企业员工培训效果评估（共12篇）（共12篇）
1.企业员工培训效果评估 篇一
在培训评估方式中，通常采用柯克帕特里克的四级评估模型，也即“反应评估(一级评估)”、“学习评估(二级评估)”、 “行为评估(三级评估)”和“结果评估(四级评估)”，在企业实际操作中多采用“反应评估”和“学习评估”，较少有企业做后两种评估。而在前两种评估中基本采用如下形式：
1、反应评估：基本由听课学员进行评估，也就是说由学员来评价讲师，主要在“讲师的课程准备”、“授课生动性”、“案例运用”、“课程实用性与参与性”、“讲师授课技巧”等方面来评价对讲师的满意度。而且多采用强制打分方式。
2、学习评估：多采用“书面考试”、写“心得体会”等方式。
企业之所以采用前两种方式，一是好操作、省事、直观，也是常用的方式与习惯;二是企业也仅知道这些评价方式，不知道是否还有其他评估方法。而后两种很少做也多是出自这一点。在已推行了ISO9000的企业的培训记录中就常会看到有好多的“学员评估表”、“书面考试题”和“学习心得”等，洋洋洒洒，资料齐全，似乎培训做得很好。而企业在日后总会发现，虽然培训了，虽然培训很多，但员工好像并没有什么多大改变。由此企业会产生困惑：“培训到底有没有用”?
对于出现的这些现象，本文暂不从课程的适用性、讲师的授课能力等方面来分析，仅从众多企业常用的评估方式上来探讨原因。
首先，从我的培训实践中来看，我不赞成由学员来评价讲师。这是因为两个原因，一是多数企业受训学员的素质与能力基础不一，对课程的理解和认知存在差异，而且对学习多有着“被要求”而且“不善做”的现象;二是受训学员对企业的培训目的并不太清楚(企业内部沟通常存在问题)。在这种种情况下，仅由受训学员来进行评估就可能存在两个问题，一是受训学员容易以自己的喜好和理解来评价，二是他没有把自己当成一个主动地“学习者”，而兼有“裁判”的角色。对于前者，就会发现有些老师很会迎合受训学员，授课中会过多采用有趣儿的活动、精彩的语言、丰富的故事等，好处是可以调动学员，但却很空，也把大量的时间花在了相关 “与工作不直接相关的活动”上。在培训后，学员往往容易记住其中的活动过程、精彩语言、故事等，而对培训所得却不多，而这样讲师的现场评估满意度往往很高，但实效不多。我曾参加过国外讲师的一堂培训课，他在培训中运用的活动都是和工作有关的，而且在培训过程中不断启迪和激发你的思考，让你透视到更深层的问题;而对于后者，常会出现这种现象，在培训后，组织者问“感觉培训怎么样，你都收获什么啦”，他可能会说，这个老师讲的不太生动、内容不太适用等等，由此来推脱他受训的责任，这就是通过这种评估，
让他把自己的角色放反了，他不是一个主动学习者，而是一个“裁判”。那么，受训学员不评价讲师，谁来评价呢?是培训的组织者、培训委托者或企业的领导者，因为他们指导本次培训的目的，他们清楚讲师是否达成了培训需求和目标，由他们来决定讲师的命运。对于这一点，我给企业的建议是：受训学员不直接评价讲师，在事先的培训需求调研中要更好的把握学员现状与需求，在培训中他们有什么问题和建议可以向组织者反馈;而企业要求受训学员，不管过程如何，甚至不管讲师讲的如何，你们都必须做“531”，即从中找出五点收获，再找出三点对你工作有启发的，最后找一点你想去运用的。这种做法最主要的是把学员当作学习的“主动责任者”。
其次，进行学习评估时，写“心得体会”时也建议用“531”原则。而在书面考试时，最好在训前由讲师或企业组织者出题进行事先考核，再在训后进行同样的书面考试，这样可以定量的验证培训的收获，同时也是对培训内容的理解和强化。
第三，对希望学员在日后工作中有行为改善的，要进行“行为评估”。应该说，很多的培训都属于“行为类”培训，也即希望学员能够应用以改善行为的，所以建议采用行为评估方式。采用行为评估方式并不难，主要在两个方面：一是要和考核相连接，哪怕只是“一个点”的考核(形成培训体系的企业可以和员工考核相挂钩);二是设计“行为量表”，即把希望改善的能力或要求等用行为语言描述出来，这样就变得可相对衡量了。如，希望改善管理沟通能力，就可以将企业希望通过培训后表现出来的行为用量表的方式表现出来，可要求学员做到哪一级，这样就可以在规定周期内进行考核和评估，以观察其行为是否得到改善。郭士纳说过，“人们不会做你所提倡的，只会做你所检查的”，对于培训结果的运用也是这样。你不检查，他就不容易坚持去做。在进行“行为评估”时，企业可以建立“行为改善公开承诺制”，这样可以让学员变为自主的执行。
第四，强化对学员训后应用的追踪和辅导。学员在现场不管他理解多少，一旦到实际中去应用就会遇到问题，可能就不会处理，这种情况下如果没有及时跟进和辅导，他就有可能放弃。可口可乐的“能力拓展计划”培训就很好的采用讲师周期性跟进和辅导的方式，有效的提高了学员的能力。其实这也是导向“结果评估”的一种方式。
以上做法在我的培训实践中已多次运用，证明对企业评估和落实培训效果是很有益的。
2.企业员工培训效果评估 篇二
企业培训效果评估程序如图1-1:
1.定性分析
经过人们多年的研究总结, 培训评估模型种类较多, 1959年由柯克帕特里克 (Kirkpatrick ) 的四级评估模型是目前国内运用最为广泛的培训评估方法, 他从培训的深度和难度对培训效果的评估从四个递进的层次:反应层、学习层、行为层、结果层进行评估。
根据柯氏四级评估模型, 企业培训评估模型设计如表1-1所示:
1.1反应层面的评估
主要是针对受训人员对培训项目的看法, 包括对材料、老师、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。在培训结束时, 可以收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。
1.2学习层面的评估
主要是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。了解受训人员在培训前后, 知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法, 如企业的企业文化知识的掌握, 各项规章制度的掌握情况等, 都可以通过试卷来进行评估。而一些技术工作, 如车间操作工则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高程度, 药店店员的销售技能可以通过技能模拟进行评估, 管理岗位的工作可以进行工作述职进行评估。
1.3行为层面的评估
行为层面的评估发生在培训结束后的一段时间, 由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比, 以及受训人员的自评。这可以进行360度评估调查。
1.4结果层面的评估
结果层面的评估上升到组织的高度, 就是组织是否因为培训而经营的更好了。这可以通过一些指标来衡量, 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气及企业对客户的服务等。通过对这些指标的分析, 能够了解培训给企业带来的收益。培训结束后, 由培训组织部门对本次培训做出全面的总结, 以利于今后培训项目的实施。
2.定量分析
培训评估的定量分析方法主要有成本—效益分析、假设检验分析、层次分析与模糊分析方法等, 本文主要介绍假设检验方法。
假设检验是在两种互相对立的行动之间, 如“接受、拒绝”, 通过抽样实验进行抉择的统计分析方法。首先订立两个互相对立的假设, 这两个对立的假设就构成了假设检验的决策准则。如果抽样分析的结果否定了拟定假设, 就拒绝接受, 如果不能否定就接受。这就是假设检验的基本原理。
运用在培训效果评估上, 是对培训效果的显著性问题进行评估的方法。通过判定培训效果的有效性程度, 对培训项目做出接受或拒绝的判断。
假设检验要求评估者通过定量分析来确定培训效果是否显著, 下面结合某企业的实际情况举例说明。
为了说明这一培训效果评估方法, 我们可以从某药业生产一线部分熟练工和实习生中各随机抽取10名, 得到其当月产量有关样本数据见表2-1。又假定这两组员工的实际产量均近似地服从正态分布, 且其标准差分别为:S1=9.96, S2=6.77。
(单位:千克)
接下来我们通过这些统计数据来检验培训对员工产量提高有无显著性影响, 从而判断该企业的培训效果。
采用假设检验法:
首先, 建立假设Ho:μ1=μ2, 即培训对员工产量提高无显著性影响;
H1:μ1>μ2, 即培训对员工产量提高有显著性影响。
其次, 选择检验统计量, 这里标准差S1, S2均已知, 可采用Z检验。
由样本数据可计算出:熟练工当月产量均值
再次, 选定显著性水平α=0.05
查正态分布表得:Z0.05 =1.645
故:Z=1.839>Z0.05=1.645
最后, 做出判断:
由于Z>Z0.05, 所以拒绝H0, 接受H1, 即至少有95%的把握认为培训对员工产量提高有显著性影响, 接受岗中实际培训的员工比没有接受培训的员工产量明显提高, 说明培训效果显著, 也就是说, 在不考虑其他条件的情况下, 培训促进了企业绩效。
这一方法同样可以用于每次所做的培训项目的定量评估, 对同一组员工在培训前及培训后进行定量数据抽样, 最终做出培训效果评估。
参考文献
[1]汪荣鑫.数理统计[M].西安:西安交通大学出版社, 2003.
[2]迟玉珊.培训能带来多大效益[J].人力资源, 2004.
[3]胡兵.企业在职培训效益评估方法研究[J].上海企业, 2002, 10.
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[5]Kirkpatrick, D.L.“Techniques for Evaluation TrainingPrograms”, in Evaluating Training Programs[M].Alexan-dria, VA:American Society for Training and Develop-ment, 1997.
3.企业培训效果评估的研究 篇三
关键词：企业；培训效果；评估
一、前言
随着企业的发展进入知识经济的时代，产品经历的生命周期在日益缩短，产品的更新换代越来越快，企业间的竞争也越来越激烈，企业为了提升自身的竞争实力，对员工的知识技能的要求也越来越高，为提升员工的综合素质，很多企业开展了多层次的培训活动。在企业的运营过程中，企业为了能够更好的提高管理效能，增加企业的核心竞争力，降低员工的离职率，不惜花重金投入到培训活动中。而培训的效果如何去评估，近年来也得到了企业和理论界的关注，只有对企业的培训效果进行正确的评估，才能进行有针对性的提升。因此研究培训效果的影响因素及提出一些有针对性的建议具有有十分重要的理论意义和实践意义。
二、培训效果评估模型
（一）培训效果定义界定
通过对以往文献的研究，本文对培训效果的定义从受训者和企业两个角度来进行分析，即企业和受训者从培训中获得的收益，从受训者的角度来说，他们可以认知各种新的技能和行为方式，而对企业而言，是指企业可以获得销售额上升和顾客满意度的提升。
（二）Noe的培训效果模型
有关培训效果的模型最早是由Noe提出的，该模型是最具综合性的模型之一。该模型包括学习动力和转化动力两个核心动力因素：其中学员注重培训经验的程度是指学习动力，而学员在工作中应用所学技能的愿望是指转化动力。
图1Noe的培训效果模型
三、企业培训效果评估的现状及原因分析
随着培训活动在企业当中的作用日益明显，企业对培训活动也越来越重视并且愿意在培训上增加投入，企业开展的培训活动也逐渐实现了多层次和多样化。然而，在企业注重培训方式和培训的过程的同时，人们也对培训效果的评估提出了疑问，我们在培训方面投入了大量人力、物力和财力，培训的效果应该如何？因此，用科学的方法和程序对培训实际产生效果进行系统的评价也是我们当前面对的主要问题，目前许多企业在培训效果评估上仍存在不足。
（一）只注重短期效用。虽然很多企业在培训结束后实施了培训效果的评估，但大多都是采用调查问卷和书面考试的方法来进行衡量，即只是评估了培训后产生的短期效应，而没有评估培训对于员工的工作和组织的效益产生的长远效用。
（二）培训与实际工作脱节。很多企业在培训完成后会对培训的效果进行评估，然而评估的主要内容仅仅局限在培训的理论层面，即我们在培训中学到了什么，而没有针对培训对工作的影响进行相应的评估，即没有在员工培训后的后续的实际工作效果进行评估；或者仅仅局限于对培训项目本身进行了评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这种效果评估使得评估与企业实际工作相脱节，培训后组织绩效不能得到明显的改观，让组织者对培训缺乏信心和动力。
（三）评估机制不健全。培训后进行效果评估时，大多数企业认为，企业的培训主管才是企业培训效果评估的唯一责任人，而参与培训员工的直接上级领导却不参与评估，这种培训方法是我们在进行培训评估时的最大错位。因为培训之后，员工对所接受到的知识和技能，一方面他们自身可以感受到自身素质的提高，另一个重要的方面就是他们把所学知识和技能运用到工作当中，并使得工作行为和绩效得到了改善，而这些变化的见证者就是他们的直接上级领导，因此，在评估机制建立中，应建立对上级领导的评估机制。
四、建议与对策
对培训采取效果评估的最终目的是提高企业的绩效，而如何使抽象的培训效果用定性或定量的方式表示出来，这就需要企业建立起一套科学的培训评估体系，该体系应该建立在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素的基础之上，通过效果评估发现培训中存在的问题，有针对性的改善及培训，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。因此，在企业培训效果评估的实施时应注意以下几点：
（一）短期评估与长期评估相结合。企业进行培训，最終的目的是提高企业绩效，增强核心竞争力。培训的流程大体是按照培训师传授知识——员工学习和掌握知识和技能——在实践中运用知识或技能——改进组织的效益进行的，很多企业在进行培训效果评估时只停留在了第二阶段，即只关注了短期效用，而没有对后两个阶段进行评估，企业在进行效果评估时，要建立长期的评估体系，即在工作当中的应用及对绩效的影响。
（二）效果评估联系实际工作。员工在接受培训之后，会把学习到的知识和技能经过消化和吸收运用到实际工作中去，员工经过培训，对于工作和绩效的改观程度到底有多大，这就需要企业在评估时和实际工作相联系，即不仅要考查员工学到的东西，也要对于学到的在实际工作中的运用进行考查，因此，相关培训评估人员要建立和工作相联系的培训评估方案。
（三）建立健全培训效果评估机制。培训完成后企业应该建立起一项完整的培训效果评估制度性，在制度中要有明确培训效果评估的流程、规范、责职等。很多企业认为人力资源部门是负责培训效果评估的部门，而其它部门则和培训效果评估无关，此外，在进行培训活动中，所有参加培训的员工的直接上级管理者均应该参与到培训评估活动中，针对参与培训后的员工在工作中的表现，各级管理者要认真观察和记录受训学员的变化和业绩以及组织绩效的改善，同时人力资源部进行业务指导、过程监督和全面汇总，完善培训效果评估机制的建立。（作者单位：特变电工股份有限公司培训学院）
参考文献：
[1]曹亚克，和金生.企业人力资本培训效果综合评估模式的研究[J].科学管理研究，2006（6）.
[2]汪群，王全蓉.培训管理[M].上海：上海交通大学出版社，2006.
[3]李丹，赵慧.企业培训效果评估探讨[J].科技进步与对策，2006（4）.
[4]林枚.立足业务战略构建企业员工培训体系.中国人力资源开发，2009，（3）：19-20.
4.职工培训效果评估 篇四
正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训中）得到检验。
培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对目标和实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。
培训效果的评估方法很多，下面分述几种。
1、成本收益评估法。在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。运用成本收益分析法评估培训效果，要注意以下几点：
1）培训项目的目标要明确；
2）只有具有可比性的培训项目才能相互比较。比较的口径和单位应一致；
3）真实反映培训工作的重量；
4）要考虑培训项目的机会成本；
5）计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其它项目带来的收益；
6）评估的依据只能是培训对公司生产经营实际作用的费用和收益。
2、以汇报的方式评估培训效果。职工完成培训回到部门，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，识别职工工作态度的变化。
3、采用调查问卷评价培训效果。
公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答。将这些问卷回收、归纳、整理分析，了解各职工对培训工作的意见，评估职工在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。
4、评估记录。
5.新调入员工岗前培训效果评估 篇五
效果评估
2011年7月2日，我科安全管理制度及管理文件培训班正式开班，就我科的71名员工进行了安全教育培训，本次开班培训内容主要涉及国发【2010】23号文件、国家安全生产监督管理总局33号令以及梅花井煤矿安全管理制度汇编等，通过培训，使我科员工对安全管理工作、安全生产中的责任等有比较系统的掌握；同时，经过对我科精细化管理制度及主要岗位危险源辨识，使各位员工明确责任、义务，严格遵守劳动纪律，认真、负责、安全、高效的完成自己的本职工作。
在7月20号，对其进行考试，其中，应参加考试75人，实际参加考试71人，及格率达到了96%。出勤效果良好，出勤率在95%。
6.安全教育培训效果评估和改进 篇六
2013年我公司安全教育培训工作开展良好，培训工作扎实有效的开展，安全防范意识、应急防范水平稳步提高。2013年我公司始终坚持以专项安全教育培训和定期月例会两条主线不放松，从强化安全教育抓起，认真抓好对安全法律、法规和提高安全生产意识的培训教育，注重领会行业的安全新精神，新规定。
通过安全例会加强事故案例警示教育，使公司员工真正认识到“安全事故如猛虎”的危害，增强安全意识，提高抓好安全生产的自觉性和积极性，真正做到 “我要安全到我会安全”的质的转变。
教育培训工作成果显著，主要表现在：
一、计划科学性。计划全面地考虑了员工学习的内容，针对员工的生产作业情况进非常合理地安排培训时间。
二、内容针对性。培训学习内容针对不同季节特点，以及在重大节假日适时安排安全教育培训。
三、管理系统性。（1）公司从安全意识提高、规范服务、预警机制、事故分析通报等方面全面系统的进行培训学习。（2）公司一把手亲自参与教育培训工作。
（3）对员工实施出勤签到制度、缺席补课，使参加全员安全教育培训的出勤率达到较高的水平。（4）事故反思学习结合事故案例，积极组织反思学习，吸取教训，确保安全生产。
培训工作的不足及改进，按照各级部门的要求积极进行效果评估，发现了许多工作中的不足针对存在的不足进行改进，进而圆满完成教育培训工作。
一、培训工作中不足 ：（1）、有些职工安全意识淡薄，还需要继续加强学习。（2）、有些现场比较容易忽视的问题，需要引起大家的高度重视，特别是经常性工作中的薄弱点。
二、改进不足的措施
1、安全培训学习活动由公司管理人员分类别负责，做到业务明确，责任落实。
2、安全培训学习活动每月必须学习2小时，培训人员必须积极参加培训学习活动。不得迟到或早退,否则根据相关规定对违规者进行严厉处罚。
3、加大奖罚的措施：（参照安全例会制度）。为了能够很好的达到公司年初制订的各项培训工作目标，完成好我公司每月的培训计划，积极改进工作中存在的不足，我们将集思广益、努力工作，对此我们充满信心！
7.企业员工培训效果评估 篇七
关键词：领导干部,评估,机制
一、前言
随着企业的不断发展,对人才的培养力度也在逐年增加,但是如何确保培训效果,成为企业最关心的问题。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统,许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估,评估中又是重表面而轻实质。根据前程无忧人力资源研究中心2013年5月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示:在针对336家企业的调查中,有超过7成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意,其中6成企业只做简单评估而缺乏深入评估,还有2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估;只有不到3成的企业培训效果评估完成较好,其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估,另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看,按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业,规模越大的企业培训效果评估情况越好,但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响:第一,企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益;第二,培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费;第三,培训经理无法知道下属的工作成绩如何;第四,培训师无法了解学员掌握课程情况,也就无法有效提供符合培训需求的专业内容,或是下次更换更好的培训方法;五,学员无法客观评判培训给他们带来的进步,甚至可能会削减学员参与培训的热情。
培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型,雷蒙德•A•诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研,发现86%的企业在做反应层面的评估,71%的企业做到了学习层面的评估,行为层面评估占65%,而做到结果层面的只有49%。有效培训效果评估过程漫长而繁琐,所以大部分企业都对其流于形式。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益:第一,使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处,以便今后改之;第二,使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解,以便更好调整或保持授课方案;第三,使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知,对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。
领导干部在企业的运营中占有特殊地位,对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用,他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况,因此对领导干部进行管理类培训极其必要,培训效果评估工作更是不能忽视。国有企业在我国的经济发展中占有主导地位,国有企业的领导非常重视其干部职工的培训工作。国有企业的基本结构多以总公司二级或三级单位形式存在,其集团管控能力和子公司管理水平是企业生存发展的源动力。因此,对国有企业公司培训效果评估机制进行研究,具有重要的现实意义。
本研究实例C公司为国有资产管理公司,如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工1600余人,中层管理人员占15%左右,每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训,培训效果评估也交由高校代评,但评估横向纵向广度与深度始终有限,公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司,也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系,加以合理运用,以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。
二、C公司培训效果评估存在问题
第一,学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高,这说明C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定,学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬,并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系,并可以考虑与其共同开发持续性培训课程,满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。
第二,培训课程与内容层面的评估有一定的争议性,无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述,学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作,前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大,而他们更希望在本职领域得到提升。因此建议将中层的培训课程形成定期定量的培训体系,在下一步培训中课程进一步细化,使其在了解行业业务领域的前提下深化本职领域知识体系,这样也能够进一步提升学员培训的积极性,并更好的与提升绩效。
第三,学习成绩层面,有课堂考试设置的学员成绩都在良好以上,加上学员对自己掌握知识水平的自评可知,此次培训学习层面评价也较好。但在培训的课程中并不是每门都有考试制度,因此建议公司与培训机构商议,让培训师在最后一课时中都增加测试内容,使评估中能更全面的测评学员的知识掌握程度。
第四,组织行为改进层面,自评问卷和他评访谈的研究结果存在一定偏差,学员自评行为类指标均值得分均在4.3分以上,即认为自己在行为类指标的描述中有较为明显的改进,而通过对组织内其他成员的访谈则显示这一方面变化并不明显。建议C公司将行为改进纳入360°的绩效考评体系,使学员将课堂所学转化为真实的行动,并切实从中层做起,带动整个组织行为方面的改进,从而提升各部门工作效率,为企业创作更多价值。
第五,对于组织绩效改进层面,公司季度业绩报告显示,公司整体业绩和各办事处业绩均有所提升,此处出于信息保密原则不便公布具体数字。同时调查问卷也显示,组织行为的改进能够对组织绩效的改进起到积极的促进作用,这再一次说明了将行为纳入绩效考评的重要性。并且对于组织绩效改进,公司应在未来开设的持续性中层培训课程中继续对这一类指标加以评估,真正使培训变为提升组织绩效的工具。总体来看,通过该案例的研究,验证了如何在国有资产管理公司中应用这套中层管理人员培训效果评估体系。经过指标体系的测评、访谈的补充和自我鉴定的细化,最大程度的明确了中层培训中存在问题,对于公司今后培训工作的开展都具有很强的借鉴价值和实际意义。
三、C公司评估体系应用注意事项
C公司现有评估体系虽然能够比较全面的评估培训项目,但是,在应用和操作的过程中还是应该注意如下事项,才能够保证体系测出的结果真实有效。
第一,注意指标的时效性和周期性。
培训组织与硬件保障、培训课程与内容培训传导能力和学习成绩四类指标属于及时反映类指标,需要学院在第一时间对这四类指标做出判断,及时有效的判断保证了指标的时效性和功能性。对于组织行为改进和绩效成果改进两类指标,则需要一到三个月的周期,指标的测试效果才能够显现,因此在应用指标时,一定要准确把握相关指标的时效性和周期性,不能因为测试的便利而忽略指标测试时间。
第二,某些指标可进行追踪调查。
尤其对于行为类和绩效类指标可进一步追踪,但是要注意,在长时间追踪的过程中,行为和绩效还会受到大量外界因素的影响,产生的结果不一定源自培训,这就需要培训者发挥专业能力,在调查过程中高度提炼哪些变化是因为培训而产生。
第三,访谈提纲灵活应用。
对于访谈提纲的应用,根据不同培训方案和培训内容,培训管理者希望了解和调查的内容也是不一样的,这就需要设计访谈提纲时在本研究提出的基本提纲范本基础上作出必要的改动,针对访谈对象提出最为确切的问题。
第四,培训管理人员发挥管理意识,对自我鉴定做出专业解读。
自我鉴定是学员对于整个培训过程的感想,并会提出自己的希望或建议。但是难免会出现学员在感想中对公司过于“歌功颂德”的现象,这就需要培训管理人员发挥管理意识,有所筛选和判断的对自我鉴定做出解读,多多留意某些学员提出的意见和建议,珍惜不同的声音,使培训评估工作更加客观。
第五,评估结果应与人力资源各模块灵活链接。
如果企业将培训放在重要的战略位置,那么在得出培训效果评估结果后就应及时与人力资源各模块进行对接。如连接最为紧密的应是绩效,可将培训学习成绩类指标与绩效测评挂钩,绩效成果类指标更应与绩效测评挂钩。与绩效挂钩所产生的结果就会反应在薪酬水平中,这样既有利于学员对于培训项目的重视,对企业整体绩效的提高也可实现良性循环。
参考文献
[1]邹照菊等.Kirkpatrick的四维培训效果评价框架及其发展.科技进步与对策,2004(10).
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[4]冯蕾.对中层管理人员培训的探讨.中国管理信息化,2012(15).
[5]初娜.高星级酒店类培训效果评估的模型构建.首都经济贸易大学,2013.
8.如何进行人力资源培训效果评估 篇八
【关键词】培训；人力资源；效果评估
科学合理且有针对性的培训不但能够提高员工相应的工作技能，还能大大提高员工工作效率，甚至还可以在潜移默化中改变员工的行为模式和工作态度，对企业的工作质量和长期发展尤为重要。员工人力资源培训是企业人力资源管理的一个重要组成，对提高企业整体人力水平有重要意义，而人力资源组织培训结束后对培训效果进行科学合理的评估，可以更好的实现组织目标，促进企业长期稳定快速发展。
一、对现有评估方法的总结
1.柯氏四级评估模型。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型被广泛应用于国内外各种培训评估活动，该模型从培训评估的深度和难度层次将培训效果分为了四个层次，从反应层，到学习层，再到行为层和结果层，即从分析培训的目的，设置相关培训课程，到培训的实际实施过程，以及最后的培训结果评估。通过对这些相关指标的分析，能够使企业明确了解组织培训带来的收益，取得效果等，从而确定培训对整个企业的意义和作用。
2.考夫曼模型。它是对柯氏四级评估模型的修正和改进。增加了五级评估，也就是对社会效益的评估。此模型使得评估的范围更广，不只局限于组织内部，而是增加了社会及相关客户的反应评估，能更明确的分析出培训项目为社会及周边环境带来的价值和效益。
3.菲力普斯模型。菲力普斯的五级投资回报率模型是目前普遍应用于各培训评估工作中的一种评估模型。该模型也是在柯氏模型基础上作出的增添和完善，增加了第五级的投资回报率评估，对培训成本带来的收益进行评估，计算出相关投资回报率。
通过对各评估模型的总结可知，培训效果评估大多是考察员工在培训后的学习和反应，以及其最终能为企业带来的实际效益，考察点基本覆盖了各个方面的内容，能够较为全面的评估企业的培训效果，为企业的相关培训效果作出科学分析，及时将培训过程中出现的各种问题反馈到企业的相关部门，使企业能够适时的对培训方案，方式等进行合理调整，从而更好的指导各企业进行各方面的相关培训。
二、参考评估模型，我们可以对企业人力资源培训效果进行科学详细的评估
1.计算人力资源培训成本：进行人力资源培训所支出的总成本包括：培训期间人力资源培训师们的工资总和、参加培训的所有员工在整个培训期间的工资总和、培训所需教材和物品费用、培训设备及场地租赁或使用费用总和、培训相关管理人员工资总和、其他相关费用。
2.总结人力资源培训收益：（1）员工工作积极性及工作能力都得到提高，工作效率和工作质量也进一步提高。（2）能够整体提高企业的日常工作质量，改善企业形象，有利于企业的长期良好发展。（3）培训对单个员工产生了积极影响，而单个员工组成的整个团体也随之产生变化，整体团队的综合工作水平和质量都有了很大提高。
3.探究培训成本和培训收益之间的联系，分析人力资源培训效果。通过对培训效果评估的整体把握，能从全局方面掌握整个人力资源培训的具体情况，了解培训总支出，员工培训大体情况，培训初步效果等各方面的具体工作和内容，做到整体把握，心中有数。
4.对人力资源培训基准化测量：我们可以从具体的相关类目从发，对企业人力资源培训的具体效果用具体数据进行更加客观，全面的计算和分析，然后与相应的标准或者企业已有的相关标准进行对比，就能够较为直观的看出企业当前的人力资源培训现状。从而正确评估企业人力资源培训的效果，发现培训过程中出现的问题，进而得出解决问题的办法。具体需要计算的内容有：（1）人力资源培训总支出在全体员工工资总额中所占比例，即总培训支出/总工资数×100%。（2）单个员工所需的平均培训费用：培训总支出/参与培训员工总数。（3）单位学时的培训费用：培训总费用/培训总时间。（4）单个员工平均接受的培训时间：小时数×参与培训的人员/员工总人数。（5）每年接受培训的员工在全体员工中所占比例：参与培训人数/员工总人数×100%。（6）每千人中从事人力资源开发工作的人员比例：从事人力资源开发的总人数/员工总数×100%。（7）单个员工平均年效益：年总利润/员工总人数。
三、案例分析
下面，我们用实际案例，采用上面提到的相关项目和计算方法，用具体计算的形式对企业的具体人力资源培训效果进行具体评估。现在，某企业要对刚刚结束的人力资源培训效果进行评估，企业已经制定的人力资源培训相应标准为：人力资源培训中的支出费用占员工工资总额的1.5%，每位员工每年参加培训的时间总计为30个小时，全体员工每千人中从事人力资源开发的人员为5人。然后，通过企业人力资源培训相关数据的具体计算，我们得出，该企业在人力资源培训中所花费的总费用占到了全体员工工资总额的2%，每位员工每年参加培训的时间约为35个小时，而企业每一千人中的人力资源相关开发人员为7个。将企业制定的数据标准和经过具体计算得出的数据结果按照各项类目进行具体对比可知，显然，培训评估数据结果高于这些相应的数据，说明该企业在人力资源培训方面过于侧重，有些浪费资源。所以，该企业在进行了人力资源效果评估后，就可以按照评估结果适当的进行制度调整，资源分配等。例如，可以适当削弱相应的培训力度，减少培训经费和培训时间，合理利用企业各种资源。将更大的精力，物力，财力投入到企业更需要的相关工作中去，做到资源的有效利用和合理分配。所以，有案例分析我们可以看出，人力资源培训效果的评估对企业有着至关重要的意义，能够为企业提供科学准确的数据分析，对相关的培训工作做出正确总结和明确指导，为企业更好，更快的持续发展保驾护航。
总结
科学的培训效果评估对于了解培训投资的意义，衡量培训对组织的贡献，观察培训效果等方面均有重要意义。因此，企业在进行员工人力资源培训的同时也不能忽视对相应培训效果的全面评估，以此来完善培训的具体效果，使人力资源相关培训真正发挥其效用，不断为企业提升人力资源竞争水平，提高企业总体竞争实力。
参考文献
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M] .上海：复旦大学出版社， 2003.
[2]徐慧雅.浅析人力资源的培训与开发[J] .金陵职业大学学报， 2002（09）：23-25.
[3]刘开第，庞彦军，孙光勇.城市环境质量的未确知测度评价[J].系统工程理论与实践，1999（12） ：52-58.
[4]王雷.对企业员工培训评估的思考[J] .中国科技信息， 2005（18）：66-68.
9.企业员工培训效果评估 篇九
人力资源管理师考试备考知识点：培训效果的定量评估方法
培训效果的定量评估方法
定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。
企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
一、问卷调查法
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。
问卷调查的步骤如下：
1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2、设计问卷：
(1)问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。
(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间;后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。
(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
(4)问题的形式。问题的形式主要有二选
一、多选
一、量表。
3、测试问卷。在问卷全面实施进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
4、正式开展调查。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
二、访谈法
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访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。
访谈法的具体步骤如下：
1、明确你要采集的信息。
2、设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
3、测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
4、全面实施。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查;访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。
三、观察法
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一此投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
四、座谈法
将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。
讨论会不要在培训一结束时就举行，而就在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。
五、内省法
内省法是由美国心理学家乔治·凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己_____________________________________________________________________
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对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。内省法的步骤如下：
(一)准备工作
1、确定分析主题。内省法的分析主题应与培训目标相关，如好的销售员与坏的销售员的差别是什么?
2、准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡片。
3、制作一份内省法打分表。仍以销售人员为例，参见表3-20。
4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。
(1)6名人员归好工作水平不一样，将其分为三组：最有能力的两个人一组;比较有能力的两个人一组;最没能力的两个人一组。
(2)每张卡片上写一个人的名字，将卡片顺序打乱，并用A—F这6个字母对卡片进行编号。注意要求填写假名或代号，否则影响评估结果。
(二)全面实施阶段
1、内省法打分表中每一行都有有3个星号，每一行的星号在A、B、C 三栏，从来张卡片中挑出编有A、B、C的卡片。
2、将卡片A、B、C放在一起，考虑这三个人所做的与内省法有关的事情，找出其中两人共有的行为，该行为把他们和第三个人区分开，将该行为描述出来，填入第一行左喧第一个格，比如说“主动回答客户提出的问题”找出第一流个人与另外两个人在行为上的区别，将这一区别描述出来，填写入第一行右边最后一格，如“逃避回答客户提出的问题”。
3、将卡片A、B、C放回。
4、集资对每一行重复第1到3步的过程，直到结束。
(三)排序计分阶段
1、对内省法打分表的第一行进行编号排序。将6张卡片在面前摆开，6人中与左边第一格描述最接近的编号1，与右边最后一格描述第二接近的编号5;依次类推，直到第一行编号完毕，将编号填入内省法打分表第一行相应的方格中。
2、依次对内省法打分表的其他行进行编号排序，方法同第一行。
3、对内省法打分表的最后一行进行编号排名。将测评者主观认为最有效的编号1，主观认为最无效的编号6;主观认为第二有效的编号2，主观认为第二无效的编号5;依次直至编号完毕，将编号填入内省法打分表最后一行相应的方格中。
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4、将最后一行的编号与第一行进行对比，在每一栏内将较小的数字从较大的数字中减去，把所有的差加起来，将总数圈起来，写在右边最后一个方格里空白的位置。
5、依次将最后一行的编号与其他各行进行对比，重复上一步，直至完成。
6、看画圈的分数列，若有高分，即12分及以上的数，则表明：该行左侧的行为对整体效果排序不重要，或该行为是消极行为，应作如下处理：
(1)将该行的排名反过来：1变成6，2变成5，3变成4等;(2)将该行与最后一行重新进行对比计算，方法同第4点。
这样可以把差的供不应求数降低到较低水平。
7、看画圈的分数列，把得了4分及以上的行为舍弃掉，剩余的行为是测评者认为与整体排序效果密切相关的指标，体现了测评者自己的主观看法。
应注意的是，内省法的结果 的结果评估的测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。
六、笔试法
笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：
1、确定培训目标。
2、起草测试题目。测验题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目。前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式;后者是要求学员从提示的答案选项中选出确答案的问题，包括判断题和多项选择题等形式。
3、选择、排列测试题目。
4、为学员准备考试说明。
5、准备记分卡。
6、进行测验。
7、分析测验结果。
七、操作性测验
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度;能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容;能让_____________________________________________________________________
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培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。
在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：
1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案。
2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
3、对测验进行标准化管理。
4、根据需要尽可能合测验环境与工作环境相似。
5、测验过程中，依次只能测一步。
6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。
7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。
8、应对教师和受训学员样本进行预测试。
八、行为观察法
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：
1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。
3、练习上一步所说的行为分类。
4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。
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10.企业员工培训效果评估 篇十
明阳天下拓展
培训主题：岗位能力素质模型 柯氏四级培训评估 讲师授课表达技巧天数：2 天 课程目标：
1.明确培训需求，从更高层面推动培训工作以支持企业战略； 2.在每年增加培训投入的基础上，提升培训的质量与效果； 3.培训管理改变以往以人力资源部门推动为主，没有与职能部门紧密结合的困境；
4.完善培训运营制度体系，实现培训从项目策划、课程开发、师资选拔、效果评估全过程的闭环管理；
5.丰富培训形式，改变填鸭式的讲授方式，全面提升员工学习积极性； 6.提高课程体系的针对性，改变培训对实际工作指导性不强的局面； 7.系统提升内训师的专业能力，提升内训师的授课技巧和效果； 8.加强培训制度体系的建设，促进培训激励、新课程开发、外部筛选和内部讲师培养制度方面的建设策略。课程大纲：
一、从培训到学习实践的价值转型
（一）回归理性：强化培训绩效意识
（二）重视体系：构建学习-绩效培训体系
（三）落地有声：着力推进培训效果的转化 案例分享：A.J.T.的培训行动转化经验
二、培训管理者的五大新角色 小组讨论：培训管理者的角色与内涵
（一）角色1-培训管理者是啄木鸟
（二）角色2-培训管理者是健身教练
（三）角色3-培训管理者是挖掘机
（四）角色4-培训管理者的英式管家
（五）角色5-培训管理者是知识银行家
三、培训管理者的素质能力模型解读
（一）国内培训经理能力素质模型
（二）美国培训发展协会的培训管理者能力素质模型
小组头脑风暴：我们公司学习发展管理团队的能力要求有哪些？
四、培训与发展的未来展望
（一）企业培训进入微时代
（二）基于业务单元的团队学习成为主流
（三）凸显知识管理的价值与作用
（四）追求认知负担最小的学习结果
（五）体验式的学习方式占据主导
（六）企业内部课程开发共同体
（七）营造人人为师的内训师机制
小组讨论：我们如何看待未来企业培训的发展趋势
五、培训体系优化的四个维度
（一）培训体系优化的四个依据 1.发展阶段分析 2.发展战略分析 3.人员状况分析 4.职能部门分析
（二）优化构建培训体系的五大要素 1.战略性的培训规划 2.目标性的培训规划 3.策略性的培训规划 4.周期性的培训规划 5.投资性的培训规划
（三）课程体系优化
思维导图：.公司现有课程体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析课程体系中存在的问题或不足。培训范围、入职时间、知识覆盖的维度 建立与企业战略相契合的课程和学习活动
（四）内训师体系优化
思维导图：.公司现有内训师体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析内训师体系中存在的问题或不足。形成内部专/兼职讲师为主，外部讲师为辅的讲师队伍
明确各类讲师的责任、管理和激励机制，重点从角色定位、具备能力、提升方法入手，分阶段提升讲师的能力
（五）运营体系优化
思维导图：.公司现有运营体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析运营体系中存在的问题或不足。
从需求分析、计划制定、培训实施、培训评估四个层次出发，建立培训运营体系
形成基于胜任力模型的分层分类能力评估体系 健全培训质量和效果评审，优化培训实施和管理流程
（六）制度体系优化
思维导图：.公司现有制度体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析制度体系中存在的问题或不足。优化和完善培训管理和激励制度，为培训体系的实施提供制度保证
六、基于柯氏四级评估的培训效果改进与提升
（一）把终点作为起点
（二）期望值回报率是价值体现的最终指标
（三）业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素
（四）在展示价值之前必须创造价值
11.用品牌理想评估企业经营与员工 篇十一
品牌贡献值是一个源于顾客体验和行为数据的考评指标，用来衡量由顾客对品牌的情感因素所贡献的品牌收入占总市值的比例。下面来看一些例子：联邦快递2001年的品牌贡献值是17%，2010年达55%；三星2001年的品牌贡献值是12%，2010年达42%；星巴克2001年的品牌贡献值是26%，2010年达57%。这些企业2000年以来的成长速度都在竞争对手的3倍以上，可见，品牌贡献值的地位超强，已是不争的事实。如果不以品牌理想作为考核的管理的标准，你的品牌要么沦为中庸，要么就会销声匿迹。
对于如何通过品牌推动持续增长，根据我在宝洁的经历和给多家公司提供过的咨询以及经验，可以确立四条原则：
（1）根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展。
（2）依照品牌理想，定义关键绩效指标。
（3）重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现。
（4）计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励。
根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展
戴尔公司的决策均来源于数据。作为精简制造和直销方面的先驱之一，业绩考评被戴尔贯彻始终。但近些年来，他们更侧重于考评财务数据和交易信息，而疏忽了对品牌理想或品牌健康度的检验。
2008年我离开宝洁不久就与戴尔当时的首席营销总监埃琳-尼尔森合作，来共同帮助戴尔弥补这一失误。我任务是帮助她迅速上手，协助她制定正确的战略和方案，以通过改善营销加速戴尔的发展。同时，戴尔全球战略部主管阿里森-杜也予以协助。
埃琳开始着手建立考评体系，准备应用在品牌理想和品牌健康度上。直到今天，戴尔依然保持着通过每季度的品牌健康度指数来衡量品牌健康度传统，其要素包括员工对品牌的认同度、公司声誉、客户建议处理进度等。看到这些数据，戴尔的员工们关心的话题真的发生了变化。当然，也不是说戴尔从此不再考评财务数据和交易信息，甚至在商业客户、购买决策、对产品的拥有体验这几项，信息的含义得到了进一步扩充。
这项工作帮助戴尔重新定义了品牌理想。相比同业其他公司，戴尔是在信息开放性方面做得最好的。这也是迈克尔-戴尔创立、执掌戴尔的标志性成就。在担任了一段时期的董事长后，他坐回总裁的位子，围绕新的品牌理想对戴尔进行改造。这一新的理想是：通过技术解决方案，帮助世界各地的人们成就一番大事业。
戴尔在考评品牌健康度和品牌理想方面的革新历程与我在宝洁的经历如出一辙。没有什么比改变公司的考评对象更具标志意义了，因为这直接涉及公司及其领导层的核心价值观，影响决策，决定公司内部人员的升迁。
我还清晰地记得2002年的那一天，雷富礼站到我的办公桌前，说宝洁在业绩考评方面已经迈出了一大步：“吉姆，我们要把品牌健康和财务业绩放在同等重要的位置。我们要以公开透明的方式衡量品牌健康度。这样的话，一旦出了什么问题，整个管理团队都能介入提供帮助。”
那时，宝洁刚开始在世界各地巡回召开季度高层会议。大约有35名包括我在内的高管受邀参会，全部是各业务分部总裁或者集团的头脑。听起来不太可信，但是这种定期高管例会在宝洁确属新鲜事物。我们之前只是每年11月份开一次会，作为大规模管理年会的议程之一。雷富礼认为，如果我们不能在领导层建立牢固的关系，宝洁就无法成为具有团队精神的全球性公司。他是对的。
这些季度会议的重要议题之一是按品牌和类别商讨如何对各项业务进行评估。我们最终针对品牌健康确立了一个新的考核指标，对贯彻品牌理想取得的进展和推动品牌理想的各项变量进行衡量。针对品牌健康的各个方面，我们掌握诸如广告的有效性等大量数据，但是仍然欠缺一个通用于各品牌间的综合考评体系。这需要从无到有地创建起来。
关于如何革新新消费者对品牌评价的衡量指标，我与宝洁消费者和市场情报副总裁金-黛可及其团队进行了反复讨论。金率团队联手几个外部合作伙伴，最终创建了一个综合考评体系，来衡量消费者对品牌健康的认知程度。我们将这个体系初步命名为联合优势指数（Combined Benefit Index，CBI），它解决了宝洁的燃眉之急，因为这一考评体系能够有效指引领导层关注那些无论对公司短期还是长期业务增长都切实有用的指标。
要确保对于品牌健康及其发展程度有某种衡量手段，公司领导层须对指标的完成负责，公司也要予以关注。在设计和创建指标时，必须确定公司现在或未来能为消费者创造最大价值的领域所在。然后，思考一下如何用定量和定性的方式追踪这一指标。
当宝洁有了CBI这一定量指标时，还远远不够。虽然CBI足以反映一切信息，但我们最终还是开发出一个完整的品牌建设计分卡体系，以保证在生成CBI时每个品牌受评的指标都能正确无误。这些指标包括重要消费者群体的试用热情和忠诚度、购物体验、价格以及沟通有效性等。
建立起这样一个品牌考评指标和计分系统后，下一步就是研究如何将其贯彻到整个企业中去。在宝洁，一旦掌握了CBI和计分卡这些手段，我们马上着手摸索如何利用它们促进企业成长。在季度高管会议上，我们把这套指标推广到所有重要品牌的整个管理团队。从此，无论我们分析问题，生成解决方案和思路，还是利用强势品牌的最佳实践，所有这些举措都有据可循了。而当我们把CBI纳入到总经理和营销总监的年度考核项目中以后，它的真正价值才逐渐显露出来。我在下文将做进一步解说。
根据品牌理想，定义关键绩效指标
只有通过关键绩效指标，才能将依据品牌理想所取得的进展评估深入化、具体化。正如我先前所述，宝洁的联合优势指数和品牌构建计分卡都是具体的关键绩效指标，反映了我们在每个品牌中实现品牌理想的进度，同时可以在各业务领域相应微调。每家企业都要根据品牌理想定期对关键绩效指标进行细微调整，而且越是在困难的时候越应坚持。
nlc202309030727
2010年底，丰田经历了全球大规模召回事件，公司业务和信心都遭受重挫。他们来向我寻求咨询意见，欲借此次危机来评估自己在全球范围内对品牌的管理能力，以及全球范围内的团队协作能力。丰田希望通过各种不同的方式提升自己的品牌理想。
为了探寻丰田的品牌理想，我们回顾了公司的历史，采访了丰田车主和非车主消费者。我们深入到员工、宣传代理商和经销商中间进行交流。我们向新一代的车主征询意见。我们确保自己行动的方向与新任总裁丰田章男对公司的愿景一致。
丰田品牌理想的精髓，是将两种看似互相矛盾的理念融为一体，即兼顾驾驶的乐趣和无与伦比的安全性。
丰田一直是我很喜欢的汽车品牌。我大学毕业后的第一部车就是丰田，自那以后我一直是丰田的忠实用户。在整个职业生涯中，我从未中断对丰田公司及“丰田经营方式”（包括价值观、信仰和原则）的研究。我担任宝洁全球首席营销官的时候还去拜访过他们公司和丰田的代理商。所以当他们打电话来求助时，我立刻答应要去帮忙。
为了启动我们的合作，丰田公司负责全球市场营销的高层团队相聚在我执教的加州大学洛杉矶分校安德森研究生院，召开了一次为期3天的会议。其中一项会议议程是确定丰田如何考察自己在改进品牌健康度方面的进展，或者说，他们是否对相关的负责人实行了责任制。一年前丰田刚刚经历了大规模召回事件，整个公司损失巨大，大家唯一关心的会不会只有当月的销售额？
会议的结果令人惊讶：经过危机四伏的一年，每个地区的每位负责人唯一关心的问题是如何让消费者满意，取得供应商的信任，以及建立员工的归属感，从而推动丰田的品牌理想继续向前。召回事件对所有努力确有冲击，但这反而使丰田的态度更加决绝，要坚持做业绩考核、促进工作进步。我由此相信这家公司一定能度过2010年的商业危机，更能挺过2011年3月的大地震对东京和整个日本的毁灭性打击，实现东山再起。
在谈到业绩考核时，丰田澳大利亚分部的高级销售和营销执行总监大卫-巴特勒说：“我们有三个问题：我们的经销商是否有归属感？我们的员工是否有归属感？我们可以设定各种各样的目标，但如果我们的员工对公司没有归属感的话，这些目标一个也实现不了。还有一个最重要的问题，客户是否满意？我们是否给客户提供了他们需要的东西？比如产品、面对面的体验或者售后服务。如果我们能够给出满意的答案，那么就能够为丰田品牌赢回坚定的支持者和忠实的消费者。”
和其他与会的营销及销售负责人单独交流时，我发现他们的回答也出奇地一致。要知道，丰田对品牌营销采取的是分散管理，各个地区分部在这方面有很大的自由度。大家关注的焦点却如此相同：如何让员工有归属感，让他们快乐工作、理解支持丰田品牌的要素？如何与经销商建立良好关系，通过他们传递品牌理想？如何在各个接触场合向客户表达我们的热情和尊重？
我曾问过丰田亚太区副总裁文斯-索科对业绩考核的看法，他说车辆制造业虽然属于重工业，关键却在于人。我喜欢这个答案。文斯说：“丰田很重视人的因素。首先是客户，我们真切地希望我们所生产的车辆、所提供的服务都是最好的，能够令每一位客户满意。”
我相信，在21世纪的第二个10年，丰田会完成一次强劲的反弹，因为丰田人视品牌理想为关键绩效指标。丰田正在采取全球化经营方式，计划对其在世界各地的成百上千套关键绩效指标体系标准化和简化。这将更有利于和最佳实践进行比较。更重要的是，有了基于企业文化和以消费者为核心的统一的品牌理想，丰田在世界各地的员工都能够据此衡量自己的工作进展。
在制定品牌理想关键绩效指标方面，支付技术领域的公司维萨（VISA）开创了一个极为成功的模式。我曾邀请在维萨负责营销、战略和公司发展的安东尼奥-卢西奥参加丰田在安德森研究生院的会议，让他以品牌理想为焦点，分享自己在领导维萨品牌方面的经验，并介绍他们如何考评基于品牌理想的业务进展。
作为企业管理人员，卢西奥经验丰富。他曾先后在宝洁和百事可乐任职。2008年，他加盟维萨，并在维萨上市的前夕担任该公司的首位全球营销和战略专员。卢西奥提高了维萨在多个地区的业绩，实现这一切的关键在于他通过品牌理想框架，整合了营销团队，并将模式复制到维萨在世界各地的营销团队。2008年公司上市前，维萨其实是在7个区域性机构各自为政，要实现同一个团队、同一个梦想，卢西奥面临严峻的挑战。
维萨一直备受世人误解。人们把它看作信用卡、借记卡发行商，其实银行才是这些卡片真正的发行商。维萨只是一个高科技支付处理公司，其全球网络（VisaNet）是一个庞大的技术平台，每年为银行和维萨卡客户处理超过700亿次交易。
将绩效评估和考评与品牌理想相联系，在这方面维萨是表率。维萨的理想是通过更便捷的支付，为人们追随自己的感觉保证充分自由。维萨深信从现金支付到电子支付是一个质变过程，将改善人们的生活，为人们带来便捷、效率、安全和自由。
20世纪60年代末期，维萨的第一任总裁迪伊-霍克前瞻性地提出：“为什么不能建立一个世界通用的货币汇兑系统？货币为什么不能电子化？这样的话，货币的流通就变成了电子和质子的光速流动，而成本小到可以忽略不计。”这样，就可以创造一种“通用货币”，一种“比现金和支票更可靠、更便捷、更安全、改善货币流通方式和人们生活”的数字货币。
安东尼奥-卢西奥执掌的维萨全球品牌理想事业，正是对迪伊-霍克的“改进货币流通方式、改善人们生活”品牌理想的传承，可以称得上是全世界每个人都期望实现的目标。为了使这一理想与人们的生活联系更紧密、更易于执行，卢西奥及其全球团队设计了一套考评体系，来衡量推进品牌理想的进度。这些考评指标是品牌理想的基石，它包括产品的理性属性，如维萨是最受信赖、最安全、最可靠的电子支付卡以及感性属性，如维萨卡提供便利、自由、可供自由掌控。
在新的品牌理想框架中，一切都与维萨的四大品牌理想相契合，即可靠性、安全性、便捷性和掌控性。只要维萨人能够有效传递出这些理想，就能够使品牌理想与人们的生活相结合，并在银行和消费者，这两大决定维萨未来的关键群体的满意度分数中体现出来。
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重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现
想象一下，如果公司每个人都有一个与品牌理想挂钩的工作计划，使他们在职权范围内贯彻品牌理想，这种模式将如何促进品牌理想的传播？
“发现探索频道”把品牌理想融入到每名员工的日常行为中，我很欣赏这样的实践。他们提出了“成长轨迹”的概念，作为实现满足好奇心的品牌理想的核心内容，具体内容为清晰的思路、创新、专注于客户、专业性、多样性、问责制和个人发展。他们知道只有对这些方面进行考评并设定奖励，才能将品牌理想付诸实践。他们也鼓励员工在自己的年度工作计划中描绘出自己期望的成长轨迹。
在这方面，发现探索频道的人力资源高级执行副总裁阿德里亚-阿伯特-罗姆为我举了一个生动的例子。“我们把多样性从幕后推到镜头前，”阿德里亚说，“我们要在直播中变换不同的面目，我们要讲述各种不同的民族和文化的故事，只有这样才能实现品牌理想，吸引更多的观众。”
有时，尊重传统、不刻意求变才是提升品牌理想，而这也必须在工作计划中事先确定。法国奢侈品牌爱马仕一直以秉承永恒的奢侈手工技艺这一品牌理想而自豪。他们重视人员的持续性，因此对品牌理想的传承与公司的成长伴随始终。
要将品牌理想纳入员工的工作计划，维萨在这方面做得很出色。维萨的员工和别人交谈时都会不时涉及公司的品牌理想“通过便捷支付让生活更自由、更有品质”。更重要的是，公司让每一名主管都明确知晓将理想与员工工作计划挂钩有重要意义。
对于维萨员工与公司品牌理想之间的关系，已经在维萨效力19年的美洲地区业务总裁比尔-西迪是这样说的：“我们从一开始就有一个明确的发自内心的愿望，就是围绕电子化商务建立一个强大宽广的平台，我们的目标是摆脱现金和支票的束缚，让买卖双方之间的交易效率更高。现有的交易体系虽然还没有到无药可救的程度，但理想一路驱使我们努力努力再努力。每个季度、每一年我们都能看到员工投身于品牌理想所产生的点点滴滴的进步。我们不盲目追求速度，一步一步向更远大的目标迈进——创造一种数字货币，通过便捷支付改善人们的生活。”
既然维萨能够将品牌理想与员工的工作挂钩，别的企业为什么不行呢？维萨面临的商业生态体系或许更复杂，它既是B2B企业，又是B2C企业。信用卡或借记卡交易一般涉及四方：发卡行、持卡人、接受持卡支付方式的商家、处理商家交易的收单银行。维萨要在200多个国家同时向上述四方提供服务，涉及160种货币，这在外行看来简直是不可能完成的任务。
至于如何评价经理层的工作，维萨亚太、中欧、中东和非洲联合区总裁伊丽莎白-布斯作出了这样的解释：“维萨的经理必须有所作为，交出实实在在的成绩单。不过，做了什么只是考核的一方面，另一方面是考察他们采取的具体措施。换句话说，我们对工作内容和工作方法同等重视。如果你目标明确工作却不得法，那么很快将不能胜任经理人的岗位。”
不妨想象一下：维萨在考核经理时竟然有一半重心是放在他们如何对待别人，如何构建企业文化，如何完成任务，以及如何把维萨的品牌理想付诸实践上。在我看来，以为人处世的方法来考核经理，而不像大多数公司那样一味强调业绩，着实罕见。
维萨有一种专门的方法衡量管理层是以何种举措取得业绩的，而不是仅仅考察业绩本身。这种方法就是将管理层的部分薪酬与员工对企业的贡献挂钩。如果某个经理手下的员工努力程度普遍评分不高，那么这个经理的薪酬和奖金就会相应缩水。
品牌理想适于在各种条件下对员工行为进行引导，伊丽莎白-布斯说：“可靠性、便捷性、安全性和可控性对银行、商家和消费者来说意义不同。可靠性在发达国家是一回事，而对经常断电的非洲发展中国家来说，它又是另一回事。在日本，每个人都用手机上网，比美国还早，因此日本人对便捷性势必有不一样的要求。正因为维萨品牌所代表的品牌理想促使支付体系全面具备了上述优势，我们为公众服务的方式才能随机应变，对员工的考核也历来保持同样的较高水准。”
维萨的全球首席企业风险主管艾伦-里奇认为，员工对企业有归属感，就会努力工作，而努力工作又会加强他们身为维萨一员的自豪感，从而形成良性循环。
维萨的绩效考核方法与我在对宝洁品牌理想实施变革的那10年间的经验完全吻合。
宝洁一直就有根据业绩、根据对员工培养的效果、根据市场份额及品牌价值提升进度这三项标准来考核管理人员的传统。但在20世纪90年代末至21世纪初的低谷时期，这三条全给抛到了脑后。由于急于恢复元气，宝洁过于倚重短期业绩，现在看来是太草率了。当时对员工实施奖励凭的全是一时的业绩，忽视了在业绩和工作方法之间保持适当的平衡。
2001年8月，我开始担任宝洁全球营销总监，没多久就开始感受到我们的营销人员怨声载道。在我上任后的头3个月中，我走访各地业务分部，与宝洁的营销人员、现任或已经退休的高管广泛交流，逐渐意识到我们必须回归以前的完善的评估体系，只注重短期绩效太片面了。大家达成了共识，接下来的问题就是如何具体实施。
我首先着手增强营销领导团队的人力资源管理能力。我聘任了一位全职人力资源总监雷内-邓恩，她负责直接向我汇报。雷内非常适合这个职位，因为此前，她曾经在宝洁营销部门的多个岗位上任职。在人力资源方面，雷内是我的合作伙伴和心腹；对于市场营销，她又是公司组织结构正常运转的守护神，有时她甚至要扮扮黑脸。
雷内很好地融入了我的全球营销领导团队，并从宝洁的全球人力资源网络发掘人才建立起她自己的人力资源主管团队，后来协助我们重新设计了评估和考核体系。我们首先启动详细的员工归属感调查，倾听营销团队的意见。接着，制定出职业发展和人才管理体系的全球统一标准，包括将绩效审核模板和员工工作计划模版标准化。这听起来简单，实则繁杂。这些年来我们与标准化甚至背道而驰，人人做事都按自己那一套。所以我们倾听、评估员工的反馈，最终锁定了唯一的方案。
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对宝洁来说，当时我们设计的方案甚至有点超前了，其中包含三个基本部分：商业绩效、品牌健康度、公司发展指标。每年分别从三个领域对营销部门的各位经理进行打分，另外做一个综合排名。这些分数将成为确定职业发展、晋升机会和薪酬水平的依据。这可是一项天翻地覆的巨变，因为对于宝洁员工来说，必须同时在这三项上有所作为才能得到晋升。
这些绩效衡量措施遭遇了不小的抵触。大家担心新的规则会阻碍他们升职。大家抱怨最多的是：“我本来就应该升职了，仅凭刚刚订出的新规矩，机会怎么能说没就没？”但我们坚持不为所动。后来大家还是接受了新的评估标准，宝洁的业绩也慢慢有了起色，新措施最终看来对个人职业生涯有百利而无一害。
关于员工晋升的规定是企业领导者手中最大的权力，雷富礼也向宝洁各地区分部的总经理强调了这一点。在全球人力资源主管迪克-安托内的协助下，雷富礼对总经理们的考核和晋级完成了重新规划。短期业绩不再是考核的唯一标准。所有总经理必须展现出在增强团队实力和完成业务指标方面的能力，同时还要证明自己依据多种战略、创新管道和以CBI来考评的品牌健康度，不断全面提升业务部门的竞争优势。每年，宝洁都向总经理们公布他们在上述方面的表现总结以及得分排名。
我们将主管人员的薪酬与CBI挂钩，并切实执行。曾有两名业务大区经理因未能改善品牌健康度而先后被撤职。
我坚信，是这些变革为宝洁带来了持续增长，在之后长达6年的时间里我们每个季度都保持超额完成销售目标。
计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励
这是我们先前所述原则的一个分支，但由于较为重要，有必要单独加以阐述。如果企业及其员工不深入客户和终端消费者中间，不了解他们的基本价值观，就无法有效地执行品牌理想。有些企业认为没有必要重视员工具体花了多长时间与客户和终端消费者进行沟通，因为企业中的大多数员工与客户是朝夕相处的。但即使最基层的零售人员也很可能只是终日忙忙碌碌，却唯独没有真正接触消费者。
刚刚走马上任宝洁全球营销总监时，我最关注的是营销人员与终端消费者和零售商实际相处时间的长短。我本希望他们能花20%-50%的工作时间与客户相处，具体比例视岗位和职责而定。但令我震惊的是，他们实际花在客户身上的时间连上班时间的5%还不到。宝洁希望成为世界上最以客户为中心的企业，而它的营销人员与客户相处的时间，竟然还不及他们在星巴克排队买咖啡用的时间长。
为了改变这一现状，我们出台了几项措施。其中最好的是宝洁拉美区总裁乔治-尤里贝以及营销副总裁乔治-路易斯-迪亚士提出的方案。他们提议让每一个宝洁新员工在入职头一个月与低收入消费者一起生活，在社区的小杂货铺或小酒馆工作，和消费者一起去时尚零售卖场和社区商店购物。
宝洁拉丁美洲业务分部的新员工大多来自当地的名牌大学，家庭条件相对优越。对他们中的很多人来说，在一个低收入的环境中，和一群经济条件较差的人一起生活，将会是一段改变人生的宝贵经历。我们给他们灌输的理念是：他们在这个月里见到的人都是宝洁的重要消费者，是宝洁在拉美业务的支柱。宝洁的未来取决于我们的品牌是否能对这些老百姓有足够的吸引力，因此宝洁人要学会想百姓所想，尽最大努力去了解他们。做不到的话，宝洁只能对新员工关上大门。
除了在新员工身上加压，尤里贝和迪亚士同时开始计算所有营销部门员工与消费者和客户共处的时间长短，并把这一指标纳入工作规划。他们认为，如果不了解决定宝洁未来的消费者，公司就无法构建以品牌理想为核心的文化。看来，拉美一直是宝洁业绩增长最为强劲的市场绝非偶然。
在整个宝洁公司，我们确保每个人都清楚他们的核心任务是走近消费者和拜访零售商，这直接和物质奖励挂钩。对于任何企业，都可以先问自己这样一个问题：公司以外，哪些人决定着我们的未来？之后要采取具体行动，确保公司员工与这些人主动接触、互动、深入了解他们的基本价值观。
结语
无论对于B2B企业还是B2C企业，上述四条原则都适用。事实上，四条原则都对企业成长至关重要。如果你不重视评估与绩效考核，其他的一切努力都将白费。
最后一点：无论是个人绩效考评还是公司运营绩效考评，都不要为了考评而考评，而要通过评估过程不断促进品牌理想的贯彻，必要时要调整考核体系的组成元素，使之与客户需求和行为保持同步。要经常问自己：是否还有更好的方法，能用来追踪我的公司是如何创造出比竞争对手更强的优势的。
12.企业员工培训效果评估 篇十二
目前国内外运用最多的培训效果评估模型是柯氏四级评估模型。该模型把培训效果的评估分为四个层次:反应层 (衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度) 、学习层 (衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度) 、行为层 (衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致) 、效果层 (衡量培训给公司的业绩带来的影响, 如数量、质量、安全、利润、投资回报率) 。但是, 由于企业的经济效益受多个方面因素的复合影响, 很难剔除其他因素, 仅对培训带来的收益增量进行评估。同理, 人的行为变化也受多种原因影响, 且行为习惯不会轻易发生变化, 所以企业很难从员工行为层和效果层对培训效果进行评估。美国培训管理协会报告指出, 虽然柯氏模型被广泛使用, 但是反应、学习、行为和结果四个层面评估使用率分别是78%、32%、9%、7%。对此, 笔者认为柯氏模型虽然提出了四个层次, 但并不意味着每一次单项培训都要从这四个层面进行评估。而是要根据企业的实际培训内容, 选择性地从某几个层次进行评估。
W公司地处珠三角地区, 是一家生产燃气具的传统制造型企业, 每年会投入大量资金进行员工培训。公司经常培训的岗位可以分为以下几个职系:管理类、技术类、生产类。除此之外, 每年3月和7月都会进行新招聘大学生入职培训。根据每类岗位的培训内容, 可分别进行不同形式的效果评估。
一、管理人员培训效果评估
企业对管理人员的培训主要是知识、技能、态度型, 如专业知识、领导力、团队沟通能力、协作能力、人际技能、创新力等。这些能力的培养重在提高管理人员的工作效率和工作水平。现代企业逐渐趋向扁平化的组织, 等级较以前大大减少, 因此工作实践中, 每个人接触较多的是自己的直接上级和同级。而上级、同级对员工的专业水平、领导力、沟通力、协作能力、人际技能及创新力等最感受最真切, 因此, 以直接上级和同级为评价主体, 对管理人员的培训效果进行评估, 能得出较为准确的结论。鉴于管理人员的工作产出难以量化, 且是能力、素质这些内在特质不宜通过知识类测评, 因此采用问卷的形式从行为层对员工的培训效果进行评估。问卷如表1所示:
(问卷分值含义:5=比培训前好很多, 4=比培训前好一些, 3=与培训前一样, 2=比培训前差一些, 1=比培训前差很多)
二、生产类培训 (操作工技能培训) 效果评估
生产制造类企业的车间操作工是整个企业的运转基础操作工的技能水平直接影响产品的产量水平、质量水平以及生产安全性, 因此车间操作工的技能培训对企业的发展至关重要。需要从效果层对其进行培训效果评估, 步骤如下:
1. 与车间主任进行沟通, 定位培训目标。
车间员工的培训主要是围绕生产技能、生产安全性等问题。在确定培训需求时可以向受训者直接领导了解他希望通过培训让员工达到什么效果 (如产量标准、质量标准、安全性等) 。以此作为培训的目标, 考核的标准。
2. 员工分批培训, 确定评估参照组。
生产车间采用的是班组制, 即根据不同的生产线把员工分成不同的班组。对操作工的培训也可以分批次进行, 以尚未参加培训的班组作为参照组来分析已参加培训的员工的受训效果。在培训结束后同一时间, 收集受训组和参照组在生产效率、质量合格率、安全性等指标上的数据。
3. 横向对比, 判断有无显著差异。
把两组数据进行检验判断二者差异是否具有统计学意义。
三、技术类培训 (技术类管理人员) 效果评估
技术类员工多采用委外培训, 且培训内容一般为专业技术知识类。这些内容的培训对员工将来的研发工作有着很重要的指导意义, 但是很难从受训员工的行为或者公司的绩效改变来量化。因此, 以问卷形式, 从培训课程的教学内容、教学过程及资源等方面对反应层进行效果评估。问卷如表2所示:
除了从员工对培训课程的直接反应进行量化效果评估之外, 还可要求每位受训人员写一份培训报告, 包括培训所学内容、培训所带来的启示与领悟、建议与想法、如何将所学与工作结合等。定性与定量的方式相结合才能全面评估培训效果。
四、新进大学生培训效果评估
大学生是企业的生力军, 他们将给企业带来新鲜血液, 因此很多企业对新招聘的大学生进行全方位的职前培训。培训内容包括很广, 如企业文化、管理制度、团队沟通协调能力、产品知识、营销知识等。这些培训内容可以分为两大类:知识类和能力类。每类培训内容采取不同的形式进行效果评估, 具体如下:
1. 反应层效果评估。
大学生的入职培训多采用课堂讲授的形式, 而且一般是企业内部讲师, 所以学员对培训过程中的任何一个环节的态度、意见将为内部培训师的培养起到重要的参考。所以, 对大学生入职培训效果的评估首先是反应层评估。可使用如下问卷 (表3) :
(问卷分值含义为:5=非常满意, 4=满意, 3=一般, 2=不满意, 1=非常不满意)
2. 学习层效果评估。
企业管理制度、产品生产知识、质量知识及营销相关知识等知识类培训目的在于让新学员了解公司, 学员需要熟记这些常识。因此, 对此类培训内容可以进行学习层评估。学习层效果评估的形式比较多样, 可以在培训现场以提问的形式进行, 也可以在培训结束时以试卷等形式进行。
3. 行为层效果评估。
新进大学生在入职培训结束之后将会分配到各个岗位。由于他们对公司业务不是很熟悉, 所以半年之内基本上不会独立承担工作任务, 不会有显著的工作绩效。因此, 不适合对他们进行效果层培训效果评估。大学生初入职场, 经历着个人学习向团队工作的转变, 是否能够快速融入公司团队是检验职前培训效果的重要标准。大学生的直接上级对他们这些团队建设能力最为熟悉, 因此可以大学生的直接上级为评价主体, 采用问卷形式进行考核 (如表4) 。此外, 新进大学生三个月内流失率、入职半年内流失率等硬性指标也可以很好的反映大学生的职前培训效果。
(问卷分值含义:5=非常好, 4=好, 3=一般, 2=差, 1=非常差)
摘要：生产制造类企业对人员的培训投入很高, 但是很难对其培训效果进行有效评估。本文根据不同的受训人员及不同的培训内容设计了不同的评估工具, 以期能够解决企业培训效果评估难的困境。
关键词：培训效果,效果评估,反应层,学习层
参考文献
[1][美]杰克.J.菲利普斯著, 《寻找隐形收益——培训投资回报评估方法》, 人民邮电出版社, 2004.
[2]韩光军.支援培训与管理.北京:经济管理出版社, 2002.
[3]刘永安, 孙永春, 王芳.提高企业培训效果的有效途径.企业经济, 2006 (1)
[4]苗青.培训效果评价方案设计.中国人才, 2001 (12)
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