精益生产实施常见问题

精益生产实施常见问题（精选9篇）

1.精益生产实施常见问题 篇一

精益生产概述及实施

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2011年6月

摘要：归纳了精益生产的基本内容和特点，内容即一个目标、两大支柱和一大基础；讨论怎样实施精益生产，叙述应当培育精益的战略观、精益的业绩目标、精益的行动计划、精益的生产观、精益的培训网络和精益的社会责任的基本理念，实施过程中应当贯彻的思想；简述实施精益生产的内容即识别并消除生产过程中的浪费，同时监控生产过程的稳定性，以及基本实施流程。

关键词：精益生产、先进制造、生产流程、实施手段

凭借我们对于企业生产模式的了解，大致分为小批量和大批量生产。前者企业规模小，原材料的供给和产品的外销受到一定限制，利润有限，但具有运转灵活、方便管理的优点；后者有丰富的原材料和成品库存，有固定的供货商和销售伙伴，但生产环节冗杂，生产人员的管理具有不小难度。这两种传统的企业生产模式各具优缺点，但始终满足不了现代生产对于更高的生产效率和更大的既得利益的追求。所以，我们十分有必要去学习去实践一种相对新型、更优越的生产模式——精益生产。

精益生产的内容及其特点

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其中“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”，“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低，越能为

①客户创造价值，越能表现企业的效益。要达到的目标:通过消除浪费、缩短生产时间来提高

②质量、降低成本、保证交货。精益生产的内容:一个目标、两大支柱和一大基础。

一个目标，即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。

两大支柱，即准时化与人员自觉化：

准时化即我们常说的JIT(JustInTime)生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上的机械设备发生质量、数量、品种上的问题时，会自动停机，并有指示显示;而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。

一大基础，即改善:

永远存在着改进与提高的余地，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。就像丰田英二当年考察美国福特公司时，尽管福特公司当时的生产效率比丰田公司的产量高几百倍，但是丰田英二并不以此为最终目标，他在考察报告中写到:“此生产体制还有可改进的余地”。因此，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

消除一切浪费。精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

持续改善。持续改善是与全面质量管理原则相似的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固和提高，经过不懈的努力以求长期的积累，获得显著效果。

需要指出的是，精益生产与准时生产、全面质量管理等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生产强调的准时化支柱即准时生产JIT，精益生产强调的持续

改善和全面质量管理中的不断改进有相似之处。但是，虽然不同的管理思想间会有相似的内核元素，然而它们各有侧重点，所涵盖的范围也有所不同。

精益生产在产品质量上追求尽善尽美，保证顾客在产品整个生命周期内都感到满意。在此基础上，通过改进生产方式及材料供应方式，以多品种、小批量、高品质、低成本的及时生产满足顾客需求，最大限度地降低制造成本，提高赢利水平。精益生产作为自治的管理系统，其特点为:

1、拉动式准时化生产。

它以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行，由看板传递工序间需求信息。采用拉式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，在操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

2、全面质量管理。

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

3、团队工作法。

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队工作以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。

4、并行工程。

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产的实施

精益企业是一种经营战略, 也是现代企业经营管理的一个发展理念。在实施精益生产的过程中必须树立和培育如下的基本理念：精益的战略观、精益的业绩目标、精益的行动计划、③精益的生产观、精益的培训网络和精益的社会责任。

我们在实施过程中应该强调精益生产哲理的落实，具体讲，精益生产中有如下几条思想④：以人为本：正如门田安弘指出：尊重人性的目标是减少浪费、降低成本的基础，提供了工作流程设计、组织结构设计、激励机制设计等方式帮助落实该思想；流程制造的思想：企业的一切行为都应该围绕着给企业增加价值的原则；合作致胜的思想：现代社会没有合作,靠单个企业的力量是不可能长期生产的，精益生产中关于供应链管理的思想和企业员工之间的合作方式都是有利的指导；精益求精的思想：除了在生产中对各种浪费彻底杜绝外,另一个重要方面就是它的持续改进思想，注重细节的管理，不论在全面质量管理、全面设备管理还是在全面制造管理中,精益生产都强调对于每一个细节的落实。

精益生产实施的内容，归根究底是要识别并消除生产过程中的浪费，同时监控生产过程的稳定性。

1、识别生产过程中的浪费

浪费原理是:并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所需的设备、材料、场地以及人工都是浪费。生产中常见的浪费有七种:等待的浪费（闲着没事，等着下一个动作的来临。原因通常有:作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等）、搬运的浪费（搬运包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。在不可能完全消除搬运的情况下，应考虑调整生产布局，尽量减少搬运的距离）、不合格品的浪费（产品制造过程中，任何的不合格品产生，都会造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出）、动作的浪费（检视生产线的工作人员，多有一些不具附加值的动作，例如为取得材料而步行的浪费，以及花费人力寻找零件所造成的浪费）、加工的浪费（在制造过程中，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。除此之外，精益生产更重视的是在产品设计阶段就避免不必要的加工动作）、库存的浪费（库存泛指一切原材料库存、在制品库存以及成品库存。库存占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加）和过量生产的浪费（包括制造太多或太早。原因有以下两点:一是企业生产能力过剩；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需）。

2、消除生产中的浪费

消灭七种浪费的方法是:通过逐步削减库存，不断暴露问题，解决问题。随着库存的减少以及其他各种浪费的减少，这种改善活动不仅仅降低了企业的成本，并且也缩短了产品的生产周期。企业可以从生产流程，生产活动，劳动效率等多个方面着手进行改善。

3、监控生产过程的稳定性

借助统计过程控制(SPC)这种借助数理统计方法的过程控制工具，对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

每项精益生产改善的实施，都有标准的流程和要求，如改善时间进度、改善主导者、改

⑤善参与人员等，具体有以下实施流程：

1、精益改善计划。由精益生产经理负责，通过与相关人员交流，收集所发现的相关流程问题及改善结果的期望；通过员工建议渠道，收集员工对流程和工作提出的改善建议等不同方式，确定改善需求后制订。

2、改善前期准备。提前收集现状情况和数据，确认改善工具及改善目标的准确与所有参加人员确认时间表，确保所有计划参与人员能够准时参加。同时，准备改善所需要的场地、工具、材料等，确认改善后勤需求的完备。

3、现场改善。每次现场精益改善活动，需要一周的时间完成。周一对所有改善团队成员做工具培训;周二至周四改善团队做现场改善;由改善团队组长带领所有成员，到改善区域的工作现场，做精益工具的应用改善。由黑带大师进行现场指导，对改善中遇到的问题做出正确指导，确保准确应用精益生产工具，达到改善目标。

4、改善成果报告。改善周的周五上午，由团队组长带领全体成员共同向最高管理者及相关管理人员做改善成果报告，包括改善目标、改善成果、学员心得及行动计划，回答管理者提出的问题。最高管理者必须参加报告会，听取报告，对改善成果给出明确的意见，对团队成员表示感谢，对行动计划给予支持。

5、改善行动计划。在现场改善过程中，通过改善团队的努力，对所了现的问题，立刻做出了改善。但有些问题是跨部门存在的，一周的时间内无法解决，需要制订改善行动计划，在以后的时间里，由相关人员负责解决。改善行动计划包括问题描述、完成时间、负责人及帮助需求。精益工具改善中发现的问题，必须在3 个月内全部解决完成。负

责人必须指定为一位小组成员，以保证问题的切实解决。

6、行动计划实施及跟踪。由改善行动计划指定的负责人协同相关部门人员，对行动计划所列的改善，按时间进度要求实施;每月由精益生产经理召开改善行动跟踪会，对所有行

动计划中未完成的项目，与负责人一起进行回顾，将结果进行通报，以确保所有行动计划能够按时完成，达到预期的目标。

完美实施各项精益生产改善，并将改善成果维持且标准化，是企业成功实施精益生产的关键所在。只有按照标准的流程进行并达到每一步的具体要求，才能确保每一个精益生产工具改善取得预计的成效，才能确保精益生产整体实施的成功。

参考文献 ① 曾凤华.精益生产的理念及其实施手段.机械管理开发，2004（10）；

② 董雷.精益生产在汽车零部件企业的应用研究.北京交通大学出版社，2010；

③ 陈心德.构建精益企业实现精益生产.上海工程技术大学学报，2005（6）；

④ 孙林岩，汪建，曹德弼等.精益生产及其在先进制造中的地位和作用.现代管理，2008

（4）；

⑤ 吴宝杰，王铁梅.论精益生产流程化如何落到实处.经营管理，2011（1）.

2.精益生产实施常见问题 篇二

精益生产源于丰田生产方式[1],是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最低的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式,是当前制造业最佳的一种生产组织体系和方式[2]。某精密锻造公司主要从事冷温热精密锻件和汽车齿轮的制造,关键工序的设备均从国外引进。主要产品有:汽车差速器直齿锥齿轮、汽车变速器结合齿轮及同步器接合齿环等系列化零件。年产能力2 000万件以上。产品主要为上海通用、一汽大众、一汽丰田等各类轿车、微型车、轻型车配套。为适应竞争日益激烈的市场环境,该公司决定导入精益生产方式。

2 生产系统现状

2.1 生产组织方式

该公司目前的生产组织方式如图1。公司收到顾客下一个月采购订单及后两个月的采购预测,生产部门根据现场的在制品安排生产,保证发货,然后根据外部与内部预测下达生产订单开始投料。根据原材料的库存情况结合预测及经验值,安排原材料的采购计划,由于制造周期大于交货期,必须按照预测提前投料,由于预测准确度很难把握导致较高的在制品库存。而且公司会收到顾客的紧急订单,在生产计划中必须插单,导致原有生产计划被打乱。

公司生产现场采用传统的工艺原则布置,同类设备高度集中组成机群,每个机群由一组同类设备组成,完成相同工艺内容的加工,由于加工对象多,各工序之间采取的是成批生产、成批搬运,造成工序间等待加工现象严重。

2.2 公司生产系统存在的问题

运用精益生产的思想分析,公司现在生产中存在的问题:

(1)等待的浪费。生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备故障造成的等待、缺料、生产计划安排不均衡使机器设备闲置、外包业务导致不确定的等待。

(2)大量的库存。它会直接造成资金积压,由于此前生产、销售等各个环节衔接问题,导致公司的原材料库存、成品库存和VMI(供应商管理库存)库存都居高不下。

(3)设备的布局方式是工艺原则布置,这种布置方式使工序间存在大量在制品;产品的加工批量比较大,使产品停放、等待的时间增多,延长了生产周期,增加了在制品库存,流动资金占用量大,而且容易产生批次性质量问题。

(4)生产管理的最大问题是不能实现均衡生产。公司的生产特点是物料少,工序多,有时还有临时工序,特别是模具的短缺和设备突发故障,经常导致工序之间的产能不均衡。

(5)生产进度状况反馈信息粗糙而且慢。车间生产状况统计工作用手工完成,任务繁重、难度大、效率低且易出错,不能为生产动态调度决策提供足够详细而又适时的信息。

3 基于精益生产的生产系统设计

从精益生产的基本思想出发,本文主要对公司生产系统进行了“一个流”、拉式JIT、均衡化生产和可视化进行重点探讨。

3.1 生产线“一个流”的设计

“一个流”的生产线按产品的加工工艺布置设备,为了减少工人工作中步行的浪费,采用“U型布置”,推行“一个流”,作业编程和确定合理的工序在制品定额等方面的工作则是必不可少的组成部分。

3.1.1 作业编程

(1)前提条件的整理:公司当月的市场需求的产品有94种,总需求量为737 832件。制度工作时间为8小时、计划停工时间为每天总工作时间的10%、生产线设备开动率达到95%。

(2)计算节拍时间和所需人数[3]:

也就是说,公司在该月份必须在0.0119min内生产一个产品。

(3)所需人数:

人数=生产线标准时间总计÷节拍时间=3.327÷0.0119=279人

(4)作业编程表内容有:工艺顺序、工序内容、设备名称等。公司其中一个产品的具体作业编程表的相关内容如表1。

3.1.2 确定合理的工序在制品定额

其基本的要求是,在生产正常进行的前提下,在制品越少越好。首道工序毛坯和零件的存放量,一般不超过半班产量,尽量采用多箱放置;一人多机操作的,工序间不设在制品;人与人之间,可设定适量的在制品;生产线之间根据工艺要求、设备状况和生产的其它要求,可分段设定少量、必要的周转和保险储备量。

3.2 生产线的运作

3.2.1 拉式JIT(准时生产制)的设计

由于生产的总提前期长于交货周期,所以公司的销售类型是面向库存(VMI库存)量生产,考虑库存和预测。由于现在顾客处的库存占用资金水平非常高,所以必须重视销售订单的严肃性和VMI库存周转率。

(1)建立生产与销售的接口

生产和销售的接口的结构图如图2。每个月,销售部门确定一个需求草案;生产部门根据草案确定各种产品每天的产出,对工业资源进行平衡,考虑计划的均衡性并进行工业准备,最大限度地满足市场需求。最后通过销售部门和生产部门的共同协商制定出每月的生产计划。

周修订(按周滚动)是在当前周对月计划中未来第2周和第3周的计划进行修订,修订依据来源于销售或生产,可以修改生产的数量或者对产品种类进行调整,对周修改后使计划产生的变化,生产部门同样要进行资源平衡和生产准备。

每天销售部门根据优先级和月生产计划以及周修改后的计划,抽取符合要求的订单传递给生产部门,生产部门开始生产。

(2)拉式JIT的工具——看板

公司需要用到的看板有:工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板。看板内容包括要生产的零件号、容器量、上道工序地点、上道工序名、本道工序地点、本道工序名、看板号等信息。生产时从最后一道工序逐次向前工序追溯,最后一道工序将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前工序领取,这就实现了“拉式JIT”[4]。

在外包业务中,公司将需要外包处理的原材料同外协看板一道送至外协工厂。外协工厂按照外协看板上的要求完成相应的工作,并准时送达到公司。

3.2.2 生产的均衡化

生产的均衡化就是企业的各个生产环节(包括工段、班组)按着计划进度,完成大致相等或稳步递增的产量或工作量(单位时间内),从而按品种、质量、数量和期限均衡地完成生产计划。从企业的成品生产任务出发,按照工艺过程的相反顺序,逐个地决定各个车间的生产作业计划,在下达月份生产作业计划时,对原料、辅助材料、动能、工具等综合平衡以后,编制并下达到车间和主机设备。车间则按周、日编制班组的生产作业计划。

快速换模是实施生产均衡化的前提。公司现在的生产线从一种产品切换到另一种产品,所做的第一件事是停止生产线的生产作业,这种换模方式使生产线的切换时间大大加长。实施快速换模可以采取以下方法[5]:区分内部和外部操作、尽量将内部操作转换为外部操作;不断改善或减少组成内部和外部操作的作业。

3.3 现场管理设计:可视化

“可视化”很容易被误解为“监视”,这种想法只捕捉到了“可视化”的一个侧面。如果仅仅认为“可视化”的目的是在于“监视”的话,恐怕就会漏掉最重要的部分——行动,即以看到的结果为基础,为进一步发展采取下一步的行动[6]。

3.3.1 工作内容的可视化

通过现场管理进行可视化的第一步是:将工作本身进行可视化。通过“作业卡”对工作进行可视化,作业卡如图3。作业卡记载应该去实施的作业的信息,给予作业指示,依据放置的位置可以表示作业的状态;记载有作业编号、作业内容、投入和产出、交货期,同时,也记载有为实现作业均衡化而必需的生产线、估计工时等信息。

3.3.2 工作进度的可视化

在问题暴露之前,企业对于流程中存在的异常毫不知晓。精益生产不是对工作的开始点和结束点这两点进行管理,而是应该管理从开始到结束的整个过程中的异常情况。为了认清这个时刻整个流程处于什么样的状态,就要对流程的进度进行监视。实施工作进度进行可视化。

图4是按不同的工作人员进行管理的工具图,“待作业”卡放置的区域不是按不同的工作人员进行区分的,而是把所有的都放到一个区域中,使待作业项目一列排开,也就是说不同情况下同一个员工的作业内容会有所不同,这就要求员工具有“多能化”;而“作业中”卡的贴放区域做得很小,只能贴一张工作卡,这样就形成了“一个流”的作业方式,如果想同时进行多项作业,这个工具图就会暴露出问题;在“等待对方”栏中如果贴有“作业卡”说明流程中有等待浪费的发生,就告诉员工这里有需要改进的地方。

要实现工作进度的可视化,首先要定义作业卡上的作业所需时间。确定下来1小时应该完成几张作业卡。其次,在进度管理板上,把工作完成了的作业卡并排贴上去,这样就知道了随着时间的推移作业有没有进展。假如实际业绩没能如期追随的话,就立刻采取措施,这样,就避免了作业严重偏离生产计划的情况发生。

3.3.3 工作效率的可视化

在现场管理中,用作业卡的张数测定生产效率,即将生产效率的高低直观地转化为处理作业卡张数的多少。数一数作业卡的张数,得出每天的作业卡处理数量而导出生产效率。由于放假等原因,人员数量发生变化、还有加班以及每张作业卡的尺寸(时间长短)可能不一样,因此,首先要确定标准作业卡的尺寸,把每个作业卡相对于这个标准尺寸的大小计算出来,以标准作业尺寸的作业卡的换算张数进行计数,如图5和图6。

由每天的生产效率推移图可以发现每天生产效率的偏差达到了±30%～50%,几天比较下来,可以判断出生产效率有没有提高。在实际的改善现场中,刚开始的时候,都会因为每一天生产效率的高高低低而半喜半忧,没有办法确信生产效率到底有没有提高。可是,经过一个月就能看出生产率的主趋势呈上升状态。

4 结束语

本文是在对精益生产深入研究和对某精密锻造公司进行系统调查研究的基础上,从精益思想出发分析了企业生产管理上存在的问题;根据公司现状构建了符合该公司的精益生产方案,该方案主要包括:“一个流”、拉式JIT、生产均衡化和可视化等。实施这一方案能够实现:原材料库存、VMI库存和在制品库存的降低;生产总体上达到均衡化;及时反馈生产中的异常信息并及时采取措施;大大降低产品的加工周期。本文的经验可为类似企业实施精益生产提供很好的借鉴。

参考文献

[1]侯勇军.精益生产模式的一次实践[J].企业管理,2009(3):54-55.

[2]安同瀚.精益生产规范误区[J].经营管理者,2010(4):156.

[3]周志文.生产运作与管理[M].北京:石油工业出版社,2001.

[4]路士利,鲁建厦,等.精益生产中的快速换模技术研究[J].轻工机械,2006(4):92-93.

[5](日)松井順一.丰田式现场管理与改善技术[M].胡馨予,译.北京:东方出版社,2007:10.

3.企业精益生产成功实施的因素分析 篇三

所谓精益生产是指基于顾客时间要求和质量成本要求，以最短的周期来提供客户所需要的产品。它通过消除一切非增值(浪费)活动来缩短生产流程，改进劳动生产率和企业盈利速度。在中国，企业推崇精益生产已经成为普遍趋势和发展导向，精益思想的若干具体方法已为我国部分企业所熟悉，但精益思想的实施绝不仅仅是一组具体工具的应用，精益思想之所以能在丰田长盛不衰，靠的就是精益文化在领导层和普通员工中早已成为一种企业文化理念。因此本文将从领导层和员工层两个角度对企业精益生产成功实施进行因素分析。

一、从领导层角度看精益生产成功实施的关键因素

从领导层的角度来看，要保障企业精益生产成功实施，重点要关注目标的确定、计划的制订、方法的选择。

(一)明确目标是精益生产成功的根本

虽然精益生产已经在世界范围内证明了其先进性，但在企业具体效仿、实施的过程中仍会遇到各种困难。首先，推行精益生产无论对领导层、执行层都是一次巨大的变革，它一方面需要打破人们旧有的思维和行动模式，另一方面又会触及一些部门利益、私人利益，这会导致精益生产在推行过程中遇到较大阻力；其次，因为各个企业的具体情况不同以及缺乏实践经验，在实施过程中效果不会立竿见影甚至可能会出现失误、反复，此时领导就应表现出坚定的决心和魄力，从而推动精益生产有效实施。

（二）制订切实的计划是精益生产成功的保障

领导层在制订精益生产实施计划的过程中需考虑三方面因素：要与企业的其他战略目标、财务目标等相匹配；要有时间性，并注重与企业发展长短期计划相结合；要根据企业具体情况，衡量投入产出比，并在实施过程中及时合理地对计划进行调整。推行精益生产，切忌不顾自己的实际情况盲目追求精益，投入大量的财力改造设备、厂房，改造流程，结果生产效率可能有所提高，但产生的收益远远低于投入，其结果是得不偿失。

（三）选择最优方案是精益生产成功的手段

精益生产的方法和工具很多，如IE分析技术、PDCA(Plan、Do、Check、Action)改进、QIC(Quality Improvement Cycle)活动等。作为领导层，要选择适合自身的方案，注重三个方面的考虑：一是企业特点。包括企业所处的行业特点、所采用的生产设备、生产工艺等。不同特点的企业适合的方法也不同，例如箭牌在上海的企业，他们实施精益的首要任务是TPM(全员设备维护管理)，因为设备的可靠性、安全性是大机器化生产方式中效率提高和质量保证的最主要因素；而德国大陆在连云港的企业，认为有一些人工成本低于昂贵的机器以及机器维护的成本，所以他们的“精益”是用人来替代一部分机器以降低成本。二是所处阶段。大部分企业导入精益生产初期，通常选择6s、可视化管理等基础的方法，随着精益生产的逐步推进，再引入看板、单件流等。三是员工特点。综合考虑员工技能、文化水平、员工流动性等因素。

二、从员工层角度看精益生产成功实施的关键因素

要使精益生产成功实施，员工的认同感是关键因素。精益生产的关键是减少浪费，这对员工会产生两方面的影响，一方面可以提高效率、减少无效劳动。另一方面员工会担心劳动效率提高后，需要的员工减少，工作失去了保障。对此，企业应从四个方面入手积极培养员工的认同感：一是让员工成为推进精益的主体。跟员工沟通企业的现状和目标，使每一位员工意识到精益是企业生存和发展的出路。二是建立起相应的企业内部组织，由有号召力的基层员工来担纲。实现精益化是个长期的战略实施过程，因此要设立一个专门的组织来领导推动精益化的进程，企业高层必须肩负起责任，同时组织内也必须要有来自基层的有号召力的员工，这样有利于领导层决策的传达和员工意见的反馈。三是制订可行的培训、实施计划，并根据员工的反馈及时调整，使员工学得容易，干得得心应手。在每个改善过程中，由员工自发成立各种改善小组，根据生产实践中的实际情况，运用所学的工具分析原因、查找问题、找到解决方案、实施改进方案，将成果标准化并坚持下去是精益成功实施的关键所在。四是适时给予表扬和奖励。通过精益成果的展板，充分展示员工的改进成果，使员工不断受到激励从而促使改进持续进行。激励方式包括工作成果分享和庆祝，丰富员工的工作内容，给员工更多的展示机会，委以重任激发员工的责任感等。

莱克在《丰田汽车案例》一书中说：“工具和方法并不是关键，真正的力量是管理阶层承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的企业文化。”中国制造业要实现精益的目标，不会是一帆风顺的，这就更需要企业领导和员工齐心协力、同舟共济，以锲而不舍的精神，努力奋进，从而开拓出通往精益的道路。

4.精益生产实施常见问题 篇四

随着汽车产品多品种共线生产技术的不断发展，北京现代在高效、高柔性汽车制造领域不断进取，2007北京现代将初步实现伊兰特、索纳塔、御翔、雅绅特、途胜等5种车型的混线生产，这为高效率工艺编排和实现一流的生产质量提出了很大的挑战。本文将从工艺编制、TFT活动的重点问题突破、全员提案活动的推广、实现全工位的标准作业等方面来阐述我公司总装车间实现多车种混线生产的一些经验和体会。面临的挑战

我公司总装车间的混线生产面临很多挑战，车种多、车型多，且各种车型的目标产量不同，具体如表1。

表1 车种差别大、车型种类多、目标产量各不一致

总装生产线实行双班制生产，设计生产能力为30万台/年，目前生产时速66UPH（每小时产能），今后可提高到68UPH；生产工位为232个，其中内饰线66个工位，底盘线45个工位，最终线76个工位，OK线17个工位，车门线28个工位；内饰线、底盘线、最终线、OK线采用串联方式连接在一起，整体上是一条生产线。图1中绿色区域为生产线输送线，黄色区域为材料码放区，单工位长5.8m，整个总装线非常长。

图1 生产工位

五种车型共线生产的装配工艺编制

1、工艺卡

工艺卡是装配工艺编程的基础性文件，主要内容有：安装作业内容和要求；安装部件的名称数量和名称；安装部件的工具和要达到的扭矩标准；安装工时。

图2 发动机固定销

表2所示为汽车发动机在装配过程中使用的固定销（图2）的安装工艺卡中工时部分。这种工时编制采用模特法（MODAPTS）计算得来，是国际公认的制定时间标准的先进技术，该方法利用预先为各种操作所制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察和测定来确定，因此这个工时也常常被描述成净工时。

图3 不同的作业方式，不同的编程效率

2、生产节拍

生产节拍用来确定理论上完成生产线上某一道工序所需要的时间，以生产速度68UPH计算，生产节拍＝3600s/生产速度＝3600s/68＝52.94s，即理论上一个工位的操作者在单车型作业生产时最多花费时间是52.94s，如果超过这个时间，说明作业者不能按生产节拍完成作业要求。实际工作中，操作者的作业工时包括两个部分：精密工时和辅助工时。

（1）精密工时：作业者需要完成的工艺卡上要求的累计工时。每张工艺卡上的工时不同，每个操作者完成的工作包括在数目不等的工艺卡中，但工艺卡中工时累计不能超过定额生产工时。

图4 总装生产线生产合格率

（2）辅助工时：精密工时是将工艺卡工时机械累加，但实际上一个作业者要完成的作业任务不仅仅是一张工艺卡所要求的作业，工艺卡与工艺卡之间的衔接作业、人员的移动、必要的准备和休息时间等都是没有包括的，因此，这类时间多采用实测或经验估算，如北京现代直接采用韩国现代的计算方法：辅助工时＝精密工时×0.17。

3、人员定额

将整车累计工时（精密工时+辅助工时）除以生产节拍，得到的是理论上需要的人员定额，也是最经济的作业人数。但在本案例中存在5种完全不同的车型，存在完全不同的累计整车工时，也就存在完全不同的理论人员定额。确定最终的人员定额必需要综合考虑各个方面的条件因素，核心要求是用最少的人员定额完成5种车型的混线生产。

图5 总装生产线综合运转率

4、编程效率

在实际生产中，每个作业者的作业时间不可能与生产节拍完全一致，理论上是小于工时定额的，因此得出：编程效率＝作业者实际作业工时/（生产节拍×人员定额）。拟定本案例的编程效率为95%，实际作业工时＝生产节拍×95%＝52.94×95%＝50.29s。这表明实际生产中，每个作业者理论完成的单车作业时间为50.29s，这将为下一步的工艺编程提供依据。

5、五种车型共线生产编程的实现

汽车装配线的编程紧密围绕5种车型共线生产这一特点展开，同时包含人员定额最小化、编程效率最大化的原则。

表2 发动机固定销安装工艺卡部分内容

（1）主要车型的作业编程。从表1的产量可以看出，伊兰特计划产量占全年计划产量的46.2%，因此，应首先实现该车型在生产线上的工艺编程，主要考虑以下几点：

□ 工艺卡按照装配工艺顺序整理排序，为工艺编排做好基础工作。

□ 移动距离最短原则，从图1中可以看出，作业者移动范围在长度5.8m，宽度为2.1m（0.8＋2.6÷2）的工位区间内。

□ 初次编程时应尽量确保多数工位的理论工时，避免工时平均化，具体如表3所示。这种编程方式主要是考虑到辅助工时的不确定性，在生产中存在变化因素较多，因此要为今后的改进和后续车型的工艺编排留有空间。

□ 一去一回原则。减少操作者的移动距离，可以最大限度地降低工时浪费。作业者接近安装车辆时确保携带所有所需工具和零部件，工艺编程中避免在同一工位安排过多的零部件或工具。图3所示为两种不同的作业人员移动轨迹，第一种要返回物料区（作业④），第二种没有此作业，编程效率提高较多。

表3 各工位工时安排

（2）在主要车型排布完成后，依次将其他车型按照上述原则进行工艺排布，并注意以下问题：

□ 大尺寸零部件分散在不同的工位。

□ 非主要车型工时可适当超过生产节拍。假设某工位主要车型伊兰特工时为30s，那么其他非主要车型，如索纳塔，在这个工位最大可编排的工时为70s，这样依然可以保证平均工时50s。前提条件是生产线上索纳塔车型不能连续投入，即必须在两个索纳塔之间有一辆伊兰特，才能确保此工位的作业时间不超出生产节拍。

□ 当非主要车型整车工时超过伊兰特车型太多时，必须增加人员的特殊排布。以途胜车型为例，在最终线超过伊兰特车型工时150s，依据人员定额最小化原则，应增加一个作业人员完成全部150s作业，前提是要保证两个途胜车之间至少要有两台伊兰特。

□ 某车型工时在某一工位超生产节拍时，此车型不连续投入原则。不同的车型投入排列有不同的要求，车型投入顺序必须纳入严格生产管理。

（3）工艺编程形成的文件输出。5种车型的共线生产全部编程完成后，形成3个主要文件：

□ 工艺编程文件。用来指导生产的最主要的文件，包括人员分布和作业人员定额。

表4 TFT课题小组主要活动安排

□ 气动工具台账。气动工具是总装车间最主要的使用工具，工具台账包括不同规格气动工具在生产线的使用排布及其数量，方便工具管理与维护，确保生产质量。

□ 定扭矩检测扳手台账。螺纹扭矩是总装车间最主要的质量控制内容，此文件是扭矩管理的最基础的文件之一。提高多车型生产性与质量的TFT活动

工艺编制好后，在实际生产中的最初运转阶段还会存在有很多问题，主要有以下几点：各车型同一作业部标准件使用不统一，套筒类工具更换频繁；同一作业部紧固扭矩不统一，定扭检测扳手配备过多；作业中各零部件使用的包装纸解包耗费时间过多；分装作业延迟引发启动率降低；在同一作业中，工具替换次数多。为尽快改善以上主要问题，我们成立了TFT（Task Force Team）课题小组，包括总装车间、生产技术部、生产管理部、质量管理部、产品工程部等部门的专职负责人。TFT是围绕某一改善主题而开展的问题攻关小组，一般由3～10人组成。TFT是临时的虚拟组织，在功能上类似于常说的QC小组。

1、活动阶段与日程安排

表4所示为TFT课题小组主要活动安排。

2、效果分析

TFT小组针对实际生产中暴露的主要问题点进行有针对性的改善，阶段效果明显（表5）。

表5 TFT小组的质量改善工作效果分析

全员提案活动与标准作业

我公司开展全员提案活动，改善生产，全员参与的提案活动也有利地促进了标准作业的生成。

1、提案制度

提案制度又称合理化建议，是员工对于公司的质量控制、成本节约、生产活动改善等提出建议，同时提出这些建议的解决方案。在此过程中，员工将获得与该建议贡献度同等价值的奖励。

2、提案制度的核心

提案的产生源于每个员工对自己的工作都非常熟悉，经由员工本人提出的意见能更加贴近问题的核心。例如，工具摆放的核心是工具摆在什么地方最方便工人拿取和使用，且不会对车身造成划伤，这点只有实际操作工自己最有发言权。

3、标准作业

标准作业是策划人、物和设备的最佳组合，从而排除不必要的重复作业，按照作业时间、顺序、标准这3个要素进行操作，安全、迅速地生产出精良的产品。标准作业包括单位时间、作业顺序、手持量的标准等三要素。

4、标准作业需确认的事项

标准作业需确认以下事项：人和机械作业时间的可视化管理；清楚了解使用物件的存量；从反复作业中发现问题的真正原因；发现工序中的瓶颈问题，从而将其改善；限制进入工序的待加工品数量，以实现消减待加工品；暴露物品的配置和排列问题；管理者可以实现可视化管理；可以成为作业指导书或作业标准书；防止作标准以外的事；遵守标准作业，使品质、数量和成本的管理得到落实。效果分析

我们的混线生产体系建立之后，2006年累计生产销售29万辆，没有由于生产的原因而未完成计划，且总装生产线的生产合格率达到91.3%（图4），接近同期的韩国现代93.5%、日产公司92.7%。总装车间的综合运转率达到95%（图5），主要是设备不稳定造成的，作业原因的影响可忽略。这些数据可以看出：总装车间多车种混线生产体系的建立成功的、高效的、令人满意的。总结

总装车间的多车型混线生产体系的建立是一项长期性的工作，是一个不断完善的过程，大致可以分为3个步骤——“面”的建立（作业编程），“线”的突破和完善（TFT活动），最终“点”的细化和深入（提案活动）。显然第一个过程是基础，而后两个过程将随时准备完善第一个过程，并不断提升作业品质，提高企业竞争力。January 05 两种车型混线生产的装配线改造

汽车行业的竞争越来越激烈，纵观汽车市场，单一车型销售额超过10万辆的汽车工厂非常少，汽车厂必须有较宽的产品谱系，才会更有竞争力，因此，在同一条生产线上生产更多品种的汽车已经是不可避免。现代化的生产线必须是柔性化的生产线，即多种产品共线生产。

而且，为了缩短汽车研发的时间，加快产品投放市场的速度，汽车工厂的建设与汽车产品设计往往是并行的，而这样建造出来的生产线不可能一下子就满足柔性化生产的需要，企业往往采取的是在现有的生产线上，适当地改造它来实现多品种的共线生产。那么，怎样才能在同一条生产线上实现多品种的混线生产呢？以汽车车身的生产过程为主，本文将重点介绍汽车车身装配线的改造方法。

汽车装配线改造方案的制定

在汽车厂，生产线是由车身车间、油漆车间和总装车间的生产线组成的。在车身车间内，为了保证拼装出来的车身精确度，拼装在一起的零件需要在夹具上进行定位后焊接而成，所以对车身车间而言，对车身的外形敏感度较高。在油漆车间，工人通过喷枪对车身表面进行油漆，考虑到设备的投资和场地大小的合理性，一般喷枪的数量是被控制的，同时为了保证油漆颜色的质量，在产品的颜色有交替时还需要清洗喷枪。由于清洗需要时间以及在清洗喷枪的时候会损失部分原材料，从节约工时和减少成本的角度考虑，油漆车间不希望在生产过程中频繁更换油漆的颜色。并且当有色差较大的产品相邻进入喷漆线时，为了使前后车辆的不同颜色油漆不相互飞溅造成色差，还需要考虑在两组颜色产品交界处留有空位，从而会造成产量的损失，所以油漆车间对生产的产品颜色数量和颜色的排序方式非常敏感。在总装车间，由于装备不同、品种不同，在相同的工位上，装配到车身上的零件经常是不同的，甚至装配时间也不同，为了使每一种不同的产品在指定工位上能安装完规定的零件，不仅需要考虑在有限的工位周围的场地上零件怎样堆放，使工人在产品到达工位的时候能取到需要安装的零件，而且还需要考虑工人装配时间的搭配，例如将需要装配时间较长的车型和需要装配时间较短的车型间隔着排序，以平衡装配时间，所以总装车间对混线生产时汽车的装配非常敏感。

综合以上各方面要求的考虑，汽车装配线改造方案的制定应该遵循以下几条原则：

1、改造的项目尽量少，改造规模尽量小；

2、改造工期尽量短；

3、注重操作的方便性，优先考虑运营成本；

4、改造应该尽量不影响生产；

5、生产线是一个整体的系统，改造也必须是在一个系统中改造；

6、计算、控制改造的经济成本；

7、基础数据必须现场实测，不能相信旧图纸。

汽车车身装配线的改造

在生产过程中，汽车车身按照先后顺序要分别经过模具冲压、夹具焊接、滑撬、吊具等工位。而且，在汽车车身的生产过程中，要交替用到好几次滑撬和吊具，才能生产制造出来。

汽车车身的吊具一般有两种：一种是自身带有驱动电机，可以单独控制吊具的状态；另外一种是自身不带有驱动电机，移行靠链条的驱动，车身的交接靠其他的装置来完成，例如升降机、吊运机构等。

在生产过程中，与汽车车身相关的模具、夹具一般是不能共用的，需要重新开发。尤其是汽车的模具，开发周期长（需要1年以上），这往往决定了汽车产品推向市场的总时间，所以必须提早做这项工作。而吊具、滑撬等与汽车车身的接触面积很小，经过适当的改造以后就可以实现共用，下面具体论述其改造的方法。

现假设A车为生产线上正在生产的车型，B车是正在开发的车型，装配线改造的目的是实现A、B两种车型的共线生产。

如图1所示，A1、B1分别是A、B两车的前脱钩，可作为工艺支撑点，A2、A3、B2、B3分别是A、B两车的工艺吊点，A4为辅助吊点。图中标示的M、N、L、D、M1、N1、D1等都是吊点或支撑点之间的距离，在项目进行初期，工程师必须收集到准确的数据，以备改造设计时使用。

图1 A、B两种车型关键工艺点 步骤一：比较车型A、B，确定共用的工艺吊点

两车型的工艺吊点之间的距离N＞N1，说明两个车型的吊具不能共用，必须进行改造。确定A2、B2两吊点为两车的公用吊点，如图1示，直线AB为A、B两车的基准线，先确定基准线，要确保在任何状态下，这个基准线都是正确的，则两车型在生产线上的相对位置就得到了确定，而A、B两车型的位置偏差（见图2）：

图2A、B两车型的位置偏差 O=M1–M

按照这个相对位置对生产线上的工艺装备进行改造，可以顺利完成吊具、滑撬之间的转接。

步骤二：改吊具的前后距离、宽度，并考虑是否干涉

基准线确定了，则要按照B车工艺吊点之间的距离N1增加一个吊具支脚，以便能够起吊车身；D＞D1吊具的吊点需要伸长，一般的两种车型，这个改动都不会很大。在这个过程中，要分两个方面考虑干涉，重点关注：

1、现有的吊具是否会干涉B车？

2、新增加的支脚是否会干涉A车？

经过认真的校核，如果得出结论是不干涉，才可以确定吊具的改造是可行的。

需要注意注意的是，吊具中吊杆如果伸进B车型的轮胎装配区，则需要将中吊杆向前移动，而不仅仅是增加吊点。

步骤三：改滑撬前后定位点

按照已经确定的车型位置，对滑撬进行改造，在滑撬上增加定位点，可以考虑重新选择B车型的工艺支撑点，使经过改造后的滑撬可以同时适用于A、B两种车型，同时保证滑撬的位置不改变。

步骤四：改升降系统

这一阶段主要是针对升降机上与车身接触的支腿、托块等，按照吊具上车身的位置，调整支腿、托块等，使之能够同时接住A、B两种车型，这需要经过反复的模拟、试制，如果两车型的外形相差不大，实现起来并不困难。但当A、B辆车型的外形相差甚远之时，就需要调整、扫描相关车身的光电开关的位置，使之适用于两种车型，在一般情况下，升降机构本身的结构不需要改变。

步骤五：更改板线支撑

板线支撑的改造按照同样的方法与程序，保证车身的位置，经过模拟、试制可以完成支撑的改造。特别值得注意的是：设计时要充分考虑员工操作的方便性，万万不可将支撑伸到车体之外。

经过实践检验，按照本文论述的方法进行两种车型混线生产的改造，被证明是可行而且适用的。

结束语

5.精益生产：看板管理 篇五

准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

1.看板的概念

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。

2.看板生产的流程

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；

4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

3.看板生产的原则

1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

4.看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

5.看板生产的条件

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

6.精益生产口号 篇六

ie is from the heart, improvement is from you.下一道工序就是客户；

the next position is your customer.团队的效率才是真效率；

team efficiency is the real efficiency.标准作业，作业标准；

standard operating, operate standardized.我的设备我保养，我的品质我保证；

keep equipments well maintained, let quality be better guaranteed.坚持改善，天天向上；

pursue improvement, make progress everyday.不求一次完善；

improvement is not for only once.改善只有更好，没有最好；

there is no best but better for improvement.今天你提案了吗！今天你改善了吗！

have you submitted your proposal today? have you made improvement today?

上联：整理整顿是基础；下联：清洁清扫是保持；横批：素养自然行。

seiri, seiton are the foundation;

seiso, setketsu are for keeping.shitsuke comes naturally.库存是万恶之源！

inventory is the resource of all badness.降低库存，减少浪费；

reduce inventory, decrease waste.一针一线，价值体现；

a single needle or piece of thread embodies value.搬运寻找，尽量减少；

movement and looking for things should be reduced to the minumum.多余动作，劳而无获；

no gain for unnecessary movements.动作优化，有功无过；

it is never wrong to optimize movements.过量加工，费时费工；

surplus process is a waste.浪费资源，金钱去填；

resources waste needs money to fill.优化程序，省心省力；

optimized procedure saves time and money.一二三四，步调一致；

one, two, three, four, keep the step along the goal.发现问题，及时报告；

discover problem, report it in time.隐藏错误，害人害己；

7.精益生产实施常见问题 篇七

关键词：中小企业,精益生产,实施,对策研究

0 引言

在我国, 中小企业数量庞大, 分布广泛, 同时, 由于中小企业具有经营机制灵活、组织成本低廉等特点, 构成了我国经济发展不可或缺的推动力量, 因此成为我国经济的活力之源。可是由于其发展规模较小、资金基础较薄弱、技术含量偏低, 对其生存和发展也构成了一定的威胁。中小企业要发挥自己的长处, 避免自己的短处, 实现良性运转, 提高竞争力, 增强市场生存能力, 必然要改进原有的管理模式, 学习和推行更为高效和优化的经营管理方式。

精益生产模式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源、降低企业管理营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的目标是低成本、高效率、高质量地进行生产, 因而精益生产模式对解决目前中小企业中的生产问题具有重要的参考价值和意义。但是在我国中小企业的精益生产管理实践, 由于种种认识原因存在很多问题。本文试图对此现象进行分析和探讨, 以期为中小企业的管理水平提升提供参考。

1 我国中小企业的特点

1.1 生产规模小, 组织简单, 管理粗放

我国大部分的中小企业成立的时间一般都比较短, 生产规模较小。企业没有长期发展计划, 员工流动性比较大, 真正懂技术的熟练工人和管理人员十分稀少, 缺乏技术支撑;生产组织管理粗放, 缺乏有效的组织管理, 生产过程中浪费现象比较严重。

1.2 用工环境恶劣, 整体员工素质和安全状况较差

大多数中小企业为劳动密集型企业, 为了降低用工成本, 招聘员工的知识和技术素质较差, 同时为了应对激烈的市场竞争, 中小型企业不得不迫使工人加班加点的工作, 以求尽量降低人力成本, 工伤事故时有发生。

1.3 抗市场冲击能力弱

由于我国中小企业未形成欧美和日本那样的中小企业围绕大企业的专业化分工协作体系, 生产的社会化程度处于低水平状态。同时由于生产规模小, 难以形成规模优势、技术优势, 难以应对市场快速变化的冲击。由于近年来市场需求的不断变化, 不少中小企业还出现库存积压、资金周转不灵, 设备闲置情况严重等现象, 使企业常常卷入生产技术落后、生产设备陈旧、资源浪费大, 但又无法资金不足等困境。

因此, 中小企业要发展, 必须做好企业管理中基础性工作, 苦练内功, 在生产过程组织中贯彻精益生产的思想, 杜绝浪费, 增强企业的可持续发展能力和竞争力。

2 中小企业实施精益生产的误区分析

2.1 精益生产在中小企业中的认知程度不高

精益生产的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业, 理论和实践脱节现象比较严重。尽管已经得到了一定程度的应用, 但是并不普及。中小企业劳动力知识层次比较低, 企业主也很少受过高等教育, 没有掌握工业工程或精益生产等基本理念。

2.2 对精益生产总体概念认识有误

认为实施精益生产是大企业做的事情, 并不适合中小企业;或者认为精益生产也只是一项管理技术, 只要花钱就可以学过来;因此许多企业聘请咨询公司把一项或几项精益管理形式完整拷贝过来, 以为就是实行了精益生产。

2.3 对精益生产只是生硬套用技术形式, 没有理解其中以人为本的实质内涵和核心理念

企业在应用精益生产时, 往往注重技术形式, 比如5S、标准化管理等, 但却没有让员工理解为什么要这样做, 结果使得员工认为精益生产只是给大家增加了负担, 约束大家的自由, 从而使精益生产的应用只是流于形式, 应付检查, 不仅不能起到节约成本、减少浪费的效果, 反而产生了更大的人力物力浪费, 使相关工作人员疲于应对各种形式检查, 使员工产生了“瞎折腾”的抵触情绪。

3 中小企业实施精益生产的指导思想

3.1 首先要正确认识精益生产“七大浪费”概念, 并让此概念深入每一位在职员工

要让员工认识到, 在生产中绝不是生产的越快越多就越好, 而是要树立一种正确的生产观念:在企业生产中, 等待是一种浪费, 搬运可以产生浪费, 出现不良品是浪费, 动作不规范、简练要产生浪费, 过多的加工制造可以产生浪费, 超出需要的库存和在制品库存是浪费, 生产过多、过早也是浪费, 所有的这些浪费都会让制造出的产品成本增大, 利润缩小, 从而影响到企业的生存和员工的收入, 从而使员工愿意和企业一起消除这些浪费, 从而提高效率, 降低成本。

3.2 全员发动, 以人为中心的核心, 构建符合自己企业情况的精益生产企业文化和技术

精益生产绝不是要走形式、套用各种管理方法和工具, 要实实在在通过教育、培训, 使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法, 使员工知其然知其所以然;企业的管理者要通过激励机制来让员工不仅参与生产, 而且要参与到企业的管理中来。要鼓励员工根据工作实际情况和工效学原则来研究减低劳动强度、提高工作效率的技术方法, 并加以奖励和激励, 强调每个人在生产中的积极参与性和主动性, 鼓励员工之间的协调优化, 最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧, 让全体员工的高度重视与共同参与, 构建全员参与的精益企业文化。

在做好以上两点的基础上, 才能有效汲取工业工程及精益生产中有益的技术方法和手段, 比如拉动式生产、计划控制方法、看板技术、工作及动作分析技术、质量控制方法、目视管理方法等, 并加以灵活运用、持续改善, 真正使精益管理有效、高效。

4 精益生产在中小企业的推广策略

4.1 构建有力的组织保障

首先要有最高经营者坚定不移的支持。企业的最高经营者自身必须深刻地认识到引进精益生产的必要性, 并有将这种思想始终如一贯彻下去的决心。尤其在引进精益生产方式的初期阶段, 由于运作规律调整可能出现种种不适应情况, 更需要企业最高经营者的果断决策和坚定的支持。其次, 要在生产基层中选调骨干人员组成精益生产项目推进委员会等类似机构, 并对组成精益生产项目推进委员会的人员定期实施培训, 或者定期把精益生产专家请到企业中进行现场的指导, 使他们首先具备很好的理解精益生产的概念, 并具有实践能力和积极性, 使这些人在精益生产的推进工作中发挥主导作用。

4.2 找准精益生产入手的抓手

认真分析生产中存在的突出问题, 并以此为抓手进行精益生产的改善入手点。如果质量问题比较严重, 可以首先实施全面质量管理, 减少因不合格品引起的浪费。不合格品的制造成本与合格品是一样的, 但是不能给企业带来效益。中小企业由于生产规模小, 生产批量小, 生产中在产品投产以及产品下线的时候最容易出现质量波动, 此时就要首先考虑从质量入手, 开展不间断的质量保证活动。对生产出来的产品严格监督, 确保到下一工序的产品无次品, 一旦出现质量问题须做出快速响应, 及时从源头解决向题。如果是生产忙闲不均, 需要经常加班才能解决, 就要考虑是产线不均衡引起的问题, 可以通过在制品库存管理和均衡化生产入手来解决。找准入手点, 可以使员工和企业管理人员很快见到精益生产的效益, 从而更加坚定的实施精益生产。在分析问题的初期, 企业往往不容易发现自己的问题所在, 所以, 尽量采用聘请咨询专家进行初期的咨询的方法, 并在咨询改善过程中培养企业人员按照精益思想分析解决问题的能力。

4.3 贯彻拉动式生产的观念, 加强计划的控制作用

中小企业由于生产规模小, 管理不到位, 生产安排一般粗放混乱, 在原材料和生产物料的投放上不科学, 造成大量的在制品挤压, 并且在前后工序供应上很难达到协调一致。所谓拉动式生产方式, 是指在储备一定的成品和工序在制品的条件下, 根据需求由后向前层层拉动每道工序生产, 从而达到按时按量提供所需产品的生产方式。拉动式生产以准时化生产为核心, 以降低成本、持续改善和提高为目标, 通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产, 压缩库存储备, 降低生产成本, 更加及时和有效地满足市场需求的变化, 所以说实施拉动式生产是精益生产的初级阶段, 是企业实施精益生产的必经之路。因此, 在市场分析的基础上加强计划的控制作用, 生产计划的制定要有前瞻性, 并且将指令性计划和指导性计划相结合, 计划任务的分解要合理, 通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时, 使得在适当的时间内生产出需要的数量和品种, 避免过量生产和提前生产。

4.4 坚持现场管理为主的观念

现场管理是精益生产基础重要的一步。通过现场管理对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿, 可以使生产现场变得干净整洁, 缩短了寻找这些物品的时间, 从而提高作业效率。另外, 清洁的现场还可以使在制品的管理一目了然, 对生产均衡问题的改善大有裨益。清洁的现场也可以使安全隐患和设备故障有所减少, 可避免很多不必要的停机等待和安全问题。现场还要做好标准化作业工作。标准化作业是按照人因工程学原则, 在生产中对周期性的人一机作业中有关人的动作顺序进行标准化, 目的在于通过排除无效动作和持续改善员工的工作效率和产线整体生产效率。同时, 也可以将设备的维护保养、产品质量的检测方式方法等纳入标准化的管理范畴, 通过将作业人员、作业顺序、物流过程、工序设备的布置保养等问题做到最优化组合, 以实现持续改善、提升效率和质量的作用。现场管理是精益生产的有效执行部分, 需要认真分析和推行。在现场管理中, 一定要注意符合科学原则, 要通过对人因工程学的研究来制定标准化流程, 改善员工的工作环境, 减低劳动强度, 提高工作效率, 而不能采用强硬推行的方法, 引起员工的反感和抵制。依靠监督来推行精益生产的方法并非真正的精益, 要充分发挥每一位员工在生产系统中的作用, 才能有效提高生产系统的运转效率和可靠性。

5 结论

精益生产不仅仅是一种生产理念, 也是一种生产的思维方式, 一种企业的生产文化和生产精神。尽管它在目前的企业实践中还存在不少认识误区, 应用并不充分, 但是应该看到, 在市场竞争激烈、我国制造业转型的当代社会, 精益生产的理念、技术和精神不可或缺。随着制造业对生产管理模式的认识逐渐深入, 精益生产必然在企业的长久发展中发挥其巨大的力量。

参考文献

[1]邱梅利.谈以精益生产提升中小企业核心竞争力[J].当代经济, 2014, 07:44-45.

[2]岑炯坤.浅析精益生产在中小企业推广应用的要点探究[J].科技与企业, 2014, 06:10.

[3]包乐.精益生产在中小企业发展中的推广分析[J].电子制作, 2013, 22:256.

[4]晓淇.中小企业如何把握精益生产管理[J].中国质量技术监督, 2013, 07:74-75.

8.创造精益生产流程 篇八

关键词：精益生产；标准作业；生产流程

一、引言

随着中国经济的发展越来越迅速，人民的生活水平也随着不断提高，公众对产品的需求也越来越趋向于个性化和多样化，对产品质量的要求也越来越高。企业要想在新的市场经济环境下得以生存，获得长久的发展并获得可观的利润，就必须采用新的，更加科学的管理方法，不断减少生产线上的浪费，来缩短产品的生产周期，努力降低成本，进而提高企业的利润。精益生产管理体系是当今世界公认的最先进的生产管理理论，它的推广和应用对改变我国制造企业的落后局面，增强企业竞争实力具有重大意义。

二、重视员工的岗前培训

（一）岗前培训的作用。员工是精益生产实施中最重要的一块基石[1]。良好的岗前培训是一个企业创造精益流程的最起始的也是最关键的一步，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的作用[2]。一位员工进入一家企业要做的第一件事就是要进行岗前培训，良好的岗前培训可以使员工快速的熟悉企业文化，学习企业车间的生产流程以及各工序的操作内容，是员工上岗前最重要的保障。

常见的员工培训方法如下：

1、 跟随优秀员工学习法。这是传统的制造型企业典型的培训员工的方法，企业将新聘用进来的员工交给一些有经验的老员工来带领，熟悉并学习生产线上所需要的技能。这种方法有种两方面缺陷：首先，有经验的优秀员工对企业来说确实是一个好员工，但是对新员工来说却未必会是一个好的师傅，换话句话说就是会干的师傅不一定会教；除此之外，经过这种培训方法上岗的员工缺乏一个系统的培训，新员工很难能够发现每道工序的关键步骤。

2、在模拟室专门进行流水线作业的学习。这种方法可以使员工得到系统的学习，较全面的掌握在生产线上所需要的技能，但是，这种方法搭建专门的模拟室所需要的投入过大，还需要聘请专门的培训人才，总体成本较高，应用范围及其的狭小。

根据上述的分析可以看出，由于员工缺乏良好的培训，导致员工的素质不高，操作技能不强，产品质量不高，产品缺乏竞争力，最终的结果就是企业利润不高。

（二）精益生产的理念。想让一个企业的精益流程长久的执行下去，精益理念的存在是必须的。作为产品价值的直接来源——产线上的员工，精益理念在他们思想中存在与否才是决定企业的精益流程能否坚持实施下去的关键。为此，企业必须采取一定的措施来强化精益理念在员工思想中所占的比例。例如，可以给每一提供出有效改善意见的员工给予一定的奖励，用奖励的方式来不断强化员工的不断改进的精益意识。

三、创造初步稳定的流程

一般来说，要创造精益的流程，第一步必须是使流程达到一定的稳定性，初步的稳定性的标准是以相同的时间、人员设备、高水平的可信赖度（实际水平因流程与情况而定，合理水平是80%以上的可信赖度）生产出数量相同的产品。在创造初步的稳定阶段可以使用的策略主要可以是：

第一，消除大的浪费；第二，把非创造价值的活动合并起来，使其明显可见，以作为下功夫的对象；第三，提高设备的可利用率；第四，消除或降低变动性。

可使用的主要精益工具：一是站在圈里：一定要在工作现场进行长时间的观察以识别主要的浪费情形。二是标准作业：将作业标准化是最容易找出浪费一种方法。三是5S：5S不仅仅是保持现场的整齐与干净，更大的作用是要形成有纪律的工作习惯。

除上述之外的工具外，还有许多其他的精益工具，可根据实际情况而选择使用的方法，最终的目的是要先创造一个稳定的流程，为接下来的改进提供一个良好的条件。

四、创造链接流程

若产品能够无间断的流经生产线上的每个作业步骤，那么，在工位与工位之间的等待时间必然会减至最少，这样就可以使企业得到最高产能，除此之外，无间断流程还能缩短企业资金的回转周期，进而促成企业产品质量的提高。

要想创造无间断的流程，必须满足以下几个要素：

第一，确保生产线具有一定的稳定能力；第二，为了确保生产线具有一定的稳定的能力，就必须使人员、原材料和设备器材能够稳定的获取；第三，生产线上设备的可靠性，要尽量减少由于设备的故障导致的停工；第四，作业的循环时间必须均衡化，就是要是生产的间隔时间一定。

要想创造无间断的流程，企业的生产方式也要做出相应的改变，具体来说就是将推动式生产方式转变为拉动式生产方式。推动式生产方式与拉动式生产方式最大的区别就是，推动式生产方式是上游的供给商只要生产出来产品，不管下游的顾客（生产线上下工位之间的关系也是供给商与顾客的关系）是否需要，直接运往下游的顾客处使用或者暂存，导致下游顾客处库存成本增加，这是造成库存浪费一个主要原因；拉动式物料配送是根据生产节拍和需求拉动物料配送的[3]，在下游的顾客库存不足以满足一定时间的生产需要时，对上游的供给商发出补货通知来拉动上游供给商得生产，这样可以有效的较少企业的库存数量。

五、建立标准化的流程与程序

首先，我们要认清标准化流程的真正意义，所谓的标准化流程是一种精益生产的工具，之所以要使用这种精益生产的工具，其原因是因为，工作只有进行标准化之后才会使流程中的浪费以及缺陷情形浮现在表面上，便于接下来的改善工作，因此，企业不应该错误的将标准化作为压榨员工的工具。

建立标准化流程的具体策略：

一是制定可以重复的工作方法，使其成为改进的基础；

二是制定明确定义的期望；

三是建立流程，以确保所有工作要素保持协调一致性：人力需求，工作方法，材料，机器设备。

在建立标准化流程过程中可使用的精益工具：

一是标准作业文件：标准作业图，工序能力，工作组合表等；二是视觉控制；三是流程检查表等。

标准化的建立的目的是为了寻找到最佳的工作方法，而不是企业用来整治绩效不佳的员工的作业标准，因此，企业在建立标准化流程的过程中，不应该错误的将标准作业当成作业标准来使用，错误的使用往往会在员工与管理层之间形成一种敌对的关系，会使双方不但不以替顾客制造最佳产品为目的，反而是彼此之间相互勾心斗角。

六、建立暂停机制来解决产线上突发状况

为了应对生产线上随时可能发生半成品次品，以及能快速的防止次品的再次发生，企业需要建立一个能够快速处理生产线突发问题的机制——暂停机制。要建立暂停机制，首先要明白一个道理：生产线上的员工是产品价值的直接来源，在生产线上的运送的各个阶段的产品的是否合格，产品质量如何只有他们才是最清楚的，即生产线上的员工才是最了解产品制造质量的人，因而要暂停生产线的话生产线上的员工才是最有决定权的，而不是不在现场的高层管理人员。同时，要想办法让员工接受生产线的暂停，不能让他们害怕因为暂停所带来的后果而在发现问题不适用暂停机制，让错误延伸到下一个工序甚至是让错误一遍又一遍循环产生导致更大的损失。不要害怕因为暂停生产线所带来的损失，暂时的暂停是为了将来更好而生产。

（作者单位：山东科技大学矿业与安全工程学院）

通讯作者：任大伟

参考文献：

[1] 周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，2012，8（08）.

[2] 马裕华.制造型企业员工培训存在的问题及对策[J].中外企业家，2014（24）.

9.精益生产管理 篇九

目录

1生产

2生产分类

3价值确定

4停滞

5过早过量

6价值流

7思想内涵

8管理原则

9主要企业

10管理现状

11特点

12推行步骤

1生产编辑

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网

络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2生产分类编辑

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

3价值确定编辑

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

4停滞编辑

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

5过早过量编辑

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

6价值流编辑

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

7思想内涵编辑

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

9主要企业编辑

中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。

10管理现状编辑

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。11特点编辑

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

12推行步骤编辑

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业