浅谈医院人力资源编设论文

浅谈医院人力资源编设论文（精选2篇）

1.浅谈医院人力资源编设论文 篇一

笔者在一家公立医院从事人力资源管理工作多年, 现就工作中的一些体会进行探讨。笔者认为, 在新的历史时期、新的机遇条件下, 医院人力资源管理要做好以下几个方面的工作。

一、树立正确的人力资源观念, 转变人事管理职能, 营造良好的人才发展环境

农业经济时期把人当作工具, 工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物, 后工业经济时代则把人作为一种具有无限潜力的可开发资源, 由此提出了人力资源理论。人力资源是医院的战略性资源, 医院的其他资源都是人力资源的附属资源。人事管理工作的重点应由传统的以人员管理为主转向以人才开发为主, 实现开发职能。要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制, 确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训, 从而为员工提供良好的个人发展空间, 并为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会, 让他们获得事业上的成功与满足。

二、建立公开、公平、公正的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关, 只有建立公开、平等、公正的选人用人制度, 并通过实实在在的实施, 选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才, 才能为诸如薪酬待遇、绩效考核等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

公开就是对于所需要的人才, 既要善于内部的公开选拔任用, 又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时, 不仅要看到人才已有的成绩和经验, 更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时, 要拓宽用人渠道, 敢于打破单位、行业、地区界限, 增加透明度, 为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘, 都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”, 只要符合招聘的岗位要求, 具备基本的学历、资历和工作经验, 就都应该让其应聘, 为其提供参与的机会。

公正就是要允许一个岗位有多人应聘, 通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。

要做到公开、平等、公正的选人用人, 必须做好工作分析、岗位评价, 制定岗位说明书和岗位规范等基础工作。同时, 在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容, 这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

三、建立职责清晰、明确的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制, 必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置, 也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效, 做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些, 必须抓住一个关键点, 就是员工的能力要与岗位要求相匹配。

员工能力与岗位要求相匹配, 就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应, 使员工个人能在该岗位上发挥其才能, 并感到愉快。同时, 使该岗位的职责能够充分履行, 而且与上下配合协调, 使医院整体获得最大效益。通常, 岗位匹配有以下几种情况:一是员工能力与岗位要求一致, 留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求, 人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求, 被动离岗的可能性最大。

四、建立科学、公正的绩效考核制度

在医院人力资源管理中, 绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈, 是指从医院的经营目标出发, 用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等, 进行以事实为依据的评价, 并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核制度是薪酬制度、激励制度的基础, 绩效考核的结果是支付薪酬、奖惩员工的重要依据。基于此, 在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人 (或科室) 实绩的科学的考核标准, 同时在实施考核中做到公正操作, 对事不对人, 并能将考核结果面向所有的被考核者公开, 并及时做好反馈沟通工作。

当前, 医院在实施绩效考核中, 重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员, 确定不同的绩效考核内容和指标, 根据行业特点, 把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况, 将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素, 并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据, 通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

五、建立公正、公平、合理的薪酬体系

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当, 既可节约医院的人力成本, 又可以调动员工的积极性, 从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当, 不仅导致员工满意度低, 工作情绪低落, 而且还会导致人员流失, 工作效率和整体效益下降, 甚至可能威胁到医院的生存与发展。因此, 在现代医院管理中, 建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

薪酬体系的公正与公平, 就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上。在实际的薪酬分配中, 要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次, 向关键岗位与优秀人才倾斜。对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干, 可以通过一定形式的评议, 确定较高的内部分配标准。这样做的目的, 一方面是对员工劳动价值的肯定, 同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时, 一定要综合考虑员工自身因素 (包括个人资历、工作经验、个人潜力等) 、医院因素 (绩效、战略目标、文化) 、工作因素以及劳动力市场 (同一职位相同能力的劳动力市场价格) 等多种因素, 体现按劳分配的原则, 但同时也要兼顾公平, 使医院的薪酬对内具有公平性, 对外具有竞争性。

六、建立有效的激励机制和约束机制

激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围, 授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖 (比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等) 。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性, 激发他们的创造力, 而且可以增强医院的凝聚力和竞争力, 提高医院在市场中的整体竞争能力, 进而促进医院的不断发展和效益增长。

约束机制也称制约机制, 是一种负激励, 就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度, 使其行为具有合法性和道德性。比如, 要想让医务人员不收“红包”, 不拿药品“提成”, 不在医疗服务中推诿病人, 就必须有一套完整的制约机制。只有制约机制与激励机制的相互配套与呼应, 才有可能获得预想的管理效果。

七、搞好员工职业生涯规划, 推行“人性化管理”,

职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为主要生活来源, 并能满足自己精神需求的, 在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段, 对其职业发展做出规划与设计, 并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所做的一系列工作。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体, 必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会, 通过为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成功与满足, 这样, 员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明, 只有员工的发展与成功, 才能有医院的发展与成功。医院只有为员工做长远考虑, 员工才能为医院作长远考虑, 这正是现代人力资源管理理论的精髓所在。

2.浅谈医院人力资源编设论文 篇二

(一)有高价值性

医院的人才培养往往存在投资成本大、周期长等特点。医务工作对医护人员的理论和实践都有较高的要求,其培养周期相对较长,除了早期在学校进行的长时间基础学习外,在后期工作中不断积累的实际操作经验也是培养的重要途径。这就使得医院的人力资源具有相对较高的价值性。医护人员长期学习和积累所获取的技能知识多属稀缺的隐性知识,只有在长期的积累和摸索下才能完全掌握,是医院发展和生存的宝贵财富和资本,具有不可替代性。如今,在医院人力资源高价值特点突出和公立医院面临体制改革管理的环境下,公立医院要想在人力资源的甄选和管理方面取得预想的成功,拥有可持续发展的人力资源基础便成了致胜的关键。

(二)劳动成果难以计算

医院人力资源的个人劳动成果和劳动过程是无法以准确的监控和计算进行衡量的。首先,由于不同级别的病情及身体状况的差异,造成医护人员无法采用千篇一律的处理手段来为病人治疗,因此,医院人力资源往往是以运用隐性知识的脑力劳动为主,其劳动过程中存在极大的不定性,全程监控也显得毫无必要。其次,医院的医疗服务成果具有滞后性和不确定性,如慢性病人多归属内科,其治愈时间相对较长,相比外科而言内科的治愈率就低很多。同时,医院的治疗服务还具有较强的合作性,良好的团队合作是顺利治疗的关键,例如某些病人存在多种相互影响的疾病,在治疗中就需要不同专业的医疗人才进行有效的配合。这些都使得无论是个人还是团体的医院人力资源绩效无法衡量。

(三)流动性大

近年来,公立医院中青年人力资源流动较大现象越来越明显。这表明中青年人力资源的潜在流动逐渐增高,同时也表明了他们对医院现状的价值选择更看重于医院能否为其提供一份实现自身价值的事业,而不仅仅是一份保障生活的工作。由此可见,真正的事业可以将生活与发展结合起来,假如医院所提供的平台无法助其发挥自身所长、完成自己的职业规划,那么他们便会另寻别处。当然,从另一面我们也可看出医院亟需采用柔性管理方式来解决人力资源流动性太高的问题,从而遏制人力资源的大量流失。

(四)注重自我发展

医学学科有着自身的特殊性和专业性,医护人员强大的自我发展性,要求他们必须时刻保持着对知识、个体和事业的不懈追求、不断进取精神,在孜孜不倦的学习和实践中进取创新,紧跟医学发展步伐更新自身知识,从而才能不被淘汰出局。医院激烈的竞争压力为医护人员带来无尽的动力,使他们在具备高文化素质和创新精神的同时,也让他们的思想开始超越低层次的物质需求,渴望加入医院组织朝着实现地位、自尊、权力和归属等心理需求靠近,实现更高的人生价值。这种自我发展诉求要求医院在人力资源的管理和开发过程中必须实现组织成长和个人成长的结合,在相互学习、促进下共求进步,这对医院来说将会是一系列挑战的开始。

二、公立医院人力资源管理的现状与问题

(一)重使用、轻培养

由于某些公立医院规模较小,特别是一些等级低的乡镇卫生院,仅仅承担工作量小的基本医疗服务,医院常常会因缺少经费或医护人员较少等原因选择放弃培训计划。而在某些规模较大的高等级医院,出于编制约束和经济收益的考虑,医院“加床”现象屡见不鲜,床位使用率过高,造成医院医护人员工作量大,长期处于超负荷状态,已再无精力参加各类培训。目前,许多医院将医护人员的个人收入与工作量和医院效益划等号,如此一来,医院不愿因为培训和引进新人才而减少收益,个人不愿因参加培训降低工作量而减少收入,长此以往,导致医护人员技能不能提升,医院整体发展停滞不前。

(二)重学历、轻实绩

医院的长远发展是由众多高技术人才共同支持完成的。但多数医院却片面地将高学历和高能力、高技术挂钩,并未根据医院的实际需要和发展目的引进人才,只是一味将高学历作为人才引进标准。由于不同类型的医院在不同阶段的发展受到其固有规律的约束,造成医院对人才的需求各不相同,高学历、高要求的统一标准未必能满足医院的发展需要。另外,高学历等同于高消费,医院以较高的待遇引进人才,却将最普通的工作交给他们,无法为其提供适合他们职业发展的工作条件和平台,这不光耽误了人才本身,也浪费了医院的良好资源。同样,这样引进人才的方式对医院其他学历不高,但经验丰富、积极性高的医护人员来说也是一种伤害,严重挫伤了他们的积极性和主观能动性。

(三)重物质、轻精神

以前在计划经济体制下,许多医院重精神、轻物质,无法为医护人员提供更好的物质报酬。而今在市场经济体制下,医院又开始重物质、轻精神,将物质奖励作为激励员工的唯一手段,从而忽视了精神激励的重要性。在此思想的催化下,医院相信重赏之下必有勇夫,只要资金足够,就能够招聘到医学所需的“三高”人才,员工也不会轻易离职,同样也更方便医院向员工施加工作压力,如此一来,医院在人力资源管理方面的麻烦就会减少许多。尽管在如今的医疗市场上,薪酬成为了吸引人才的重要砝码,但员工对医院的认同感和责任感,以及是否在医院中获得更多的参与决策和成长的机会才是决定其留在医院的重要因素。由此可见,医院的整体实力、组织文化、精神环境是医院可持续发展的重要因素之一。

(四)重短期、轻长期

在当今的经济环境下,医护人员与医院双方作为市场的平等主体,拥有一致的发展目标。然而,医院在进行人才资源的管理和开发过程中,并未将自身品牌发展战略与人才的长期发展战略结合一致,仅是单纯地将市场经济效益作为导向来引进人才和设备,短期内固然会有颇丰的经济收益,但由于忽视了医院的本身特点,从而导致其应有的品牌底蕴严重缺失。同时,医院带着“以一带多”的目的招聘高能力、高技术的医护人员,以期由这些高级人才为医院培养出一批优秀的技术骨干,提升医院的总体医疗水平。但是,由于医院对人才发展战略缺乏长期的规划,引进的人才之间无法形成共同的发展思想,有的不愿尽展才华,有的不愿倾囊相授,造成医院出现互相提防、互相拆台的不良现象时有发生。

(五)重业务、轻管理

由于医院在对人力资源和人力资源管理方面的认识还不够充分,医院的管理大都属于政治行政式的,无法达到职业管理的层次。现今无论医院规模大小,都存在一个共性:其管理人员通常都是由该院德高望重的医学专家担任。如此一来,医院把最出色的医护人员从技术岗位推到了行政岗位,繁琐的行政事务将占据其大量的工作时间,优质的医疗技术无法充分地服务于临床诊治,这就不可避免地造成了人力资源的严重浪费。在管理队伍中,真正属于职业管理科班出身的只占少数,多数医院仍将经验式管理模式作为主流方向,管理人员学非所用成为了医院管理层发展的共性。尽管医院一直力求完善,但长期的惯性运转状态导致其在管理方面仍然是短板。

三、公立医院实施柔性化人力资源管理的策略建议

(一)管理构架必须扁平化

医院的传统组织架构为由上到下的金字塔型,从决策到操作中间通常相隔多层,体制结构重叠,导致官僚主义盛行。因此,扁平化组织结构作为柔性管理方式的重要手段之一,通过减少管理层数,改善行动时间延缓和信息传递失真等现象,使医院的组织能力变得柔性化,以期在面对市场动态变化迅速的情况下做出最为灵敏的反应。采用柔性的管理策略,从原先严格控制资金和设备般的控制医院人力资源转变为更为弹性的控制方式,将医院人才与组织的发展目标融为一致,以一种“以人为中心”的管理模式,促使医院在复杂的经济条件下迅速适应,随着市场的变化而做出相应的调整。

(二)加大对知识型员工的人力资源开发

如今,医院知识型人才占比越来越大,医院开始将人力资源的焦点投向这类员工。面对这类自我成长和自我发展动机与能力较强的员工,医院必须学会创新,为其提供培训和学习的机会,加大对知识型员工培训和开发的投资,多为其安排一些岗位培训、脱产培训、专题讨论、学术会议和出国深造等受教育和提高自身技能的机会。同时,还需要为知识型员工提供较为弹性的工作时间,这类员工往往有着高层次的心理需要和价值追求,医院无法控制其劳动过程,衡量其劳动成果,自主性的工作环境和工作时间有助于他们更好地发挥其学习和创新的潜能,完成知识共享。

(三)以人为本,注重“内部激励”

医院在制定激励机制的过程中,不仅将物质激励作为考虑的首要因素,情感激励、荣誉激励和事业激励等柔性激励方式也应当被作为重点考虑因素。医院应在“以人为本”的理念指导下,根据人的需求层次树立理念,满足人才的自我实现需求;注意引进人才,并为其搭建充分施展才华的平台;领导与下属之间应该建立起良好的沟通渠道,关心和了解人才的思想动态,在晋升和荣誉评估方面予以优先选择,使人才在医院中找到归属感,真正做到个人目标与组织目标一致。

总体而言,柔性化的管理模式作为公立医院人力资源管理和开发的核心,通过“以人为本”的指导思想,建立起柔性化的激励机制,完善柔性化的人力资源管理制度,充分发挥出医护人员的主观能动性与创造性,在保证医院综合效益的前提下,增强其在市场中的核心竞争力,为医院的持续发展和医护人员崇高的职业理想创造共同有利的发展条件。

参考文献

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