企业四管人员廉洁培训

企业四管人员廉洁培训（5篇）

1.企业四管人员廉洁培训 篇一

一、有的放矢做好培训需求分析

培训分析应以胜任力模型为基础。销售人员的能力发展是企业核心竞争力的关键, 也是企业竞争优势的来源, 以胜任能力作为人力资源开发和培训系统的基础, 有利于将生产实践和培训联系起来有利于对员工能力进行综合的系统性管理。企业在设计每一项培训活动之前, 应由培训部门采用各种方法与技术, 对营销人员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 引导营销人员将自身实际状态与胜任力模型所定义的岗位素质要求进行比较, 从而确定培训的需要。具体途径有:

1. 直线经理提出培训需求。

直线经理与营销团队接触的最多, 因此, 对营销团队的培训需求把握也比较准确。直线经理在作出培训需求的时候, 需要明确培训的结果与目标, 并且能够提供可量化的工具。

2. 调查问卷。

可采取360度问卷调查, 通过调查直线经理、业务员、售后员, 甚至还有消费者, 从不同的角度去发觉真正的培训需求。需要认识到三个问题:培训背景是什么?在哪些方面培训?谁需要培训?

3. 现场观察。

要真正了解销售团队的真实情况, 需要深入一线, 通过现场观察, 去发现团队的不足点, 从而发现培训需求。例如:通过观察团队的销售技巧、解说方法、对顾客的察言观色的能力、整个团队的人员士气、对产品的熟悉程度、对公司销售政策的理解等等。

4. 通过以往培训情况发现新的培训需求。

以往培训的各项指标的满意度、培训考核情况也是发现新的培训需求的方法之一。在对销售需求做出分析后, 销售经理应制订一份培训计划。

二、立竿见影科学设定培训内容

企业销售培训内容分类, 可依据ASK模型来确定。 (1) 态度 (Attitude) 。思想决定行动。销售员的第一课应该是培养他们“五颗心”, 即对客户的爱心、对事业的进取心、对细节的耐心、对胜利的信心、对企业的忠心。态度方面具体的课程包括:公司成长史、公司文化和价值观、职业化精神、团队合作、客户服务意识、危机意识、问题改进意识、质量意识、成本意识、学习态度、自我激励、压力管理等。 (2) 技巧 (Skill) 。基本销售技巧主要包括:销售前的准备技巧 (了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等) 、销售礼仪、接近客户的技巧 (电话拜访客户、直接拜访客户等) 、开场白的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、临门一脚的技巧、撰写建议书的技巧等。专业销售技巧包括:人际沟通技巧、演讲技巧、谈判技巧、冲突管理等。更高层次的技巧包括:渠道管理、大客户销售管理、区域销售管理、销售团队管理等等。 (3) 知识 (Knowledge) 。薪酬福利及考勤制度、人事、行政、财务等各种规章制度、相关法律常识、公司各部门介绍、公司产品及服务介绍、销售宣传资料的使用、电脑软硬件知识、设备使用知识、专业知识、竞争对手分析等等。

从重要性来看, 态度是成功的支点, 在三者之中是最重要的, 所谓“态度决定一切”, 自有它的道理。有了积极的态度, 就会主动学习、提高技能。

要获得最佳培训效果的关键就是, 所有培训在设计、实施和评估时应当反映实际的工作环境。营销培训应将传授式和参与式培训相结合, 以模拟真实环境为出发点, 力争通过多样化的培训方式, 实现培训效果最大化。这种培训模式突破了传统的培训理论和实践脱节的瓶颈, 改变了以前课堂式的集中培训模式, 将专业理论知识和工作实践技能有机的结合在一起。常用的方法有:

1. 角色模拟。

角色模拟被认为是较好的强化客户约见、介绍产品特征、能给顾客带来利益的一个好方法, 从而被国外企业广泛运用。特别是通过角色模拟, 还可以鉴别出具有销售潜质的人员, 从而备受销售经理青睐。一个常用的做法是, 在销售会议上, 要求一个人扮演销售人员, 另一个人扮演顾客, 销售人员给出特定产品或服务的特征、所能给顾客带来的利益及其证据, 扮演顾客的则提出他们最普遍遭遇的拒绝情境, 每一个销售人员都要求参加这种游戏。然后, 销售经理在会议上列出这些拒绝并对它们进行优先级别排序, 销售经理也会让大家讨论哪一个销售人员克服拒绝的方法最好, 这马上就会演变成一场很有意义的对话, 对话中不断产生新的想法, 每个人都从中有所收获, 顾客拒绝以及如何克服它们的点子都会被记录在案, 用作销售人员的辅助工具。

2. 现场教导。

现场教导是一对一的培训。现场教导通过观察销售人员与顾客打交道的表现从而评估销售人员关于顾客、竞争、产品和销售技巧等方面的知识和技能。销售结果告诉你最终结果, 现场教导则向你揭示产生这些结果的深层原因。现场教导是区域销售经理最重要的职责, 因为, 销售业绩的获得是每一位销售人员共同努力的结果, 销售经理的职责是通过别人来完成工作, 而不是独善其身。国外企业通常规定销售经理要与各地区销售人员一起完成销售计划, 进行传帮带式的经验传授。实践证明, 现场教导是推动销售培训、评估和激励销售人员, 并且和顾客分享最佳经验, 建立良好关系的一个好方法。

3. 销售会议。

国外企业都习惯于一个周全的会议计划, 并提前通告销售人员, 以便于他们能提早安排自己的工作, 能够全身心地投入培训, 并就会议内容作相应的准备。销售会议要留出有限的时间给销售人员发表关系到整个集体的抱怨和批评, 销售人员需要一个论坛来表达沮丧的情绪, 这可能是销售人员参加销售会议的初始动机。销售经理要善于将批评与抱怨转化成解决问题的方案, 而不是回避。为了让会议从一开始就显得非常活跃, 开会时先让销售人员讲述一个成功的故事或解决问题的故事, 故事可能包括开发了一名难度很大的客户, 留住了一名有很多问题的客户, 解决了一个冲突或击败了一个主要竞争对手。销售人员争着在同事面前讲述他们成功的故事, 会议气氛一开始就会显得非常热烈。

四、持之以恒做好全过程培训

销售培训不是针对新员工入职的应景之作, 而应贯穿于销售人员成长的全过程。

1. 入职培训。

我们知道, 无论是基层、中层还是高层营销管理人员, 进入企业首先要接受企业概况、理念、组织、模式、流程、文化、行为等方面的培训, 而对于企业概况、理念、组织、文化、模式、流程等理念方面的培训, 适合于采用讲授法 (由人力资源部培训主管面授) 、视听法 (如播放企业光盘) 、自学法 (如阅读《员工手册》) 等基本方法。而对于行为培训, 则适宜采取拓展训练、魔鬼训练, 以及互动游戏法, 让新员工在态度上、行为上更快适应企业。

2. 上岗培训。

在入职培训后, 营销人员还要接受上岗培训。上岗培训, 主要是产品常识、岗位职责、专业技能 (如推销、谈判、交际等) 等方面的培训。对于这几方面培训, 最适合于采用演示法、角色扮演法、模拟训练法, 有利于实现岗位技能速成, 尽快进入岗位工作状态。同时, 营销人员通过自学法进行自我培训也很重要, 可以采取查阅历史资料、档案, 使自己尽快了解并适应本职工作。

3. 管理培训。

对于营销人员开展管理培训, 企业主要是出于以下目的:一是晋级性培训, 营销人员在升职前培训;二是普及性培训, 对于营销人员普及管理知识。对于营销管理培训, 最恰当的办法就是案例分析法、研讨法。同时, 还有一种岗位培训法, 即到即将到任的岗位去实习, 通过实习充实管理知识、提升管理技能。

4. 专项培训。

专项培训又称为主题性培训, 具有明确而鲜明的培训主题, 以及极强的培训动机。对于主题性培训, 大型活动培训法最为实用, 如组织营销人员参加体育竞技活动、参观旅游活动、文化娱乐活动、参加高峰会及大型论坛等等。

2.企业四管人员廉洁培训 篇二

为加强对企业特种作业人员的管理，防止和减少生产安全事故，国家出台了《特种作业人员管理规定》。《规定》对企业特种作业人员的考核、发证、从业和监督管理等方面，都提出了明确而严格的要求。譬如要求企业特种作业人员必须经主管部门考核合格，取得企业特种作业人员操作资格证书，方可上岗从事相应作业;每年应参加不少于24小时的年度安全教育培训或继续教育;对于首次取得资格证书的人员，用人单位应当在其上岗前安排不少于3个月的实习操作等。

针对目前此种情况，如何保证在生产过程中不发生事故，使特种作业人员按照操作规程，掌握本工种的技能，杜绝事故;如何使特种作业人员的培训、考核工作上一新台阶，真正达到预期的目标及实现预期的效果，现提出几点粗浅看法：

一、特种作业人员培训、考核工作存在的问题

（一）特种作业人员自身的原因

根据对安全生产伤亡事故的原因分析，90%以上的安全事故是由于人的不安全行为所致，在企业工地安全生产事故中受伤或死亡的, 半数以上是农民工。大部分农民工未经过职业技能培训, 缺少应有基本技能, 给安全生产、劳动保护带来隐患。职业病造成的经济损失、伤亡事故的发生, 又不可避免地影响到企业运行和社会生活。从当前特种作业人员培训工作的现状来看, 特种作业人员培训工作主要存在从事特种作业人员的文化层次普遍偏低, 且没有经过正规专业学习, 掌握本工种专业的基础理论, 专业知识不够, 在操作时达不到规范操作, 甚至部分民工没有专业知识直接从事特种作业, 就是靠冒险、蛮干等问题。

（二）企业对特种作业人员安全培训的重视程度不够

特种作业人员作为安全生产事故的高发人群，虽然对特种作业人员培训的必要性、重要性逐渐得到大部分企业的认同，但却也有不少企业在这方面认识不足，投入不够。如出现一个特种岗位只有一人持证，以应付安全生产监督检查，其余均无证上岗。企业不重视特种作业人员复审工作，没有定期复审。企业认为对新进场工人进行的“三级安全教育”已包括了对特种作业人员的培训，再组织特种岗位个人参加特种作业培训是重复培训，存在抵触情绪。企业的特种作业人员流动性大，人员的不稳定性，使企业对在职操作人员的培训存在顾虑，导致企业不愿在每个岗位上加强对工人持证上岗培训。企业本身盲目降低生产成本，不愿增加安全生产的投入。

（三）部分特种作业人员培训机构基础管理工作薄弱

建立一个高效的特种作业人员培训机构对提升操作人员的整体素质、降低事故的发生率有着非常重要的意义。当前，特种作业人员培训机构基础管理工作上还存在以下几个方面的不足：一是体检把关不严。有些职工特种作业培训前未根据作业条件对身体项目进行逐一检查，只是到医疗机构盖个章，甚至有个别的培训机构只要有企业单位证明即可，造成部分特种作业人员患有某种“禁忌症”没能通过体检筛选出，却从事特种作业。二是文化程度把关不严。有许多地方的培训机构对文化程度一栏不够重视，未达到实际文化水平的也参与培训。造成许多参加培训人员对培训理论无法消化、理解，影响培训效果，给安全生产留下隐患。三是考勤考核把关不严。部分培训机构对参加培训的人员没设考勤制度，考核也没有严格按照国家对特种作业人员培训考核的标准进行组织，甚至有些培训机构只要交费、交照片就发操作证。四是特种作业人员培训档案建立不及时。建立特种作业人员培训档案是每个作业人员是否参加培训的一个真实的依据。档案未能如实完整建立，对加强特种作业人员的管理工作带来一定的困难，监管部门对各单位参加培训的数据无法更直观、及时掌握等问题。

（四）师资的专业资格、能力、知识水平、经验的问题

培训机构教学能力是保障培训质量前提，而教师队伍的建设又是这一前提的关键。对于授课教学专业资格和技术水平上都应有一定的要求，特别是对特种作业的培训，除具有一定专业技术理论知识外，还应有一定的实践专业经验，将理论与本工种的典型案例结合起来，达到培训效果。真正把特种作业培训工作搞好，首先是对师资的把关，在有条件的情况下，师资必须进行培训、考核，提高师资水平，严格对师资进行考评。

二、特种作业人员培训、考核工作的建议及对策

目前，随着安全生产监管体系的进一步完善, 特种作业培训考核工作逐步得到加强。但从以上问题可以看出当前对特种作业人员培训工作任务的艰巨性。要把特种作业人员培训工作做细、做实，需要各级政府加大宣传教育引导，加大对培训机构的监管，防止培训工作华而不实、弄虚作假，祸及生命财产安全。因此，各级政府要把贯彻国家关于特种作业人员培训工作的有关精神落实到具体的工作实际中，不流于形式。如何做好特种作业人员培训工作关键要把握好以下几点：

1.学员年龄应满18周岁，通过报名时自带有效身份证件来实现。

2.对人员身体健康应没有妨碍从事本工种作业的疾病和生理缺陷。应指定相关卫生部门对人员进行体检，根据不同工种体检项目有所不同，体检表上应增加照片且要求体检单位在照片上盖章认可。

3.从事特种作业人员文化程【度2】必须在初中以上或专业技术学校毕业的毕业生。

4.为保证专业的相对稳定性，在两年复审期如不从事本工种的或与证件不相符的应一律作废，不予复审。

5.严格考证审核关，确保证书的100%含金量。一是要把好理论考试关，严格考试制度。二是把好实际操作考试关，学员培训好坏实际操作非常之重要，一个好的操作习惯的形成跟实际操作的培训过程有着密切关系，所以把好操作考核对确保培训的质量具有最直接的作用。三是把好发证审核关，操作证的发放是一件非常严肃的事情，这也是把好培训质量的最后一道关口，培训机构对发证的审核一定要根据培训人员的考勤，培训人员的理论和实际操作考试严格进行审定，只有严格把好培训的理论考试关、实际操作考核关、发证审核关，才能确保证书的100%含金量，树立培训机构的权威性。

6.加大对特种作业人员监督管理工作，加强对特种作业人员的建档、建卡工作，这是稳定特种作业人员的一种方法，特种作业人员流动性大，人员不固定是对稳定专业人员的一种损失，也是造成事故的最根本的原因之一。加强特种作业人员的管理，首先应加强各级领导对特种作业人员的认识和重视，应充分认识到它的特殊性、危险性，才能保证人员的稳定性。

3.企业四管人员廉洁培训 篇三

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰 (David·Mc Clelland) 于1973年正式提出, 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

营销岗位胜任力是指胜任营销岗位工作所需要具备的能力和素质。营销岗位胜任力模型是指胜任营销岗位所具备的可测量的胜任力特征要素的总和。我们采用实证研究的方法明确了企业需要的应用型市场营销人才所必须具有的职业技能、职业素质、职业知识的内容。

我们设计了包括两个问题的开放式问卷, 问题一是:您认为营销人才应当具有哪些个人素质, 以及重要程度?问题二是:您认为现代营销人才应当具有哪些专业知识与技能, 以及重要程度?每个问题下面有若干个小项, 小项按重要程度分为五个等级:5——非常重要、4——重要、3——一般重要、2——不重要、1——非常不重要。受访对象为总经理、营销高管、销售管理、业务员四个层次。重点调研了金融保险企业、制造企业、房地产企业、服务业、旅游企业五大行业。并随机抽取110家企业发放问卷, 回收问卷93份, 问卷回收率达84.5%, 其中有效问卷87份, 有效问卷率达93.5%。

综合实证研究结果, 我们从职业技能、职业素质、职业知识 (Professional Skills、Professional Quality、Professional Knowledge英文简称SQK) 三个方面构建营销人员胜任力模型。其中职业技能包括:S1识别客户需求、S2业务拓展、S3市场分析、S4客户关系管理、S5市场预测、S6市场调研、S7渠道管理、S8营销方案策划、S9计算机技能、S10网络推广技能、S11广告推广、S12观察能力、S13执行能力、S14解决问题能力、S15协调能力、S16创新能力、S17领导能力;职业素质包括:Q1工作责任心、Q2主动性和事业心、Q3团队协作、Q4倾听、理解、沟通、Q5学习能力、Q6客户服务意识;职业知识包括:K1法律合同知识、K2与营销产品相关的专业知识、K3计算机知识、K4营销知识等。

2 创新实践和创业实践概念的界定

(1) 创新型人才指富于开拓性, 具有创造能力, 能开创新局面,

苏州工业职业技术学院管理工程系赵春燕

对社会发展做出创造性贡献的人才。通常表现出灵活、开放、好奇的个性, 具有精力充沛、坚持不懈、注意力集中、想象力丰富以及富于冒险精神等特征。

剖析定义内涵, 创新型人才具有以下特质:一是具有较强的学习能力、实践能力和创新能力, 能较快地获得新知识、新技术并应用于实际问题, 能够创造性地解决问题;二是具有良好的人格, 坚实的理论基础, 较强的创新意识和创新潜能, 扎实的实践应用能力和管理协调能力等素质要素;三是创新型人才具有以实际应用为导向的知识转化能力, 通过实践培养发散性思维能力, 通过实践深化对知识的认知和迁移;四是创新型人才具有良好的信息交流与沟通能力, 具有团队共同协作的能力。商贸企业通过实施创新实践和创业实践, 培养创新型人才。

(2) 创新实践是指根据企业的实际需求为导向, 根据个体胜任力特征进行社会实践的各种活动, 通过实践达到知识的提升、观念创新、团队精神和职业道德建立。创业实践是以企业需求为目标进行的训练和活动, 通过训练获得开拓性工作的能力。二者是根据个体胜任力特征与社会对营销人才的需求, 将企业培训、社会实践和创业实践进行有机结合, 培养具有创新意识、创新思维和创新能力的人才。

3 企业对高级营销人员基本素质、基本技能的要求

企业对高级营销人员的聘用、培训, 引入胜任力模型量化了个体精神特征和能力特征, 把不具备高级营销工作素质的人员优化出营销队伍, 把符合胜任力模型的人才不断补充进来, 建立一支充满创新冲动、有创新能力的营销队伍, 解决企业长期解决不好的人浮于事、能力低下的问题。

(1) 高级营销人员应具备良好的文化素养和健全的人格。市场经济和社会进步要求高级营销人员应是具备高尚的人文精神、积极向上的心态, 又有良好科学素养的一代新人。这不仅是创业活动对人才的要求, 同时也是社会经济发展对人才的要求。

良好的生活习惯和积极向上的工作态度是能否胜任营销工作的重要条件。培养创新型的营销高技能人才的科学精神与人文素质, 使他们具有强烈的责任心、团队协作与敬业精神, 具有敏捷的思维能力及决策能力。

首先, 要营造一个良好的创新环境和浓厚的创业氛围。营销是企业的有机整体, 在一个企业里建立一个积极向上的企业文化至关重要。企业核心价值观的导向作用, 企业提倡什么、鼓励什么、什么能做什么不能做, 对企业的每一个员工的影响太重要了, 营销人员也不例外。企业要求营销人员具有强烈的责任心、团队协作与敬业精神, 在企业中就要建立这样的企业文化, 使他们进入企业就迅

参考文献

4.企业四管人员廉洁培训 篇四

传统人力资源管理条件下的培训需求分析

培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由人力资源部门统一组织，主管人员、工作人员共同与，采用符合实际的科学方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动。传统培训需求分析主要是从组织、工作、个人三个层次来进行的。

1.组织层面的分析。

组织分析主要是根据组织的运行计划和发展规划，预测本组织未来员工的能力特点，并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及推测出培训提前期的长短，从而确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

2.工作层面的分析。

通过了解与绩效问题有关的工作内容、标准，和达到理想的工作绩效应具备的知识、技能和素质条件，以此为依据来设计和编制相关培训课程。工作分析需要富有工作经验的管理人员和员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。

3.个人层面的分析。

个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距，并以此为基础编制培训计划。在进行个人分析时，要讲求成本收益，培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果不是培训所能解决的问题，不需要培训。

基于胜任特征理论进行培训需求分析的特点

胜任特征这一概念是由美国哈佛大学的著名心理学家麦克利兰于1973年提出的，它指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征。包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等可以通过测量或计数来显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。用胜任特征理论来分析培训需求，对员工个人职业发展和组织发展都具有积极意义，它可以更好地提高培训需求分析与组织战略目标的一致性，避免盲目培训带来消极后果。使培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求;另一方面适应组织发展的需要，实现组织与员工的双赢。基于胜任特征的培训需求分析吸收了传统培训需求分析的三层次结构，以及定性和定量的评价手段，并在此基础上有所进步。

与传统培训需求分析相比，基于胜任特征的培训需求分析具有以下几个特点：

1.考虑特点组织文化背景，进行职位和人员分析。

2.着眼于组织未来，调整培训与组织的长期匹配，并与组织经营目标及与战略紧密联系。

3.以关注胜任特征为培训的焦点，从较多关注“绩效差距”和“缺点分析”等消极因素向积极因素的方向转移。

4.强调以优秀员工为标杆，关注优秀员工的关键特征，具有较高参考效果，易被受训者接受。

5.注重对人的全面激励与潜能开发，把人的特征和工作特征有效结合进行培训开发，以实现人力资本的升值。

基于胜任特征的培训需求分析

近些年来，电力企业非常重视人才开发，重视培训工作，在对各类人员进行培训时投入了大量的资金，可是人才培训的效果远远没有达到企业的预期，特别是中层管理人员的培训更是如此。究其原因，培训需求分析工作不到位是一个重要因素。传统的培训需求分析存在着其特定的弊端，我们可以尝试应用胜任特征理论来进行中层管理人员的培训需求分析。

确定特定职位的胜任特征模型是培训需求分析的基础。胜任特征模型(Competency Model)是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总合。它强调需求分析和培训结果，应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。根据培训需求分析的定义和特点，结合胜任特征理论，可以通过下述步骤构建电力企业管理人员基于胜任特征的培训需求分析模型：

1.确定电力企业中层管理人员胜任特征模型。

通常情况下，我们可先以业绩优秀的中层管理人员为标杆, 进行行为事件访谈，进行包括确定绩效标准、确定访谈样本、收集资料、确认工作任务特征及胜任特征要求和验证胜任特征模型五个步骤，分析确定该类人员的胜任特征模型。但是，由于胜任特征是个复杂的概念，要精准获得工作所需的胜任特征模型，需要具有专业背景的人士经过复杂的过程才能提取出来，周期长应用成本非常高，而培训需求分析的重点是胜任“特征”，对“模型”的要求可以有所降低，因此我们可以采用问卷法来构建胜任特征模型。具体方法是将胜任特征词条编成问卷，由业绩优秀的中层管理人员进行填写，而后进行统计分析，构建胜任特征模型。

2.对中层管理人员进行素质分析。

根据第二步确定的胜任特征模型，对中层管理人员以前期胜任素质分析结果为参照，设计素质评估方案，通过心理测验、情景模拟、360度反馈等高级人才评价手段，获得中层管理队伍的总体知识层次、技能水平、个性特征、岗位适应性等详尽信息，客观评估出中层管理队伍总体人力资源素质状况。其中实施360度反馈时，首先将胜任素质转化为工作中可观察的行为点(每一条素质对应多个行为点)，然后由被反馈者的上级、同事、下级和自己将这些行为与被评价者日常表现对比，评价是否与受测者行为表现一致，进而判断其胜任状况。

3.确定培训需求。

将中层管理人员的素质评估结果与岗位胜任特征模型进行比对，从知识、技能(一般技能、管理技能和专业技能)、意识(动机和风格)等方面寻找差距，明确每个胜任特征的薄弱点，结合企业的使命、远景、战略，根据素质差距分析确定培训需求。

培训需求分析是培训的首要环节，也是确定培训目标，确定培训规划的前提。只有做出正确的培训需求分析，才能确保培训的顺利实施和有效进行。基于胜任特征的培训需求分析作为一种新方法，有其先进性和有效性。

基于胜任特征的培训需求分析存在的问题

基于胜任特征的人力资源模式正在形成和完善的过程中，传统的培训需求分析仍占主导地位。有关胜任特征的理论和实践是近年来才发展起来的，仍在完善阶段。基于胜任特征的培训需求分析摒弃了传统的任务描述、技术能力和绩效差距分析，强调更为基础的胜任特征，往往会造成管理者苛求胜任特征面面俱到，或造成任务分析更为笼统，导致胜任特征与管理绩效缺乏明确的关系。因此在应用时，用头脑风暴法进行集思广益，对组织变量、环境、技术等因素的考虑不可或缺。这样，最终的胜任特征模型就比较具体，并具有明确的针对性，可以保证培训需求分析更为准确有效。

5.企业四管人员廉洁培训 篇五

关键词：培训与开发,问题,对策

一、引言

21世纪, 人类社会已进入知识经济时代, 企业竞争的焦点正从资金、技术等传统资源转到人力资源。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔, 市场变化速度日益加快, 面对这种严峻的挑战, 企业必须保持持续发展的能力, 只有不断追踪日新月异的先进技术和管理思想, 才能在市场竞争中立于不败之地。因此, 只有不断增加对人力资源的投资, 加强员工的培训开发, 提升员工的素质, 使人力资本持续增值, 才能够增强企业竞争力, 实现企业战略目标。同样, 国有施工企业要想在日趋激烈的竞争中立于不败之地, 也必须抓好员工的培训与开发。

二、国有施工企业培训与开发的意义

人员培训与开发是人力资源管理的重要内容, 是指组织根据组织目标, 采用各种方式对员工实施的有目的、有计划地系统培养和训练的学习行为, 使员工不断更新知识、开拓技能, 改进态度, 提高工作绩效, 确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作, 从而提高组织效率, 实现组织目标。搞好国有施工企业人员培训与开发具有以下意义:一是培训与开发有利于提高国有施工企业员工的能力与素质。对于新员工来说通过企业提供的各种培训, 可迅速地了解工作环境、组织文化以及新岗位所需要的知识和技能。对于现有员工, 培训与开发可以帮助他们适应变化。二是培训与开发有利于提高国有施工企业的劳动生产率, 从而提高企业经济效益。三是培训与开发有利于满足国有施工企业员工实现自我价值的需要, 使他们在精神上有成就感。四是培训与开发有利于国有施工企业营造优秀的企业文化, 是企业制胜的法宝。五是培训与开发是国有施工企业员工最大的福利。可以使他们在本来的职业生涯中得到更高的工作回报。

三、国有施工企业人员培训与开发存在的问题

1. 员工培训的目的性不强。

据调查, 有些国有施工企业老总喜欢赶潮流, 上面推广某种管理, 马上就办一期某种管理培训班, 而并未考虑这种管理适合不适合本单位, 本单位哪个层次的管理人员适合参加这个培训, 而是强调下属单位要保证参加培训人数, 使得下属单位为了不影响工作, 派了许多无关人员参加培训。结果是培训班办了一期又一期。从表面上看, 企业培训工作开展得轰轰烈烈, 其实是没有目的性的, 效果并不理想。

2. 员工培训的形式单一、内容滞后。

目前国有施工企业员工培训仍以老师讲学生听的讲课方式为主, 采用理论与实践结合的授课方式较少, 因而难以达到教学互动、学生主动参与。另外, 授课内容大部分以过去用到的一些较简单的事例为主, 有些内容甚至已经淘汰, 没有从发展的角度考虑国有施工企业在目前或未来面临的管理或技术及业务方面的问题着手, 使得培训难以达到目的。

3. 社会和企业尚未形成员工参与培训激励机制。

我国员工在职培训大都冷冷清清, 主要原因是职工接受在职培训, 培训结束后, 没有正规学历, 接受培训往往不能与劳动报酬持钩, 即使有培训证书, 也大都局限于培训企业内部有效。一旦离开培训企业, 由于缺乏权威的资格证书, 别的企业不予承认, 也无法与报酬挂钩。且员工培训不像学历教育一样得到普遍承认, 在预期收益不能得到更好的保障, 甚至有时需要以付出部分工资为代价的情况下, 员工接受在职培训的积极性自然不高。

4. 培训效果缺乏考核。

很多国有施工企业经常把培训当作一次性任务。一旦培训课程结束, 培训任务也就完成了, 不对员工的培训效果进行考核, 不重视培训结果。

5. 人力资源培训机构的选择欠妥。

目前人力资源培训机构鱼龙混杂, 市场化与非市场化运作、正规机构与非正规机构、学历教育与能力培养并存, 且大部分沿袭计划经济体制。有些培训机构进行上岗培训时培训教材课程都一样, 仅是发的上岗证不一样, 使得学员在此培训的基本权益也得不到保证。

6. 企业员工培训缺乏严格的评估机制和监督机制。

培训工作的关键是讲求实效, 为此必须建立对于培训效果的评估和监督机制。然而, 很多国有施工企业在培训时并没有进行严格的评估考核, 没有注重对于培训效果的有效应用, 培训结束后, 也没有健全的效果评估系统, 只要参加培训就能通过, 学与不学都一样, 形同虚设。

四、国有施工企业解决培训与开发存在问题的对策

1. 根据需求确认培训内容及目标。

国有施工企业要想提高培训效果, 首先, 要进行培训需求分析。如分析企业发展战略是否需学习一些新技术, 能否通过培训员工提高工作绩效, 是否有新员工入厂或企业内部员工岗位变化等。其次, 根据企业的培训需求分析制定出切实可行的培训计划, 从而确立具体培训内容及目标。

2. 注重实效、创新培训模式。

在培训方式上, 采用不同性质不同水平的培训, 并根据不同专业、不同部门、不同层次、不同岗位确定具体多样的培训主题, 体现不同深度, 增强培训的针对性。

3. 人才培训要与激励机制相结合。

国有施工企业应根据自身的实际情况建立与培训挂钩的激励机制。如对一些工作表现出色、业务能力强但文化水平不太高的生产、管理骨干送大学深造, 使培训本身作为一种奖励。另外, 对参加培训并合格的人员应与工资及晋升等挂钩。如有预算员上岗证的员工要与无上岗证的在工资上应有所区别, 有造价员证的薪酬要高于有预算员上岗证的, 有造价师证的工资要高于有造价员证的, 并给予不低于市场价的补助, 以免人才外流。如有职务空缺, 可优先考虑积极参加培训并合格的员工。

4. 加强员工培训效果考核。

每次培训结束后都应对参加培训的员工进行考核。看他们是否积极参加学习, 是否考试合格等, 对每个员工的情况做好记录, 从而为绩效考核提供依据。

5. 把好人力资源培训机构的选择关。

对于取证的培训, 人力资源管理部门在选择培训机构时应尽量详细了解其教材、授课老师、授课方法等情况, 进行择优选择, 对于本单位有教学能力的可从本单位挑选合适员工任老师, 采取最佳授课方法自己组织培训, 从而使培训效果最佳。

6. 加强培训效果评估。

目前很多国有施工企业已认识到培训的重要性, 但员工培训后能力获得了哪些提高?企业效益增长多少?培训整个过程的投入是多少?如果不明确这些问题就不知道培训体系的实施是否有效, 因而企业在培训之后应对培训效果进行评估, 这样才有助于改进培训工作。培训评估有多种模型, 一般采用柯克帕特里克 (kirkpatrick) 的培训评估模型, 即从四个方而进行评估: (1) 观察学员的反应。看看学员是否喜欢该培训课程, 对培训师及培训设施等有何意见等。 (2) 检查学员的学习结果。如观察学员在培训前后知识技能等方面有多大程度的提高等。 (3) 衡量培训前后的工作表现。 (4) 衡量公司经营业绩的变化。

五、结束语

国有施工企业要想充分发挥培训对企业的积极作用, 就必须对员工培训的方式和理念进行有效的管理与不断创新。有效的员工培训与开发不仅能够促进组织目标的实现, 而且能够提高员工的职业能力, 拓展他们的发展空间。因此, 国有施工企业要想使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来, 就必须将培训需要和员工的职业生涯规划保持一致, 从而结成紧密的利益共同体, 实现企业与员工之间的双赢。

参考文献