内部激励方案

内部激励方案（共9篇）（共9篇）

1.内部激励方案 篇一

企业员工内部激励研究

企业发展动力问题既是一个传统问题,也是一个现实问题.尤其在企业平均寿命不断缩小的情况下,研究这一问题更显重要.除了来自于企业外部的动力之外,企业内部自身的`动力对企业发展更具有决定意义.企业内部动力产生或提高的基础是企业员工,包括企业家、管理人员、研究开发人员、生产销售人员等等.如果企业内每一位员工都有强劲的冲动、向上的意识和欲望去学习、工作,那么企业内部就会充满生机与活力.达到这一目的应该采取的措施就是实施有效的内部激励.

作 者：刘永鑫 作者单位：东北财经大学研究生院刊 名：中小企业管理与科技英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME年，卷(期)：“”(25)分类号：关键词：激励 内部市场细分 差异化激励策略

2.内部激励方案 篇二

一、案例简介

(一)光明乳业企业概况

光明乳业股份有限公司是由国资控股的一家国资、外资、民营组成的产权多元化的股份制上市公司,是由上实食品控股有限公司、上海牛奶(集团)有限公司、上海国有资产经营公司、大众交通(集团)股份公司、东方希望集团公司和“达能亚洲”等发起人在上海光明乳业有限公司的基础上,于2000年11月17日整体变更设立的股份有限公司。公司于2002年8月14日向社会公众发行了每股面值为1元的人民币普通股1.5亿股,并于2002年8月28日在上海证券交易所上市。公司股本总计为651182850股,其中,发起人股份501182850股,占股份总额76.96;上市流通股份150000000股,占股份总额23.04%。同年,光明乳业实施管理层股权激励制度,并于2002、2003年分别计提了600万元和560万元激励基金计入了当年度的管理费用。2004年,光明乳业用1000多万元激励基金从二级市场购入了897497股流通股奖励了4位公司高管。2005年,光明乳业正式宣告实施管理层股权激励计划,以管理层激励基金购买公司流通股作为激励股票,但由于光明乳业的主要股东就公司股份收购问题持续洽谈,股权激励计划一直被搁置而未能实施。经过一系列的股票股利分配、股权变更以及通过二级市场购买和出售股份,截至2009年12月31日,上海牛奶(集团)公司持有公司股份367498967股,占35.27%,是公司的第一大股东。2010年1月,上海市国资委决定选择2-3家法人治理结构良好的国有控股上市公司,试行企业负责人的股权激励,光明乳业成功入选,并于1月21日发布了A股限制性股票激励计划公告,正式实施管理层股权激励,成为了2010年上海国资国企改革试点“上市国企股权激励第一单”。2010年2月26日,光明食品(集团)有限公司受让上实控股食品公司持有的公司股份314404338股,占30.18%。公司实际控制人是光明食品(集团)有限公司。

(二)光明乳业股权激励计划的主要内容

光明乳业拟采用限制性股票激励方式授予公司高级管理人员(总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书以及章程规定应为高级管理人员的其他人员)、公司中层管理人员、子公司高管以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的核心营销、技术和管理骨干等104人(不包括预留人员)共计815.69万股,激励额占公司股本总额的0.701%。未来经董事会考核认定为对公司发展有突出贡献的公司员工本次激励预留60万股(占当前总股本的比例为6.90%),由公司股东大会授权公司董事会用于激励对公司发展做出突出贡献的有关人士。激励计划标的股票来源为公司向激励对象定向发行普通股,公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数(通过定向发行的股票数量)累计不得超过公司股本总额的10%。计划授予价格为10.10元/股,购买价格为4.70元/股,价格的确定方法是该计划公告公布前20个交易日的公司股票均价(前20个交易日股票交易总额/前20个交易日股票交易总量)的50%。

股权激励计划的授予日为2010年9月27日。授予条件为2009年度营业总收入不低于79亿元,归属于母公司的净利润不低于1.2亿元;2009年度的加权平均净资产收益率不低于4.3%;2009年度扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于75%。上述指标均不得低于公司前3年(2006～2008年)平均水平和同期行业平均水平。此计划的有效期为5年,其中包括禁售期2年(自授予日起2年为限制性股票禁售期)和解锁期3年。解锁期分为三部分:第一个解锁期是2010年、2011年度的营业总收入分别不低于94.80亿和113.76亿,净利润分别不低于1.90亿、2.28亿,净资产收益率不低于8%,扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%;第二个解锁期是2012年度的营业总收入不低于136.51亿,净利润不低于2.73亿,净资产收益率不低于8%,且扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%;第三个解锁期是2013年度的营业总收入不低于158.42亿,净利润不低于3.17亿,净资产收益率不低于8%,且扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%。

二、光明乳业股权激励行为分析

(一)解锁条件与业绩软约束

根据2006～2009年的业绩表现可知,光明乳业的主营业务收入一直维持在70～80亿元左右,按照股权激励计划所设定的2010～2013年业绩指标,公司管理层要在4年之后将业绩做到150多亿,几乎就是翻了一番。这些指标意味着:2010～2012年,公司主营业务收入和净利润的年均增长率不得低于20%;2011年要实现营业收入百亿的经营目标;2013年较2012年至少实现16%的增长率。这些看似难以完成的股权激励草案在2010年1月发布后,无论是半年报数据还是年报数据,营业收入、净利润、每股收益、净资产收益率、扣除非经常性损益后的基本每股收益这几项基本指标均呈上升的状态,且2010年整年的净利润和每股收益指标比2009年同期均增长了将近60%。尽管2010年上半年的利润总额比2009年上半年减少了10.47%,但在2010年9月正式实施股权激励后,全年的整体利润总额还是比2009年有大幅增加,公司主营业务收入和净利润的年均增长率均达到20.51%。这些数据显示,光明乳业满足了第一个解锁期条件。那么,这就产生一个矛盾:为什么被很多人认为十分苛刻的解锁条件会如此轻易的满足?这就不免联想到草案制定者故意降低标准问题。早在2007年,公司控股股东光明食品集团规划在未来四年打造三块上百亿的业务即连锁超市、糖酒和乳业,以支持光明乳业发展。只要在未来四年光明乳业每年保持16%的增长,到2010年乳业就能达到100亿元营业额。这些信息反映出,早在制定股权激励方案之前,企业高管已经清楚企业未来的发展规划,并对未来的盈利增长非常清楚,股权激励条件的设定不会触及高管现有的压力水平,基于此制定的看似苛刻的激励条件实际存在着业绩软约束。毕竟股权激励草案是由管理层设计并提出的。与此同时,光明乳业2007年至2010年的资产减值准备并不稳定。2008年比以前年度有了大幅提高,而2009、2010年却又出现大幅下降。因此我们有理由怀疑,光明乳业对资产减值准备的调整为未来做好了必要的秘密准备。由于资产减值准备的计提直接计入当期损益,增加当期费用,减少资产,减少当期利润。如果少计或不计资产减值准备就会减少当期费用,增加资产,从而虚增当期利润。如果为了达到股权激励的行权条件,选择在2009、2010年少计资产减值准备,那么关于股权激励中十分严格的净利润业绩要求也并不难达到。同时,如果在解锁期内达到规定的限制性股票的解锁条件,那么激励对象在3个解锁日依次可申请解锁股票的上限为该期计划获授股票数量的40%、30%、30%。解锁数量之大,很可能会导致管理层一旦解锁后就会抛售股票后获得巨额收入的情况出现。

(二)费用分摊与业绩软约束

从草案再修订稿来看,光明乳业需要在等待期内摊销的股权激励费用约为3835万元,每年摊销的金额分别为:2010年1438万元,2011年1438万元,2012年671万元,2013年288万元。但光明乳业在草案再修订稿中并没有详细列示股权激励费用在等待期内的分摊依据、分摊比例以及计算过程。《企业会计准则第11号——股份支付》(以下简称“股份支付准则”)第六条规定,“完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付,在等待期内的每个资产负债表日,应当以对可行权权益工具数量的最佳估计为基础,按照权益工具授予日的公允价值,将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积。”股份支付准则应用指南则要求企业在等待期内的每个资产负债表日,应当“根据权益工具的公允价值和预计可行权的权益工具数量,计算截至当期累计应确认的成本费用金额,再减去前期累计已确认金额,作为当期应确认的成本费用金额”。可见,股份支付准则虽然没有明确提及股权激励费用需要在等待期内分摊,但暗含有股权激励费用分摊的意思。从草案再修订稿来看,2010年分摊的股权激励费用为1438万元,而从光明乳业在2010年年度报告中披露“根据本计划授予的限制性股票数量和单位限制性股票成本,本计划需要摊销的股权激励成本约为3835万元,本年度实际摊销股权激励成本3388027元”可见,股权激励费用在等待期内的摊销结果与草案再修订稿披露的股权激励费用分摊结果相差很大。因此,笔者认为光明乳业在草案再修订稿中披露的股权激励费用摊销结果值得商榷。其次,若满足解锁条件,光明乳业限制性股票的第三个解锁日为2014年9月28日,股权激励费用的分摊期间理应包括2014年,但草案再修订稿披露的股权激励费用分摊期间仅为2010～2013年,因此光明乳业股权激励费用的分摊期间设定也是软化业绩约束的重要手段。

(三)股权定价与激励强度

从光明乳业的股权激励方案来看,购买价格为4.70元/股,以购买价格计算,激励对象的浮盈达115%,该购买价格的确定为公布前20个交易日公司股票均价的50%。由此,部分投资者认为该股权定价对激励对象而言无异于“半价优惠”,当天在股东大会上就有中小股东表示了不满,甚至出现了围攻总经理郭本恒的事件。这无疑会导致在解锁期高管抛出股票后大赚一笔的后果,虽然从政策角度看股票定价是合乎规定的,但股权定价应该考虑股权激励对公司价值的综合影响,以及投资者的利益保障程度,否则很可能造成公司价值以及投资者特别是中小股东利益受到侵害,进而影响资本市场上投资者的信心。

三、内部人控制与股权激励行为

(一)内部人控制缺乏必要的外部监管

我国资本市场处于发展阶段,其不完善导致非理性波动,会使股权激励的收益不完全与高管的努力及业绩的提高相匹配。在我国市场状况良好时,即使高管不做出任何有益于企业盈利的行为,但在整个社会经济运转高效的背景下企业业绩也会有所提升;相反的,在整个社会经济低迷的状况下,高管作出巨大努力结果也只是使企业达到不亏损或相对于同行业来说亏损少的状态。如果单从一个企业盈利情况来评判高管的业绩,那么这就从客观上削弱了股权激励促使高管通过提高业绩而提高股价的作用。同时,监管部门监管措施的不到位也加剧了股权激励的风险。在我国,股权激励作为“股权分置改革”行为的“奖励”措施,开始对其监管很松,以至于股权激励实践出现了大量问题后,才引起监管层的注意。证券监管部门开始从严审批股权激励方案,并于2008年3月连续发布了股权激励的《备忘录1》和《备忘录2》,导致先前大部分的股权激励方案非停即改。继证监会就股权激励有关事项连发两个备忘录之后,国资委在2008年7月2日公布了《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》(征求意见稿),这是一个月内监管层规范上市公司股权激励发出的“三道金牌”。股权激励问题才得到遏制,可见监管部门监管到位是克服股权激励风险的重要措施。

(二)内部控制会导致盈余操纵

内部人控制导致股权激励的业绩软约束和盈余管理操纵是股权激励行为的重要特征。光明乳业高管很可能为了达到业绩条件进行盈余管理,进行了不合理的利润操纵。

1. 存货跌价准备

存货跌价准备的计提主要是依据成本和可变现净值孰低的原则进行。由于缺乏相关资料,存货的可变现净值难以确定。可变现净值是指企业在正常生产经营过程中,估计售价与估计完工成本及销售费用的差值。由于我国目前的资产信息和价格市场尚不完善和透明,企业很难获得当前真实、合理的市场价格,从而难以根据客观的计量依据来确认其可变现净值,会使企业计提存货跌价准备存在一定的随意性。2007～2010年存货跌价准备依次为1080万元、2280万元、3150万元、1020万元。可以看出2008、2009年存货跌价准备有了明显增长,但2010年又恢复到2007年的水平。年报显示,2009年光明乳业的原材料减值准备计提额为5057948元,而2010年原材料计提额仅为713861元,二者相差近7倍。因此,可以怀疑光明乳业2008、2009年通过计提存货跌价准备调低当期利润,减少期末存货成本,这样在以后期间销售成本就会偏低,从而使未来的利润增加,使2010年的净利润业绩达到股权激励的行权条件。

2. 固定资产减值准备

光明乳业的年报提出“本集团至少于年度终了对固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法进行复核,如发生改变则作为会计估计变更处理。当固定资产处于处置状态或预期通过使用或处置不能产生经济利益时,终止确认该固定资产。固定资产出售、转让、报废或毁损的处置收入扣除其账面价值和相关税费后的差额计入当期损益。”光明乳业2007～2010年四年来的固定资产减值准备与固定资产净值之比分别为1.15%、3.2%、1.9%、1.6%,固定资产净值分别为15.7亿元、16.1亿元、15.2亿元、20.1亿元,可以看出固定资产净值变化不大,2010年固定资产净值明显增高是由于并购了新西兰信联所致。但在这四年中,固定资产减值固定资产净值的这一比例却有很多变化。2008年,这一比例几乎为其他三年的两倍。光明乳业2008年的固定资产减值如此之高,不得不让人怀疑其利用多记固定资产减值准备的方式来进行利润操纵。

(三)内部人控制会导致对利益相关者利益的忽视

实施股权激励,实际上是在两权分离的背景下,股东为了使高管给企业创造更多的财富而制定的激励措施。作为代理人,高管的行为对股东的收益产生直接的影响。然而,作为委托人的不止有股东,还有其他利益相关者,主要是债权人。股东和债权人这两类委托人,与高管都存在着此消彼长的情况,最优的股权激励方案需要在这两类成本中作出权衡。由于我国大多数企业都偏好股权融资,因此经常忽视债权人在企业中的作用。其实,引入债权人是能够抑制股东一经理冲突,即将负债视为一种公司治理的工具。因此,引入负债融资,能更好的监督高管的行为,降低其操纵利润的可能性,减少代理成本,提高企业效益。

四、结论与政策建议

(一)结论

为了达到更好的激励作用,限制性股票一般需要满足一定的行权条件。作为企业发展的象征,业绩条件是目前使用最为普遍的。但是当公司实际无法达到预定的业绩标准时,激励对象特别是管理层通常会采用一些方式来修饰业绩,较普遍的是采用盈余管理的方法。

近年来,由于股权激励行权条件设定过低而导致企业亏损的案例数不胜数。例如曾经备受关注的伊利股份,就由于行权条件设定过低,而激励的成本费用过高而导致巨额亏损。本次光明乳业的激励方案设计的较为公正合理,激励对象人数、限制性股票数量、激励的有效期都比较合适,不会造成过高的激励成本,且光明乳业制定了严格的行权门槛,相比前几年的业绩发展,此次行权条件非常不易达到。但是,由于管理层掌握着公司的经营状况,因此为了获得限制性股票,把股权激励作为一种“福利”,光明乳业极有可能对其公司业绩进行操纵,人为压低股权激励前的业绩,以提高2010年的净利润,达到股权激励的授予条件。

(二)政策建议

第一,加快资本市场的建设。要优化实施股票期权的市场环境,培育一个成熟理性的资本市场,需要进一步强化政府监管职能,提高上市公司的准入门槛;加快证券市场的规范化进程,防止过度投机、内幕交易、操纵市场和欺诈行为泛滥,倡导正确的投资理念;限制政府的行政干预,使我国证券市场早日实现真正的市场化运作。一个完善成熟、有效率的资本市场才能更好的反映公司的真实价值,实现设立股票期权激励的最初目的。

第二,加强职业经理人市场建设。股权激励制度要求经营者必须是从市场竞争中筛选出来的精英人才,尽快建立科学合理、公平竞争、开放有序的职业经理人市场是实行股权激励的需要。首先要深化经济体制改革,改变经营者的选拔机制,逐步废除经营者由党政、行政部门任命、考核的组织人事制度,实行由社会公开招聘、竞争上岗,实现经营者选拔、聘用的市场化,满足股权激励制度对人才的高标准要求。其次,建立经理人个人信用档案。现实的业绩会影响到经营者未来的工作机会,从而会有效约束经营者追求自身利益的短期经济行为,更加关注企业的长期目标。建立个人信用档案,实现企业对职业经理人的信息共享,以便企业找到符合企业发展规划和要求的职业经理人。

第三,完善公司治理机构。完善的公司治理结构应该是使公司的激励与约束机制能够相互促进、相互制约,形成有机统一体。首先应加强我国公司董事会、监事会的独立性,提高独立董事的独立性,形成各个组成机构的权利制衡机制,做到各司其职,充分保护公司和股东的利益。其次,可成立公司董事会直接领导下的薪酬委员会,全权负责股票期权计划的实施。薪酬委员会要制定经理人的业绩考核标准,建立一套合理有效的监督管理办法,积极寻求公司长期目标与经营者短期利益的结合点,达到互惠互利的目的。

3.内部激励方案 篇三

关键词 ：咨询服务公司 内部竞聘 激励

一、公司人力资源概况

胜利油田森诺胜利工程有限公司公司以提供咨询服务的智力服务为主，员工90%为本科及以上学历，以知识型人才为主，因知识型人才对成功、对自我价值的实现的欲望高于常人，在遭遇挫折时，心理活动往往更为充分。

[JP2]公司近几年一直处于高速发展期，公司规模不断扩大，员工人数不断激增，相应的业务部室及行政部室也不断增加，所需的中层管理人员也相应增加。在这种背景下，内部竞聘的方式运用便广泛起来。该公司第一次内部竞聘部门主任时，竞聘人数仅2人，其中1人到公司不足2年；第二次竞聘部门主任时，竞聘人员增加至4人，并均为公司改制前入职或改制初便入职的老员工；第三次竞聘部门主任时，竞聘人员数已激增至9人，其中8人为公司骨干员工，且综合能力均较为突出。[JP]

二、内部竞聘受挫后出现的问题

岗位只有一个，激烈的竞争导致失败的竞聘者积极性受挫，有些员工在竞聘前已做好挫折认知，并就遭遇挫折后可能产生的不良情绪做好应对准备。如提前做好心理建设工作，仅将内部竞聘作为工作、生活的一次磨练。这类员工竞聘受挫后，由于对挫折认知较好，从而产生的挫折感较弱，应该只在较短时间内沮丧，能较快恢复状态，并坚持以前工作行为。但有些员工由于心理本身较为脆弱或对该职务志在必得或将自己的优势和别人比较后无限扩大等等，正所谓期望越大失望越大，这类员工在遭遇竞聘失败后，极有可能出现消极情绪、心理障碍等，如不及时制定有效激励措施，更有甚者会导致员工的放弃行为和对抗行为，从而使公司失去一位优秀的员工。

三、内部竞聘员工受挫后采取的激励措施

笔者认为，因就竞争职务的不同而区别对待。部门一般业务岗位和行政岗位竞聘，人力资源部应该是引导者的不二人选；但若是中层及以上的竞聘，人力资源部再充当引导者的身份便不太适合，可能起到的效果也甚微；在此，主要針对中层管理岗竞聘受挫情况进行讨论，可从参与激励、尊重激励、情感激励及目标激励四方面入手。

1通过纵横比较，采取参与激励与尊重激励双重手段，分析优劣势

人力资源部在采取这个手段时，要求对竞聘受挫者及竞聘成功者的性格、履历、业绩等均很熟悉，这样才能做到有的放矢。这就要求人力资源部需提前做好准备工作，不仅应该在设定评聘评分表时就要求评分人员写下对竞聘者的评价，而且还应该结合竞聘者平时的工作表现，对其做出客观、准确的定位。

[TP8-1T.TIF，BP]同时应在竞聘结束一周内，邀请竞聘受挫者与竞聘成功者对本岗位所需的人格（性格）、任职资格及岗位的主要职责进行纵横分析比较，目的则是让竞聘受挫者明确自己落选原因，并对自己在公司的价值和职业发展方向有一个较为明确的认识与定位。前面提到过，该公司员工多属于高级知识分子，本身就是为客户提供智力服务的，那么在邀请参与讨论的过程中，把握尊重原则是须遵守的原则之一，同时应遵守以下原则：引导竞聘失败者多参与分析比较，尽量让他自己说出结果；尊重竞聘失败者意见，不要轻易反驳。最后通过讨论应达成以下效果：竞聘受挫员工认可最后的分析结果，对自己的工作价值有明确认识，对未来工作目标有较明确定位。

2通过上下级之间的有效沟通，从情感激励入手，明确定位，制定新目标

当竞聘员工积极性受挫后，从心理角度分析，这时候的他更急于得到外界的肯定。因此，分管领导或总经理与受挫竞聘员工的有效沟通将起到举足轻重的作用。

那么采取什么样的谈话方式或是沟通手段比较容易被竞聘者接受呢？在这里给大家推荐“三明治”式批评。为什么是批评呢？这是因为需要竞聘受挫激励手段的员工，在一定程度上来说，是一种缺乏理性认、心理不够成熟的表现。那么什么是“三明治”式批评呢？是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。“三明治”式的批评方式是一种比较有效的挫折激励手段，因为这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在两层厚厚的表扬之间夹杂着批评，所以容易被竞聘受挫员工接受和认可，从而达到消除受挫竞聘者的消极心理，并能有效的将不良情绪转化为建设性的动力，把情感和精力投入到工作中去。领导在与竞聘受挫员工进行有效沟通时，可以先就员工前期工作表现进行表扬，特别是对一些典型事例进行表扬，让其感受到领导对他的关心；其次可以婉转提出他在竞聘中的不足之处或竞聘受挫后的一些消极表现；最后再次提出公司对他的前期工作的认可，并明确对他的工作定位，提出期待他更优秀的表现。

3设计合理的晋升途径，结合目标激励手段，规划以后的职业生涯

通过纵横比较、与领导的双向沟通等手段，竞聘受挫员工应当对自己在领导心里定位、对自己在公司的价值体现有一个较明确的认识，可能在其心里也会有一个较为模糊的工作计划或职业规划。这时，人力资源部职业生涯规划师就应当利用其专业知识协助员工设计合理的晋升途径，规划其职业生涯，达到变压力为动力的效果。

在协助员工规划职业生涯时，应结合公司内外部发展，考虑到职业生涯发展所需角色的转换和所需能力的转换，这样才能灵活的确定职业生涯发展策略。职业生涯发展策略制定后，一定要对职业生涯实施管理，对设定的目标要有成功的标准，要制定相应的行动计划，要对生涯进行考核，并不断进行修正。

4小结

4.内部激励方案 篇四

在《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》实施以来，各级纪检监察机关都注重强化纪检监察机关自身的制度建设，不断建立完善内部管理和制约机制，促进了纪检监察干部队伍思想、组织、作风建设制度化、规范化。但应该看到，在纪检监察机关内部激励和制约方面仍然存在滞后、不到位的问题，这些严重影响了纪检监察机关内部激励和制约的有效性和严肃性。与纪检监察机关的地位、作用和承担的繁重任务是不相适应的。因此，我们必须健全纪检监察机关内部激励和制约机制，更加自觉地把制度建设贯穿于纪检监察机关工作的各个方面和各个环节，以此来推动纪检监察工作再上新台阶、再上新水平。

一、健全纪检监察机关内部激励和制约机制存在问题的思考

(一)工作机制方面的主要问题

1、联系群众、依靠群众、服务群众的工作机制不健全。一些纪检监察机关没有以工作制度的方式把联系群众、依靠群众、服务群众的要求贯穿于各项业务工作之中，联系群众、依靠群众、服务群众的方式仅仅局限于组织特邀监察员和政风行风评议员开展专项检查、政风行风评议活动以及受理群 1 众投诉举报、解答群众通过政风行风热线和办公电话以及网络反映和咨询有关问题等方面，没有走出门去联系群众以及主动为群众排忧解难。

2、协调交流工作的机制不完备。一是纪检监察机关除会同有关部门建立和实行个别专项工作联席会议制度之外，各内设机构大多没有制定有关业务工作的沟通协调机制，与其他部门在工作的协作配合方面还存在信息不灵、渠道不畅、工作不到位的情况。二是工作方面的学习交流机制不完善。目前全区纪检监察系统的学习交流，主要以自治区纪委监察厅组织召开专项工作会议、开展专项检查、印发信息简报等方式为主，但这种学习交流的广度和深度不够，而且缺乏直观性和互动性。三是各地州市纪检监察机关之间横向学习交流经验的工作机制仍然是空白，这种格局不利于纪检监察工作的科学发展。

3、督查工作机制参差不齐。多年来，尽管各级纪检监察机关把深入基层督查指导工作作为推进反腐倡廉建设的重要措施和有效手段，但是这种督查缺乏系统性和长效性。一些纪检监察机关对常项工作安排和要求较多，深入基层督促检查指导较少，有的督促检查指导仅限于指出问题、提出整改要求，没有真正做到跟踪问效，一抓到底。

4、激励机制不适应发展的新要求。一是没有制定培养选拔干部的计划、措施和办法，有关工作职能大多由纪委办 公室与当地组织人事部门共同承担，干部管理工作较为被动。二是未建立系统内部工作激励机制，推行内设机构领导岗位竞争上岗的工作力度不大，以岗定责、责任到人的管理措施落实不到位，“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象仍然在一定范围内存在，不利于调动和发挥基层纪检监察干部的工作积极性和主动性。三是干部有序流动的渠道不畅。纪检监察干部轮岗交流的相关制度和规定不完善，往往是老同志出不去，新同志进不来，干部队伍的年龄结构、知识结构得不到及时改善，在一定程度上影响工作能力和工作水平的进一步提高。

(二)工作方面的主要问题

1、有关工作制度不健全。纪检监察工作的督查、评估、考核、奖惩等制度和措施亟待建立健全和深入推行。在拓宽工作思路、拓展工作领域、创新工作方法等方面存在一定的盲目性。一些地区的纪检监察机关和纪检监察干部平时不注重总结工作经验，不善于分析把握和运用纪检监察工作规律，对各项业务工作的内在要求、发展趋势、发展方向没有进行综合分析判断和预测，采取“干着看、看着干”的简单方式，影响了工作的连续性和完整性。

2、当前，基层纪检监察干部在实际工作中有时存有畏难情绪，一项工作还未开展，自己首先就少了几分底气。具体来讲有“三怕”：一怕得罪领导。在监督检查和查办案件 时，担心领导不支持，更担心查出问题领导不满意，以后工作难以开展。二怕影响人际关系。监督上级怕遭打击报复，监督同级怕妨碍团结，监督下级怕伤和气，影响今后工作和自身的发展。担心自己管多了，干部不理解，甚至产生反感心理，使自己原本融洽的人际关系恶化了。三怕影响工作目标任务的完成。怕自己管严了、限制多了，会成为干部完成工作目标任务的“绊脚石”，影响干部工作积极性，从而产生“多一事不如少一事”的心态，对可查可不查的案件便不了了之，从而导致工作缺乏主动性。基层纪检监察干部面对“上面数条线，下面一根针”的工作格局，每个岗位因必须同时承担多项任务而陷于被动应付的状态，不仅无法保证各项工作的深入落实，而且影响工作的实际效果。

二、存在问题的主要原因

(一)工作机制方面存在问题的主要原因

1、对群众参与反腐倡廉建设的重要作用认识不足。忽视了联系群众、依靠群众、服务群众三者之间内在的必然的联系，联系群众缺乏广泛性，依靠群众缺少有效载体，服务群众局限于一般事项，工作机制不完善，在察民情、访民意、解难事方面工作不够深入。

2、协调机制不完备，协调工作的原则、方法和措施不明确。没有把调整工作关系、推进各项工作作为协调工作的出发点和切入点，往往把同各部门沟通情况、交换意见、协 商工作作为协调工作关系的主要方式，没有站在更高层次协调督促有关部门开展反腐倡廉建设各项工作。

3、督促检查缺乏有效手段，运用考核结果乏力。长期以来，各级纪检监察机关开展督查工作的主要方式局限于专项检查，缺少系统性、全面性的督促检查，这种督查方式涉及的工作面窄，不利于从整体上推进工作。另外，由于对督促检查中发现的问题仅限于整改和通报，没有建立运用检查考核结果实行责任追究的具体办法，督促检查缺乏刚性。

4、未建立和实行纪检监察干部工作激励机制、培养选拔机制、使用交流机制、考核督促机制，干部培养、使用、管理的工作缺乏系统性。这是纪检监察干部培养选拔和管理使用工作不适应发展新要求的主要原因。

(二)工作方面存在问题的主要原因

1、新旧工作制度处于更迭变化之际，各项新的工作制度还处于酝酿探讨和制定阶段，尤其是反腐倡廉各项工作的督查、评估、考核、奖惩等制度和措施还缺乏系统性和完整性，直接影响各项工作的实际效果，在一定程度上制约着纪检监察工作的深入发展。

2、不注重反腐倡廉建设的客观要求和纪检监察工作的发展趋势、发展方向，主观主义、经验主义的思维方式决定了工作方向、工作方法、工作措施的局限性。这是在拓宽工作思路、拓展工作领域、创新工作方法等方面存在盲目性的 关键所在。没有研究基层纪检监察机关面临的困难及实际问题这是造成工作被动应付的内在原因

三、健全纪检监察机关内部激励和制约机制的建议(一)建立健全和完善工作机制，促进各项工作协调发展

1、健全党员群众监督制约的机制。各级纪检监察机关都要健全规范的党员群众意见反馈渠道。通过党员群众的日常反映和民主评议，发现问题，找出不足，完善措施，促进纪检监察队伍建设工作的落实。健全完善联系群众机制，巩固反腐倡廉的工作基础。依靠群众支持和参与、服务广大群众、维护群众利益是科学发展观对纪检监察工作的客观要求，也是反腐倡廉建设的出发点和落脚点。只有广泛联系群众、主动依靠群众、积极服务群众，才能在纪检监察工作中体现和落实以人为本的根本要求，从而为实现好、发展好、维护好广大群众的利益奠定坚实的基础。因此，各级纪检监察机关要把健全完善联系群众机制作为巩固反腐倡廉工作基础的有效措施，使联系群众成为一种制度和一项经常性的工作，并采取定期或不定期的方式深入群众调查研究，主动了解群众的诉求和意愿，征求群众对反腐倡廉建设的意见和建议，以问计于民的有效方法着力减少工作的盲目性，保证反腐倡廉决策的民主化和科学化。

2、健全上下级纪检监察机关互相监督制约的机制。上级纪检监察机关要加强对下级纪检监察机关的监督，要定期 或不定期的对下级纪检监察机关队伍建设工作情况进行检查、监督、指导，发现问题，提出意见，及时整改。上级纪检监察机关同时要自觉的接受下级纪检监察机关的监督。对于反映纪检监察机关领导班子和领导干部的突出问题，上级纪检监察机关要认真调查处理。健全严格的制度执行问责机制。执行制度关键在于落实问责。要把制度的贯彻执行情况纳入年终考核的内容，把执行制度规定情况与对各室和干部个人的考核评价结合起来，把考核结果与创先争优结合起来，与奖惩挂起钩来，确保执行制度有压力、有动力；要充分发挥干部人事、机关党委（纪委）、案件监督管理等部门的监督作用，协助委局领导班子抓好制度执行情况的监督检查，严格按照职责分工，按照责任制的要求进行年终考评。对于执行制度不到位的部门和负责人，对监督执行制度不到位的部门和责任人要问责，督促其整改提高。要严格责任追究。对于在执行制度方面的监督执行制度方面出现重大失误的、不按制度规定程序办事的，必须进行责任追究；对无视制度规定，明知故犯、违反纪律的，严肃处理；对违反制度规定、造成严重后果的，不仅要追究当事人的纪律责任，还要追究有关领导的纪律责任。对违反制度规定的人和事，可采取通报批评、年终考核降低等次、给予纪律处分等办法来进行责任追究，切实维护制度的严肃性和权威性，保证制度执行的刚性约束力，确保纪检监察权力的正确行使。

3、健全完善督查考核机制，不断巩固反腐倡廉的工作成果。督查考核是贯彻落实决策、推进工作进程、确保工作效果的有效手段和重要措施。在学习实践科学发展观方面，各级纪检监察机关要进一步健全完善以责任追究为要点的督查考核机制，明确督查内容、督查方式、督查措施、督查程序、整改时限、结果报备等必备要件，在加大督促、检查、考核、指导工作力度的同时，以落实责任追究为抓手，注重考核结果的运用，确保各项工作有成果、见实效。

4、健全纪检监察机关队伍建设激励机制.加强和改进纪检监察干部表彰奖励工作健全纪检监察机关队伍建设激励机制。通过实施激励，激发纪检监察干部工作和学习的积极性、创造性，遵纪守法、遵守道德规范的自觉性，提高纪检监察干部的思想政治素质和觉悟，促进纪检监察干部为党、国家和人民的事业自觉奉献。健全体现纪检监察机关特点的干部考核评价办法。要加强平时考核和年度考核，重视考察考核结果的运用；要坚持德才兼备德为先的原则。对德才兼备，政绩突出，群众公认的纪检监察干部要提拔重用，委于重任；要开展创先争优活动，把精神激励和物质待遇、政治待遇结合起来，充分调动纪检监察干部履行职责的积极性。

(二)以增强工作的针对性和有效性为重点，不断推动纪检监察工作开展

1、总体谋划，统筹兼顾，整体推进反腐倡廉各项工作。要以贯彻落实《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》为主线，进一步明确教育、制度、监督、改革、惩处、纠风等各项工作的主要任务、方法措施和目标要求，把改革的推动力、教育的说服力、制度的约束力、监督的制衡力、惩治的威慑力结合起来，确保各重点环节的工作有机结合、相互促进、整体推进。尤其要注重解决企事业单位和乡镇纪检监察工作薄弱的问题，健全纪检监察机关内设机构，配齐配强纪检监察干部，为从整体上不断推进各项工作提供有力保障。

2、按照《实施纲要》和《工作规划》明确的任务，抓紧修订、完善和制定反腐倡廉各项制度，为进一步发挥制度的治本作用创造更为有利的条件。尤其要尽快制定纪检监察工作督查、评估、考核、奖惩等制度规定和具体措施，加大对各类制度和各项工作落实情况的督促、检查和指导、考核，把落实工作任务和工作制度的根本要求转化为各级纪检监察机关和纪检监察干部的自觉行动，推动反腐倡廉各项工作深入发展。

3、按照《工作规划》的目标要求，进一步提高各项工作的前瞻性。要对照《工作规划》明确的主要任务，认真对各项工作进行总结分析，在正确把握规律的同时，对各项业务工作的内在要求、发展趋势、发展方向和总体目标等进行 综合判断和预测，及时摒弃与《工作规划》不适应的思路、方法和措施。要通过转变思想观念、转变工作方式，消除主观主义、经验主义、形式主义的束缚和影响，进一步拓宽新思路、拓展新领域、创造新方法，确保反腐倡廉各项工作有序发展和可持续发展。

5.薪酬激励方案 篇五

薪酬模式

总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除项目。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

二、基本工资

基本工资公式

基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

基本工资说明

基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45％左右。

岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作.基本工资调整： 根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

三、绩效奖金

绩效奖金公式

计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金

计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

渠道奖金

计算公式

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷

2渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

A模式说明

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

B模式说明

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为

[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。平均销售率：同A模式。

A、B模式适用对象及选择

A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

四、绩效考核

考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

考核指标

销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

考核成绩的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

考核指标及格线为60。

计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40%

五、费用与津贴

津贴补贴

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑）。

津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。

六、薪酬计发

薪酬调整及异常

新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%”。离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

6.销售激励方案 篇六

一、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；

2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元；

3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。

4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。

二、月业绩优秀团队奖励制度

1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

三、月、季度和全年业绩奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、业绩前3名者，且完成了任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

四、重大业绩重奖奖励

1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；

2、销售额创下历当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。

3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。

五、长期服务激励奖金

服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。档次服务年限可支取账户比例（%）备注 12以下0 2250 3360 4470 5580 65以上100

六、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。

2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖。

七、销售人员福利

1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100元的电话补助。

4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。

5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。

6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即国内旅行一次，旅行补助2000元。

7、销售人员业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：即国外旅行一次，旅行补助5000元。

8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）

7.内部激励方案 篇七

业务员激励问题一直是困扰广大营销经理的一大顽疾。销售队伍不稳定, 业务员流失而造成客户的大量流失等, 是多数营销管理者最头疼的难题。我们可以发现, 并不是这些企业没有完善、成熟的营销管理制度, 也并不是营销管理制度得不到贯彻执行。有些企业的业务员管理制度相当具体、细致, 甚至细到业务员的一言一行都能作为加分或减分算到每个月的考核总分里, 而最后的总分直接对应着报酬、奖惩, 有些业务员的月收入是内勤业务员 (如财会等) 的5倍, 甚至更多。但这些经理们依然抱怨调动不起业务员的积极性, 仍然有业务员在流失, 也经常发现有的业务员宁愿跳槽到比原来收入低的企业。面对这些现象, 我们的营销管理者感到困惑。笔者每到一家企业培训, 几乎都会被问到同样的问题。为解开这道难题, 我们首先看一则寓言故事:

一群孩子在一位老人家门前嬉闹, 叫声连天。几天过去, 老人难以忍受。于是, 他出来给了每个孩子25美分, 对他们说:“你们让这儿变得很热闹, 我觉得自己年轻了不少, 这点钱表示谢意。”孩子们很高兴, 第二天仍然来了, 一如既往地嬉闹。老人再出来, 给了每个孩子15美分。他解释说, 自己没有收入, 只能少给一些。15美分也还可以吧, 孩子们仍然兴高采烈地走了。第三天, 老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒:“一天才5美分, 知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓, 他们再也不会为他玩了!

在这个寓言中, 老人的算计很简单, 他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”, 而他操纵着美分这个外部因素, 所以也操纵了孩子们的行为。

如果业务员将外部评价当做参考坐标, 其情绪就很容易出现波动。因为, 外部因素他们控制不了, 它很容易偏离他们的内部期望, 让他们不满, 让他们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让他们痛苦, 为了减少痛苦, 他们就只好降低内部期望, 最常见的方法就是减少工作的努力程度, 甚至离开原来的企业。企业现有的业务员激励机制大多依赖薪酬工具, 几乎将业务员所有的工作内容都用金钱来衡量, 甚至人为增加业务员的心理压力 (如过度提高业绩指标、每一年甚至半年签一次合同等) , 使业务员“快乐工作”的根基荡然无存。

因此, 从内部动机出发, 如何调动业务员工作的初始动机是成功设计业务员激励机制的关键, 也是本文研究的核心。

2 内部动机理论及其对业务员激励的影响

2.1 内部动机理论概述

内部动机是指人们对于活动本身感兴趣, 活动使人们获得满足, 是对自己的一种奖励与报酬, 无须外力作用的推动。例如:有人创造一个新工具, 虽未被他人表扬, 但他感到自我满足, 还想继续下去。一些学者甚至把兴奋, 情绪状态等也归类为内部动机之一, 认为这种精神状态也是一种重要的内部动机。有些学者描绘内部动机是一种令人愉快的活动, 具有满足感, 对工作感到好奇或被它激奋等。

布鲁纳指出, 内部动机由三个内驱力引起:①好奇心, ②胜利的内驱力, ③互惠的内驱力。

概括地说, 内部动机是指驱使人们从事某项活动的初始动机, 包括活动过程和结果所带来的快乐、满足感, 实现理想价值的成就欲以及所满足的社会需求 (和谐、和睦、互惠等) 。

外部动机不是由对于活动本身产生兴趣而产生的动力, 而是由于活动以外的刺激对人们诱发出来的推动力。例如:有人为了争取先进工作者而努力工作, 或者避免挨批评而完成工作指标, 这是为受他人表扬或避免批评而做好工作, 并不是对工作本身发生兴趣。

总之, 个体认为自己主要是由于对活动的兴趣而参加某项活动, 那么他是为内部动机所驱使;若个体为自己参加活动是为了获得某个外部目标, 那么他是为外部动机所迫。

2.2 内部动机与外部动机的关系

内部动机与外部动机缺一不可, 结合起来才能对个体行为发生更大的推动作用。一方面, 通过表扬与批评, 促使人们去追求符合社会要求的目标, 从而实现社会对其行为的调节与控制。另一方面, 要引导人们对其所从事的某项工作发生内部兴趣, 从而使他们更加自觉地做好工作, 变“要我做”为“我要做”。

外部动机与内部动机之间, 在某些情况下, 会发生相互排斥。学者们通过研究指出:在五花八门的外部动机强制中, 任何一种外部强制命令都会损害内部动机。他们的研究使用了形形色色的强制, 包括对活动的实物奖励、督促和外部规定的期限。

关于外部动机影响内部动机的研究以美国心理学家狄西为代表。他认为内部动机与外部动机并不是简单相加的问题, 而是高度的外部动机会妨碍高度的内部动机。在有些情况下, 对一个由内部动机引起的行为给予奖励, 会由此削弱内部动机。

非必然的外部奖励 (即活动结果达到一定的水平才能得到的奖励) 较那些必然伴随的奖励 (即只要活动就能获得的奖励) 对内部动机更少地造成损害效果, 更多地产生促进作用;未预料到的奖励较预料到的奖励对内部动机产生更大的积极效果;无形的外部奖励 (如口头的、社会的) 较有形的奖励产生更多的促进作用与更少的削弱作用;为个体提供明显的胜任与能力感的奖励对内部动机产生更多积极的效果;被期待的有形的奖励会削弱高初始兴趣活动中被试的内部动机, 而对很少或无兴趣活动中的内部动机不产生影响。说明外部动机对内部动机所产生的影响是有条件的。

2.3 内部动机理论对业务员激励的影响

从以上理论可以发现, 外部的物质激励的水平取决于个体的内部动机的强度。而且, 内部动机要比外部动机更有效。因此, 内部动机应该成为激励机制设计的核心, 外部激励只能作为内部动机的补充, 但能使激励机制的效果更好。

因此, 不管企业采用什么样的激励机制, 外部公平性都是一个首要的原则。从激励成本的角度来说, 企业没有必要支付高于外部公平的薪酬, 而且我们已经知道, 外部激励是对内部动机的补充, 在激励机制中, 首先要充分利用个体的内部动机。为此, 企业有必要了解不同业务员的目标追求, 与相关营销人员一起设计其职业发展规划是一个有效的方法。

因为年轻人对于未来职业发展怀有远大的志向, 而且, 对于刚参加工作的应届毕业生来说, 其业绩能力没有任何参照, 外部公平性的要求是比较低的, 所以, 公司可以仅仅支付较低的固定工资。这种期望目标与现实之间的巨大落差激发了个体强烈的内部动机, 从而保证了较高的努力水平。

当个体的内部动机足够强烈时, 没有必要支付业绩工资, 只需要支付满足个体的参与约束的固定工资即可。但是, 不能仅仅是在一定程度上利用了个体的内部动机, 却没有对业务员们的内部动机给予足够的重视和尊重, 这表现在当业务员们取得了可观的业绩之后, 已经趋近甚至超过了他们心目中的工作岗位的准入业绩的时候, 公司却没有及时地对激励方案进行调整以确保激励方案的外部公平, 从而极有可能会导致人才的流失。

为业务员创造条件, 让他们感知到工作带来的快乐, 尤其是工作方法创新带来的快乐, 就会激发他们更大的兴趣和热情投入创新性工作中;创造条件让业务员感知到自己正行进在实现理想和人生价值的阶梯上, 就会使他们坚定信心继续走下去;创造条件让业务员感知到工作和生活中与客户、与同事、与领导、与家人相处的和谐、和睦、亲密、信任, 就会增加他们工作和生活的信心、乐趣和信念。而这些显然是单靠薪酬激励无法解决的, 也正是许多营销经理困惑“业务员流失之谜”的根源。

3 业务员激励机制设计应重视的问题

基于内部动机理论对业务员激励的影响, 在长期研究及实践的基础上, 笔者认为在设计业务员激励机制时应重视以下几个方面的问题。

3.1 注重业务员需要

业务员需要具有差异性和多样性的特点。通过对业务员需要进行调查, 能够了解业务员需要的复杂性。各人的需要是不一样的, 对业务员需要的了解和把握, 可以采用各种正式的调查方式, 更重要的是管理者平时对业务员一言一行的细心观察。

3.2 注重环境激励

稳定、协调的工作环境, 和谐、和睦的团队气氛是激励的另一个重要因素。领导对下属的工作应采取支持的态度, 尽可能为他们提供比较全面的设备、器具等物质设施。对于他们的成就需要以及自主的需要应尽量满足, 及时肯定业务员的成绩, 对他们的工作结果给予适当的反馈, 都能够提高业务员的士气。

3.3 注重职业发展计划

公司的发展与业务员的成长密切相关, 企业的发展依赖于业务员创造的核心竞争力, 尤其依赖知识型、创造性业务员的成长, 同时企业的发展也会为核心业务员提供更大的上升空间。让业务员知道自己工作五年以后会实现什么目标、十年后会有什么前景、二十年后会有什么宏图等, 从而坚定与企业“白头到老”的决心。

3.4 注重企业文化层面的激励机制

企业文化是指企业员工群体在实现企业目标的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。良好的企业文化能有效凝聚业务员的归属感、积极性和创造性, 引导业务员为企业和社会的发展而努力工作。

3.5 注重企业培训

企业业务员的培训首先应该和企业的发展战略保持一致, 充分考虑到企业发展的需要。其次要与业务员的个人职业发展计划联系起来, 建立个性化、差别化、连续化的培训计划, 使其与业务员职业发展的各个阶段对应起来。最后还要建立起培训评估与反馈机制, 对培训的效果进行评价。

3.6 注重保证薪酬公平

企业的薪酬体系应该注重长期激励和短期激励的平衡、企业内部薪酬与劳动力市场价格平衡、企业内部收入差异的平衡。做好外在市场和企业内部薪酬调研, 建立公平合理的薪酬机制, 拉开业务员之间的薪酬差距, 保证薪酬支付的内外公平和程序公平。

3.7 注重优化薪酬内容和结构

根据业务员的特点和具体要求列出各种奖酬项目, 并规定一定的奖酬总值, 让业务员自己选择, 各取所需。这种奖酬形式具有很强的灵活性, 定会受到业务员的欢迎。最常用的奖酬内容有以下几种:基本薪酬、绩效薪酬、福利和奖金。除此之外, 还要结合其他辅助的激励计划对业务员进行奖励, 如晋升渠道、股权、股票期权和分红等。

4 结 论

综上所述, 一个有效的业务员激励机制必须有效地激发业务员的初始需求, 能够最大程度地满足业务员内部动机的需要。所以, 在激励机制的设计中应该充分利用和引导业务员的内部动机。要处理好外部激励与内部激励的关系, 使外部激励变成激发内部动机的条件, 而不是消弱内部动机的影响。外在激励的效果还受到个体的内在动机的影响, 单纯强调外在激励是不可能达到理想的激励效果的。

内部动机对于业务员个体行为具有激励作用, 内部动机是员工努力的根源, 应该成为激励机制的核心, 外在激励只是对内在动机的补充。如果过分强调外在的物质激励而忽视了个体的内在动机的话, 激励的效果是很难如人意的。

参考文献

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[3]黄培伦, 李鸿雁.员工激励的动机诊断与对策[J].科技管理研究, 2005 (9) :221.

[4]李志, 胡静.企业员工的非物质激励研究[J].重庆大学学报 (社科版) , 2007 (1) :47.

[5]王志瑛, 王朝晖.企业管理中人的激励问题探讨[J].北华大学学报 (社会科学版) , 2006 (3) .

[6]叶福华.论企业管理中的和谐构建[J].中国管理信息化 (综合版) , 2006 (1) :6-7.

8.内部激励方案 篇八

企业是风险与收益的结合体，任何一个企业在追求收益时都面临着一定的风险，在面临着风险时都存在着一定的收益获取机会。风险与收益存在着密切的正相关性，收益越大，风险也越大。

银行业是一种高收益行业，同时也是一种高风险行业，银行管理在本质上就是风险管理。现代商业银行所面临的风险主要有信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险等类型。在银行业发展的初级阶段，银行风险主要表现为信用风险；在银行业发展的稳定阶段，银行风险主要表现为信用风险、市场风险和流动性风险；在银行业发展的成熟阶段，所有的风险都存在着发生的契机，风险类型与风险机制日益复杂。

近年来，我国银行业的风险类型也存在着多样性，风险危害程度日益增大。在众多的风险类型中，操作风险已日益引起广泛的关注，操作风险对银行运营的影响已远远超过其他风险。鉴于我国银行业操作风险事件的频繁发生，风险损失的日益增大，我国银监会于2005年3月27日发布了我国银行业第一个关于操作风险管理的指引——《关于加大防范操作风险工作力度的通知》，即银行界所说的操作风险十三条，标志着我国商业银行的操作风险管理进入新的阶段。

在《新巴塞尔资本协议》中，操作风险被定义为：由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成的损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。这个定义具有如下特点：关注内部操作，即指银行对其员工的作为和不作为应该且能够施加影响；重视概念中的过程导向；人员和人员失误起着决定性的作用，但不包括处于个人利益和知识不足的失误；外部事件，包括自然、政治、军事、技术设施缺陷，以及税收、监管和法律方面的变化；内部控制系统具有重要作用。因此，按巴塞尔委员会的定义，银行操作风险分为组织风险、流程风险、人员风险、技术风险和外部风险五类。

同时，巴塞尔委员会认为导致操作风险发生的诱因有四种：内部操作流程、人为因素、体制因素和外部事件。按照具体的风险因素又分为七种类型：内部欺诈、外部欺诈、雇员活动和工作场所的安全问题、客户和产品以及业务活动引起的风险事件、银行维系经营的有形资产的损失、业务中断和系统错误、涉及执行和交割以及交易过程管理的风险事件。

由于我国金融环境与国外金融环境存在着一定的差异，导致我国银行业操作风险的特征与国外银行业也有所不同。一般而言，我国商业银行操作风险具有低频高危、难以计量、诱因复杂的特征，主要表現为内外勾结和人员犯罪等欺诈活动；低效的公司治理结构是操作风险产生的根本原因；商业银行应调整组织结构、实施业务流程重组、加强内部控制、提高绩效考核效率等措施来优化治理结构。在我国银行操作风险管理的问题上，内部欺诈和外部欺诈几乎构成了操作风险损失的全部。

在银行业的管理体系中，内部控制是风险控制的有效手段，当然也是操作风险控制的有效手段。内部控制就是对银行业的经营行为进行有效的规范，减少银行行为的偏差，以最大限度地降低各类风险所造成的损失。内部控制是一个无止境的行为完善过程，随着风险类型的变化而需要不断地调整。根据各国商业银行操作风险防范的经验，内部控制效率的提高对操作风险防范策略的改进具有至关重要的影响。

信息化是银行业的一个基本发展战略，是现代银行发展的标志之一，对银行运营绩效存在着全方位的影响，当然也对包括操作风险控制在内的银行风险控制存在着重要的影响。对于现代商业银行而言，信息化既是风险控制的有效手段，也是风险滋生的根源，因为在传统银行发展阶段，信息化对银行运营的影响存在着高度的不确定性。但是，在银行发展的成熟阶段，信息化对银行操作风险的控制必然存在着正向的激励作用。

因此，基于银行信息化与内部控制的视角，操作风险防范机理的解析具有重要的现实意义，能够有效地揭示信息化与内部控制对操作风险控制的微观路径机理，从而为我国商业银行加强信息化建设、规范内部控制行为，进而进一步提高操作风险的控制效率提供现实性的理论借鉴。

二、模型设计

在我国商业银行操作风险控制体系中，信息化与内部控制对操作风险控制行为存在着重要的影响，最终影响到操作风险的控制绩效。当然，由于银行信息化发展的渐进性与内部控制的不完善性，信息化与内部控制对操作风险控制行为的激励路径效应存在着一定的差异性，而对这种差异性的分析是改进操作风险控制策略的必由之路。

（一）银行信息化对操作风险控制的影响 我国商业银行的信息化建设已历经二十年发展，基本上进入成熟发展阶段，对操作风险的控制将逐渐显示出显著的正向效应。首先，信息化可以实现规范的风险控制流程，将传统的业务流程进行规范化处理，从而减少风险行为的偏差。其次，信息化可以提高风险数据的应用价值，实现对各种风险数据处理的科学化。再次，信息化可以提高操作风险预测的准确度，从而将风险事件抑制在萌芽状态。最后，信息化能够提高各种风险监督机构的运作效率，从而使各种风险监督职能得到充分的实现。因此，根据以上的分析，可以提出如下理论假设：

H1a：我国商业银行信息化建设对操作风险控制意识具有正向促进作用

H1b：我国商业银行信息化建设对操作风险控制行为具有正向促进作用

H1c：我国商业银行信息化建设对操作风险控制环境具有正向促进作用

（二）内部控制对操作风险控制的影响 内部控制是商业银行的一项重要管理职能，其基本目的就是根据银行积累的管理经验，对各种运营行为进行规范化设计，从而减少行为偏差所带来的风险损失。我国银行业非常重视内部控制建设，并在各种风险控制中发挥了重要的作用。根据国际银行业内部控制的经验，内部控制对操作风险控制的影响是全方位的，即对操作风险控制意识的培育、控制行为的改进与控制环境的优化均存在着一定的促进作用。基于以上分析，本研究提出如下假设：

H2a：我国商业银行内部控制对操作风险控制意识具有正向促进作用

H2b：我国商业银行内部控制对操作风险控制行为具有正向促进作用

H2c：我国商业银行内部控制对操作风险控制环境具有正向促进作用

（三）操作风险控制活动对控制绩效的影响 操作风险控制活动体系的动态性调整是增强操作风险控制能力的直接动因，即我国商业银行操作风险控制绩效的提高直接源于操作风险控制意识的培育、操作风险控制行为的改进与操作风险控制环境的优化。基于以上分析，本研究提出如下假设：

H3a：我国商业银行操作风险控制意识对操作风险控制绩效具有正向促进作用

H3b：我国商业银行操作风险控制行为对操作风险控制绩效具有正向促进作用

H3c：我国商业银行操作风险控制环境对操作风险控制绩效具有正向促进作用

（四）研究模型确立 设银行信息化为ξ1、内部控制为ξ2、操作风险控制意识为η1、操作风险控制行为为η2、操作风险控制环境为η3、操作风险控制绩效为η4，根据模型推演过程，得到理论假设模型如图1所示：

三、实证检验

（一）要素分解根据严明燕、张同健（2009）的研究成果，本研究将我国商业银行信息化建设的测度体系分解成四个构成要素：硬件维护、软件升级、功能扩张与人员配备。其中，硬件维护是指包括主机、终端、网络等硬件设施的维护，软件升级是指各种系统软件与应用软件的升级，功能扩张是指信息化的功能不断得到改进和扩展，人员配备是指银行具有合理的信息化专业人员结构。

根据张同健、李良法（2009）的研究成果，本研究将我国商业银行内部控制体系分解成四个构成要素：内部控制设计、内部控制实施、内部控制扩展、内部控制环境。其中，内部控制设计是指银行内部控制体系的设计质量，内部控制实施是指内部控制制度的实施效果，内部控制扩展是指内部控制机制的深化，内部控制环境是指内部控制环境的改善。

根据杨爱民、张同健等（2008）的研究成果，本研究将我国商业银行操作风险控制体系分解为三个要素：操作风险控制意识、操作风险控制行为和操作风险控制环境。其中，操作风险控制意识是指银行对操作风险控制重要性的认识程度，操作风险控制行为是指银行风险管理行为的规范性，而操作风险控制环境是指风险控制环境的完善程度。

操作风险控制意识要素可以分解为如下四个测度指标：风险防范意识，指业务层人员日益认识到并能有意识地克服操作风险的危害；领导层自律意识，指银行领导层能够自觉地抵御导致风险产生的非理性思想；风险互控意识，指银行员工认为除了提高自己对风险的警觉性以外，还认为很有必要在业务系统的范围内监控他人的风险动机与风险行为；风险文化积淀，指基于操作风险控制导向的企业文化培育和积累。

操作风险控制行为要素可以分解为如下四个测度指标：操作风险计量，指商业银行对操作风险事件发生的概率、损失、周期、效应等特征进行全方位的衡量和测度；操作风险转移，指银行借助于特定的金融工具以一定的成本将操作风险转移到银行外部；操作风险评估，指银行职能部门不断地对操作风险进行事前预测、事中控制与事后总结；控制绩效考核，指商业银行对操作风险控制为目标的绩效考核系统的设计、执行与改进；

操作风险控制环境要素分解为四個测度指标：信息披露规范性，指银行在合规性前提下所实现的披露手段的改进与披露质量的提高；风险数据库建设，指基于有关操作风险控制的数据收集、分类、存储、传输、集成为目的数据库设计、实施与维护行为；业务流程优化，指商业银行不断调整、组合与设计出科学、合理的业务流程以提高操作风险的抗御能力；专业人才培育，指商业银行加强对专业操作风险管理人员的引进、选拔、培训和激励。

根据张同健（2007）的研究，操作风险控制绩效要素可以分解为如下四个测度指标：风险发生频次，指在固定时间周期内（如一年）银行操作风险发生的次数；风险损失额，指每次操作风险事件给商业银行所带来的损失；操作风险识别，指银行各级管理人员与基层业务人员对操作风险的预测与鉴别能力；风险经验累积，指银行员工与组织关于操作风险控制知识和能力的积聚。

（二）数据收集 本文采用七点量表制对24个观察指标在我国商业银行内部进行样本调查和数据收集，具体调查对象为该单位的高层管理人员或业务骨干。本研究共发放问卷200份，收回问卷188份，问卷回收率为94%，满足问卷调查中样本回收率不低于20%的要求。在回收的问卷中，选择有效问卷145份，样本数与指标数之比为6：1，满足结构方程验证的基本要求。

（三）模型检验 本研究采用结构方程的全模型分析方法对理论模型进行实证检验，研究工具是SPSS11.5和LISREL8.7。6个潜变量所属的24个测度指标的因子负荷都位于0.50-0.95之间的标准区域，且均达到显著性水平，可以认为理论模型符合基本拟合标准。6个潜变量的组合信度都大于0.7，因子分析的累计解释量都大于0.5，表明理论模型具有较好的信度和内部一致性。

路径系数检验结果如表1所示：

同时得到拟合指数列表如表2所示：

四、结论

我国商业银行的信息化建设对操作风险控制意识的培育与操作风险控制行为的改进均存在着显著的促进功能，而对操作风险控制环境的优化不存在显著的促进作用。我国商业银行的内部控制对操作风险控制意识的培育存在着显著的促进功能，而对操作风险控制行为的改进与操作风险控制环境的优化不存在显著的促进作用。操作风险控制意识与操作风险控制行为对操作风险控制绩效的提高存在着显著的促进功能，而操作风险控制环境对操作风险控制绩效的提高缺乏显著的促进作用。

本研究结论基于我国商业银行的现实性实践，具有较高的合理性，能够在信息化平台上的基于内部控制视角的我国商业银行操作风险控制绩效的提高提供可靠的理论借鉴。

参考文献：

［1］严明燕、张同健：《有商业银行信息化创新与内部控制的相关性检验》，《统计与决策》2009年第1期。

［2］张同健、李良法：《基于内部控制和IT建设双重视角的操作风险控制研究》，《南通航运职业技术学院学报》2008年第4期。

［3］杨爱民、张同健、张成虎：《国有商业银行操作风险控制绩效解析》，《统计与决策》2008年第17期。

［4］张同健：《论新巴塞尔协议下商业银行操作风险控制的措施》，《湖南财经高等专科学校学报》2007年第5期。

［本文系广东软科学研究项目（2009B070300160）的阶段性研究成果］

（编辑刘姗）

9.公司股权激励方案 篇九

xxxxx网络科技有限公司 虚拟股权激励管理办法 第一章 总 则 第一条 目的

为实现公司员工富裕的愿景，吸引和保持一支高素质的人才队伍，创造一个，提高自主管理的激励员工实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念

水平，鼓励人才为公司长期服务，并分享公司发展和成长的收益，特制定本股权激励办法。

第二条 特别说明 1.法律依据

本虚拟股权激励办法依据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、行政法规，以及xxxxx网络科技有限公司(以下简称“公司”)《公司章 程》制定。本办法若遇法律法规相抵触的按照法律法规执行，若遇《公司 章程》相抵触的，经公司股东会决议可以对《公司章程》或本办法予以修 订。

2.股权来源与额度限制

本激励办法所涉及的股权是由公司股东让渡的份额，其总份额不超过 当期公司总股本的10%，单一个人持股总额不得超过公司总股本的3%。首次虚拟股权总数确定为50万份，每份等于公司注册资本金1元。3.股权授予对象资格 公司正式员工，其中: 高级管理人员(一年以上工龄)中层管理人员(两年以上工龄)骨干员工(三年以上工龄)公司特殊引进人才，经董事会批准后不受上述条件限制。4.股权分配办法 个人当年有效持股总额=职位股+绩效股+工龄股 职位股=本人职位股权基数

绩效股=本人职位股权基数×绩效达标%×50%(最高额不超过本人职 的50%)位股权基数

工龄股=每年1000份(累计最高1万份)5.股权及收益生效条件

。股权有效的前提是公司完成目标任务的80% 第三条 定义

股权:除本文有其他明确阐释外，统指虚拟股权。

虚拟股权:是一种以虚拟股权期权为思路的，以经营团队创造的利润为基准的，优秀员工共享公司收益的长期激励形式。虚拟股权是一种收益权，没有所有权、表决权和继承权，持有者也不能转让、出售、抵押。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。

标的股权: 指根据本激励办法拟授予给激励对象的公司股权。公司:是指xxxxx网络科技有限公司。人力资源部:是指xxxxx公司人力资源部。财务中心:是指xxxxx公司财务管理中心。

股东:是指公司注册并在工商管理部门登记的投资人。

股东会、董事会:是指xxxxx网络科技有限公司股东会、董事会。激励对象:指依照本股权激励计划有权获得标的股权的人员，包括公司 管理层人员和其他核心员工。其中:高级管理人员是指总经理、副总经理、总监级别人员;中层管理人员是指部门经理或主管级别人员;骨干员工是指技术、销售等岗位上表现突出的核心员工。

行权:指激励对象根据本激励计划，在规定的行权期内以预先确定的价格和条件将持有的虚拟股权部分或全部份额转换并正式受让公司股权的行为。第四条 组织实施

人力资源部负责虚拟股权的组织管理工作。负责策划和申报虚拟 股权授予方案，根据公司相关制度登记、考核、核实员工个人当年有效持 股股权等相关工作。

财务中心根据公司税后净利润确定虚拟股权分配方案上报公司董 事会审核;登记员工持有的虚拟股权状况，结算年终分红收益。公司董事会负责审核、批准虚拟股权授予方案及分红方案。第二章 虚拟股权的授予 第五条 授予人选

由人力资源部或公司总经理提名，经董事会批准。其基本标准如下:

1、在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员;

2、公司未来发展亟需的人员;

3、工作表现突出的人员;

4、其他公司认为必要的标准。第六条 股权授予

1、授予时间

虚拟股权按授予，除首次授予时间以实际授予执行时间外，以后授予时。间为公司本财年财务决算后的一个月内

2、授予标准

个人当年有效持股是由职位股、绩效股、工龄股组成，由于绩效股、工龄股部分规定为动态或固定分配方式，授予时仅需要对职位股予以明确。首次经审核符合资格的对象执行以下标准: 总经理:12万份 总监/副总:10万份 部门经理:3万份 骨干员工:1万份 第七条 分红

1、分红收益

分红收益总额=当年公司税后净利润-公司提留基金(公司提留基金比例遵照《公司章程》程序，根据公司发展具体情况予以确定)个人分红收益=分红总收益/公司总股本*个人当年有效持股总额;

2、分红比例与时限

为确保公司的良性发展，遵循调剂丰歉、平衡收入的原则，分红比例原则确定为: 分红收益总额均按照当年85%，15%结转入下一分红收益总额中分红;个人分红收益均按照当年90%，10%结转入下一个人分红收益账户中。

红利分配时间为各授予单位下一财年的第六个月。第三章 虚拟股权的分红条件 第八条 分红条件

1、公司财务决算为盈利状态;

2、公司全年任务达标不低于80%;

3、公司财年发生的应收账款比例小于20%;

4、经股东会或董事会批准的其他条件。第四章 附 则

第九条 股权激励计划的变更和终止

1、因公司引入战略投资者、增加注册资本、派发现金红利、资本公积金转增股权或其他原因需要调整标的股权数量、价格和分配的，公司股东会有权进行调整。

2、公司的实际控制人为xxxxx创业投资有限公司，若因任何原因导致公司的实际控制人发生变化，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

3、公司合并、分立时，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

4、激励对象职务发生变更，但仍在公司任职的，其所获授的股权按照新的职位级别重新予以对应变更。

5、激励对象与公司的聘用合同到期，公司不再与之续约的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权和尚未授予的虚拟股权不再授予，予以作废。

6、有下列情形之一的，其已行权的股权继续有效，但需将该股权以当期该股权的净资产价转让给公司的其他股东或公司根据新的激励计划新增的激励对象;或由公司以上述规定价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再行权和授予，予以作废。

(1)激励对象与公司的聘用合同到期，本人不愿与公司续约的;(2)激励对象与公司的聘用合同未到期，激励对象因个人绩效等原因被辞退的;(3)激励对象与公司的聘用合同未到期向公司提出辞职并经公司同意的;

7、激励对象与公司的聘用合同未到期，因公司经营性原因等被辞退的:其已行权的股权继续有效，并可保留;但未经公司股东会一致同意，该股权不得转让给公司股东以外的他方;已授予但尚未行权的股权期权和尚未授予的股权期权不再授予，予以作废。

8、激励对象与公司的聘用合同未到期，未经公司同意，擅自离职的，其已行权的股权无效，该激励对象需无条件将已获得的股权以购买价格回售给公司其他股东，或由公司按该价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再授予，予以作废。

9、激励对象因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权和已授予但尚未行权的股权继续有效;尚未授予的股权不再授予，予以作废;激励对象非因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

10、激励对象退休的，其已行权的股权继续有效;尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。、激励对象死亡的，其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权11 和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

12、在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉的，公司董事会有权立即终止其所获授但尚未行权的股权，对已行权的股权予以无偿回购。

13、激励对象因决策失误等原因导致公司出现严重损失的，可以通过阶段性免除虚拟股权的享受资格、扣除虚拟股权的方式作为经济上的处罚。第十条 禁止条款

在任何情况下，持有人都不得将虚拟股权进行抵押、按揭、出售和转让。第十一条 股权的行权转换

1、行权的条件(1)激励对象对已获得的虚拟股权持有时间累计不少于2年，并满足本文其他规定情形时，可以最高将已获授的虚拟股权不超过50%的份额分2个予以行权转换，行权价享受当期股权净资产价值的9折优惠;(2)在股权激励计划期限内，行权人业绩和绩效考核平均达标率不低于目标值的80%;(3)公司引入战略投资机构或整体上市时，虚拟股权可以通过一定的对价方案转化为股票期权，具体转换方案由公司另行制定。

2、行权的程序

(1)激励对象自愿向董事会提交《虚拟股权行权申请书》，提出行权申请;(2)董事会对申请人的行权资格与行权条件审查确认;(3)签订符合工商行政管理局股权变更登记条件的《股权转让协议》;(4)进行股权变更登记，将激励对象的名字和所持公司股权登记于工商档案中的股东名册。

第十二条 其他规定

1、本股权激励计划由公司股东会负责解释。