总承包管理协调方案

总承包管理协调方案（精选8篇）

1.总承包管理协调方案 篇一

核电总承包项目重要接口协调管理

【摘 要】本文总结了在核电工程总承包模式下设计、采购、施工间重要接口协调管理的内容和关注重点，阐述了通过编制EPC一体化综合进度计划、设置协调工程师岗位和明确接口协调工作机制三方面工作可有效加强接口协调管理。

【关键词】总承包；核电工程；接口协调

Management of Important Interface Coordinating in EPC Nuclear Power Project

GUO Hao

（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Beijing 100840，China）

【Abstract】In this article，the content and key point of interface coordination was summarized，including engineering、procurement and construction.Through compiling EPC integrated schedule、setting up coordinating Engineers and defining coordinating management work，the interface coordination management can be improved effectively.【Key words】EPC；Nuclear power project；Interface coordinating

0 前言

工程总承包简称EPC（Engineering Procurement Construction），是指工程业主方选择一家总承包单位负责整个工程项目的设计、采购、施工及调试，提供完整可交付成果的工程承包方式，是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。设计、采购、施工、调试方面的问题均由总承包单位负责协调解决，主要优势是能充分发挥设计在工程建设中的“龙头”作用，避免设计、采购、施工间的相互制约和工作脱节问题，将设计与采购、设计与施工、采购与施工紧密联系起来，对质量、进度、费用进行综合管控[1]。EPC总承包主要适用于以工艺过程为核心技术的工程建设领域，是有效提高工程管理水平、缩短建设周期、改善工程质量、降低工程造价的重要典范，具有以下特点[2]：

1）由总承包单位对项目的设计、采购、施工、调试全面负责，责任单一，简化了合同组织关系；

2）EPC总承包项目属于总价包干，因而业主的投资成本可得到保证；

3）能够有效的将工艺设计与设备采购、建安施工紧密结合起来，有利于项目综合效益的提高。

目前，我国核电工程建设总承包模式尚处于起步和探索阶段，各板块间重要接口的协调管理工作缺乏成熟可借鉴的经验，是总包项目管理过程中的“短板”。本文探讨了重要接口协调管理工作的主要内容及关注重点。接口协调管理内容

对于总承包单位，某种角度可以理解为是负责协调管理设计、采购、土建、安装、调试五个板块承包商的。设计、采购、调试工作一般由总包单位承担，土建、安装工作分包给外单位承担。设计、采购工作处于工程实施过程的“上游”环节，在工程建设的每个阶段，许多问题都是与设计或采购有关的。根据以往经验，设计与采购间的接口延误问题，往往会逐级传递进而影响“下游”的土建或设备安装/调试工作，并对工程整体进度造成影响。因此，协调管理好设计、采购、施工间的接口问题，将设计出图、设备采购、建安施工进行综合协调管理，是保证工程顺利实施的基础。

1.1 土建设计接口管理

土建设计接口图纸有D0图、D1图、D2图、D3图、Dx图等。设计方根据设备厂家提供的接口资料开展设计工作，设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料是土建设计出图的重要输入。D0、D1 图完成后进行D2图、D3/DX 图设计，上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

以某楼层的土建施工时间W1为基准点，一般考虑4～5 个月施工准备周期，可倒推出土建施工图的出版时间（一般模板图为W1-5，配筋图为W1-3.5）；再倒推4个月左右的设计周期，可确定设备接口资料提交时间；再考虑提资周期（首批考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间；以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况，以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建出图时间一般都比较早，设备资料按时提交是保证按时出图、按计划施工的基础。

图1 设计、采购、施工主要接口进度逻辑图

1.2 电仪设计接口管理

全厂仪控系统（DCS）接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号，而DCS 设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料，因此，DCS 接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求，以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O 清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS 接口交换问题也一直是设计工作的重点和难点，以DCS 接口需求为主线清理设备仪控提资，也可以解决DCS 设计接口的提资进度问题。

一般来说，电仪类安装文件以电气安装开工日（MLb）来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期，电仪施工图出版为MLB-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统，涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备，无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。根据设备所属的系统，可由DCS 接口手册对应该系统向DCS 供货商提资的时间节点，考虑设计所3 个月设计周期，可倒推设备的仪控提资时间，再考虑提资周期（仪控提资考虑3 个月）以及采购周期（正常7 个月），可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间，从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。

1.3 系统设计接口管理

系统相关设计包括编制系统手册、按系统出版的电气/仪控施工文件及调试/运行文件。第一阶段系统手册主要包括系统的工艺流程图、机械设备清单，是系统功能设计阶段，该阶段出版工艺流程图，第一阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前26 个月出版。第二阶段系统手册主要包括系统的逻辑图、模拟图、阀门清单等，一般在该系统调试开始日期（Z）之前17 个月出版。第三阶段系统手册包括电气图、仪控图、仪控一览表等。另外，系统安全准则、调试程序、运行程序等系统相关的文件也陆续出版。第三阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前7 个月出版。

第一阶段系统手册一般由于设备未采购使得接口条件暂不明确，只能根据参考电站进行设计；在第二阶段设备已采购完毕，条件明确，应对第一阶段接口条件进行升版。在制定出版计划时，可进行分批次出版，分批往往以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。同样，对于包含全厂系统的采购包的到货进度，也可以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。

1.4 施工设计接口管理

设备/材料安装的设计进度一般以4 个日期为基准点进行编制：某一区域重要设备安装日期EA，某一安装区的管道安装开始日期Ma，某一系统通风管道的安装开工日期MHL，厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验，设备安装图交付为EA-7，管道预制文件交付为Ma-8，管道安装文件交付时间为Ma-6，风管制造文件交付为MHL-8，通风安装文件为MHL-5，整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5，具体如表1 所示。同样，根据安装图出版时间可倒推设备提资及合同签订等时间，详细逻辑图如图1。对于设备而言，根据其所在区域安装时间明确，提资、采购时间也可以明确，且大多设备安装接口需求都在土建接口之后；对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项，因同时采购的是全厂的某一类型材料，只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间，进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料，则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。

表1 各类文件交付进度

1.5 设备安装接口管理

采购与施工的接口主要关注设备供货能满足建安施工的进度要求，在设备采买阶段要严格按照进度计划制定设备的供货时间，为了保证设备及时供货满足现场需求，大部分设备原则是按照在设备安装需求前一个月到场；对于大宗材料一般在相应区域开工期8个月到场，以便尽早开展预制工作；对于HVAC通风设备，通风、保温材料按照安装开工前8个月到场，设备一般在HVAC安装前3个月到场；对于控制机柜、配电盒、电缆、仪表大宗材料等，一般需要在安装开始前3个月到场，详见表2。

由于设备采购时间较早，随着工程推进，现场施工进度可能会发生一定偏差，并且设备制造过程也可能出现较大延误。为了更好的协调设备交付与现场安装需求间的进度匹配性，需制定行之有效的协调工作机制。通常情况下，通过采购部定期编制的“设备交货计划”和“三个月滚动交货计划”，能够协调设备供货与安装间的大部分问题。具体工作流程如下：

采购部于每年的12月份发布次年的“设备交货计划”，由项目部组织各相关单位召开评审会，根据设备制造进展及现场施工进展情况调整设备的交付时间。安装单位依此进行人力、工机具资源的准备工作。对于供货滞后的设备，采购部依此要求厂家制定赶工计划，保证设备供货满足现场安装需求。采购部于每月15日根据设备最新制造进展情况发布“三个月滚动交货计划”，由项目部组织安装公司对该计划进行审查。对于无法满足安装需求的设备，则组织专项协调会落实供货偏差问题。

表2 设备要求到场时间表加强接口协调管理的探讨

2.1 编制EPC一体化进度计划

核电工程进展过程中，设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系，并都是施工的“上游”条件。采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件，而后设计工作的进行又需要采买设备提供相关设备接口资料。设计、采购接口的衔接和进度的匹配是建安施工顺利开展的基础。

编制“EPC一体化进度计划”可以实现在同一平台上对设计、采购、施工作业进行综合管理和协调控制。EPC一体化进度计划由总包项目部的进度控制部门负责编制，通过梳理设计、采购、土建、安装四个板块的活动，建立明确的逻辑关系，设置作业完成的先决条件。计划发布后由进度控制工程师对各项工作的开展情况进行跟踪、汇总和分析，动态调整作业间的进度匹配，定期发布计划执行报告，分析延误问题对后续工作的影响程度，制定纠偏措施。

EPC一体化进度计划理清了设计、采购、施工间的相互制约逻辑关系，能最大限度的发挥“事前控制、动态管理”的作用，及时发现问题并采取应对措施，加强对项目全局的整体把控，能抓住问题的根本，从源头上进行解决。

2.2 设置协调工程师岗位

目前国内的EPC工程总承包组织机构里面，并没有设置专门负责接口协调管理的岗位，借鉴法国AREVA公司在Flamaville 3项目的管理经验，分别设有如下两个工作岗位负责相关工作。

2.2.1 Project Engineers岗位

Project Engineers即项目工程师（简称PE），负责设计、采购与建安工作的接口管理和协调工作，覆盖了从提供项目管理支持到直接参与管理项目的整个过程的协调工作，同时也是变更管理工作流程的重要管理岗位。

PE主要工作职责范围是这样描述的：PE负责供货和变更过程管理，PE根据主合同解释采购要求并转化为采购技术要求以便下订单采购。PE由设计工程师密切支持来完善和管理给供应商的技术说明书。下订单后，PE负责设备交付过程前的协调管理工作。

PE在接口管理过程中起很大的作用，从工作包的基本设计开始直到设备的质保期完成，都由PE负责解释获取所有的可交付物，PE岗位也是比较高的，在设计工程师和采购工程师之上。PE在项目质量、费用和时间滞后之间进行平衡，通过定期的更新偏差、监控进度情况、通过分析费用和进度影响负责仲裁变更等工作。

■跟踪设计进展活动，仲裁与其他相关活动的冲突；

■通过分析进度、费用等影响，来仲裁变更申请的相关决定；

■负责接口管理的技术审查工作；

■仔细监控项目进度情况；

■平衡项目质量、费用和时间；

■全程跟踪项目范围变更情况直至关闭。

2.2.2 Interface Pilots岗位

Interface Pilots，即接口引导员。在项目组织机构里面，既可能是负责接口申请的人也可能是负责接口提供的人。接口引导员是被授权与客户或板块进行沟通协调的重要人员，可以由设计方的领导兼任，也可以由项目工程师兼任

接口引导人不一定写接口申请单或回到接口问题，这些工作可以由技术团队成员完成，但是，最后这些内容都要由相关领域的接口引导员进行审查和确认。

接口引导员应该严格遵守现行程序的要求，并确定一份它们需要的完整的接口数据清单；如果是接口提出方，则主要工作是：

■对于要求提供的接口数据，核实申请的相关性和交换时间的可行性；

■保证提供信息的正确性和在预订的时间里提交；

■根据接收方的要求，提供必要的解释。

如果是接口接收方，则主要工作是：

■当收到接口是，评估和确认接口内容；

■证实收到的接口数据的完整性。

■接口引导员应确保接口管理程序在项目团队里实施，并在他们所负责的工作范围之内进行实施。

2.3 建立接口协调工作机制

在总包项目部成立接口协调管理部门，设置协调工程师岗位，建立快速有效的工作流程和点面结合的综合协调工作机制。

图3 接口协调管理工作人员组织图

协调管理内容即包括项目部与各板块之间的工作接口，又包括各业务板块之间的工作接口，在各项接口协调管理工作中，技术协调经理处于协调管理的中枢位置。对于一般日常性问题，由项目部、各板块间的接口协调工程师直接沟通协调；对于重要问题或板块间无法协调达成一致的问题，由技术协调经理负责协调解决；每月召开项目协调月度例会，对于会议难以协调解决的问题，直接向项目总经理、项目总工程师上报请示。在接口协调工作过程中做好经验总结和反馈，对于经常出现的问题分析其产生的原因以及采取的应对措施，争取做到事前管理，降低问题出现的概率。小结

核电总承包项目接口多、内容复杂，接口问题在工程建设管理中尤为突出，但目前对接口协调管理工作尚未引起足够重视，尤其是设计与采购之间接口的协调管理，缺乏事前管理、动态调整的工作思路，往往造成工作被动局面。

接口计划管理的习惯是各板块根据工程二级进度计划制定关键控制点来协调板块间的进度，该协调模式管理粗略且无法将各方面工作有效管理起来[4]。因此，有必要编制包含了设计、采购、建安、调试各板块内容的EPC一体化综合进度计划，理清相关作业间相互影响制约的逻辑关系，加强对全局的掌控能力，从源头上抓住问题的根本，为整个工程项目服务。

【参考文献】

[1]齐英，赵金楼.核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学，2008，4：80-81.[2]李京彦.设计管理在核电EPC项目中的实施[J].核电管理，2009，2：249-257.[3]钟波，王耀华，左丽红.EPC合同模式下核岛设计采购进度研究[J].电力建设，2007，28（12）：89-91.[4]赵飞.核电工程设计进度管理和控制探讨[J].建筑安全，2011，3：56-58.[责任编辑：汤静]

2.总承包管理协调方案 篇二

在当今我国大型工程建设中, 工程总承包模式应用越来越普遍, 它克服了传统工程建设中设计、施工、采办等分离的弊端, 可以在很大程度上缩减工程建设周期, 节约投资预算。工程建设项目的总承包商一般同时拥有设计、施工、采办等资质, 通过企业内部对设计、施工、采办的有效整合, 实现项目流程优化, 来达到缩短建设周期、降低投资、实现收益的目标。总承包企业内部往往设立施工、设计、采办等专业化公司, 在工程建设中总承包商负责整个项目的管理、运营、协调工作, 工程项目的设计、施工、采办等分别委托给各专业化公司实施。这些专业化公司与总承包商都是独立法人企业, 在企业内部他们之间是合作关系, 但同时相互之间又是工程项目利润的争夺者。对项目目标, 如工期、投资预算和工程质量等进行控制是总承包内部企业之间协调决策的重点方面, 因此研究总承包企业各参与方的合作竞争关系具有重要的理论和现实意义。

国内外许多学者对工程建设中各参与方之间的激励协调问题进行了广泛的研究。王安宇等分别从一次性合作和重复合作两种情况研究了关系契约框架下研发联盟的收益分配问题[1]。管百海等以合约理论和博弈思想为基础, 研究了联合体工程总承包商的收益分配问题, 得出了项目总承包收益在设计单位与施工企业之问的最优分配比例[2]。许多学者对工期、投资预算和工程质量等工程项目目标的协调, 也进行了深入的研究。Zheng等研究了工程项目工期-时间控制目标不同均衡状态下的业主与承包商最优决策问题, 分析认为项目业主和承包商的工程目标可由最低成本向缩短工期以及增加收益转变[3]。

工程项目物资的采购成本约占工程造价50%左右, 某些大型工程项目更是达到70%~90%。因此采办服务商采办工作的质量不仅影响工程的进度、成本和质量, 而且关乎项目建设的成败。梁永宽等结合某EPC总承包工程项目采购管理经验, 论述了采购成本控制在EPC总承包项目管理中的重要作用[4]。李江涛等指出对EPC工程承包合同中的采办程序进行有效管理, 将为项目投标、中标、项目执行、项目最终竣工提供直接的经济效益[5]。

上述文献仅考虑采办管理在总承包项目建设中的重要作用, 没有研究采办服务商与工程其他参与方之间的合作竞争关系。

本文将在上述文献研究的基础上, 结合采办服务商在总承包工程建设中的重要作用, 研究其与总承包商在不同情境下的最优决策问题。

2 模型建立

本文以总承包工程建设中的总承包商和采办服务商为研究对象, 二者均为风险中性, 总承包商投标某工程建设项目, 业主给予的合同金额H包括两部分——投标总价T、工期奖励M, 即H=T+M。实际工程项目中, 投标总价由工程物资预算、施工费用、项目管理费、人工费、预期收益等组成, 为方便建模, 假设投标总价T由三大主要部分组成:T=Q+S+P, 其中Q为工程物资预算, S为施工费用, P为预期收益。

在某工程建设中, 总承包商在中标后, 将物资的采办服务工作交给专业采办服务商, 根据总承包下达的采购委托进行专业采购, 获取采办服务费。总承包商往往会制定工程物资预算金额, 采办服务商在预算金额内完成物资的采购工作。总承包商为增加工程项目建设收益, 承诺对节余的采购预算进行分享以激励采办服务商努力加强采办工作, 尽量节余工程物资采购预算。采办服务商为获得采办服务收益, 通过加大对采购物资市场调研、加强供应商管理等措施努力加强采办工作、缩减采购预算。假设ξ1为采办服务商在采购过程中为节余采购预算所付出的努力水平;采办服务商采购节余金额可假设为采购预算的某一比例, 即ΔQ= (α1ξ2+β) Q (努力产出形式借鉴文献[2]) ;α1为采办服务商降低采购预算的效率系数;β为正常采购情况下的预算减少系数。

工程项目中某些关键物资, 特别是进口物资或采购周期较长的如天然气管道站场用法兰、球阀以及LNG储罐用Ni9钢材等物资采购周期为6~8个月, 这些物资的到货时间决定着整个项目的施工进度, 工程项目周期受物资采办周期的制约, 这就要求采办服务商严格控制采办进程, 保证工程施工物料进度需求。同时, 项目如果提前完成, 业主会给予一定的奖励。为获取更多的项目收益, 总承包商在使采办服务商努力降低采购预算的同时也让其努力缩减项目采办周期[6]。假设工期的压缩, 即计划工期与实际工期的差值是由采办服务商所付出的努力水平决定, 有TN-T0=α2ξ2, TN为计划工期, T0为实际工期, ξ2为采办服务商为缩减采办周期所做的努力水平, α2为采办服务商的努力系数。若总承包商提前完成项目, 业主对其奖励金额为M=α2ξ2p, p为业主单位时间的奖励程度, p>0。

在总承包联合体内, 采办服务商与总承包商约定采办服务费, 作为采办服务商的项目收入, 通常是实际采购物资总金额 (Q0) 的某一比例, 设采办服务费率为λ, 则采办服务费为λQ0。

为使采办服务商努力控制物资采购预算、缩短物资采购周期, 总承包商对其进行相应的激励。假设项目完成后, 项目采购预算节余的资金由总承包商与采办服务商协商进行分配, 采办服务商的分配比例为x1, 则总承包商的分配比例为1-x1。很显然, 采办服务费率要小于项目节余资金的分配比例, 即x1<λ, 因为采办服务费率对应的是整个项目的物资采购预算金额, 而节余的预算金额相对较少, 如某原油管道建设中采办服务商的采办服务费率为采购物资总额的1.5%左右, 而项目预算节余资金的分配比例为20%左右。假设总承包商给予采办服务商的缩短工期奖励比例为x2, 总承包商的工期奖励剩余比例为1-x2。

为满足总承包商缩减物资采购预算额度的要求并努力缩短采购周期, 保障工程施工进度, 采办服务商会着手进行目标控制, 如加大知识投入、对相关采办人员进行业务培训、优化内部采购流程、加强供应商管理等, 所做的这些努力等价于货币成本, 随着努力程度的增加, 其相应的货币成本增长速度也会加快。另外, 缩减物资采购预算的努力与缩短采购周期的努力这两者之间存在叠加或替代作用, 即一方面努力增加会对另一方面的努力造成积极或消极的影响。则可假设采办服务商为控制物资采购预算、缩短采购周期的努力成本函数C (ξ1, ξ2) 为:

其中, k为控制目标努力水平的边际成本替代率, 即提高控制目标努力水平对实现另一目标边际成本的影响, 则可假定-1<k<1;η为成本系数。

假设采办服务商、总承包商正常完成该工程项目所需成本为C1、C2, 为固定值。

用π1、π2、π分别表示采办服务商、总承包商、总承包联合体的收益, 则收益模型可描述为:

3 模型求解与分析

3.1 非合作情形

在非合作情况下, 工程项目联合体中的总承包商和采办服务商可假设为委托—代理关系中的委托人和代理人, 在二者的非合作博弈中, 首先是总承包商的决策问题, 总承包商以自身利益最大化为目标给定采购预算节余分配比例和缩短周期奖励分配比例即激励参数;然后采办服务商制定决策, 以自身利益最大化为目标决定努力水平 (ξ1, ξ2) , 假设总承包商和采办服务商都是理性的、风险中性的, 因此该问题就形成了两阶段Stackelberg博弈问题。

首先考察第二阶段, 采办服务商预测总承包商会以自身收益最大化确定激励系数, 采办服务商决定自身努力水平以达到收益最大。

结论1:当总承包商任意给定采购预算节余分配比例x1和缩短周期奖励分配比例x2时, 存在唯一的努力水平 (ξ1*, ξ2*) 使采办服务商收益最大化。

采办服务商的收益函数分别关于ξ1, ξ2的一阶导数分别为:

采办服务商的收益函数分别关于ξ1, ξ2的二阶偏导分别为:

即:

可得采办服务商实现收益最大化下的努力水平为:

结论2:当k≠0时采办服务商实现收益最大化下单方的最优努力水平ξi与工期-成本目标控制两方的努力效率系数都存在线性关系。当-1<k<0时, 工期-成本控制间存在努力成本的互补性, 即采办服务商在该目标控制效率系数的提高会使该控制目标和另一控制目标的努力水平增加;当0<k<1时, 工期-成本控制间存在努力成本的替代性, 即该目标控制效率系数的提高采办服务商会增加该控制目标的努力水平, 但会降低另一控制目标的努力水平;当k=0, 工期-成本目标控制的努力成本相互独立, 采办服务商目标控制一方效率系数的变化对另一目标的努力水平没有影响。

由 (7) 式对α1, α2求偏导可得:

将-1<k<0和0<k<1代入上面的式子, 即可得证。

其次考虑博弈的第一阶段, 总承包商以自身收益最大化为目标确定给予采办服务商的采购预算节余分配比例和缩短周期奖励分配比例, 即确定激励强度 (x1, x2) 。

把 (8) 和 (9) 式代入 (3) 式可得

总承包商收益函数关于激励程度 (x1, x2) 的一阶导数分别为:

结论3:非合作情形下总承包商与采办服务商博弈均衡时, 存在唯一的激励程度 (x1*, x2*) 使总承包自身收益达到最大。

总承包商收益函数关于激励程度 (x1, x2) 的二阶导数分别为:

因此根据二元函数极值性质, 存在最优的激励程度 (x1*, x2*) 使总承包商自身收益最大化, 即得证。

可解得:

结论4:博弈均衡下, 总承包商对于采办服务商的最优分配比例不受边际成本替代率的影响, 而与采办服务商自身的努力效率系数、工程采购预算总额呈正相关, 与正常情况下的预算节余比例、努力成本系数呈负相关。总承包商对于采办服务商的工期奖励分配比例与边际成本替代率呈负相关, 当-1<k<0时, 工期奖励分配比例与正常情况下的预算节余比例、努力成本系数呈正相关, 与成本努力效率系数、工期努力效率系数、单位时间工期奖励呈负相关;当0<k<1时工期奖励分配比例分别与成本努力效率系数、工期努力效率系数、单位时间工期奖励呈正相关, 与正常情况下的预算节余比例、努力成本系数呈负相关。

将 (x1*, x2*) 代入 (8) 和 (9) 式, 可得博弈均衡下采办服务商最优的努力水平 (ξ1*, ξ2*) , 即:

则由 (20) 和 (21) 式可得如下结论。

结论5:博弈均衡下, 采办服务商的一方面控制目标的最优努力水平不仅取决于控制此目标自身的努力效率产出系数, 而且受另一控制目标努力效率产出系数的影响, 此影响取决于边际成本替代率的取值。采办服务商控制一方面目标的努力效率产出系数越大, 当-1<k<0时, 采办服务商对于另一方面目标的控制努力水平越大, 当0<k<1时, 采办服务商对于另一方面目标的控制努力水平越小。

3.2 合作情形下

合作情形下的数学模型是总承包商和采办服务商在信息共享的基础上考虑联合体收益最大化, 以联合体项目总收益最大化为目标, 确定最优努力水平 (ξ10, ξ20) 。

由 (4) 式可得联合体总收益关于ξ1, ξ2的一阶偏导为:

联合体总收益关于ξ1, ξ2的二阶偏导分别为:

解得:

对比非合作情形下博弈均衡时采办服务商最优成本-工期努力水平与合作情形下联合体最优的成本-工期努力水平, 可得下面的结论。

结论6:合作情形下联合体最优的成本-工期努力水平明显高于非合作下博弈均衡时的最优成本-工期努力水平, 联合体控制采购预算努力水平大于非合作下博弈均衡时采办服务商努力水平的2倍, 联合体工期控制努力水平正好是非合作下博弈均衡时采办服务商努力水平的2倍;合作情形下联合体最优采购成本控制努力水平不受正常情况下的预算节余比例的影响。

4 结论

在当今大型工程建设中, 承担工程建设项目的工程总承包商一般都是企业集团性质的, 工程建设往往涉及内部多个专业化公司的参与。专业化公司之间既是合作关系, 但同时有是工程项目利润的争夺者, 协调他们更好地完成工程项目目标, 同时又能实现各自收益最优化, 是总承包工程建设管理研究的重要课题。

本文基于采办服务商在实际工程项目中发挥着重要作用——通过努力可以节余工程物资采购预算、并同时可以努力压缩采购周期, 总承包商为获取更多的项目收益, 来设置合适的物资预算节余分配比例和工期奖励比例作为激励因子, 以促使采办服务商增加相关的努力水平;而采办服务商为达到自身收益最优, 会根据总承包商的激励因子确定自己相应的努力水平。基于以上研究思路, 利用收益共享理论和Stackelberg博弈理论, 建立了总承包商与采办服务商的合作竞争关系下的激励收益模型, 并分别分析了不同情境下各自的最优决策。

本文只考虑采办服务商单方的努力对工程项目收益的影响, 因而无法实现集团各企业双边激励以优化整体的努力水平和资源配置;另外尚未考虑项目工程建设各方的公平偏好情况, 以及公平偏好对他们决策的影响, 上述问题将是下一步研究的方向。

摘要：以工程总承包商和采办服务商为研究对象, 考虑采办服务商通过努力可以节余部分工程物资采购预算并同时可以压缩采购周期, 利用收益共享理论和Stackelberg博弈理论, 建立合作竞争关系下的激励模型, 分别求出合作竞争关系下总承包商与采办服务商的最优决策, 并分析不同参数对最优决策的影响。

关键词：工程总承包,收益共享,Stackelberg博弈,最优决策

参考文献

[1]王安宇, 司春林.基于关系契约的研发联盟收益分配问题[J].东南大学学报 (自然科学版) , 2007, 37 (4) :700-705.

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[3]Zheng, D X, Ng S T and Kumaraswamy M M.Applying a genetic algorithm-based multi-objective approach for timecost optimization[J].Journal of Construction Engineering and Management, 2004, 130 (2) :168-176.

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[5]李江涛, 高峰.浅谈国际EPC工程承包项目采办管理[J].中国市场, 2010 (32) :47-49.

3.施工总承包合同管理研究 篇三

【关键词】总承包合同管理；对策研究；效果评价

1.绪论

1.1 研究背景及意义

现代建筑对功能的要求越来越高，其建筑形式和结构也越来越复杂。在这种情况下，专业化施工也成为现代建筑的要求，面对如此复杂的工作，发包方的一般做法是通过签订总承包合同将全部工程交给一个总承包商来对建筑进行较为全面的管理[1]，合同中明确规定了双方的责任和义务。一般来说，总承包商选择的分包商均是有直接利益关系的，或者是经过长期合作的，但是即使这样对分包商的监管也是十分必要的，而经过合同确认并进行科学的管理也是必须的[2]。

1.2 研究内容与思路

建筑工程中所涉及的合同种类很多，有勘察合同、设计合同、桩基合同、劳务合同、钢结构加工合同、空调大型机电设备采购、委托监理合同、管理公司合同等。施工总承包合同管理日益成为建筑施工企业经营管理的重心之重，对整个建筑工程合同有着至关重要的作用，所有的工程项目合同均处于总承包合同管理的体系框架之下，形成了整个工程管理的整体管理体系，离开了总承包合同管理，工程项目管理将无法继续进行。

1.3 研究方法

文献研究法：它是一种古老却极具生命力的科学研究方法，它的精髓在于搜集、鉴别和整理文献，该方法是通过对文献的研究从而得到对事实的科学认识[5]。仅仅通过观察与调查，是无法对现状进行全面的研究的，因而需查阅与现状有关的各种文献，综合分析得出结论。为了更好地选定研究课题，为论文内容提供更多的科学依据，本文在写作过程中查阅了国内外与总承包合同管理相关的期刊、著作及学术论文，并了解了与总承包合同有关的规定和法律法规。

2. 建筑施工总承包合同管理相关概述

2.1 施工总承包合同概述

建筑工程施工合同是指工程发包人与承包人为完成具体工程项目的建筑施工、设备安装、设备调试、工程保修工作，而签订的确定双方权利和业务的协议，简称施工合同。

总承包合同管理定义

合同管理是企业管理的重要内容，一个企业的经营成败与否和合同及合同管理有着至关重要的关系，搞好合同管理是维护企业合法权益的前提和基本要求。企业主要通过合同形式进行经济往来，因而企业经营得成功与否主要取决于合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性和动态性的。

2.2施工总承包合同管理的阶段

施工总承包合同的管理总体上可以分为四个阶段的管理：合同的准备阶段管理、合同的签订阶段管理、合同执行阶段管理、合同收尾阶段管理。签订的施工总承包合同是执行合同的前提和基础，二者相辅相成。合同中可以体现如果保证承包方的经济效益，一份效益巨大的合同可以给承包方发展带来契机，而一份效益较小的合同甚至在履行过程中就会困难重重。签订一份对承包方有利的合同需要承包方进行充分的准备，在对市场信息和工程信息充分了解基础上提出有利于自己的条件才能实现。

3.施工总承包合同管理问题及策略

建设工程项目管理的重要环节，就是加强建设工程施工合同的各个阶段管理，由此引起的经济效益将明显变化。只有加强项目内部的各个阶段的合同管理，完善建设工程合同阶段管理中存在的一系列问题，才能促进建筑市场健康有序地平稳发展。合同管理可以分为按阶段性施工分为四个阶段：合同准备阶段，合同签订阶段，合同执行阶段，合同收尾阶段。

4.建筑施工总承包合同管理的效果评价

建筑施工活动是一项复杂的社会生产活动，具有周期长，资金量大，材料类型多、地质条件和结构类型复杂、社会条件多变等特点，建设活动中包括了业主、政府管理部门、设计、监理等多个单位和部门，涵盖了质量、投资、进度三大目标。在整个建设活动中，合同是中心和重心，合同管理和控制的成败，即合同管理的效果，决定了工程的成败。

4.1 建筑施工总承包合同管理效果评价指标分析

4.1.1 建筑施工总承包合同管理效果评价指标确立的原则。

在进行建筑施工总承包合同效果评价时，必须首先分析影响总承包合同管理效果的各个因素，并进行整理和分类，弄清每一个影响因素与合同管理整体效果之间的关系，根据建筑施工总承包合同的特点和具体情况建立一套系统、科学的综合评价指标体系。建筑施工总承包合同管理效果指标体系的设置遵循以下四条原则：

（1） 指标要全面，指标体系中应包括对总承包合同管理效果有实质性影响的因素。

（2） 指标要有较好的代表性，指标体系要能有效地反映总承包合同管理效果。

（3） 指标要有可操作性，指标体系中的指标量值要便于获取与评价。

（4）指标要有逻辑性，指标体系中各指标之间的层次关系要明确。

4.1.2 合同收尾阶段评价指标。

（1）竣工资料

施工承包单位按照工程承包合同规定的内容和要求及设计文件、施工图等，完成承担的全部建筑安装工程，并经工程交接后，在三个月内将装订成册的交工技术文件正本、副本向建设单位归档。合同条款中对竣工资料的有关规定，将直接影响到工程是否能够顺利办理竣工验收。

（2）工程保修

工程保修既是对业主负责，也是施工企业收回保修金，同时维护企业声誉的重要工作。

5.总结

本文在检阅文献的基础上，首先对概念进行了澄清，明确了研究对象，然后结合本人的经验提出了施工总承包合同管理的阶段性方法，对合同管理的四个阶段可以降低项目合同风险的事项进行了细致说明，期望这些事项能够保证项目质量、成本、安全和工期不出现问题，然后本文将模糊层次分析法用于评价施工总承包项目合同管理的效果。通过效果评价发现总承包商在业主信息、合同审批、索赔等方面仍需要加以改进。

参考文献：

[1]国际咨询工程师联合会中国工程咨询协会.菲迪克（FIDIC）施工合同条件[M].北京：机械工业出版社，2011：8-14.

[2]田威. FIDIC合同条件应用实务[M].北京：中国建筑工业出版社，2002：13-15.

[3]蔡丽虹.对建筑工程项目管理中的合同管理的一些思考[J].现代商业，2008，8：55-56.

[4]张勇志.论工程总承包体制下的项目管理模式[J].内蒙古科技与经济，2008，14：79-81.

4.与总承包单位的配合协调措施 篇四

由于本工程较为复杂，专业施工队伍多。因此，在施工过程中，必然会存在许多协调配合的问题。这就需要我们积极地与业主、设计单位、监理单位密切联系配合，加强沟通，以使工程如期完工。故采取如下的主要措施： 1.施工总体协调

本工程具有多部门、多专业、多工种交叉作业等特点。如何有效地对工程实施管理，如何加强施工过程中的管理与协调，对实现工程的质量、工期、安全目标影响很大，因此我们将以项目经理为主导，充分调动现场各级施工管理人员，负责现场施工中各方面的协调工作，建立实惠、科学、高效的管理和协调体系，并将“公正、统一、控制、协调、服务”这一原则贯彻于工程施工过程中。项目协调管理工作主要包括与业主的协调配合、与监理的协调配合、与设计的协调配合、与其他施工单位的协调配合、与社会关系的协调配合以及作业界面的协调配合等。2.与业主的配合措施

我们仔细阅读了工程的招标文件、工程技术规范以及招标图纸，将以科学的管理、周到的服务、按照业主的要求保质、保量按期完成该工程。如果我们有幸中标本工程，我们将按照合同要求积极进行施工准备，及早进场，严格履行合同中所规定的职责和义务，并在施工过程中充分发挥我们的施工组织管理方面的丰富经验的优势。本着全心全意为业主和甲方服务的精神做好以下几方面的工作：

2.1我们将严格执行业主的决议，绝对服从业主的管理。2.2积极配合业主进行场内的施工准备工作，为业主排忧解难。2.3在熟悉图纸的基础上及时准确地编制工程预算书、施工进度计划施工组织设计及深化图纸报送业主，并派出具有丰富经验的采供人员保证设备和材料采购过程与工程施工过程同步进行。

2.4密切配合业主进行设备、材料的交接和检验工作。我们参加过许多重点大型项目施工，对进口和国产设备及材料性能有比较充分的了解和丰富的施工经验。

2.5积极配合业主进行工程修改、方案深化、技术论证，从业主的角度出发做到业主满意。

2.6如果发生工程进度滞后于计划进度的情况，我们将积极组织新的施工资源进场并实行加班、加点等赶工措施，确保工程按期竣工。

2.7工程施工中，我们将至始至终站在业主的立场上，切实从使用舒适、操作方便、便于维修的角度进行施工，为业主提供最好的服务。2.8积极做好文明施工工作，争创市级文明工地，从施工阶段就树立起标志性的形象，为业主争光。3.与监理的配合措施

正确理解监理的地位和作用，监理既协助业主对工程实施监督，也协助业主搞好工程建设，确保各项工程管理目标的实现，为此，在本工程中，我们将密切与监理配合，妥善协调，与监理协调配合时，我们将遵循“三让”原则。

3.1协调配合原则

3.1.1在监理要求高于国家规范标准时，我方将服从监理的要求。

3.1.2在监理要求可改善使用功能时，我方意见让监理意见。3.1.3在监理要求与我方要求效果一致但做法不同时，我方将服从监理要求。

3.2协调配合措施

3.2.1积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证派出能代表项目经理部当场做出决定的高级管理人员出席会议，同时确保有关施工队负责人参加。3.2.2严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件。

3.2.3按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时的合理要求，保证随时以书面形式提交一份为保证工程进度计划而拟采用的方法和安排的说明，以供监理工程师参考。

3.2.4在任何时候如果监理工程师认为施工进度不符合批准的进度计划或不符合竣工期限的要求，则保证在监理工程师的同意下，立即采取必要的措施加快工程进度，以使其符合竣工期限的要求。

3.2.5承包范围内的所有施工过程和施工材料、设备，接受监理工程师在任何时候进入现场进行他们认为有必要的检查，并提供一切便利。

3.2.6当监理工程师要求对工程的任何部位进行计量时，我们保证立即派出一名合格的代表协助监理工程师进行上述审核或计量，并及时提供监理工程师所要求的一切详细资料。

3.2.7确保在承包范围内所有施工人员在现场绝对服从监理工程师的正确指挥，接受监理工程师的检查监督，并及时答复监理工程师提出的关于施工的任何合理问题。4.与设计单位的配合措施

设计院作为项目的设计者，对该项目的设计思路、设计依据、设计意图有深刻了解，故搞好与设计单位的协调工作是使施工体现设计意图的最好办法，因此，我们将与设计院进行友好协作，以获得设计方大力支持，保证工程能符合设计方的构思、要求及有关规范、标准的质量要求，主要协调措施为：

4.1将深化图纸提交设计单位审批，充分尊重设计方的修改意见，达到设计单位的要求，盖章生效后方可使用。

4.2定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺。

4.3在每个分部、分项工程施工前提交与设计有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方的意见。

4.4定期交换我们对设计内容的意见，用我们丰富的施工经验来完善细部节点设计，以达到最佳效果。

4.5如遇业主改变使用功能或提高建设标准或采用合理化建议需要进行设计变更时，我们将积极配合，若需部分停工，我们将及时改变施工部署，尽量减少工期损失。

5.总承包管理协调方案 篇五

宝辰大厦（不含桩基）总承包工程汽车吊方案

中国建筑第五工程局有限公司

2021年4月

目录

第一章编制依据

1、宝辰大厦（不含桩基）项目桩平面布置图

2、现场施工实际需求情况

第二章工程概况 二.1项目概况

宝辰大厦施工总承包工程位于宝安中心区，东北侧为宝源南路，东侧为创业一路，西北侧为香湾一路，西南侧为滨湾一路，用地面积7817.25m2，总建筑面积为136070.00m2，地上规定面积为：101261.40㎡；地下规定面积为：3478.60㎡。采用灌注桩基础，主楼为框架-核心筒结构，地下室及商业采用框架结构。本项目为一栋高度为220米的超高层建筑，其中一层至五层为商业、办公裙楼，六层至五十二层为办公塔楼，地下共有四层，其中地下四层至地下二层为汽车库及设备用房，地下一层为商业；人防区域在地下四层，平战结合，平时为汽车库。

图二.1.1-1项目效果图

二.2编制目的

由于建设方对项目施工进度的调整，地下室主体施工封顶必须在2021年9月29日前完成，现场现有的垂直、水平运输设备无法满足工程进度需求，故需增加汽车吊设备进场，确保本项目按期完成工期节点计划。

第三章汽车吊布置方案

3.1 A区汽车吊布置方案

现场已布置一台塔吊，为1#塔吊TC7052,作业半径65m。

由于现场1#钢筋加工场所用原材料无法通过1#塔吊直接吊至加工区域，故需在1#钢筋加工场处增加1台80吨汽车吊，转运钢筋原材及吊运部分半成品至施工作业面；

3.2 B区块汽车吊布置方案

现场已布置一台塔吊，为1#塔吊TC7052,作业半径65m，由于南侧施工区域材料无法通过1#塔吊吊至施工区域，故需在南侧增加1台120吨汽车吊，转运钢筋原材及吊运部分施工材料至施工作业面；

3.3 场内材料转运汽车吊布置方案

由于现场只布置了一台塔吊，考虑到工期紧，材料周转较为频繁，故在场地内布置2台25吨、50吨的汽车吊，用于周转各类材料。

第四章 汽车吊平面布置图

第五章 汽车吊施工安全措施及操作规程、指挥人员职责

5.1 安全措施

1、汽车吊就位地点应平坦坚实，周围无障碍物，上无高压输电线，若汽车臂从高压线上方通过时其垂直高度不小于2m，汽车吊不得停放在斜坡山上。

2、汽车吊就位后应支起脚腿并保持机身的水平和稳定。

3、就位后汽车吊应显示停车灯避免碰撞。

4、作业前检查燃油、润滑油、水箱添加充足，轮胎气压符合规定，照明和信号指示灯齐全良好，液压系统工作正常，管道无泄漏。

5、作业时要有专人指挥，起重臂下和旋转范围内严禁有人,5.2 操作规程

1．起重设备司机必须经过专业安全培训，并经有关部门考核批准后，持证上岗。

2．遵守现场管理，严禁酒后开车。驾驶时，不准吸烟、饮食和闲谈。

3．工作前必须检查各操作装置是否正常，钢丝绳是否符合安全规定，制动器、液压装置和安全装置是否齐全和灵敏可靠。严禁机件带病运行。

4．司机服从现场指挥，信号不清时严禁作业。

5．起重机在运行时，严禁无关人员进入驾驶室和上下搭梯。

6．机身必须固定平稳，支撑必须安放牢固，作业区内应有足够的空间和场地。

7．在起吊较重物件时，应先将重物吊离地面10厘米左右，检查起重机的稳定性和制动器等是否灵活和有效，在确认正常的情况下方可继续工作。

8．起重机在进行满负荷或接近满负荷起吊时，禁止同时进行两种或两种以上的操作动作。起重臂的左右旋转角度都不能超过45°，并严禁斜吊、拉吊和快速起落。不准吊拔埋入地面的物件。

9．汽车吊不得在斜坡上横向运行，更不允许朝坡的下方转动起重臂。如果必须运行或转动时，必须将机身先垫平。

10．起重机在工作时，作业区域，起重臂下，吊钩和被吊垂物下面严禁任何人站立，工作或通行。

11．起重机严禁超载使用。

12．起重机在工作时，吊钩与滑轮之间应保持一定的距离，防止卷扬过限把钢丝绳拉断或起重臂后翻。在起重臂起升到最大仰角和吊钩在最低位置时，卷扬筒上的钢丝绳应至少保留三圈以上。

13．起重臂仰角不得小于30°，起重机在载荷情况下应尽量避免起落起重臂。严禁在起重臂起落稳妥前变换操纵杆

14．严禁乘坐或利用起重机载人升降，工作中禁止用手触摸钢丝绳和滑轮。

15．起重机在工作时，不准进行检修和调整机件。

16．无论在停工或休息时，不得将吊物悬挂在空中。夜间作业要有足够的照明。

17．工作完毕，吊钩和起重臂应放在规定的稳妥位置，将所有控制手柄放至零位，并切断电源。塔吊、平板吊应停在轨道中间位置，并锁住夹轨钳。

5.3 汽车吊指挥人员职责

1、指挥人员应经过正规培训并持有上岗证方可上岗指挥。

2、指挥时根据标准信号车司机进行联系。

3、指挥人员发出的信号必须准确无误。

4、指挥汽车吊时必须站在司机能看见的安全位置上。

5、负载降落时，必须确认降落区域安全时方可发出降落信号。

6、起吊前必须做好呼唤应答，确认捆绑无误才能起吊。

7、起吊重物时应超过人、障碍物才能旋转。

8、在起吊 重物时，应先用(微动)信号进行，待重物离地10-20cm停稳后，再进行正道信号发出。

9、指挥人员应佩戴鲜明标志，如特殊颜色安全帽或工作服等。

10、吊其它物件时，按吊装应知应会上规范和安全规范。

11、吊装工作期间及在岗时不得擅自离岗。

第六章 文明施工措施

1、进入施工现场人员严格遵守各种规章制度，不得打架斗殴。

2、现场材料按照种类堆放整齐，不得乱放。

6.建设工程总承包承包项目管理术语 篇六

31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。

项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。

项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。

项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。

估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。

项目费用控制project cost control 根据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。

项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。

项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。

项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。

项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。

项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。48 项目沟通管理project communications management

保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。

项目信息管理project information management

是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。

项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。

项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。

项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。

项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。

施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。55 项目合同管理 project contract administration

对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。

缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。

考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。

7.论选煤厂总承包管理 篇七

总承包模式因能提供专业化和商品化的服务而在选煤厂建设过程中被广泛推广。这种模式既合理利用了社会资源, 又引入了市场竞争机制。一方面强化了投资风险约束机制, 分散了项目法人的风险, 减轻了项目法人的工作量, 克服了设计、施工、采购等相互制约和脱节的矛盾, 从而使这些环节有机地组织在一起, 整体统筹安排, 既节省了投资, 又提高了工程建设管理水平;另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障作用。

我国对项目管理研究和实践起步较晚, 总承包管理作为一个系统工程, 项目管理作为一种科学先进的工具, 还缺乏仔细研究, 有待不断总结和提高。

2 总承包管理的应用

2.1 实施前的准备工作

(1) 接到总承包合同后, 总承包公司应在第一时间组织召开项目启动会。启动会是非常必要的会议, 对于项目能否顺利开展起着关键作用。设计负责人在会上详细讲解此次总承包选煤厂的工艺流程及业主对工艺方面的要求。工程负责人介绍施工难点及工期安排。启动会将对项目工期要求、工程范围、工程实施过程中的注意事项等要点做出详细分析, 并根据合同内容明确设计、施工、采购、合同、财务等相关部门的职责范围。启动会的重要作用在于明确各部门任务, 确定项目责任体制, 明确项目人员组织机构。组建项目部时, 明确项目的管理体系, 制定合理高效的组织机构以及组织监管制度, 以达到责权利统一的目的。

(2) 启动会结束后, 工程、设计、采购部门根据总承包合同条款及以往工程的实际经验, 共同编制工程项目总进度计划表, 此表处于动态调整状态, 各部门根据实际执行情况随时与其他部门沟通调整, 使设计、施工、采购三个环节的进度保持良好的衔接, 确保按合同工期要求完成建设任务。

(3) 选择合适的分承包队伍。确定分承包队伍前, 应对其资信予以考评并签署严密的施工协议, 积极防范分承包风险。可通过公开招标、议标或推荐的方式选择分承包队伍。协议中应适当将风险合理转移给分承包队伍。鉴于承包人转承包可能造成的风险, 协议中应约定承包人转承包或未经总承包人同意即分承包情形下, 承包人承担违约责任, 同时总承包人拥有对承包协议的单方解除权。

(4) 进场之前熟悉项目所属地建设部门、监理、质检等有关工程实施过程中对内外业的要求。项目因所属地不同要求也会不同, 尤其在内业方面, 各类表格格式差别很大, 因此在进场之前一定要掌握当地标准以免造成不必要的返工;

(5) 了解选煤厂与矿井、洗选中心与基建部门的职责范围及分工, 认真填写业主信息和设计联络表, 以便业主与总承包方能及时准确的找到具体负责人, 提高处理问题的效率。

2.2 实施中的过程控制

(1) 设计方面。

因业主希望设计和施工紧密结合, 因此才倾向于实施工程总承包, 为项目提供全过程的服务。基于此, 作为总承包重要组成之一的设计部门, 要根据业主要求, 与工程及采购部门紧密配合, 按时按质提交图纸。设计首先应重视图纸会审工作, 提醒和督促分承包单位在开工前认真做好图纸会审。图纸会审及设计交底能有效地排查和解决施工图纸出现的问题, 如结构与建筑、预留孔洞、预埋件及设备基础、结构管线方面存在的冲突和矛盾等问题, 尽量减少和避免今后发生变更及返工。这种交流对保证工程质量的高效完成起着重要作用。另外设计要重视施工图深化工作, 通过深化设计, 不仅能解决各专业技术方面的问题, 同时也能解决今后交叉施工中的矛盾, 按深化设计安排各专业的施工时间和程序, 可以有效地加快施工进度, 保证工程施工质量。另外, 设计与采购部门要做好沟通, 确保设备厂家提供图纸的准确性, 避免发生设备到场后无法安装而重新改造基础的现象。还要及时做好总承包的各项技术资料汇总工作, 定期归档。

(2) 施工方面。

作为总承包商应主动为业主开展工程建设全过程服务, 使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。要采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理, 把总承包商的责任分解落实到各个分承包商的工作计划和实施环节中, 做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。作为总承包方项目经理要以合同为依据, 本着总承包对业主负总责、分承包对总承包负责的原则对分承包实行统一指挥、协调、管理和监督。总承包除要做好分承包和监理协调工作外, 还要做好设计与现场、设备采购的协调和其他职能部门的协调工作。总承包方项目经理要有全局的观念, 把各分承包商承包的分部分项工程纳入总承包管理之中, 参与项目管理的其他人员, 也要有总承包管理的意识。各专业项目工程师不仅要努力把本专业的工作做好, 同时, 在本专业的施工过程中, 也要兼顾其他专业分承包施工的需要。例如, 主厂房基础混凝土浇筑前, 应仔细检查预留预埋是否准确实施。楼板、墙面孔洞封堵前, 提前通知各分承包单位完成通过孔洞的管线安装等等。要加强与分承包方的沟通与协调, 许多工地就是因为缺少沟通与协调, 使得安装到处剔槽打洞, 土建多次重复封堵, 造成成本增加及工期的延误。项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等对于项目的成败起着至关重要的作用。他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩, 还要有良好的管理技能和优秀的道德品质。为了使项目顺利进行, 总承包商在总承包管理中要把管理寓于服务之中。分承包商在专业协作过程中, 需要总承包商提供诸多服务, 因此, 总承包商的职能不仅是管理, 做好服务是总承包商义不容辞的责任。整个项目, 只有统一于总承包商管理, 才能更好的运转。确定组织机构明确各自分工后, 制定项目的考核目标及标准, 统筹安排施工进度, 做好质量、安全控制, 及时上传下达各类有关工程施工的文件、函件, 及时进行施工协调并解决各方在施工中发生的问题, 及时向业主汇报周、月度进度计划并申报各方的工程进度款。对各分承包方发出的指示, 都要有文字依据, 形成文件。会议决定的重要事情要形成会议纪要, 往来函件要有编号及收发记录。现场发现分承包方质量、安全、文明施工等问题, 要随时记录、拍照并发函通知分承包方, 同时抄报业主和监理。这样, 一方面促使分承包方服从总承包管理, 另一方面, 促使分承包方加强其自身内部的施工管理, 从而保证工程的顺利进行。各分承包负责人不但要参加每周、月度生产协调会和安全检查, 而且要经常进行现场巡查, 及时协调、解决各方在施工过程中发生的质量、进度、安全、文明施工和配合等问题。

(3) 采购方面。

采购部门在设备采购过程中对公司在技术及商务方面要起到把关作用。采购部门首先应仔细复核设计部门下发的订货资料是否与总承包合同要求一致, 包括电压及防爆要求、备品备件及相应配置等, 避免出现采购的设备因与总承包合同要求不一致而被业主拒收的现象。对于设备供货商的选择, 可采用招标、议标和商谈等多种方式选择, 无论采取哪种方式, 目的只有一个, 即用较低的成本购买优质的设备, 寻找到相对固定且能提供优质服务和产品的合作伙伴。设备采购完成后, 采购部门继续履行设备到场的调度工作, 配合现场施工的要求, 定期与各供货商联系以确保设备及时保质到场。对于设备到场后出现的问题, 采购部门负责跟踪、协调、督促, 直至解决。这样从采购前技术要求的复核到采购后的问题解决一条线地贯穿采购部门, 对于工作的严谨性、及时性、完整性都有很好的体现。工程实体完成后的系统调试及试生产是检验项目各环节是否满足设计、总承包合同及实际生产要求的重要环节, 总承包商应组织专业调试队伍进行设备单机调试、系统空负荷联动调试及系统带煤调试。在调试过程中验证单台设备和整个系统处理能力、产品指标及各专业设计的合理性, 及时发现问题并改造修正。在整个调试过程中总承包商还担负着培训生产人员的责任, 由调试人员在理论和实际操作方面对生产人员培训, 直至其达到岗位要求, 满足选煤厂正常生产的需要, 这也是总承包商完成整体项目并移交给业主的重要环节。

2.3实施后的验收移交及售后回访

对于项目实施完成调试带煤运行后, 要尽快组织各方进行验收移交工作。在此阶段作为总承包方更要体现服务意识。对于使用方提出的优化与完善的要求, 根据增加成本的高低, 分别对待。无论是否满足业主要求, 作为总承包方一定要尽量做好沟通协调工作。在项目验收移交后, 要组织售后服务部对移交项目定期进行回访。对于项目在运行一段时间后出现的工艺、设备、工程本身的问题要逐一记录, 然后将记录带回公司, 召集涉及到的部门召开调度会, 在会上将存在的问题分解到各相关部门, 并限定解决时间。

3总结

8.海外工程总承包项目管理风险透析 篇八

一、海外工程总承包项目风险管理的必要性

海外工程总承包项目的风险是始终贯穿于工程项目的整个过程的，为了有效利用配置各项资金以及投资，以尽可能少的成本、尽可能快的速度以及优良质量来完成工程项目的建设，实现工程预期的经济效益，必须加强海外工程总承包项目的风险管理。再加上工程项目的实施地主要是在海外，所在地的地理、法律、政治以及经济、文化等环境均是会对项目产生很大的影响，资源缺乏、沟通困难、汇率变化多变以及人员生疏等，这些均对工程项目的管理带来极大挑战及风险[1]。所以，加强海外工程总承包项目风险管理显得十分必要。

二、海外工程总承包项目管理中存在的风险

1.国际环境风险

国际环境风险，是海外工程总承包项目管理中主要风险之一，其包括：（1）政治风险，主要是来自战争、革命或者是政变等其它的政治骚乱。（2）政策风险，主要是来自难以预期的政府制度变化、财政政策及货币政策、贸易壁垒变化、价格变化以及国有化的威胁等。（3）宏观经济风险，主要是受到东道国出现利率变动、通货发生膨胀或者是经济发展程度等方面影响而形成的风险。（4）自然环境风险，主要是是由于东道国自然环境条件的变化，例如项目所在地的湿度、降雨量、降雪量、温度、风力以及晴天数等等，温度、湿度、降雨雪量、风力、晴雨天数,尤其是自然灾害的情况。例如后海啸、风暴、地震以及洪水等。（5）行业环境的风险，包括：①竞争风险：制的是竞争方的经营战略、经营价格及市场相关不稳定因素对我国承包商的威胁[2]。②技术风险：主要包括因企业在承包行业中的某技术的领先性，受到他人对专有技术的非法占有或者是遭窃取的可能性。

2.承包企业自身风险

承包企业自身风险包括：（1）交易风险：指的是在运用外币展开各项计价收付中,因汇率或者结算方式等出现变动而形成的风险。（2）融资风险：指的是因承包企业先期在设备采购展开的资金筹措形成的风险。如资金短缺、贷款困难等风险。（3）营运风险，指的是企业在存货管理、现金管理等产生的风险。（4）文化风险，指的是企业在经营及管理过程中产生的风险。

3.工程风险

海外工程具有和国内工程不一样的特点，其的风险相对较多。例如投标报价不当的风险、合同的责任风险、人文风险、分包商风险、人力资源的风险、安全风险、环保风险以及进度风险、质量风险等。工程项目全过程中的每一个风险均是始终贯穿于工程的每一个阶段及每一个环节的，若不对风险加以管理，则必然会对工程的整体质量产生影响，进而影响承包企业在国内外的形象[3]。

三、海外工程总承包项目管理风险的对策

1.应对国际环境风险的管理策略

针对国际环境风险，必须要在新开发其它项目之前，要对项目的所在国家的经济形势、政治形势等有个充分地了解，若是在政局相对不够稳定的国家地区开发新项目，必须在签约之前，采取相关的规避风险的策略：首先应该要求政府或者业主为项目合同的签订提供相关的安全保护[4]。其次是应该在合作合同中，对不是承包企业原因导致的影响项目，规定承包企业可以免责。第三是要求投保出口的信用保险。除此之外，在发生风险之后，要及时地和业主进行有效沟通，并向保险单位进行索赔，以尽可能减少企业的损失。

2.构建完善的法律保障体系

在签约前，应该对项目的所在国相关的法律体系、用工制度以及税收制度等进行调研，特别是对于初次进入的相关国家及地区，需要聘请该国律师以及税务师等有关机构展开相关咨询，并且出具相关的报告；而对于需要有用工比例的国家，应通过和当地企业签署相关的分包协议方式，以避免用工风险。对于税收风险，应尽可能不签署不含税的项目合同，而其它要与承包商来承担的相关税负，应以“实报實销”这种方式，将税负转嫁于相关业主来承担。在应用法律时，可以选用中国的法律或者是我方相对熟悉的第三国法律，尽可能不选用不所在国家的法律。需要承担的税收负担、法律义务等应该进行事前的评估以及量化，并将其纳入到项目成本的预算中。总之，构建完善的法律保障体系，才能确保工程的顺利进行。

3.完善工程项目的各项管理制度

要使海外工程的各项管理工作有效进行，必须要建立健全各项管理制度，并且做好内部控制的工作，这是工程顺利进行的坚实后盾。完善总承包企业的各项规章制度，并且定期展开各项审计，这对提高工程总承包项目的管理水平是很要利的。除此之外，承包企业必须要加强对工程项目管理队伍素质的培养，与此同时，还要强化企业文化的建设，不断完善激励机制，为企业留住更多的优秀人才[5]；应制定工程项目的相关管控流程，做好实时跟踪工作，以确保工程的进度；应要求工程项目部门定期制作工程简报，以向相关的管理部门与企业领导汇报工程项目的相关执行情况；要切实做好监督检查工程施工情况，以确保工程质量；应实行项目经理责任制，应选用具有选拔具有较强管理经验的人员负责项目经理的工作，对工程项目的工期控制、风险防范、预算编制控制以及回收保函、项目盈亏等方面负全责。

4.加强工程的安全管理，完善风险预防预警机制

由于是处在国外地区，他国有可能出现各类恐怖事件，而且国与国之间也有可能出现矛盾激化的情况。在这样的情况下，海外工程项目的安全问题十分重要。要处理好工程的安全问题，除了要在事先对国际形势以及环境进行全面调查紫外，还需要在项目的实施过程中，制定以及完善相应的风险预防预警机制，例如：进一步明确工程各部门以及各作业人员的分工安全,要设置相应的警卫人员以及照明灯。除此之外，灾难计划以及应急计划等均要科学制定。

总而言之，海外工程总承包项目的每个阶段、环节均是整个复杂工程中不可或缺的部分，且每一个环节都不可有半点失误。如是出现错误，均是给工程带来很大的管理风险，给总工程项目的管理带来很大难度。工程总承包商应加强项目的风险管理，以促使我国海外工程总承包项目健康、持续地发展下去，从而推动我国经济建设的快速发展。

参考文献：

[1]侯渡舟,张岩.中国国际工程承包行业现状及策略分析.西安建筑科技大学学报(社会科学版).2009(01).

[2]何本贵,刘芳,张军.国际工程承包风险管理浅见.建筑经济.2009(02).

[3]李建斌.外埠工程管理(2)创建国际型工程公司面临的问题与对策——中交一公局承包海外工程经验谈.建筑.2010(16).