收入。医疗需求和人均国民收入是正相关关系,经测算证明,医疗需求的收入弹性,不论在低收入状态或中等收入状态下,都是存在的。需求倾向也是一个必须重视的制约因素,据1998年全国卫生服务调查统计结果显示,有37%的医疗需求没有转化为医院医疗消费,这部分需求“缺失”了,这就是需求倾向在发生作用,它毫无疑问地制约着医疗需求的最终形成。1.1.3调节因素。与基础因素和制约因素不同,调节因素的作用不是经常的,而是时段性的,医疗服务费用和医疗服务的质量就是这方面的因素。医疗服务费用和医疗需求量呈负相关。即当医疗服务费用高,就会对需求形成抑制作用,使需求量下降,如果医疗服务费用整体保持低水平,可以使抑制掉的医疗需求又转化成医疗消费,医疗服务需求的价格弹性是很明显的。所以,价格是医疗需求量变化作用最直接最灵敏的因素,比其他任何因素的反映都要快得多。医疗服务质量对患者的就医心理和就医行为影响是巨大的,这在当前表现得也很明显。

综合以上诸因素,如果2000床的医院或是医疗集团处于人口和人均收入都呈增长趋势的城市或地区,对医疗需求有支持作用,但该种趋势可以测算和估计,地区的发病率比较稳定,不会影响医疗需求规模的改变,医疗费用和服务水平相对不变,地区的医疗需求变化就可以估计,其床位数量设置的合理性,及其今后生存与发展的战略目标与所处城市的发展有密不可分的相关性。

1.2 我国医院规模发展现状:床位的扩张与“看病难”并存

建国以后,我国医疗服务曾有过长期的供不应求的局面。20世纪70年代以前,这种状况表现得十分明显。进入80年代之后,经过全社会的不懈努力,实现了供需基本平衡。90年代以来,医疗服务领域引入市场机制,同时借助于同期社会经济的快速发展,致使医疗供给快速增加,医疗服务供需关系发生了质的变化。特别是进入21世纪以来,医疗服务需求不足,供过于求的现象越来越突出,成为社会和行业争论和研究的一个焦点。据统计:从1999年至2001年3年间,某省医疗单位的床位、卫生技术人员、固定资产投资、基本建设都在增加。而在同期,医疗技术需求方面却没有大的变化,2000年后门诊人次和住院人次出现了负增长。诊疗总人数下降幅度为4.06%、门诊人次下降3.36%、住院人次下降1.53%[1]。医疗需求不足成为当前制约该省卫生事业发展的主要障碍。

表1为我国1990年~2001年间县以上医院床位的分布[2],从全国范围来看,10年间,县以上医院床位发生了较大的变化。

从趋势看,卫生部门床位数一直趋于扩张态势,工业及其他部门、集体所有制医院床位数基本趋于下降态势,个体开业医院床位数比重逐年增加,至2001年占总数的0.3%。

从上述两组数据可见,近年来,全国县级以上的医院病床数及规模在逐年扩张,表现形式为组建医疗集团和医院床位数的不断增设。曾有一个阶段,公立医院扩张势头很猛,县医院掀起整体搬迁浪潮,有的县医院向省卫生厅申请床位扩展到5000张[3]。医院规模发展到5000张病床,但如果病床使用率上不去,将会导致严重浪费。医院决策者往往忽略这个资源浪费的问题。其次,床位的增多并未解决“看病难”的问题,表2为2003年全国卫生服务调查中的数据[4],全国各地区仍存在因经济原因,无法就诊和住院的情况,在经济落后地区,情况更为严重。

1.3 医院规模变迁的原因

市场发展需要有两种力量来推动,一种是来自于市场本身的力量,即市场机制;另一种就是政府的宏观调控和监管作用。当前我国医疗市场存在失灵,市场机制不可能充分调整卫生资源的有效配置,政府的干预和调控是必须选择的方案。医院规模变迁是以市场化为起点的医疗卫生改革中的重要组成部门,变迁的原因,与市场功能的发展及政府责任的承担有着密不可分的关联。

1.3.1 市场取向的改革是形成医院床位数变迁的根本原因。

在市场经济改革的推进下,我国国有经济和集体经济的比重不断下降,其对本单位或行业的医疗卫生组织资助也相应减少或消失,导致了工业及其他部门和集体所有制为主的行业或单位医疗资源在改革开放以来呈现不断的下降趋势。

卫生部门的医院,尽管遇到投入不足的影响,但卫生事业经费的补贴一直没有中断,由于改革放权,医院经营更贴近市场。医疗服务市场是不完全竞争的市场,具有不同于其他商品和服务市场的特点,最典型的是信息不对称和服务提供者自然垄断,医患之间的关系表现为委托代理关系,患者将选择医疗服务的权力让给了医生,如果不加调控和监管,将会导致服务质量下降或者是出现价格上升以及诱导需求等一系列问题,这就是市场机制失效。由于市场调节机制失灵,无法对医疗资源的进行有效配置,医院增加床位数来提高收益,成为补偿自身的成本的一种方法,导致卫生部门的医院病床数的不断增加,但卫生资源的有效配置并未得到合理的解决。

1.3.2 政府对医院规模发展监管缺位是医院床位数变迁的政策推动力。

基本医疗服务领域因其特殊的技术与经济特点,如服务的公共产品属性、外部性、供给方的专业性和垄断性、需求方的盲目性和被动性、基本医疗服务价格对需求的弹性小等,导致基本医疗服务市场也存在一般意义上的市场失灵,使市场机制对医疗卫生资源的配置偏离了最优状态。医疗机构和医务人员因其专业性垄断医疗服务的供给,他们在与患者的博弈关系中处于强势和主动地位,加之信息不对称及基本医疗服务需求弹性小,使供方可能利用患者因医疗专业知识匮乏所导致的盲目性和被动性,进行需求诱导、创造消费,使社会福利遭受重大损失。

在计划经济向市场经济转型的过程中,由于政府对医院的投入不能补偿医疗成本、医生收入不能体现其劳动价值的情况下,政府放松了对医疗机构运作,以及医生执业的监管,期望通过市场的方式配置医疗资源,增强医疗机构的竞争能力,增加医院业务收益和医生的劳务收入,从而减轻政府的财政负担。由于政府放松对医院执业行为的监管或监管缺位,为医院的床位扩张提供了一定的空间,而单纯依靠市场机制调节带来了医疗市场失灵,其中的一个后果就是,医疗机构与医生偏重于追求自身利益,通过医院床位数增加来实现规模效应。可见,医院床位数的扩张是在医疗体制改革和市场化的背景下产生的,是政府的政策推动的,政府放松监管的一个结果。但是这一问题不能完全归咎于政府的放松监管,政府放松监管的目的也是为了市场的需要,关键是政府在放松监管之时,没有采取措施,制定和跟进相应的制度规范。

近年来,各地区医院的规模发展进入一个快速发展阶段,在医疗卫生改革面临困境,政府对医院规模发展、床位扩展趋势的有效监管体系未能完善的情况下,组建医疗集团,并以此模式来满足群众需求,不失为实现卫生资源的配置,资源共享,优势互补,提高竞争能力,促进卫生事业发展的一项有效措施。但医疗集团化本身还处在新生阶段,一般都是病床总数在2000张以上的超大医疗集团,虽然从一定程度上缓解了医疗资源分布不均,但我国部分地区还存在医疗服务供大于求的矛盾,医疗集团对医疗卫生资源配置的合理性,解决群众“看病难、看病贵”问题的可行性,在城市或区域中,对医院发展规模的价值和意义,仍存在一些矛盾和问题值得研究和商榷。

2 医院规模发展和卫生资源配置的延伸:医疗集团化

2.1 医疗集团的定义和现实意义

医疗集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的医院为中心,有多个具有法人资格的医院及多个投资、管理机构共同参与,采取资产重组、合并、兼并、合作、合资等形式,通过医疗技术的渗透、管理概念的推广、体制的改革等一系列措施,形成一个技术水平高、管理科学、功能齐全、服务完善、具有规模效益的医疗机构集合体[5]。集团有一个统一的由各代表组成的最高领导机构,并有一个必须共同遵守的集团章程。

组建医疗集团,实行医院的兼并重组和优化组合,可以使医疗技术水平发达地区和技术领先医院的卫生资源发挥更大的效益,通过集团的带动作用,增加卫生不发达地区的卫生资源,以及提高中小医院卫生资源利用率。通过集团化管理也减少了科室服务项目的重复设置,对集团内各科室床位设置及使用可以统筹安排,提高经济效益和社会效益,有效降低成本,在适当的范围内,解决了集团涉及的地区内群众“看病难、住院难”的问题。

2.2 目前我国医疗集团组建模式

2.2.1 松散协作型。

以某三级医院为核心,以地域优势和学科专业优势为纽带,以松散协作为形式,联合周围专科和二级医院组建而成。集团内部实行检查、会诊、转诊等合作,没有隶属关系,相互联合的各个单位法人、产权、人事、分配等方面仍各自为阵,经营上独立自主。例如上海交通大学附属第六人民医院。

2.2.2 联合兼并型。

以医院整体实力为纽带,以“大”联、并“小”为形式,例如上海交通大学医学院附属瑞金医院,兼并了上海市政医院,联合了上海市卢湾区中心医院。被兼并医院纳入核心医院统一管理,建制撤消,产权转移,人员合归。被联合的医院由核心医院派员直接与被联合医院的管理,并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导和支持,被联合医院的隶属关系不变、产权关系不变、医院级别不变、收费标准不变、人事归属不变,集团内医疗资源共享。

2.2.3 连锁经营型。

以上海医科大学华山医院华山神经外科(集团)医院为代表。集团以学科、专业优势为纽带,以连锁经营为形式,分设几个医疗点,实施统一的医疗护理常规、服务标准、经营行为,实行“连锁店式”经营。台湾长庚医院也是以此为模式,逐渐扩展医院规模。

2.2.4 资产重组型。

辽宁省沈阳市东方医疗集团为代表。辽宁省沈阳市东方医疗集团以资产为纽带,以重组为形式,是一家法人持股为基础、由不同所有制医疗机构组建的资产重组型医疗集团。医疗集团现有7个二级法人单位,实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有尝使用制,保证集团整体经营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。

2.3 医疗集团发展中的问题

2.3.1 规模不经济的问题。

目前,部分医疗集团在组建过程中,一味地追求规模,认为集团床位数越多,集团规模越大越经济,效果越好,其实不然。医院规模的大小要与政府的区域卫生规划,地区经济水平,集团所处的地理位置,交通,人口,疾病病种,医院管理能力等诸多因素相关。我国目前的医院管理水平并不具备管理超大医院的能力,医疗集团的发展与区域的规划有所偏差,医疗集团如果规模过大,有时会适得其反,运行效率下降,单位成本增高。医疗集团以一个大型医院为核心,一般只有一个单一的行政管理机构,如果规模过大,会发生沟通协调的困难,办事效率不高。因此在集团组建的过程中,不可盲目做大,应在做强上下功夫,避免造成资金、技术、人才的分散与管理失控。

2.3.2“拉郎配”与“跟风”问题。

我国医疗集团的发展,经历了从政府引导至集团主动扩张的过程。多数医疗集团形成的基础并不牢固,有一种人为因素在起作用,有的集团组建不是医疗机构主动适应市场竞争而形成的,而是在卫生行政部门行政干预下形成的,是行政干预的“早产儿”[6]。有的医院集团的组建虽然是医疗机构主动寻求战略伙伴,但也有盲目跟风的现象,一阵风过后,各集团仍各自为阵。在这种情况下形成的医疗集团名义上是集团,但实质上是一盘散沙,有形无神,形不成坚强的团队精神。更有甚者,组建集团之时,只为盲目扩张规模,并未进行可行性论证,对区域的人口资源,疾病谱等未做详细调研,由于集团内部的利益化,反而加大了医疗资源的分配不均。

3 政府和各级医院在医院规模发展中的责任

3.1 政府在医疗集团发展及卫生资源配置中的责任

社会资源进入医疗服务领域比较困难,医疗机构经济补偿机制不够合理,管理和运行机制不够完善,医疗服务监管相对薄弱,社区卫生服务严重滞后,群众看病难的问题没有明显缓解,这些医疗改革面临的难题已成为各方研究的焦点。作为医改中的重要组成部分,2000床医院或医疗集团发展的适宜规模,也面临着同样的困境,政府应承担起相应的责任。

3.1.1 合理界定政府职能。

政府在医院规模发展中,要担负起“掌舵”人的职责,要建立有效的监管体系,对医院及医疗集团的规模扩大、床位的无限扩张既不能缺位、也不能越位,更不能不到位。应正确处理好政府有效监管和市场运作的协同关系,对市场的发展,既不能采取无为而治的态度,也不能干预市场机制的正常运转。组建医疗集团应避免行政命令,要采取自愿的方式。政府推动医疗集团化的作用,主要体现在:为医疗服务领域开展市场机制创造条件,推动市场竞争,促进医疗服务资源要素向市场优势医院集中,通过市场竞争淘汰或激活不良资产,建立规范化、制度化、法制化的宏观调控体系,实行卫生全行业管理,运用经济手段引导医疗机构发展适宜规模,促进医疗集团在市场竞争中加速形成与发展。3.1.2有效实施区域卫生规划。实施区域卫生规划,优化资源配置,完善分类管理,加快发展社区服务,构建新型城市医疗卫生服务体系。加大区域卫生规划的力度,制定中、长期的社区卫生服务发展规划,实行卫生机构优化重组、功能调整,实施属地化管理。以区域卫生规划为标准,严格医院床位配置的准入管理和调整。

3.1.3 完善医疗机构补偿机制。

政府对医疗机构的补贴体现到最终产品——服务上来,而不是仅局限在中间工具,如设备、基建的投入。形成只有提供合理的医疗服务才能获得政府财政补助的理念,即减轻了医疗机构利用增加床位的数量等方式,无序扩展医疗市场而获得补偿的压力,又确保了基本医疗服务的最终质量。进一步完善医疗服务价格补偿机制。医疗服务收费标准是否偏低要根据医疗服务的社会平均成本来判断。而医疗服务的社会平均成本很难确定,与提供服务量直接相关,不同规模层次的医院医疗成本相差很大,为此医疗服务收费总体要向上调整,但也要予以分类管理。对医生很难诱导消费而造成过度服务的,如挂号费和床位费等应大幅度提高;对医生比较容易诱导而造成过度服务的,如有些检查项目就应大幅度下降。区别不同级别医疗机构和不同水平医生,确定上下价格浮动幅度。在价格政策上应积极争取物价部门支持,每年结合物价总体水平,共同确定医疗服务价格指数的总体水平,而在总体水平内政府应对具体调价项目与标准有更大的发言权,以提高医疗服务定价的反应性。增加医疗服务价格补偿在医院补偿中的比重,真正体现医生的劳务价值,使医生安心工作,确保基本医疗服务质量和数量的基础,避免医院因补偿不足而通过扩大床位数的方式增加经济收益。

3.1.4 严格执法监督管理制度。

依法行政,实施行业监管,规范服务行为,提高管理水平,改善服务质量,保证群众医疗安全。

3.2 医院的责任

医疗集团的发展已成为各大医院在城市及区域中规模发展的重要手段,形式虽然不同,但是同样面临管理体制、内部运行、医院文化冲突等问题。合理规划与发展不仅能够有效配置医疗卫生资源,提高社会效益,而且能促进医院自身的综合实力与竞争能力;如果无法协调各方面的矛盾与冲突,将导致一加一小于二的结局,卫生资源配置效率非但不会提高,而且医疗集团的发展将会受到限制,得不偿失。为此,医疗集团的规模发展不仅要与城市综合定位相适应,还必须处理好以下几方面的关系。

3.2.1 要做好市场调研和细分。

组建医疗集团之前,要对医院所在的城市或区域进行市场调研,调研内容,包括城市人口,卫生资源分布情况,医疗水平,群众需求,交通,自然条件等基础因素、制约因素和调节因素,通过调研把握整体市场,分析潜在的服务对象的医疗需求和行为动机,并根据集团内各医院的顾客群确定市场目标,予以合理的功能定位,明确不同的发展规模。

3.2.2 应推动医疗集团建立技术进步与扩散机制。

组建医疗集团的目的之一固然是发展医院规模,通过床位数的扩张,扩大医院影响力和竞争实力,但医院规模的发展与所处城市或区域的社会、政治、经济条件息息相关,不能无限扩张,超过适宜规模反而造成不经济的后果。为此,组建医疗集团的实质是实现卫生资源在集团内部的重组,而资源重组的中心是技术资源的优化配置,追求源于技术进步的可再生资源的生长。人力、设备以及床位等物资资源受自然供给量限制,可再生程度低,无形的技术资源可再生性强,可替代物质资源创造产出。医疗集团资源重组的生长功能,就是充分利用技术资源对物资资源的替代,更多地在产品价值构成中融入技术成分,一方面,使核心医院的医疗技术向高精尖方向发展,另一方面,集团内各医院接受核心医院输出的医疗技术与管理技术,使集团产值的技术贡献率增高,实现集团可持续发展的目标。

3.2.3 进一步体现体制上的突破。

医疗集团的规模发展与城市、地区发展相适应,不仅仅是市场供给与需求的问题,还牵涉到集团内部体制问题,必须寻求有效的组织形式和产权形式保证重组的实现与持续的运作。目前,国内以资产关系为纽带的医疗集团少之又少,而以资产关系为纽带的联结是最稳固的联结。大部分医疗集团是以松散性联合为主,基本没有触动现行的医疗体系,没有调整集团内医院的责权利关系,联合基础存在明显的制度缺陷。医疗集团应从资源共享的联合向资产重组转变,强化集团内成员之间的内在的经济联系,实现集团内部资产关系和动作的一体化。

4 上海市第一人民医院规模发展的思考

在市场经济条件下,医疗机构提供的医疗服务有其自身的特点,医院的改革与发展,不能把它等同于企业的改革,医院的某些改革的偏差已经造成其自身利益的集团化,规模的扩张化,产生了医院床位配置过度的问题。如果任其发展,必定影响医院的整体发展,弱化区域卫生规划配置医疗资源的功能,也必定损害医疗机构和政府形象。这是当前一个相当严峻的问题,如果这个问题不解决,医疗机构的改革与发展就很难找到有效的途径。在医院发展的适宜规模课题上,我院做了充分的调研和初步的尝试,医院在上海市中心虹口区和郊区松江新城各设一部,两部统筹规划、错位发展,取得一定成效。

4.1 我院规模发展的方向

医院现有编制职工2211人,实际在岗2600人。设有临床科室35个,核定床位1080张,实际开放床位1389张。“十五”期间,门急诊总量达7034713人次,手术90060人次,出院126676人。年门急诊总量和出院人数分别占全市三级综合性医院的10.24%和9.84%。年门急诊量最高时达171万人次,日门急诊高峰时达9000余人次;年平均手术17412例,年收治病人25335人次,均为本市三级综合性医院前列。

为顺应市委、市政府建设社会主义新农村、新郊区的工作要求,2006年10月26日,我院在上海松江区松江新城开设了上海市第一人民医院南部,上述地处虹口区的医院为北部。南北两部具有一个独立法人资格,产权不变,医院级别不变,整体经营,统一管理与经济核算。南部预设核定1200张床位,分期实施,在现开始运行的一期中,开设600张普通及VIP床位,根据一期运转情况,实施床位扩展计划。

目前,作为上海南部城郊一座全新的现代化医院的一期工程顺利完成,二期工程也将相继建成。门急诊、住院的相继开设后,南北两部现有核定床位1,680张,在编职工近3,000人,无论在学科人才建设、地域空间联动,还是在日常管理上,都是机遇和挑战。

4.2 我院发展适宜规模的体会

我院的规模发展及床位数的扩张,已经达到医院历史的最高峰,在确保医院规模发展的同时,为盘活医院国有资产,调整经营运作方法,适合医疗市场的变化,提高资产的运作能力和效率,医院重点针对以下几方面采取了一些措施。

4.2.1 临床科室的合理布局与定位是医院发展的前提。

南部正式运行后,为整合医疗资源、医院对南北两部进行了明确的功能定位,使其各展所长、错位发展,充分发挥医院综合优势。南部(松江)建成塔型高端临床学科群的“大专科、小综合”式的一流临床医学中心。北部(武进路)建成解决市东区域疑难危重疾病诊治、承担“双向转诊”的三级综合性医院。按照承担疑难危重疾病诊治和“双向转诊”的功能定位,合理调整科室设置,重新组合临床医疗力量,制定和实施南北两部重症病人“绿色通道”流程原则和规则。

同时,为整合专业力量,优化简化医疗流程,努力缓解看病难、看病贵、看病烦的问题。医院积极建设综合性急诊外科、扩大急诊ICU床位,增加急救先进设施设备、培训急救专业人员,实施急诊病房化管理,提高复合性创伤、危重疾病抢救成功率。

在医院的发展与建设中,充分发挥地区的地域辐射力、政府支撑力,捏合医院综合医疗资源优势,在南部建成器官移植等7个临床中心、15个骨干学科和2个特色学科的塔型高端临床学科群

4.2.2 医务力量有效配置是医院运转的基本保障。

南北两部的协调发展,人力资源的缺口是最重要的制约因素。针对两部的实际情况,建立主诊医生负责制和医疗委员会制,在坚持院、科两级负责制的基础上,将各科室分成若干医疗组,以医疗组的形式将主诊医生位置与责任前移,主诊医生对病人施行急诊、门诊、病房一条龙全程24小时负责制,以利职责分清,责权统一,形成全院围着医生转,医生围着病人转的诊治流程和规则。实行医疗组与护理单元后,医院统一调配床位,实行资源共享,各病区既相对独立又无明显科室界限,医疗组和各级医生不再拥有固定床位,医疗组负责病人治疗,护理单元负责病人护理。既调动医护人员工作积极性,又确保了医疗力量。

4.2.3 管理模式的转变是提高医院效率的必要手段。

积极探索适合上海社会经济发展和人文精神的现代医院管理模式,是南北两部整合行政资源、理顺管理规程、提高管理效率的必然要求。按照“全院党政部门统一领导、职能机构相对独立”的设想,2006年下半年医院南部先行试行新管理模式。南部试行行政综合办公模式,精简管理部门和人员,剪短管理路径、提高管理效率,设立党政办公室、医教、护理、财务、人力资源管理、综合保障和公共关系等七个综合管理部门。运行近1年来,医院各项业务正常开展的情况下,激发了管理人员的工作潜能,缩短的各项管理工作的工作链,节约了行政管理成本,探索了医院管理的全新模式。

摘要：医院的规模受到社会政治、经济、文化、人文等诸多因素的影响,适宜床位数的设置应与城市的区域卫生规划相结合。在市场化条件下,以2000床医院或医疗集团为例,分析当前我国医院发展规模的现状,医疗服务需求规模、结构、变化规律,以及存在的问题,探讨在改进过程中政府、医院应承担的责任。

关键词：医疗集团,政府规划,适宜规模

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