公司沟通案例

公司沟通案例（9篇）

1.公司沟通案例 篇一

项目管理视角下QSY公司模拟生产线沟通管理案例研究论文

本文是一篇项目管理论文，本文通过对 QSY 公司项目管理中遇到的问题的描述，运用项目及项目管理理论、项目组织结构理论、项目计划与控制理论及项目沟通理论等进行分析，造成这种局面的主要原因为组织结构的不合理，项目计划制定的不合理，缺乏项目控制手段及项目沟通管理。为了解决项目管理中的问题，结合 QSY 公司的实际情况，对其进行优化。

1 绪论

1.1 研究意义及目的

1.1.1 应对国内外市场变化的需要

当前国际市场环境充满复杂性和多变性。而且自 年以来，国内经济运行处在寻求新的平衡点的过程中，加上全球经济增长明显放缓，整个中国国内的装备制造业包括轨道交通装备行业，都将面临巨大的机遇和挑战。

在国际市场，经济体发展陷入低迷甚至出现衰退，欧洲债务危机反复。新兴经济体市场规模较小，经济也加快收缩步伐，其发展很大程度上依赖发达国家，巴西、印度、土耳其等新型经济体很依赖欧洲等发达经济体，导致其国家的经济增长也出现大幅下降。同样，中国对新兴经济体及发达经济体出口增长下降。同时，随着中国在世界经济体中占据比例的规模不断扩大，中国经济对全球经济的贡献逐步上升，也明显影响全球经济和大宗商品价格，“中国因素”在世界经济中的低位及影响日益凸显。在这一次全球经济低迷的环境中，国际市场萎缩及内需收缩形成恶性循环，经济下行压力巨大。

在国内市场，铁路体制机制改革影响持续，铁道经营机制将逐步实现政企分开，打破垄断，引入竞争，加强监管，这些逐步的变化，将给各公司市场开拓，生产经营造成一定困难。

因此，在轨道交通市场整体环境低迷，要想保持企业的竞争力，必须持续有效推动企业变革，精益优化企业的运营管理体系，缩短产品的研发制造周期，同时降低运营成本，并提搞产品可靠性及质量水平。

1.2 研究思路及方法

推进企业项目管理制度，推行精益管理理念，是提高企业管理水平，增强企业运营能力，提高企业生产能力的有效手段。其中计划的制定与控制是项目管理的重要手段。项目计划制定的好坏，项目任务进度控制的好坏，是影响项目完成的好坏的重要因素。为能有效的对项目进行管理，QSY 公司提出模拟生产线概念，采用现代项目管理的理念及手段对机车生产制造项目进行管理。

模拟生产线是在产品试制(批量生产)之前，按照精益管理的理念，项目管理的手段及方法，对工艺流水线和模拟生产线构架关系进行分析，以工位管理为目标，将产品中涉及的“三新”即新结构、新工艺、新材料，“三关”即验证关、模拟关、协同作战关为重点，对生产工位七大任务及标准作业管理中的模拟策划、模拟准备、模拟启动、模拟推演、模拟评估为主流程进行设计，分析生产线中各模块工作要素表，制定并输出模拟生产线建设方案和相关工艺要求。

模拟生产线应用 MS Project、Visio 软件编制模拟生产线推演网络计划，实施工位管理的资源配置、相关条件达成的推进计划和保证措施的编制，开展工位仿真实施的过程督促。在形成模拟仿真生产线后，通过模拟线的评估有效验证和规范量产前的各种准备工作。并通过建设模拟生产线信息管理平台，将流程管控平台、资料管理平台、单位(人员)管理平台、信息沟通平台、项目点检平台、工位验证平台有机的结合在客户端程序中，针对文件资料存储保管、单位(人员)管理、信息沟通与传递、任务点检、项目任务进度控制等内容进行管理，使各项目负责人能及时有效的了解项目信息、协调各项目任务工作、管控模拟生产线整体进度。

在项目管理过程中，不应该只重视项目计划，项目经理还要有领导项目组的意识和组织协调和项目策划实施过程中各种各样的问题的作用，同时优化配置资源。项目经理应该在项目计划中配置资源的范围，达到项目的目标，并保证项目完成的质量。那么，项目的沟通管理就项目管理中相当重要的一个环节。

2 案例正文

2.1 公司及项目简介

中国南车戚墅堰机车有限公司(以下简称 QSY 公司)，创建于 1905 年，位于江苏常州戚墅堰，是中国铁路客货运输主型内燃机车研发制造基地，也是中国铁路六次大提速的动力先驱，现隶属于国资委下属的中国南车股份有限公司。

2.1.1 公司简介

QSY 公司拥有完善的人才储备以及完善合理管理体系，现有员工 5000 余人，其中高级专业技术人才 167 人，教授级高级工程师 18 人，享有国家特殊津贴和国家、部级有突出贡献的专家 18 人。自公司创立以来，先后通过了国内 OHSNS18001 职业健康安全管理体系、一级安全质量标准化企业、IS09001： 质量控制体系、ISO14001 环境管理体系、中国国家实验室的认证，并通过欧洲 ENI5085 轨道车辆焊接标准、美国铁路协会 AARM-1003 质量体系，以及美国 ABS、挪威 DNV、法国 BV、德国 GL、英国LR 等各船级社的各种认证。

QSY 公司具备内燃机车各系列的修造能力，年生产能力达 500 台，承担中国干线内燃机车修理市场的市场三分之一份额，是中国最大的内燃机车修理基地。能够修造包括DF4 型、DF4B 型、DF4C 型、DF4D 型、DF7G 型、DF8 型、DF8B 型、DF8CJ 型、DF9型、DF11 型、DF11Z 型等多型号内燃机车，同时研发制造适合青藏线上的“雪域神舟”号高原机车、“新曙光”号 NZJ1 型准高速内燃动车组、东风 11G 型双机重联准高速客运内燃机车和“和谐长城”号 NDJ3 型奥运旅游观光内燃动车组等产品。其中，在中国铁路六次大提速时代中，以 QSY 公司制造的东风 11 型内燃机车、东风 8B 型内燃机车、东风 11G 型内燃机车为主型机车。

QSY 公司为开发公司海外业务，拓展整机出口的国际市场，为国际机车用户需要，又先后研发出口越南的客货两用 JMD1360 型内燃机车、出口委内瑞拉的铁路干线CKD4C 型内燃机车、出口伊朗的 DF8BI 型内燃机车、出口柬埔寨的 CKD6D 型米轨内燃机车。

2.2 行业、社会背景

2.2.1 中国经济发展背景

年，我国经济增长逐步由政策刺激，开始向自主增长有序转变，经济增长呈平稳减速态势，同时物价上涨势头初步得到控制。

2012 年，我国经济增速呈现下滑趋势，物价涨幅也呈现出下降态势，GDP 增长达到 8.7%左右，CPI 上涨 4%左右，体现出经济运行总量矛盾有所缓解，但产业结构性矛盾更加的突出，国际经济环境的不确定性更大明显。

全球经济将长期保持低速增长，全球经济的活力正在缓慢减弱，内外部经济的失衡进一步加剧，市场信心大幅下降，全球经济发生下行风险逐渐增大。发达国家已经陷入滞胀的泥潭，首先，发达国家普遍存在主权债务危机以及金融不稳定的风险，私人需求尚未接过国家活动拉动经济增长的接力棒，经济增长动力不足;其次，宽松的货币政策，甚至新的.量化宽松政策可能出台，通货膨胀压力变得相对较大，新兴经济体经济增速必将继续放缓。IMF《世界经济展望》秋季报告，2012 年世界经济增长 4%。其中，发达经济体增长为 1.9%，新兴经济体为增长 6.1%。

当前国际制造业面临的首要问题是如何提高生产效率，降低生产成本及周期，轨道导通制造业也不例外。作为经济大动脉的轨道运输装备的机车车辆，就必须考虑如何降低铁路运行商的运营成本，机车车辆制造集团必须考虑提高机车车辆的收益、效率、舒适度和可靠性。目前世界机车车辆保有量的共有内燃机车 86000 台、电力机车 27000 台、货车 280 万辆、客车 18 万辆。

3 案例分析.................................. 15

3.1 理论依据.......................... 15

3.1.1 现代项目组织的形式............................ 15

3.1.2 现代项目的计划管理................................... 19

4 对策与建议............................... 30

4.1 优化完善组织结构方案............................... 30

4.2 引入项目管理................... 30

4 对策与建议

4.1 优化完善组织结构方案

针对 QSY 公司组织结构形式对项目管理的负面影响因素，“高耸”式组织结构导致项目管理困难、部门多导致项目管理困难、管理幅度大导致项目管理困难以及部门规范不统一导致项目管理困难等，QSY 公司变革公司组织构架，其工艺管理仍实行二级管理体制，但抽调各下属公司各级工艺人员，组成工艺技术部，由工艺技术部负责主机产品零部件的工艺方案设计，组织编制工艺文件，编制工艺流程(综合)卡片，通用工艺技术条件的编制及工艺技术管理规范的制订。各下属公司负责贯彻执行公司工艺技术管理规范和工艺文件，以及生产过程的工序质量控制。

变革以后的组织架构减少了工艺管理垂直管理层级，管理层级为 3 层，项目经理对工艺人员的活动和行动的协调管理变得简单，项目经理一般为工艺技术部策划组人员担当，对工艺人员具有一定的管理权限。同时，工艺技术部由一个正部长、四个副部长、6 个室主任共同领导，同一部门中各级管理层之间的沟通也变得简单快捷。项目经理及各级管理人员的管理幅度大为减少。

工艺技术部成立以后，逐步制定部门规范，规范员工行为的方针政策、规章制度、工作程序、工作过程的标准等，统一各工艺工作的工作规范。

结论

近年来，在市场整体环境不明朗，随着竞争对手的多样性和收入价格的竞争，竞争不断趋于白热的背景下，要想保持企业的经营利润和效益，必须进一步持续有效推动企业变革，优化运营管理体系，持续缩短订单交付周期，降低企业运营成本，提搞产品质量水平，增强企业竞争是目前企业竞争的最佳选择。

本文通过对 QSY 公司项目管理中遇到的问题的描述，运用项目及项目管理理论、项目组织结构理论、项目计划与控制理论及项目沟通理论等进行分析，造成这种局面的主要原因为组织结构的不合理，项目计划制定的不合理，缺乏项目控制手段及项目沟通管理。为了解决项目管理中的问题，结合 QSY 公司的实际情况，对其进行优化。

通过选择扁平式大工艺技术管理模拟，对现有的组织结构进行调整。根据 QSY 公司生产准备的实际情况，设计建设模拟生产线及模拟生产线信息管平台，提供高效的沟通交流平台，进而有效验证和规范量产前的各种准备情况，对发生的异常进行有效拉动和处置预防。在项目管理过程中管理信息流与生产实物流之间的转换接口点，建设模拟生产线，对项目管理过程起到承上启下的作用，一方面，将管理前移，为生产制造端提供服务，提前暴露问题;另一方面，拉动前端管理信息流有效、准确运作，快速满足生产需要。向以市场需求为核心动力构建的项目全过程一体化的精益“管理”模式转型，以此打破落后的管理平衡，建立更高台阶的新平衡，来应对市场环境的错综变化，完成企业管理的不断进化。

笔者虽然在本行业工作了五年多，但对于项目管理理论认识有限，希望能用自己的一点知识能为设计院的项目管理贡献一份力量。

参考文献(略)

2.公司沟通案例 篇二

我国对视频案例教学的研究相对较晚, 始于20世纪90年代。如何正确认识并科学有效地运用这一新型教学手段, 是当前管理沟通教师普遍困惑而又争议颇多的一个问题。实践表明, 视频案例教学作为现代化教学手段与传统教学模式相比, 不仅仅是形式上的变化, 也不是简单地替代板书, 而是教学设计上的革命, 要求教师熟练掌握多媒体技术, 深刻理解教学内容, 熟悉学生的接收方式和获取知识的新特征, 把课本的内容变成语言、文字、图片、音频、视频的有机结合, 是集策划、组织、实施、指导于一体的新的、现代化的教学方式。但视频案例教学及管理沟通课程教学在国内研究历史、发展和普及的时间相对较短, 所以对其相关理论及应用还是存在着各种各样的问题, 特别是对于处在中国西部的一些高校, 研究理论和实践相对处于弱势。本文对管理沟通及视频案例教学的相关概念进行界定, 分析了管理沟通教学中应用视频案例教学的必要性和可行性, 并结合高校管理沟通课程发展的实际状况, 提出增强视频案例教学效果的建议。

1 关于视频案例教学及相关概念的界定

1.1 案例及案例教学的概念

案例译自英语“case”一词, 原意为“状态、情形、事例”等, 此词用在商业或企业管理教学中译成“个案”、“实例”、“案例”等, 目前国内以译作“案例”居多。所谓案例, 就是为了达到特定的教学目的, 围绕选定的一个或几个问题, 以事实为素材而编写成的对某一实际情境的客观描述。案例分为文本案例 (Textual case) 和视频案例 (Video case) 。

案例教学是一种以案例为基础的教学法 (case-based teaching) , 即以案例为中心, 将案例作为一种教学工具, 把现实生活中的真实世界通过案例描述出来, 将学生引导到实际事件中, 让他们去感受这个事件, 并通过教师精心设计的问题, 启发学生独立思考、参与教学, 最终使学生积极地获取知识并探索创造性地解决问题这样一种教学方法。

1.2 视频案例教学的内涵

在教师教育教学领域, 应用视频案例教学作为教学的手段已近半个世纪的历史, 它最早可以追溯到20世纪60年代早期, 美国斯坦福大学的D.W.Aallen和他的同事W.EVE为师范教育设计的微格教学系统。国内学者鲍建生对其做出了初步定义, 认为视频案例是指超媒体环境的课程教学视频案例, 超媒体是一种非线性系统, 即采取非线性、非依序性的方法取得资料。使用者可以根据需要在各个内容之间跳跃, 来回触发所需要的数据库。而多数学者认为视频案例教学是教师利用超媒体 (包括视频、音频、图片、动画、网页等多媒体) 的形式去捕捉和描述围绕教学问题的典型事件来完成教学活动, 学生围绕视频案例进行小组讨论, 来完成教与学的过程。视频案例教学法就是对以视频形式表达出来的教学案例在教师的指导下, 就教学案例所提供的材料和问题展开分析研究, 以提高学生分析和解决问题能力的一种教学方法。

2 管理沟通教学中应用视频案例教学的必要性和可行性

2.1 应用视频案例教学是管理沟通课程的特点和教学目的所决定的

管理沟通作为一门实践性很强的学科, 要求上课形式的灵活新颖, 而视频案例教学以其独特的优势为管理沟通的课堂注入了新的生机, 其特色主要有:声音影像表现直观生动, 易于引起学生兴趣并有效吸引学生的注意力, 更有助于提升管理沟通课程上课的效率;视频中蕴含的信息量更加丰富, 视频是由声音和图像相叠加的动态系统, 比起其他传统的教学手段, 可以使我们获得更多沟通信息。全国各大院校开设管理沟通课程的教学目的也是为了提高学生的沟通与交流的意识, 通过强化学生的沟通与交流能力的训练, 让学生更好的适应今后职场的发展。管理沟通课程具有其本身的特殊性, 传统教学很难满足培养高素质的创造性人才的要求。而用视频案例教学推动这门课程的革新, 能给学生不一样的收获和体验。

2.2 应用视频案例教学是教师和学生的需求

现在高校在校生多为90后, 这一代学生的成长伴随着电视、电脑、互联网等现代化信息媒体, 具有开阔的视野并热衷于新鲜事物, 传统的教学模式很难提起他们的兴趣, 因此将视频案列等较为新颖的教学方式引入课堂能更好的激发他们的学习兴趣, 使课堂的主体由老师转变为学生, 这正是老师所追求的课堂气氛。同时, 随着我国高等教育的普及与发展, 越来越多的年轻老师走进了大学的课堂从事教学工作。这些年轻的老师更易与接收新事物, 具有更强的创新思想, 因此视频案例等多媒体教学方式已成为他们所钟爱的教学手段。

2.3 多媒体技术的发展和网络的应用及普及为视频案例在课堂教学中应用提供了技术支持

科学技术日新月异的发展帮助人们实现了许多千百年来的梦想, 计算机的出现与发展更是极大的改变了人们的生活。进入21世纪以来, 我国的互联网也有了巨大的发展, 截止2012年12月底, 我国网民数量已达5.64亿, 互联网普及率为42.1%。随着计算机和网络的发展, 网络平台可供人们共享的资源也越来越多, 特别是大量的视频资源, 这些视频资源走进课堂成为教学案例成为了可能。

3 视频案例教学在管理沟通课程教学中的应用

视频案例教学法是以教师为主导、学生为主体、视频案例为基本教学内容的一种教学模式。在管理沟通教学中, 视频案例的应用可以分为以下五个步骤:

第一步, 选择视频案例。视频素材的选取, 应紧扣教学主题与教学内容, 所用视频资料不断更新, 不断体现视频内容和教学目标的需要。教师需要明确本节课的教学内容与教学目标, 然后对案例进行分析, 选取合适的视频案例进行剪辑以便于向学生展示。

第二步, 提出问题。教师在视频播放完毕、学生获得初步感知之后, 或者在视频播放过程中, 要对案例进行相关的分析与讲解, 使学生消除疑惑, 对案例有更为深入的了解与感知。然后, 教师针对视频材料, 结合教学内容与目标, 提出必要的、合理的问题, 让学生自己进行思考。

第三步, 团队成员进行讨论。在管理沟通这门课程的学习中, 让学生组建团队, 确定团队名称、团队口号、团队使命、团队歌曲等是非常必要和行之有效的。在学生个体对问题有了初步的、主观的答案后, 团队成员彼此就可以进行讨论。这非常有利于学生发扬团队分工与协作精神。

第四步, 组织团队间交流。团队讨论结束之后, 每位成员已经结合团队讨论的结果, 对自己的观点或建议自觉地进行了补充与更新。这时候, 就可以组织团队之间相互交流, 倾听各个团队代表的发言, 在更深层次的了解教学内容的同时, 还可以展现每个团队的风采。

第五步, 总结评价。团队间交流之后, 教师要留出一定的时间让学生进行思考与总结, 让大家谈谈此次学习的感受, 提出意见和建议。还可以让学生以书面的形式写出案例分析报告, 这样学生的体会可能更深刻, 对学生自身的分析能力、写作能力等沟通技能也会有很大的提高。教师可以针对学生的学习效果与评价, 提出改进建议与意见, 并进行教学反思。

4 视频案例教学在管理沟通课程教学应用中应注意的问题

视频案例需要较长的时间去准备, 并且要选择适合教学内容和教学对象的教学案例, 教学目标、教学思想也要贯穿于其中。所以对教师的能力要求高, 教师不仅要对课堂有较强的掌控力, 而且也要善于引导学生的思维。为了确保视频案例教学效果, 教师在管理沟通教学实践过程当中, 应当把握好几项原则:

4.1 把握好视频案例教学的“三适”原则

第一, 适时原则。导入新课时, 运用视频教学能引起学生的注意, 用悬念激发学生的思维活动, 有开篇制胜的效果;课堂中间用, 可突出重点难点, 集中学生的注意力, 活跃思维, 减缓疲劳;课堂总结时用, 可强化和巩固教学内容。但是在课堂上播放视频案例切记时间太长。第二, 适量原则。教学视频案例的选取并不是越多越好, 如果在教学过程中视频案例应用的过多, 则会出现“审美疲劳, ”不利于对学生学习兴趣的激发。相反, 如果视频案例应用得过少, 不利于学生对知识的理解和视野的开拓。第三, 适学原则。课堂视频教学案例应选用适合教学对象心理需求、专业发展的视频, 应贴近学生, 贴近社会, 可以引起大学生的共鸣。

4.2 把握好视频案例教学的激励原则

每个有讲台经验的人都知道调动学生的积极性的重要性。可以从三个方面调动学生的积极性:首先, 个人激励。管理沟通视频案例中涉及的许多问题可能有各式各样的答案, 教师应注意引导学生淡化“标准答案”意识, 鼓励学生发散性思维, 提出自己的结论或独到的见解。其次, 团队激励。以团队为单位, 明确组长职责, 对组员进行适当的分工。在分析案例的过程中, 团队成员可以相互启发, 达到共同进步的效果。最后, 成绩激励。教师不能忽略成绩激励这一环节。成绩要客观, 要准确, 要全面。考虑的主要方面是:课堂表现、分析报告、团队组织等。

4.3 把握好视频案例教学与其他教学方式相结合的原则

对于管理沟通这门课程, 除视频案例外, 小组讨论和情景模拟的教学方式也同样重要。将视频案例与小组讨论相结合, 让学生在小组讨论中加深对所学知识的认知和理解, 并将所学知识加以拓展, 达到更好的学习效果。将视频案例与情景模拟相结合, 让学生设身处地的体会遇到各种情况应如何开展沟通, 并应用所学知识在实践中锻炼沟通的技能与水平。多种教学方式相结合, 优势互补, 才能使教学的内容真正为学生所掌握。

5 结束语

总之, 视频案例教学随着媒体技术的发展而越来越得到广泛的认可和应用, 对于教育教学改革的进行起到了推进和示范作用。视频案例教学在管理沟通教学中的应用, 打破了传统的教育模式, 有效地提高了教学效果。同时, 视频案例的应用也对老师提出了更高的要求, 使得老师与学生一起不断进步。虽然, 视频案例教学也有自身的缺陷与面临的问题, 但相信在不断的应用与探索中, 视频案例教学法会不断得到完善。

摘要：多媒体教学的应用代表着教学观念的改变, 打破了原有的一个老师、一根粉笔、一块黑板的传统教学方式。视频案例在课堂教学中的应用成为一种必然的趋势。如何运用视频案例教学法提高管理沟通课程的实效性, 是高校管理课教学方法改革创新的一种有益探索。

关键词：管理沟通,案例教学,视频案例教学,探索实践

参考文献

[1]齐振国, 荆永君.基于视频案例的课堂教学校本研修[J].中国电化教育报, 2011 (02) .

[2]陈宗让, 李骥平, 李晓铭.教学视频资源在课堂教学中的应用研究[J].电化教育研究, 2009 (07) .

[3]徐雪梅.案例教学在“管理沟通”中的应用[J].东北财经大学学报, 2008 (02) .

[4]刘得格, 王集正.工商管理类专业教学中增强视频案例应用效果的策略研究[J].文教资料, 2013 (04) .

3.公司沟通案例 篇三

关键词：市政施工对外协调案例分析

一、课题的提出

市政施工企业是以从事市政建设项目为主业的城市建设公司。以企业的专业性质来讲，市政施工企业具有与其他经营性企业相似和不同。以盈利为目的是企业的共同特点，但作为市政企业，还承担着市政项目本身所据有的公共产品的公益性特点和施工过程中的政府形象问题。因此，人们在关注一个施工项目时，往往强调施工企业的社会服务和政府形象功能。这就要求市政施工企业在对外形象，工作环节上必须具备更高的公共服务功能。

然而，市政工程施工与改革开放初期已大不一样，那时候，市民对城市建设的拆迁，占道甚至是噪音，扬尘等都还能接受，。那时的人們认为，市政工程就是在为自己服务的、市政企业想如何施工就如何施工。但随着社会发展，建设规模的加大，特别是人们物权意识的强化，促使市政施工企业在施工环境、保通保洁上进行改观。这还不算，现在，在新建和改建项目上，经常会遇到占用沿线建筑、土地、树木、绿地等情况，这些原本应当由建设单位事先拆迁到位的项目，往往因为工作不到位而移加到了施工企业身上，即使是都拆迁完毕，也面临着当地群众的不理解，借机揽活造成的阻施工问题。因此，当前，市政施工的重点难点从一定角度来讲，不是技术问题，也不是资金、设备、人员问题，而是对外协调问题。

作为施工企业，合同签了，工期定了，人员设备也上了，扎上了项目部，就产生了相应成本。可老百姓的关系不协调好，你就无法开工，这就是现实。特别是对于那些较差环境的地区，这种关系和施工场面就更难推动了。因此，如何营造良好的外部施工环境，就成了各市政施工企业的一个重要课题。过去讲的施工八大员，现在施工企业往往多了一个协调员，而且协调员一般由项目经理或项目主要人员承担，可见其协调岗位的重要程度。

二、对外协调中思想工作的主要特点

对外协调工作看似是一种沟通谈判业务，实际上也是思想工作的过程。为什么这样讲，这是因为，过去把沟通谈判一般看作是对立的关系。是一种谈判技巧问题，但从施工的大环境来讲，这种沟通与谈判，是思想工作一种形式。特别是当你把这种群体利益用思想政治工作的方法进行沟通谈判时，你会发现，矛盾的对立性会明显弱化。这说明，尽管在市政施工沿线的单位或村民把利益看的很重。但从人的交往和情感上来看，如果沟通得当，同样也能缓解矛盾，打开局面。

当然，对外协调中的思想工作有着自己的特点。在市政施工中，即有政府行为，又有企业行为。作为施工企业，首先，要学会打好政府牌，学会运用政府的平台和资源，建立良好的工作协作关系网络。依靠政府协调资源，为建设项目开辟通道。在与政府部门的协调中，要保持与政府部门的友好合作，与工作人员打成一片。因为在市政项目的拆迁协调中，大部分属于前期拆迁中遗留问题。作为政府职能人员，他们最清楚其中的缘由，依靠他们就可以事半功倍，节省时间。更重要的是避免触及不必要的矛盾。其次，要做好基础调研工作，对现场环境进行排查，确定施工中可能影响沿线单位、居民的情况，做到心中有数。根据以往投入费用和当地生活水平，确定谈判底线；三是通过临时施工设施建设，建立与当地负责人的沟通关系，让当地的负责人感到受重视，有作为；四是学会运用当地矛盾，但不制造新的矛盾。当地内部有矛盾时，其实对施工单位不一定都是坏事，要把握其中的分寸，找到其中的关键人物，使其为施工服务，但一定不能趟浑水，把自己搅进去，这样反而不利于工作；五是与当地骨干交朋友，运用这些人在当地的威信，减少无端影响。

其实这些技巧和特点，就是思想政治工作在沟通谈判中的应用。把握得当，运用自如，就会使工程项目减少开支，赢得良好的施工环境和经济效益。

三、对外协调中思想沟通案例分析

本人从事思想工作多年，在施工一线，也配合项目部做了许多项目协调工作。现在的体会是协调工作虽然越来越难做，但也越来越重要。因此，现在人们对政策了解的多了，维护个人权益的思想更明确了，人们对工程建设不存在支持不支持的问题。不像过去，人们把市政工程当作为市民服务的项目。现在，更多的人关心的是自己的利益。这种利益现实，对施工企业是难题，你不可能给老百姓讲政治，讲大道理，但又要用最少的支出做好协调工作，为项目部提供宽松的施工环境。

中牟平安大道是中牟县新建的东西主干道。该工程与郑开大道北侧并列，贯穿中牟县，西段与郑州的祭城路对接，是中牟县的重点工程。然而，由于近几年的市政建设以及经济开发环境变化，在施工中也带来了新问题。过去施工，一般不与当地发生过多的经济往来或项目施工联系。现在，一般会受到当地制约，多以使用当地部分施工机械，作为项目方与当地合作的条件。然而，在平安大道，由于很多企业之前或同步都在施工，不同的政策和协调条件，包括设备租赁价格、分包项目等比较杂乱。比如，之前一条与平安大道相连的人文路上，施工方采取了按施工图面积每平方提4元钱的办法，给当地作为协调费。还有的项目部，允许当地人进材料、上劳力、分包项目。这些做法，对小项目、短距离的施工企业来讲影响不大，但对于我们的企业，没有这样的做法。

1、接力政府，形成政治优势。面对这样的局面，协调工作就成了项目建设的重头戏。为做好这一工作，集团研究决定由集团党总支副书记、工会主席的我负责总协调。为此，我通过对现场资料的熟悉，以及各级主管领导的认识，很快进入角色。

了解到中牟县领导对平安大道很重视，希望尽快开工。我借助上级力量，主动与主管建设项目的各级领导沟通，以企业的施工形象奠定建设单位的信心。从项目部办公基地建设，到文明施工用的效果图、广告牌、制度牌、门头形象图的安装，都展现了大型企业、正规军的印象，坚定了建设单位的信心，多次促成现场观摩会在我们施工地段召开，形成了项目部的政治优势。同时，这种形象展示，不仅仅是施工企业的事，实际上也代表了建设单位的水平。做得越好，建设单位在政府特别是县主管领导面前越有光彩。这样的举措，对当地政府和村民产生了震动，让他们看到了正规军的力量，也为接下来的现场协调工作打开局面。

2、以点带面，快速推动项目施工。

在与沿线单位或村镇的沟通中，要用以点带面的方法快速打开局面。因为，此时的沿线群众都在观望。一是施工企业推动顺利，他们就会被企业的优势所折服，也就会多一些正能量，一旦推不动，就会引起当地人的群起，小事也会变大事。于是，当我们在平安大道两公里战线上率先从刘集镇的朱三庄打开局面。一时间县乡镇领导都去看现场，村镇的领导脸上有光，自然不再计较小的利益。等到以后与其他村镇谈判沟通时，整个局面得到有效控制。

3、既分类对待，个个击破。

保持整个协调政策的一致性是协调工作的重要法宝。平安大道战线两公里多，牵扯到两个镇近8个村队，线长面宽。与他们打交道切不可大锅煮，图省事，必须个个击破。因为，这些村民就抱着挣钱的想法来的，一旦有人提出过分要求，就会助长其他村民的想法。所以，我们分村队，并根据这些队领导的品行，确定谈判策略。同时，我们也不能出现协调条件的过大差异，因为村民们往往都是亲戚关系，出现差异，就会制造新的矛盾，没法收场，大的方面，必须保证对外协调政策的一致性。

4、换位思考、感情交流。

思想工作讲的是换位思考，谈判沟通同样也要换位思考，过去谈判，多是以对立的思维进行，往往容易陷入对立局面。用思想政治工作的换位思考方法，我们才能准确把握对方心理。同时，用人性化需求考虑问题，就会让谈判沟通变得很通畅。例如，我们在现场了解到村民的家属生老病死的情况，及时进行慰问。平时拉近与这些人的关系，把村民当作自己的职工，用善意的想法进行来往，减少谈判沟通中的敌对情绪。通过这些方法的应用，缓解了现场矛盾，村民提出的进材料、上劳动力，以及按平方面积提钱的要求都被化解，保证了整个工程的顺利进行。相比同期同地的其他施工单位，我们的付出要少的多，而且一直平稳，赢得了建设单位的好评。

参考文献：

4.与家长沟通案例 篇四

我们班有个小朋友王中渝，她是一个文静、听话的小朋友，之前和家长的沟通也比较良好。可是有一天早上，她妈妈很着急的来问我，为什么宝贝今天早上不想来上幼儿园了。我一听觉得可能是因为昨天她和其他小朋友一直聊天，我提醒了很多次都没有用，所以我批评了她的缘故。于是我问家长：“怎么会呢，宝贝一直很喜欢上幼儿园呢！”，家长说小朋友觉得老师批评了她，所以不想上幼儿园。家长的回答肯定了我的想法。我对家长解释道：“是的，昨天宝贝一直在跟她喜欢的小朋友聊天，我提醒了宝贝很多次，她还是在聊天，因为马上要进行我们的阅读课，我就点名提醒了她。上完课，我也耐心的跟宝贝说了，请她上课的时候安静的听老师讲。宝贝一直很听话，自尊心也很强，一直在幼儿园都是受到表扬，所以可能我批评了她，她会觉得很不好受，我再来和她说一说。”当着家长的面，我和小朋友也进行了沟通，并告诉她，改正了就是乖宝贝，老师依然很喜欢她。家长的心情也得到平复。这个时候我也趁热打铁传递挫折教育观：“宝贝一直都很乖，但小朋友难免调皮，受到批评对她来说也是一种考验，受点小小的挫折对她也是一种帮助，我们一起来帮助宝贝在挫折中不断成长！”家长赞同了我的观点，并满意的离开。

案例2:

5.沟通协调工作案例 篇五

摩托罗拉公司的沟通方式

摩托罗拉公司(Motorola)公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池和基站等5个生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加9倍，员工从不到100人增加到8000多人，年产值达到28亿美元，是一个在华投资成功的企业。

在摩托罗拉公司，每一个高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同事与兄弟姐妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。‚对人保持不变的尊重‛是公司的个性。最能体现其个性的是它的‚Open Door‛。‚我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。每个季度第一个月的1日和1日，中层干部都要同自己的手下和自已的主管进行一次关于职业发展的对话，回答‘你在过去三个月里受到尊重了吗?’之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地地‛。摩托罗拉的管理者们为每位下层的被管理者们还预备出了以下几种‚Open Door‛式表达意见和发泄的途径：

1．我建议。书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。

2．畅所欲言。这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论和投诉，应诉人必须在3天内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。

3．总经理座谈会。每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

4．每日简报。方便快捷地了解公司和部门的重要事情和通知。

5．员工大会。由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。

6．教育日。每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。

7．墙报。

8．热线电话。当你遇到问题时可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。

9．职工委员会。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。

10．589信箱。当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。分析与对策

首先，摩托罗拉公司注重管理层与普通员工的和谐关系构建，沟通方式人性化，让员工体验集团公司大家庭的温暖。

其次，摩托罗拉公司注重沟通工作的制度化、日常化，让员工充分体现主人翁的感觉；三是摩托罗拉公司的沟通制度灵活而具有操作性，充分注重企业文化内涵建设。从以上可以看出，摩托罗拉公司的上级和下级沟通的方式各种各样，采取这些方式取得了惊人的效果。为此，他们总结出：‚抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都因此而被扼杀在摇篮里了‛。

(资料来源：左小德：《如何进行有效沟通》，《企业管理))2002年第2期。第45～47页)

案例1

小周是北京海峡经贸公司总经理办公室的秘书，这天下午一上班，她就帮总经理收拾行李，因为总经理要赶三点半的飞机到上海出差，这时，财务部有人打电话来向总经理告状，说河南一家公司故意拖欠近百万元的货款，是市场部和销售部相互闹别扭人为造成的。放下电话，总经理对小周说：‚你找个时间把这个问题了解一下。如果不是什么大问题，你就协调一下，把问题解决算了。‛总经理走后，小周先给市场部的人打电话，又给销售部的人打了电话，问河南那家公司的拖欠货款是怎么回事；他们公说公有理，婆说婆有理，但小周把基本情况摸清楚了。

在小周的眼里，销售部的人平时一个个牛气冲天，很少买总裁办秘书们的帐，说自己是某某的‚小蜜‛也是从销售部传出来的，所以，她决定利用这个机会教训一下销售部的人，让他们知道村官也是干部！于是，她接受了市场部的说法，让销售部的人在一个星期内把这一百万要回来。销售部经理说有困难，小周说：‚那好，你自己去跟老板解释吧！希望你们不要拿自己的饭碗当玩具！‛销售部经理当然知道小周这是在狐假虎威，但这事毕竟自己也有责任，所以，他只好忍气吞声地说争取在一周之后把货款要回来；但与此同时，他又在心里琢磨如何让这个小丫头片子知道自己的厉害！于是，像武侠小说里的故事一样，一场新的情仇恩怨又开始了……恩仇相报何时了？！小周最终能斗过销售部经理吗？

案例2

年轻的张秘书刚到公司A部门不久，有一次到公司的B部门去协调工作，没有很好地完成作，他非常生气。吃中午饭的时候，他就在饭桌上向自己部门的同事抱怨说：B部门真是的，明明公司有规定，部门之间应当相互协调，B部门口里说支持A部门的工作，但是却不肯借用他们的技术员过来帮帮我们忙完这一段。我非要到经理那里告他们一状。这时候同桌吃饭的秦秘书听见了，她是个老秘书了，进公司已经七八年了。她笑眯眯地说：‚年轻人，不要生气。我建议你这么向经理说，就说，我们的工作近来进度比较紧，想请B部门的技术人员帮忙，B部门也很想帮忙，而且公司也有相关的规定，但是，他们部门也有自己的难处，不知道经理能不能想想办法。张秘书一听，连连点头。事情后来果然办得很成功。

分析：我们从这个事例中可以看到，张秘书的问题就是光考虑到自己部门的问题，没有考虑到别的部门可能也有自己工作的难题，所以不能做到平心对人，我们可以假想，如果真的按照张秘书最初的想法去向经理告状，那么结果会怎样，经理可能会怪罪B部门，B部门会很生气，会表面上接受经理的批评，但实际上对A部门的工作拖三阻四，一点都不配合。这样两个部门之间的矛盾就激化了。如果此时换一种表达方式，工作效果就截然不同了。所以在工作的时候一定要考虑到对方的难处。

当有问题发生的时候，我们有没有从自身和别人两方面找原因，力求公平处世，顾及别人的情感呢？我们在阐述同一个问题的时候，应该学会比较选择，从而采用较好地表达方式，以期更好地完成任务。

案例3

一语不慎，加深领导缝隙

某公司两位领导关系有些紧张，因为工作上的不同意见，也因为涉及自己前途的一些争斗。但是这种矛盾还是很隐蔽的，表面上两个领导的关系也还过得去。

但是不久，上级来了一个工作检查组，在陪同问题上，A领导认为两个领导中有一人陪同就行了，不必两人都去。于是让秘书去传达一下自己的看法。不料秘书在向领导B转达领导A的意思时，却把话说成：‚A领导说啦，你去他就不去。‛B听了，心里思忖：我去他就不去，这是什么意思?虽然勉强去了，但是心里越发不是个滋味。后来在一次会议上，这种长久潜伏下来的不快终于爆发了，弄得会议不欢而散，两个领导的矛盾一下子成了公司人尽皆知的秘密。越闹越大，最后不得不由上级领导出面才解决了矛盾。

思考题

1．本案例中，为什么说秘书说话关系甚大?

2．秘书应当怎样在领导间传达意见?

案例4

夹缝中的葛秘书

阳光公司陈副总经理因一项对外业务工作，与李总经理又争执了起来。后来，陈经理在与葛秘书外出乘车中，埋怨李总经理主观武断，不尊重他人意见，导致决策失误，给公司经营造成了损失。葛秘书知道总经理与副总经理因工作意见不同，有些分歧。总经理是一位有能力、有魄力、办事雷厉风行的人。但不太注意工作方法，伤了不少人，对此，职员颇有意见。副总经理考虑问题周到，群众关系好，也关心别人，但决断能力差些。从心底里讲，葛秘书的个人感情更倾向副总经理。今天，副总经理谈起他与总经理的分歧，分明是想得到秘书对他的支持和同情。

葛秘书此时应如何办?

方法一：投其所好，表示对副总经理的支持、同情，并对总经理的缺陷颇有微词； 方法二：维护第一把手的权威，据理力争，摆出总经理为公司发展作出的种种努力、取得的显著成效；

方法三：直言敢陈，指出副总经理把领导之间分歧公开给下级的做法，不利于班子团结，也使下级无所适从；

方法四：保持沉默，对副总经理的话不表态，或转移话题，谈其他方面；

方法五：耐心解释，说好话不说闲话，以弥合领导间的裂痕。待领导之间的意见分歧，特别是遇到某些领导在秘书面前故意地指责、批评其他领导时，秘书必然处境尴尬、左右为难。如果处理不当，失去的将不仅仅是秘书角色行为规范，甚至导致角色崩溃。所以，作为秘书应该把握原则，提高自己处理这类事件的台旨力。

第一，正确定位，即秘书应清醒地把握自己所处的角色地位。在这个案例中，秘书是为整个领导层提供服务的辅助人员，而非为一位领导服务，所以，在处理领导之间的矛盾时，要把握好平衡全局的度。

第二，正确判断，就是秘书要快速而正确地判断领导人之间矛盾的类型。领导人之间的矛盾和分歧一般有认识上的矛盾、工作方法和领导风格上的矛盾、利益上的矛盾和情感上的矛盾等多种。在这个案例中，两位领导的矛盾实质是工作上的分歧和工作方法和领导风格上的矛盾。

第三，妥善处理，就是秘书应该把握原则，灵活处理，合理化解。处理领导人之间的矛盾，秘书应以利于领导之间的团结为目标，保持中立和不介入的原则，采用沟通、折中、回避等方法来妥善解决。因此，在这个案例中，方法

四、方法五是较好的方法。方法一中的秘书根本就违背了处理领导之间矛盾的原则，不仅介入了领导之间的矛盾，而且还会推波助澜，加深领导之间的隔阂，所以最不可取。方法二和方法三中，秘书的精神虽然可嘉，但秘书却违背了中立的原则，在领导人中支持一方，反对(或批评)另一方，今后在工作中可能会失去另一方的信任。方法四中，秘书采取了不介入的做法，沉默实际上就是一种婉转的表态，表示不支持谈话者。聪明的领导者会觉察到自己的失言、失位，并反省自己的做法。这是一种比较机智的办法。此外，秘书还可以巧妙地转移话题，谈其他业务工作，谈社会新闻，正面避开领导的谈话内容。方法五也是种相当不错的方法，但需要秘书有高超的语言技巧，避免说教。如，葛秘书可举出李总关心陈副总经理的一些具体细节，或举出李总称赞、肯定陈副总经理的事例来，以消除副总经理的怨气，达到增强团结，消除误会的目的。

思考题

本案例中，葛秘书应如何处理好与两位总经理的关系?

案例5

一只苍蝇

有一位戴眼镜的顾客来到一家火酒店吃饭，要了几个菜和一个三鲜汤。吃着吃着，忽然看见三鲜汤里有一片黑手乎的东西，他把眼镜摘下来擦了擦再看，没错，汤上浮着的是只死苍蝇!他气愤得大叫起来，连声责问服务员，那服务员难以招架。恰好这耐酒店的公关部主任出现在餐厅里，他走到这位顾客的餐桌前拿起汤羹，把那死苍蝇捞起来看了看，一下子就放进嘴里吞了下去，并平静地对那位顾客说道：‚先生!大概你是看错了吧，这是一片烧糊的葱花。‛随即让那服务员重新更换一碗，那位戴眼镜的顾客则呆住了。

许多人对这位公关部主任的做法表示赞叹，认为这种方式出奇制胜，自己虽然受点小小的委屈，但让顾客无话可说，又维护了酒店的声誉，实在是太巧妙了，一般人是摁不：起来的，实际上这是一则失败的交际。顾客的投诉应该说是实事求是的，他的利益受到了侵犯，愤而自卫，自然无可非议，而且这样做客观士给酒店的工作指出欠缺之处，作为酒店的工作人员应该认真对待虚心接受才是。不是有许多店家有‚花钱’买批评‛的美谈吗?而这位公关部主任的做法，看似巧妙，实际却是拙笨得很，他不是用欢迎的态度，不是实事求是，而是采用一种颠倒黑白的手法，来盲目维护自己的利益’，实不可取。不错，他吞食了死苍蝇，使顾客失去了投诉的依据，没有什么话好说了，表面土暂时的危机过去了，实际上潜在的危机已经产生了，那位顾客经历了这独特的处理方式，心里的怒气更大了，深刻的印象、内心的委屈必然会驱使他向他的亲朋好友诉说这次就餐的遭遇。通过这种人际传播，酒店的知名度倒是提高了，但荚誉度却在不断下降，对于酒店来说有害而无益。实际上这位公关部主任的做法是‚家丑不可外扬‛的思想在作怪：求得一时的效果，暂时堵住了顾客的嘴，却不肯

认错，实是失策之举。如果我们仔细琢磨一下这位公关部主任的话，岂不是说：‚你在说谎吧!‛或者是：‚你眼睛不好，没看清楚不要乱讲。‛这不是当众侮辱人格吗!一碗三鲜汤事小，伤害了顾客的感情影响极大。处理顾客投诉的方式，可以有许多种，但是根本的原则是要关心、同情投诉者，尊重他的人格。顾客投诉时，接待人员要体谅顾客此时此地的心情，多说一些他爱听的话，多做一些他想做的事，要千方百计从对方的角度考虑问题，这样才能收到好的效果。

案例6

一个大发雷霆的来电

一个顾客正通过电话向一家大型制造公司的儿童体育用品部秘书大发雷霆：‚你们是怎么搞的？你们保证过按时把这批尼龙儿童棒球衫以每件12美元的价格卖给我们。在这个星期的销售广告中我们已经做了大力宣传，可是你们公司的那个蠢货却通知我们这批货不符合要求，这下可好，你让我怎么办?‛

那个秘书面红耳赤地坐在那儿听着，后来他说：‚这个客户没完没了地抱怨，说得我直冒冷汗，于是我也变得十分气愤，但我并不能显露出来。我只好平心静气地对他说：‘您能稍等片刻吗?让我想想这事怎么办，好吗?’，于是我把话筒从耳边拿开，深深地吸了一口气，然后对自己说，‘好了，现在应该怎么办?‛’

运动衫不符合要求是生产问题。所以站在客户的立场上，我们制造公司是完全没有道理的。所以这位秘书应付顾客的唯一办法就是以最佳方式向他道歉并平息他的怒气。

随后，这位秘书与领导紧急联系后，又重新拿起电话，先为让他久等而道歉，然后告诉那位客户，公司愿意以一批价格高一些的儿童春秋夹克代替那批棒球衫，而且按他们宣传的价格每件只收12美元。并且他还向那位顾客保证立即退货。他平静地在电话中说：‚我能理解您的心情，您有理由发火，我会立即调查这件事，然后优先考虑按时给您提供一批类似的产品，仍按原价给您。但现在我无法确定那批替代品的样式，我会落实一下，然后明天给您回电话。我们会努力解决这件事，直到您满意为止，而且尽量避免以后出现类似事件。‛在秘书说这番话的时候，那个怒气冲冲的客户已经冷静下来，而且同意等到第二天看那些替代样品。

思考题

1．面对这个大发雷霆的电话，如果秘书人员同样还以颜色，其结果会如何?

6.人际沟通活动案例 篇六

人际沟通活动案例

一： 人际关系——认识自己设计方案

活动对象：大一新生

活动主题：自我探索

活动目的： 了解自己、接纳自己，为进一步认识别人，接纳别人。

活动背景：来到一个陌生的环境，需要适应新的环境，认识新朋友，从而建立良好的人际关系，而建立良好的人际关系前提是必须首先了解自己、接纳自己，进而认识别人，接纳别人。良好的人际关系也是适应社会生活的条件之一。

活动内容：由一人（最好是有过团体训练经验的人）担任指导者

120个我是谁：每个人写20句“我是一个的人”，要求反映个人的特征，写完后固定小组内交流，任何人都能抱着理解他人的心情，去认识一个个独特的人，最后小组代表发言，分享感受。（认识接纳自我和他人）

2人际关系中的我：父母眼中的我，兄弟姐妹眼中的我，朋友眼中的我，自己眼中的我，爱人恋人眼中的我，自己理想中的我，老师眼中的我；成员各自填写下来，指导者注意观察，填写的过程会反映出不同的心态，填写完后固定小组内交流，指导者要特别注意（成员对哪个人的看法最重视？为什么？最难填写的是什么？为什么有些人填写不出来？）。（促成成员全面的自我认识）

3临终遗命：指导者告诉每位成员，由于某种原因，你正面临着死亡，终期降至，时间只允许你做最后10件事，你会做什么，并排出先后顺序，然后写下你的遗嘱（50字以内），每个成员写完后固定小组内交流，分享感受。（对个人的人生价值观作具体的探索，并协助成员在生活中作出明智的选择）

4自画像：指导者给每位成员发1张图画纸，固定小组发1盒彩笔，然后请成员画出自己，可以有标题，可以用任何形式来画出自己，抽象的、形象的、写实的、动物的、植物的„„把自己心目中的最能代表自己的东西画出来，画完后挂在墙上，开“画展”，让成员自由观看他人的画，不加评论，欣赏完毕，让每位画家作解释并答疑。（通过投射，强化成员的自我认识）

活动预期的效对自己有个比较深的了解，能够接纳自己，对自己有个单元名称：二：我们都是好同学

时 间：2节课

单元目标：

1． 增进同学间彼此的认识；

2． 了解同学和睦相处的重要性；

3． 促进彼此的交往，建立良好的友谊。实施方式：访问、介绍、比赛、短剧表演、唱歌准备工作：课前安排桌椅成圆形。制作“友情”歌曲的歌词挂图

实施程序：

1．进行“相互访问活动”：全班学生围成圆圈，两人一组，互相作自我介绍。自我介绍的内容包括两部分：第一部分是基本材料，如姓名、年龄、家庭状况等；第二部分是关于自己的嗜好、兴趣、个性等方面的情况。

2．介绍被访问者情况。访问完毕后，每个学生介绍被访问的同学，再由被介绍者补充。教师提醒全体学生要注意听介绍，并力求记住班上各同学的特征，以便进行认人比赛。

3．认人比赛活动：首先，教师将班上学生分成两组，对每个学生编号。让每组同学一一上台说出对方组同一编号者的姓名、年龄、家庭状况、嗜好、兴趣、个性等。说对一项得一分，直到两组学生轮完为止。然后，由教师统计两组成绩。得分高的那一组获胜，输的那一组同学唱一首歌。

4．短剧表演：教师将学生分成两组，各组自行设计短剧两则，以下是两则实例。

短剧一 好同学相处实例

小红：小明！下课了，你要上哪？

小明：我想上商店买一本作文本，要不要一起去？小红：好啊！我有空，陪你去好了。

小明：谢谢你。对了，星期六下午有空吗？到我家一起做功课好不好？做完了功课，我们一起去看场电影。小红：好啊！我回去问妈妈，妈妈答应了，我就去你家写功课，然后去看电影。

小红和小明两人牵着手一起去商店，显出好开心的样子。

短剧二 同学间吵架实例

小李：小叶，你昨天的数学习题做好了没有？小叶：哦！数学习题呀！我早就做好了。

小李：我有一道题不会做，你来教教我好吗？

小叶：你自己想一想，多简单的题呀，还问人，我一下子就想出来了。

小李：拜托嘛，我实在想不出解法，告诉我吧！小叶：你想不出来啊！你简直太笨了！

小李：你才自私呢！不告诉我也就算了，还骂我笨，我去告诉老师！以后我再也不想理你了。

小叶：谁稀罕！你不理我，我也不理你！小李和小叶因为一道数学题而得得不愉快，从此，两人形同陌路人，再不打招呼了。

5．学生讨论，教师讲评：同学表演完毕后，学生可围绕短剧中情节，发表意见。然后老师讲评，并做结论：学校就像个大家庭，同学们就像家中兄弟姐妹一样，彼此要互相尊重，相互忍让。只有这样，大家才能和睦相处，校园生活才能变得愉快。

6．歌唱“友情”歌曲：教师将歌词挂图展示给学生看，和学生一起讨论歌词的意义，并带领学生唱，直到唱会为止。歌词如下：

友情，人人都需要友情，不能孤独走上人生旅程，要珍惜友情可贵，失去的友情难追。诚恳，相互勉励，闪耀着友情的光辉。永远，永远让那友情温暖你的心。三：对于如何有效地促进人际沟通的感想

我觉得很多的人际交往障碍其实都是我们自身的障

碍。因为我们想的太多，太敏感。我自己就是一个内向，敏感的人。很多次，在公共场合我都会很紧张，感觉一直红到脖子根。所以，我给很多人的印象就是我很文静，很

内向。也正是因为这样，我才常常觉得孤单。因为我的内向，我很少和别人主动说话，一般人也只是形式性地和我说说话，这种被动式的交往终于让我忍受不了了。我开始主动和别人交往往。

但是，即使面对自己的同学，只要是大场面，我依然迈不过那道坎。因为我怕丢脸，我怕同学门笑话我。每一次，当看着同学们在台上哪怕是做着游戏，我都会有一种又羡慕又妒嫉的感觉。这种矛盾时时刺激着我，我真的很痛苦。而我又是幸运地。在一次谈自己心中最刻骨铭心的事时，我终于站了起来。我说的是：一次自己挣扎中错失机会的感受。那次我真的想上去，可是又在犹豫。当我真的报着豁出去的心时，却意外听到老师说这个同学说完后我们就下课吧。那时觉得自己很没用。说到这里时，老师笑了，她让我站在椅子上，然后问我：“你现在紧张吗？”说实话，我好紧张啊。我点点头，但我的老师却说：“其实大家觉得你好勇敢啊”这时很响的掌声传来，我都呆了。从没受过这样的注目，我都不敢相信。也是因为这件事，我放开了很多。在人际交往课上和朋友一起客串采访节

目。我突然发现，其实我们只要能过的去自己的那一道坎，就真的没什么了。少想一点，多一点主动，人际交往真的很奇妙。放开自己的心，你会发现每个人都有他自己的特点。有的善良，有的阴险，有的幼稚，有的成熟。虽然，有时后会因为觉得有的太过讨厌，而抵触和其他人交往，但我在试着改变自己的不成熟。我会告诫自己，千万不要和她们一样那么让人讨厌就行了。接触的人越多，我觉得才更有利于自己与他人沟通的能力。因为，你能承受住各类人一般性的行为。就象咖啡，不仅与水完美的溶在一起，更散发出一股清香。在我看来，这才是最完美的人，即使他也有缺点。

正是自己的亲身经历，我才觉得主动很重要。哪怕自己很胆小，只要改变的决心够大，他就要争取走出自己的堡垒，只有这样，他才能找到朋友，才能真正开始成功的人际交

7.公司沟通案例 篇七

一、商务沟通与谈判课程中能力培养要求

综合能力培养是商务沟通和谈判课程中重要的教学目标之一。这里的综合能力主要指学生的社会能力、方法能力和个性能力等关键能力。商务沟通与谈判课程是一门实操性较强的课程, 教学活动以小组合作形式展开, 商务写作和演讲、电话营销培养的是学生表达能力与个性能力, 而商务谈判和产品推销和展销会则主要通过模拟任务操练锻炼学生社会能力和方法能力。

从上述能力培养要求可以看出, 商务沟通和谈判课程的教学不但要求学生具有灵活应用语言的能力, 更要求学生有较强的团队合作能力、交际能力和综合素质能力。因此, 商务沟通与谈判教学应该使用特有的教学方法, 将培养学生的综合能力贯穿于整个教学中。

二、案例教学法在商务沟通和谈判课程中的运用

1.案例教学法的教学特征介绍

案例教学法结合教学主题, 通过师生互动的教学环节, 让学生了解与教学相关的概念和理论, 培养学生的高层次能力。由于案例教学法是基于有效的师生合作, 以学生为中心, 充分发挥学生主观能动性的一种高效教学方法, 故其常常运用在实践性和应用性较强的专业领域中。

2.案例教学在商务沟通和谈判课程中的具体实施

案例教学法根据其特点, 实践操作性比较强。由于其重视任务从提出到完成的过程, 因此总体实施步骤比较好把握, 现就以商务谈判为具体示范, 通过案例教学法的实施看如何提高学生的实际谈判能力。

案例主题:教学案例之“商务谈判会议记录”

教学任务:商务谈判的会议记录模式和现场模拟

教学目标:掌握商务谈判会议记录格式、文体特征和相关语言词汇学习

任务活动:小组讨论、口头报告、会议记录撰写和现场模拟

案例教学法具体实施步骤:

步骤一, 导入。教师把学生分成2~3人一小组, 并提供一段商务谈判视频 (案例) , 让学生在5分钟内对谈判内容做会议记录, 此项任务完成后让小组成员相互交流记录信息, 并初步讨论谈判中会议记录的要点和特征。

步骤二, 商务谈判会议记录文体学习。教师在完成上述导入步骤后, 给学生提供真实的商务谈判英文文本资料 (案例) , 让学生以小组为单位, 分析总结该文本资料中的文体特征, 并且找出文中文体使用表达不符合英语语言, 使用不得体和不规范的地方, 最后以小组为单位用英文做讨论总结报告。

步骤三, 商务谈判会议记录语言词汇学习。教师应根据商务英语文体特征, 对商务谈判文本资料中的相关商务词汇和句型通过对比的方式让学生进行相关性练习, 从而巩固和强化学生的语言技能学习。

步骤四, 小组模拟展示。各小组针对上述的案例, 通过角色扮演还原商务谈判场景, 并进行谈判会议记录撰写。

步骤五, 任务完成性评价和反馈。教师根据各小组的完成情况对其组员的社会能力、学习能力和个性能力进行评价和反馈, 内容可包括学生的语言使用情况、小组合作精神、分析和解决问题能力、逻辑思维能力和自主学习能力等。

3.案例教学法的实施内部和外部环境

要合理高效使用案例教学法, 要考虑到学生作为学习主体这一因素。教师在课堂中实施案例教学法时需要考虑案例材料的真实性、时效性和趣味性, 以便能充分发挥学生的积极性对案例进行自主学习。

三、结语

案例教学法是一种使学生的综合能力得到有效训练的一种教学方法, 有较强的操作性和实用性, 在类似商务沟通和谈判实操性强的课程中对学生能力培养的教学效果尤为明显。但在具体实施案例教学法的过程中, 学校也需要考虑其实施的内部和外部环境, 以便使案例教学法的实施能更加高效。

参考文献

[1]苗译丹.商务沟通与谈判双语课程教学方法探讨[J].学园, 2013 (21) .

8.公司沟通案例 篇八

读了阿尔默公司内部沟通的故事后，感触颇深。这个故事虽然发生在阿尔默公司，但是对所有的企业都具有相当的共性。

根据笔者的经验，阿尔默公司内部沟通问题的产生，有可能存在四个方面的原因：

一是传播部与人力资源部的角色不清，两者的职能可能有混淆、交叉、遗漏、重叠。通常来说，负责公司内部沟通事务应该是由人力资源部，而不是传播部，尤其是员工满意度调查、员工投诉和申诉、员工的意见反馈、沟通活动的组织和公司热点问题的调研等等。所以，如果解决这个问题，就有必要重新调整部门职能。

如果部门职能不做调整，那么，就必须再次明确哪些内部沟通工作由人力资源部负责，哪些由传播部负责，尽量避免工作上的“真空地带”，做到责任、权限分明。

如果继续维持原来部门的结构，建议将传播部在公司内的角色再次定位，即传播部除了要负责公司的对外的沟通工作以外，更要发挥“信息情报部”、 “决策参谋部”、 “宣传部”、 “对外联络部”的作用。

作为“信息情报部门”，传播部应该着意于建立广泛的内部联系和通畅的信息网络，发挥“耳目”、“桥梁”、“纽带”的作用。通过对信息的收集和整理，了解员工和企业现状，预测趋势，适应变化。

作为“决策参谋部”，由于员工沟通工作关系到企业的稳定，关系到公司高层与员工的感情沟通，关系到企业战略目标的实现，因而它不仅仅是一般的职能管理部门，而是企业高层管理者的“智囊团”、“思想库”。传播部虽然不能代替人力资源部，但它在采集、整理、分析信息的基础上，要为高层领导提供可供选择的决策方案，协助决策层进行经营和管理决策，站在组织目标和员工需求的立场上，综合企业的活动或决策，即将或已经引起的社会效果，维持企业内部的动态平衡。

当然，成为“宣传部”是传播的一个基本职责。一个组织要获得员工的了解、理解和信任，取得员工的支持和合作，需要不断地向员工宣传组织的政策，解释组织的行为，增加组织的透明度。传播部作为员工的沟通桥梁，在一定程度上来说，它就是企业的“喉舌”。

如果传播部想做好“喉舌”，那就应该把更具体的工作做好。比如，要及时公布公司政策、人事方面的决定、外地分支机构的成绩和新闻等等, 解释公司规定、回答员工问题；发挥内部刊物传递公司信息的作用；组织各类宣传活动；开通热线电话，并做好管理；定期组织圆桌会，听取员工意见；计划和组织员工民意测验和员工满意度调查；加强意见箱的管理和意见处理（比如，要求每天定时开箱、收到意见后必须在24小时内回复）。

而所谓的“对外联络部”的作用，其实并不是广义上的对外，而是要通过培训、参加讨论会、案例介绍、经验分享等形式，建立和加强与分公司和与其他企业的联系。同时，加强与员工家属的联系，比如组织参观公司、大型团聚活动、组织“家庭日”、为员工子女办各种培训班或夏令营、年终发奖邀请家属参加并代领奖等。

阿尔默公司发生内部沟通问题的第二个原因，可能是传播部的员工素质无法满足企业管理的需要，招聘时没有寻找到合格的人员。因为，“这个岗位上已经换了不知多少人，而李曼也一直在为这方面人才的匮乏而苦恼。”

解决这个问题，首先要建立健全一整套强化内部沟通的规章制度，明确传播部内每个岗位的责、权、利，尤其是《岗位说明书》的更新和完善，并强化对专职人员的培训，提高沟通的专业技能；加强对传播部员工工作的指导、监督和考核，奖惩分明。

另外，要招聘真正有工作经验的人担任这项工作，不合格的不要上岗，宁缺勿滥；同时，还可以学习其他企业在内部沟通方面的先进经验、具体方法，参观取经，取长补短。

阿尔默公司的沟通问题看上去好像是传播部没有做好员工内部沟通工作，但实际上根子却在中高层管理者，在于公司整体的沟通工作没有做到位。这是阿尔默公司内部沟通问题发生的第三个可能的原因。

作为公司最高层的管理者，杨总虽然自己在沟通上做得还不错，但是杨总并没有把沟通的理念向下传递，带好一班人，也没有给予传播部更明确的工作目标和升级目标，也没有制订出有效的、好的考核措施，甚至没有与传播部固定的汇报会或例会。

中层经理对沟通不重视，认为沟通是人力资源部门或传播部门的事，他们的责任只是完成销售任务，而没有意识到，自己首先是“第一人力资源经理”。而且，很多中高层经理来自不同的国家，员工跟他们进行直接交流和沟通是很困难的。

对于这个问题，我的建议是：

一是对中高层管理人员进行系列培训，强化他们对人的管理意识，提高团队沟通的技能；

二是加强对中高层管理人员的行为目标和管理目标的考核，例如团队建设、团队沟通、员工激励、下属培养、管理创新、学习能力等，而且每一项考核都要尽可能的量化；

三是对做得好的管理人员或部门要树立标杆，相互学习，实施奖励，作为晋级晋升的前提。而对于那些做得不好的管理人员要督促检查，限期改进，必要时予以一定程度的惩罚；

四是建立内部沟通的多种渠道，例如内部网、BBS、定期员工满意度调查、总经理对话制度等；

五是鼓励员工对公司存在的沟通问题提出合理化建议，并要求所有的管理人员及时接待处理员工投诉、申诉，认真对待和思考，及时给予反馈。

阿尔默公司内部沟通发生问题的第四个可能的原因是，人力资源部门的管理薄弱，工作出现严重漏洞。

从这个案例中，我们看不到人力资源部门的作用，似乎所有涉及员工沟通的工作全部由传播部做了。这种模式导致了一系列的问题，例如，为什么员工不知道向人事部门投诉或反映，而只能给传播部员工打电话？为什么公司长期出现一种奇怪的现象——没有人把员工的想法当回事儿？公司进入中国已经10年，为什么第一次想起来对员工进行满意度调查？李曼是位具有十几年丰富经验的沟通管理专家了，进入阿尔默公司五年，为什么也没有组织过员工满意度调查？

解决这个问题的建议是，建立健全沟通的流程和制度，及时处理各种纠纷和意外事件，对辞职的员工一定要实施离职面谈，了解深层次的原因；强化沟通与交流的管理，下大力进行沟通领域的升级，例如，全面提升对内和对外的沟通技巧；为员工提供有关公司福利、法律和心理等方面的咨询服务；成立员工自发性的团体、俱乐部和社团组织等等。

“阿尔默公司应该建立一个长效的内部沟通制度，明确各部门及各岗位的沟通职责，努力创建良好的内部沟通机制和企业文化。”

阿尔默公司没有完善的内部沟通制度是导致上述情况出现的最主要原因。案例中提到的营销总监、部门经理、人力资源部和传播部等都有各自的沟通职责，对出现上述情况都有不可推卸的责任。

首先，人力资源部的沟通职责是积极促进各部门间的沟通，并给予中层管理以上人员相关沟通技能的培训，定期进行员工满意度调查问卷，了解员工的当前工作的状态和需求。而案例中提到，“这是公司第一次对员工满意度进行调查……”

其次，保障公司信息和员工意见在内部流通，促进公司方向整体一致性，形成统一的企业价值观和文化是传播部的职责。换句话说，传播部有责任保障公司内部沟通渠道的畅通。

再次，对于包括营销总监、部门经理在内的管理层来说，应该接受人力资源部提供的有关沟通技巧的培训，履行他们的沟通职责。作为管理者，他们需要经常与员工进行沟通，对员工的工作做出评价，表扬其优点，指出不足，让员工感受到关怀；当员工工作绩效不佳时，应及时与员工沟通，帮助员工调整心态，保持工作方向与公司发展方向一致；随时了解员工对自己管理方法的看法，认真听取员工的建议，并积极改正。

案例中，部门经理认为沟通是传播部的事，他们只要完成销售任务就可以的说法是错误的。一个职业人士所需要的三种能力依次是：沟通技巧、管理技巧和团队合作技巧，一个成功的管理者必须具备冲突管理技巧和沟通管理技巧的能力。

健康、幸福、高效的员工是企业的最大财富，而在上面的案例中，阿尔默公司的管理层并没有意识到这一点。他们以一时业绩为重，对员工缺乏人文关怀。此次员工集体离职危机的导火线是阿尔默公司营销总部做出在三个部门开展销售竞赛活动的决策，尽管案例中没有明确说明，但从字里行间可以了解到管理层做出如此重大决策并没有与员工进行有效的沟通，员工的合理建议和意见或上达不到管理层，或没有及时反馈。以致于员工不明白公司的战略意图，不能将个人发展方向和公司发展方向保持一致，形成统一的公司文化和企业价值观，造成人心涣散，离职率上升。对于员工来说，员工工作满意度调查数据显示“直接或间接向公司提出意见和建议的员工占到70%，而其中有80%的人没有得到回复”，说明员工从下到上的沟通一方面不能上达管理层，另一方面即使到达管理层也大部分得不到反馈。王哲的遭遇也说明阿尔默公司内部沟通从下到上的渠道并不畅通。从平级沟通来看，在实行销售竞赛活动之后，阿尔默公司营销总部三个部门间的员工出现了相互敌视的情况，甚至一言不合就会吵起来，也说明阿尔默公司内部沟通的平级沟通也出现了问题，营销总部的员工大都缺乏归属感而疏离感强烈。

对于阿尔默公司而言，接下来要做的事情是通过导入冲突管理，尽快做出补救，以免危机继续扩大，造成更大的损失。当务之急是尽快与员工进行沟通，说明事情真相，阻止诸如案例中“被别的公司挖走”之类的谣言，稳住员工的心。

鉴于阿尔默公司内部沟通渠道不畅通，内部沟通陷于瘫痪，以及长期出差员工得不到关心，公司信息匮乏，员工缺乏归属感的现状，建议阿尔默公司，在广泛听取员工的建议和意见，对诸如“销售竞赛”之类的决策做出调整的基础上，建立一个长效的内部沟通制度，明确各部门及各岗位的沟通职责，清除障碍，努力创建良好的内部沟通机制和企业文化。

近年来，诸如阿尔默公司所出现的因非能力要素导致的管理问题越来越显象化，给组织和员工都带来了不可忽视的负面影响，而为数不多的国内组织所导入的员工帮助计划（Employee Assistance Programs，简称EAP），从心理学的视角，也是决此类问题的富有借鉴意义的方法。

坚信，在阿尔默公司的努力下，其员工将不再孤独，迎接他们的是花开的春天。

（北京易普斯咨询公司对本文亦有贡献）

“不要误认为内部传播是人力资源部门或传播部门的职责。内部沟通的主要参与者和执行者，是所有的经理人，不管他们处于管理层的哪一个级别。”

内部沟通在许多企业中也许还是一个比较陌生的职能部门。什么是内部沟通？在许多人的眼里，也许只是简单地发发通知，定期出一些内部刊物。而这些只是内部沟通非常表面的体现。

内部沟通的部门其实承担着把公司的使命、文化、战略、行动传达给员工，并且为员工表达心声和喜怒哀乐的责任。

此案例当中提及的许多现象，例如，阿尔默公司的内部沟通，究竟是人力资源部还是传播部应该关心的问题；如何妥善地传达公司销售部门的新决定；内部沟通专业人员在目前中国市场上的缺失；员工有问题向公司反映，而公司不给予及时的答复；经理层对内部沟通的不重视以及片面的理解；无法具体地考核内部沟通的成效；地域和语言、文化的差异，等等，都是内部沟通工作面临的种种挑战。

也许，在阿尔默公司营销部目前出现的种种问题，包括员工离职，不可能仅是内部沟通不畅引起的。但是，不可否认的是，内部沟通起着至关重要的作用。

但我想指出的一个重点是，不要误认为内部沟通是人力资源部门或传播部门的职责。内部沟通的主要参与者和执行者，是所有的经理人，不管他们处于管理层的哪一个级别。

对于一个经理人来说，首先应该把内部沟通作为自己每日工作的重点之一。做不好内部沟通，那就不能成为一个称职的经理人。而内部沟通部门的职责是和经理层制定出内部沟通的战略导向，提供沟通的途径和工具，为经理提供有效的帮助和咨询，帮助每个经理人更好地完成内部沟通工作。

所以，内部沟通不是沟通范畴的问题，而是企业管理范畴的问题。

让我们重新回到阿尔默公司的销售部门。对于一个销售经理来说，他们的内部沟通的内容和范围应该包括两个大方面：第一是与销售活动、目标有关的沟通，第二是与销售本身没有直接关系的沟通。

对一个销售经理来说，肯定会参与第一种沟通，因为这与他们的日常工作是息息相关的。但是即使在这种沟通工作上，阿尔默公司也没有做好。一个销售竞赛，如果与员工事先沟通好了，并且在沟通前制定好所有的沟通重点和方法，阐明销售竞赛的主要目的和为公司及员工所带来的好处，那么造成员工间相互仇视、集体辞职的可能性就相对会小。相反地，如果只是简单地宣布公司将开展销售竞赛，那么阿尔默公司的现象将不可避免。

从案例中提供的信息来看，阿尔默的经理们更没有认真地做好第二种沟通。其实，对于企业的员工来说，他们有权利知道，除了跟自己工作以外更多的信息，如公司今年的目标完成得怎样？公司长远的发展方向是什么？其它国家的同事们在忙些什么，竞争对手在做什么？他们也本应该向经理们反映自己的心声，并得到经理们的及时回复。

所以，对于阿尔默公司如何解决内部沟通问题，我的建议是：

第一、重新定位内部沟通部门的职责：与经理层一起制定出内部沟通战略，提供沟通的途径和工具，为经理提供有效的帮助和咨询，帮助他们更好地完成内部沟通工作。

第二、把内部沟通的参与和执行交给经理们来完成。

第三、根据每位经理在内部沟通方面的表现，将内部沟通工作放入那些表现不佳的经理的年度工作目标中。目标可包括：参加内部沟通培训，提高内部沟通的意识和技能，每周和每月花多长时间进行内部沟通工作等等。

第四、确定内部沟通工作的重点，因为经理们不可能把时间都花在对所有事情的沟通上。

第五、鼓励员工继续参与内部沟通，及时向经理反映个人的喜怒哀乐。

第六、定期考量。可通过正规的员工调查或非正规的员工访谈。找出需要提高和改进的地方。

9.分析成功沟通案例 篇九

部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。

李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。

但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。

这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。

陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。

了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。

案例点评：

很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。

沟通看似小事情，实则意义重大!沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。