项目团队管理优化方案

项目团队管理优化方案（精选8篇）

1.项目团队管理优化方案 篇一

团队的管理和优化方法

众所周知，马斯诺的需求有五个层次：第一个是生理需求；第二个是安全需求；第三个是归属感；第四个是尊重；第五个是实现价值。归属感是什么？有归属感的时候不知道，没有归属感的时候才感到它的可怕。举一个例子，对一个小朋友最厉害的惩罚是什么？就是“俺们不带你玩儿了”——而且大家小时候有可能有过这样的记忆或受到过这样的威胁，不是吗？

再比如，前段时间——德鲁克的去世令人遗憾——但他在晚年做出了他人生最后也是最重要的一个决定：把自己最后的16个月交给埃德莎姆——那位因《麦肯锡传奇》而成为美国管理咨询界翘楚的传奇女子来协助整理自己的最后感言——这次授权是大师一生中最后的一项管理。其成果成为了德鲁克的“第40本书”，也是唯一一本并非由他本人亲自执笔撰写的著作——这就是管理，借助别人的合作完成自己的意愿。

但不单单是大师注重团队管理，我们晓得——在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。

我们同时也在各种管理书籍、网站、杂志、报纸上经常看到团队——到底团队是什么呢？团队的概念是什么呢？义乌人才网认为：“团队”是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。

一般说来，“团队”具有以下特征：

1、团队一定至少有两个成员；

2、团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；

3、团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；

4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；

5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。

形象地讲，一个团队就像一窝蜜蜂，每个蜜蜂都有它所属的蜂巢。蜂群当中都有蜂王，有兵蜂，有工蜂，分工不同。我们拿蜂王来说，正好应了一句《蝙蝠侠》中说的——你的能力越大，你的责任越大。蜂王看似在整个蜜蜂的组织中权力至高无上，享受着荣华富贵，但我们是否看到了它必须拖着臃肿的身体，它必须繁衍后代，它没有自由，它不能离开它巢穴半步，尽管有那么多蜂伺候它，我想没有几个人愿意当这种“倒霉”的大肚子蜂王。我想借此表达的意思是：每个人在团队中的价值都是独一无二的，没有什么人能够把自己的利益高于整个团队，大如一个团队的最高首领，小如一名普通的操作工，离开了团队都将一文不值。

团队有几个不同的类型。主要有四种典型的团队：

1、问题解决型团队：来自同一部门的5到12名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等；

2、自我管理型团队：10-15名成员，履行其上级交给的任务；

3、多功能团队：由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务；

4、虚拟团队：团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。

一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生l+l>2的效果，这已成了人们的共识，因此，它不仅被很多企业的管理者所重视，也被每一个优秀的员工所认同。作为企业的一分子，一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的需要，他把团体的成功看作发挥个人才能的目标，他不是一个自以为是、好出风头的孤胆英雄，而是一个充满合作激情，能够克制自我、与同事共创辉煌的人，因为他明白离开了合作，他将一事无成，而有了合作，他可能与别人一起创造奇迹。

美国著名管理咨询专家帕特里克-兰西奥尼就曾经通过调查了解到：尽管《财富》500强中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。笔者培训和调研过程中发现——尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。相反的，很多人却常常自觉不自觉的在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。如果说团队合作的好处很多，但实现起来却有这样那样的困难。

在这里提出几种方法鼓励团队合作：

第一种方法是增强大家对团队的认同感。例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利；

第二种方法是要让每个团队成员认识到他们之间和协作以及贡献对于团队获得成功是至关重要的。换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终；

第三种方法，让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对他的行为负责；

第四点，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的。

最后，可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。

2.项目团队管理优化方案 篇二

关键词：项目管理,团队,激励,沟通,凝聚力

在现代社会, 组织生存的内外部环境愈来愈复杂, 竞争愈来愈激烈, 现代组织在这样的环境中要想生存与发展, 必须加强组织的自身建设, 特别是组织的团队建设。近年来, 在国际合作部项目管理的实践中, 我们深切地感受到, 在组织内部营造一个开放、自信、统一、有序、高效、团结的工作气氛真切攸关我部贯彻发展思路的程度、执行决策部署的深度和落实经营举措的力度。随着各项工作的复杂和综合程度不断提高, 有效解决问题的难度亦不断加大, 构建分工协作、相互支持的卓越团队已成为攻坚克难的关键所在。

1 关于“团队”的正确理解

什么叫团队?我们都习惯地认为:人多力量大。但纵观古今横观中外, 以少胜多的例子不胜枚数。可见, 一个群体并不必然产生“1+1>2”的行为结果。

团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言, 即一群人以任务为中心互相合作, 每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。“团队”一词具有团结、合作和共同目标等内涵。

为了更好地理解团队, 必须明晰它与群体的区别。群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体, 为了实现某个目标而结合在一起。在工作群体中, 成员通过相互作用来共享信息、做出决策, 帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中, 他们也不一定有机会这样做。因此, 工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中, 不存在一种积极的协同效应, 能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成自己领域的任务, 没有共同的责任。工作团队则不同, 它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同效应, 其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和, 简单地说, 团队:1+1>2;群体:1+1=2, 甚至1+1<2。

2 构建卓越团队的必要性

团队中的每个成员都不构成正式结构中的特定的“岗位”或“职务”, 他们仅仅在团队中各自扮演一个“角色”, 这个角色不是由职务职责和岗位规范等明确规定的, 而是团队根据各人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合而成。在目标实施过程中, 个人的能力总是需要用团队的力量来补充, 个人的成绩将在团队中进一步完善和扩大, 个人的错误也会被团队所纠正;团队能面对不断出现的新问题, 以合作精神来商议处理这些问题的途径和方法。正是这种看似不计分工、职责不够规范的团队合作, 解决问题的途径往往比正式指令快而有效, 这正是团队优势的根本所在。但是, 事物都具有两面性, 团队也会给企业带来一些潜在的隐患, 这主要是由于随着团队成员间沟通时间的增加, 成员和团队以及成员之间的沟通水平会有所降低, 而且团队成员间的竞争使之有可能变得非常消极。高绩效的卓越团队在最大程度上发挥了团队独特的优势, 同时最大限度地消除了团队可能带来的弊端, 是持续性提升业务运行效率的可行形式, 有利于更好地发挥成员的才能。在复杂多变的内外环境中, 高绩效的卓越团队还比传统的垂直结构或其他形式的稳定性群体运转更灵活, 反应更迅速。因此, 构筑高绩效的卓越团队是非常必要的。

3 团队建设中易于存在的问题

3.1 团队目标不明确。

团队建设中尤为重要的一点就是确立明确合理的目标。如果团队目标含糊, 一方面容易导致成员之间由于个人价值观或是利益等的差异而出现思想分歧, 降低团队的内聚力;另一方面, 导致团队领导者无法有效地分解目标, 明确分工各成员之间的任务, 最终无法充分有效地发挥出团队的真正作用。此外, 团队目标不明确的一个重要原因在于企业内部缺乏及时有效的沟通机制, 无法采取有效措施强化团队成员的共同目标。

3.2 团队领导者的领导力不足。

由于团队中部分领导者管理、沟通、协调、控制能力等相关素质的欠缺, 导致团队领导者仅凭自己的知识和经验作决策, 很容易造成决策错误, 致使其威信下降, 影响了团队的和谐发展。再者, 随着团队的日趋成熟, 团队就有了正式或非正式的规则, 团队领导者自然希望成员能够严格遵循他们所制定的规则。然而面对日趋复杂的内外环境, 团队必须具有高度的适应性和灵活性, 但由于相关机制的缺失, 使得领导者一味地强调组织规则, 而忽视了成员的需求。

3.3 团队内部沟通不畅。

一是由于团队成员成长经历和知识背景差异, 导致成员之间具有不同的思维方式、价值观念、利益诉求等等, 加之沟通不畅, 容易导致成员差异化的行为方式, 从而有可能产生各种矛盾, 影响团队的有效合作;二是团队内部缺乏有效的管理和领导, 这直接导致团队内部难以形成有效的分工和协作。由于团队成员之间无法进行顺畅、有效地沟通, 因此团队的整体效能难以有效地发挥, 丧失了团队建设的真正目的。

3.4 团队绩效评估和激励机制不完善。

一是由于受各种人为因素的影响, 绩效评估的公正性受到了质疑, 部分团队领导者会根据成员某一方面的表现而进行整体性的评判, 导致评估偏差, 挫伤了成员的工作积极性;二是团队无法针对不同的成员采取有效的激励措施, 不善于运用目标激励、薪酬体系等多种手段提高成员的工作积极性和主动性。同时没有准确把握好激励强度、频率等, 导致激励作用难以充分地发挥。

4 卓越团队应该具备的特征

4.1 有明确的团队目标。

团队目标是团队建设的愿景, 也是卓越团队的灵魂所在。制定目标时以下几点非常重要:a.目标要明确, 并且可度量;c.要让该目标成为每一个队员的目标;b.在以后的工作中要经常提及该目标, 用以激励成员。如果能够做到以上三点, 那整个团队就能向着一个目标前进;否则即使是再聪明的一群人也不可能达到同一个目标, 硅谷的“阿波罗现象”就很能说明这个问题, 由多个聪明人成立的公司95%会失败, 就是因为他们自以为是, 没有统一的目标。

4.2 有效沟通。

团队协作中沟通是重要的一个环节, 贯穿于整个团队目标的实现过程。目标的确定需要沟通, 工作标准需要沟通, 工作方式需要沟通, 工作成果需要沟通, 不同意见需要沟通等等。卓越的团队往往是每个成员都能认真倾听别人的意见、诚恳地答复别人的建议, 不断地改善工作。有效的沟通能让成员统一思想、排除干扰, 能让团队降低风险、完成目标。

4.3 善于学习。

卓越的团队往往是一个强有力的学习型组织, 团队内学习气氛浓厚, 成员能主动地从多个渠道学习, 相互提醒, 相互促进。只有善于学习的团队, 才能承担更重要的任务。

4.4 正确激励。

人是需要激励的。表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式, 通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度, 进而改进自身行为。激励与奖惩机制有机结合、灵活应用会保证团队的成功, 同时, 必要的惩罚和批评也是一种激励。

4.5 有一个强有力的领导者。

卓越团队的特征不是天生的, 是在团队领导者的管理和培养之下逐步形成的。一个优秀的领导者要善于沟通和引导, 把员工职业生涯与团队发展目标有机结合, 时刻提醒员工, 同时做好激励, 这样才能逐步打造出一个高绩效的卓越团队。

5 打造卓越团队应当把握的几点

5.1 明确目标, 建立愿景。

目标是短期的, 愿景是长期的。长期愿景是靠一个个短期目标实现的。团队成员要围绕长期愿景和短期目标, 充分挖掘各自的潜力, 团结协作, 有效利用各种资源, 发挥出整体合力。团队领导者是团队的领袖, 要以打造团结战斗、高效有力的团队作为班子建设的重点, 以愿景和目标为引领, 带领大家为实现愿景与目标作出不懈的努力。

5.2 加强学习, 提升素质。

学习力是团队前进的不竭动力, 要把加强学习、提升素质作为团队建设的一项重要工作抓紧抓好, 要通过改进学习方式提高整个团队的学习兴趣, 通过丰富学习内容拓展整个团队的学习范畴, 通过提高学习质量提高整个团队的综合素质。同时, 也可以有针对性地开展一些团队拓展训练, 使团队成员通过感官和心灵上的接触交流, 改善心智模式, 增强团队的亲和力和凝聚力。

5.3 建立信任, 加强协作。

信任是协作的前提, 一个彼此之间不信任的团队是无法进行有效协作的。企业在团队建设中, 要创造充分条件, 营造良好氛围让团队成员建立充分的信任, 这是团队做成一番事业的前提和基础。

5.4 加强沟通, 增进了解。

事实证明, 高品质的沟通对于建立高绩效的卓越团队是非常重要的。在团队建设中要充分认识到沟通的重要性, 建立有效的沟通渠道, 使大家通过沟通能彼此了解相互的观点与看法, 求同存异, 增进了解, 建立互信。

5.5 大胆授权, 鼓励参与。

团队工作成效在很大程度上取决于团队的积极性和主动性, 在团队中影响成员工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。团队建设恰恰正是鼓励决策的分散化, 扩大成员参与度以及在控制其工作过程方面的授权, 鼓励参与既能提高成员的满意度, 又能形成新的竞争优势。

5.6 完善规程, 制度管理。

3.项目团队管理优化方案 篇三

关键词： 《团队建设与管理》课程； 教学方法； 教学手段

中图分类号：G642；C93-4

《团队建设与管理》课程是现代管理理论的重要组成部分，是工商管理专业的专业必修课程。团队建设与管理是一门实践性很强，并且正日益丰富和发展课程，为了达到培养符合社会需求的应用型人才，从公司的实际需求出发，从学生的实际水平出发，变“要我学”为“我要学”，变“不会学”为“我会学”，淡化统一标准，强化个性发展，不拘一格育人才，《团队建设与管理》课程教学方法与教学手段的优化主要体现在以下几个方面：

一、教学设计优化

（一）教学设计理念

团队建设与管理课程教学设计应该从实践性出发，使用多元化教学方法和手段，以学生为本，实现操作性和人本性的结合，按照任职资格标准，重点培养学生的岗位专业能力，培养符合社会和企业要求，具有较高心理素质和职业素养的应用型人才。

（二）教学设计思路

在课程教学设计思路上，以典型体的实训教学模式，实施情境教学，让学生积极参与问题解决的整个过程；按照工作任务来引导教学，以情境化教学为手段，以学生演练为主，教师讲授与演示为辅设计课程和实施教学。把理论知识点的讲解与多媒体情境教学相结合；采用“讲-演-练-评”四位一学生职业能力的培养，设计学习性工作任务，培养操作技术。

《团队建设与管理》是实践性非常强的一门课程，学科的特点决定了在《团队建设与管理》教学的现代教学方法中，教师指导，学生活动成为《团队建设与管理》教学的主要形式。通常在50 分钟时间里，可以安排教师讲课只占30% 左右的时间，剩下的时间，全部由学生在教师的指导下完成某项任务。整个教学过程是围绕着学生展开的，教师的大部分时间是站在学生中间，学生通过自身独立的活动，其积极性和创作性可以得到较充分的发挥。

二、教学方法优化

（一）案例教学法

《团队建设与管理》是一门实践性、应用性很强的学科，学科的特点决定了该课程的教学不能单纯采用“从理论到理论”的教学方法，而应加强贴近管理实践、具有生动性和可操作性、能系统培养学生思考和解决实际问题能力的案例教学，在实施案例教学中，教师充当了“编导”、“教练”、 “顾问”、“联络员”的角色。案例教学法大大地扩展了学生的眼界，自由的讨论，给他们潜能的发挥提供了广阔的空间。在讨论中，答案没有最好的，只是更好的。答案不再是静态的，而是动态的；答案不再是惟一的，而是多样化的；众说纷纭，精彩纷呈。通过案例分析和研究，达到为今后职业作准备的目的。在分析过程中，让学生自己发现问题、提出问题，并找出解决问题的途径和手段，从而培养学生独立分析问题的能力和独立处理问题的能力。

（二）模拟教学法和游戏练习方法

这是一种在人为的情境或环境里学习某职业所需的知识、技能和能力的教学方法。例如团队管理类职业通常在模拟团队中进行。模拟训练给人一种身临其境的感觉，更重要的是提供了随时进行过程评价的可能性，且成本较低。模拟教学法大大地提高了学生的协调能力。学生在模拟团队里工作，要在团队主管、团队成员之间轮岗，每一工作岗位都要和不同的对象进行合作，而且合作的方式不一样。游戏法不仅是一种娱乐活动，它还有极为重要的教育价值。在游戏中，游戏者全身心沉浸于游戏之中，人与人之间可以相互撇开，相互接纳，从而不断实现领域融合和精神拓展。

（三）角色扮演法

学生通过不同角色的扮演，体验自身角色的内涵活动，又体验对方角色的心理，从而充分展现出现实社会中各种角色，从而达到培养学生社会能力和交际能力的目的。角色扮演法大大提高了学生的应变能力，学生承担不同的角色，面对不同的对象，必须在瞬间做出回答。要不断地根据出现的新情景，不斷地作出新的应答。比如团队员工的招聘：有学生扮演招聘主管，有学生扮演应聘者。扮演招聘主管的学生，要面对不同层次，不同类型、不同风格的应聘者，就不能采取统一的应对方法。所有需要学生解决的实际问题，由学生共同参与，共同讨论，在讨论中承担不同的角色，在互相合作的过程中，使实际问题最终获得解决。解决问题的过程，既是学生学会学习的过程，也是学生获得经验的过程。总之，现代新的《团队管理》教学方法强调教师和学生的共同行为。（四）启发式讨论教学法

（四）启发式教学法

启发式教学法是指教师在课程的讲授过程中要善于提出问题，设置悬念，并提出种种观点、看法，鼓励学生放飞思维，形成自己的观点。在《团队建设与管理》课程的教学中提倡了讨论式教学法，赋予了学生更多的主动权和自主权，学生由被动的接受转为积极的参与，学习的兴趣和效率自然都会得到提高。与此同时为了深化对课程内容的理解和把握，更好地反映认识的规律，让学生走出课堂、走出校门，深入企事业单位调查参观、学习；让管理者走进校门、走进课堂，讲授他们的实践经验、体会，这就是互动式教学。这种教学方法让学生走出“象牙塔”，体味真正的团队管理，起到了丰富感性认识，提高实践能力，增强团队精神与奉献精神的作用，从而增强学生的人格力量，达到育人的目的。

（五）学习团队教学法

以学生团队学习为中心，以素质培养为目的，有效激发学生创新能力的一种教学方法。具体来说就是把学生分成若干学习团队（或小组），实行教师指导，组长负责制，把抽象的教材、教学内容划分成若干部分，分别设置不同的学习问题，分配给不同的学习团队，由各团队全体成员主动学习，发现问题、研究问题、解决问题，共同努力完成教学任务。团队通过学习，把学习成果向全体同学展示，可以充分发挥学习团队成员的个性和特长。这既锻炼了学生的能力，又调动了学生学习的积极性，增加了学习的兴趣。endprint

三、教学手段优化

（一）利用多媒体进行辅助教学

随着多媒体教学手段推广使用，多媒体辅助教学全方位吸引学生的感官，使学生在欢快、愉悦、充满活力的情趣中获取数学知识。在教学活动中，教师是教学活动的指导者、组织者、监督者、咨询者，学生是主动的学习者、探索者，媒体将成为学生手中的认知工具，教学过程中将利用教学资源创设教学情境，开展以学生为中心的启发式或协商讨论式教学，使学生在双向互动的教学环境中掌握理论知识和技能。实践表明，多媒体教学可以提高教师教学和学生学习的效率，保证了教育教学的质量和学生学习的质量，不仅节省了教师教学和学生学习的时间，还扩充了知识的信息量。

（二）影视教学

影视教学的优点是，形声结合，生动直观，能把静止不动的单一事物或过程转化为活生生的连续过程。例如，在“团队管理”课程的教学中，通过一些影视资料来激发学生学习的积极性，对于一些学生无法观察到的事物，形象地在课堂教学中展现，给学生一种身临其境的感觉，为学生提供了丰富的感性材料和广阔的视野，这样既增强感知，又促进认识的飞跃，能使学生情绪高涨，兴趣盎然。

（三）网站教学

通过大学城个人空间，并设立“团队建设与管理”专栏，提供课下辅导资料、案例等。还可以运用留言板开辟课下讨论区，一方面可以使学生对所学的内容畅所欲言，从而加深对知识的巩固；另一方面，学生可以以无记名的形式对老师的教学方式提出建议，使教师充分关注学生的真实需求。

（四）改革作业和考试方式。作业采取案例分析报告、小组模拟招聘报告、个人应聘小结、小组文献综述报告等形式，鼓励团队合作，培养合作精神；考试尝试采用开卷形式，加强对实战型案例分析能力的考核。

四、结语

在《团队建设与管理》的教学过程中，除了进行教学方法和教学手段的优化和改革外，为了确保教学质量的提高，还应注意一些教学技巧问题，如在课堂教学过程中注意启发学生自主思考，及时收集有关教学效果的信息，并进行及时的矫正和回授，通过反馈信息对学习误差进行“诊断”，通过“矫正”、“回授”对学习误差进行“治疗”。

参考文献：

《工科化学课程教学方法与教学手段的优化》罗亚楠，娄大伟，吉林化工学院学 报，2013.12

《基于能力培养的管理学教学方法改革探討》张慧，西安培华学院，网友世界 2014.05

作者简介：谭新兰，出身年月（1981.12）性别：女，籍贯：湖南省耒阳市，现职称：讲师，学历：硕士研究生，研究方向：企业管理/人力资源管理

4.项目经理如何管理团队—光环 篇四

言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。二.建立对项目的权威任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。

权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。

对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。

与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。

专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。

为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。

三.领导团队的技巧作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。

1.做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。

i.指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。ii.参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。

iii.协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。

2.与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。

i.逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫(包括项目经理)，当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：

a)每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上b)如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你c)征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。

ii.好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：

(1).再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论(2).让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。(3).如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。iii.思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。

iv.理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。

作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。四.团队会议要领导一个有效率的团队，项目经理必须组织，准备并执行一个严格的时间表，当与你的团队成员开会时，他们会希望你以一种有组织，有效率的方式引导着会议进程，不需要将议题转移到不相关的项目和问题讨论上，简单的开始，维持会议秩序，陈述会议目的然后结束会议。会议的时间不应该算作项目的时间。a)会议的频率，会议不宜过于频繁，也不能过于懒散。在项目的开始就应当决定多长时间举行一次会议来进行讨论。根据项目情况，每周会议可能是必须的，对另外的情况，两周一次会议也可以接受。关键是要决定多长时间团队需要作为一个团队聚会来讨论整个项目，然后按照日程表进行，项目的会议进度安排已经包含在沟通计划中。如果回忆议程只涉及到个别人，那么只要与部分成员举行会议就可以了，这是可以的，项目经理经常会感到需要所有的团队成员参加每一次的项目讨论，但是这实在浪费时间，虽然应该努力使得团队见多识广并作为一个整体前进，但如果会议的目的只与几个人有关，这些会议应该安排在会议的日程表之外。

b)会议的目的，一旦决定了项目定期举行的会议，也应当决定为什么要举行会议，换句话说，举行会议的目的，除了要定期与你的团队成员开会讨论工作的事情，关心他们的进展情况，其他的还要做的事情包括：i.任务完成情况的检查，ii.预定任务的检查iii.风险检查，iv.对团队成员工作的肯定v.项目中突出问题的检查

vi.有关项目的新闻。

项目经理应该建立一个需要讨论的会议的主题议程，编入时间表，这些由职员参加的常规会议通常有相同的会议规则，相同的时间长度和相同的参加人员。地理位置分散的项目采用分组会议，或者视频会议是一种理想的选择。c)使用会议协调人，会议协调人担负保持会议计划议题，按照会议议程进行的职责，项目经理不一定需要有一个会议的协调人，如果有一个热心的团队成员，他醉心于技术并且雄心勃勃，他可能就是一个优秀的会议协调人，这个人应当像项目经理一样被及时的组织起来，能够领导团队会议的召开，会议协调人与项目经理一起工作，确定会议的关键议题，制定会议议程。当谈论到敏感话题时，项目经理可以干预会议协调人的工作，如果你决定使用会议协调人，必须确保他具有几种特定的品质：同意在整个项目中承担这个职位，在项目团队面前积极主动的学习以及发言，组织技能，时间管理能力，承担收集会议所需资源的工作。会议协调人对于项目经理有很大的帮助，相应的职责使得所指派的会议协调人取得组织召开会议的经验，而你一个该尊重他，在他主持会议活着接管会议时不要打断他，如果会议协调人需要帮助，那么需要你进入角色，或者在会外与他碰头提出你的建议。d)会议记录.IT项目要求所有的文档都有记录文档，会议也不例外，会议之前必须确定由谁来进行记录，每次会议不必是同一个人，但是如果有人能够将会议记录打印出来并散发给团队，那是很有帮助的。你需要会议记录，因为他提供了会议的记录，所讨论的问题以及形势，以及项目进程的报告。会议记录可以帮助团队成员清楚地认识到会议上讨论了些什么，决定了些什么，找出了那些问题的方法。

五 维护团队领导的地位一旦项目开始进行，会议时间表已经制定，而且项目团队已经制定了执行、汇报以及完成项目任务的程序，项目就开始进入正常运作阶段。在表面上看起来很平静，但是都会有成堆的问题，方案，滞后的任务，并且技术的挑战潜伏在这个表面之下，项目经理必须带领团队避免失误，克服障碍取得成功，这就要求项目经理有很高的智慧，卓越的才能以及丰富的经验。在信息技术中，经验意味着实践的能力，IT项目经理可以把项目管理看成是公司管理逻辑的延续。但是对于优秀的IT项目经理，还需要技术经验。根据个人的技术水平，不仅会赢的项目团队而且会赢的管理层不同程度的尊重。你在IT领域的经验会使得你领导部下将项目推向其预定的目标。然而一些IT专业人士，缺乏与人沟通的技能，手段，有时需要的激励以及与领导团队成员的魅力。对于其他IT专业人士，给项目团队分配任务也许很困难，他们会发现，坚持权威而由别人来完成任务是非常困难的。最好的项目经理，他们是一些既有几年技术经验，又有杰出的管理与领导项目团队能力的少数人。无论你以前的职业是什么，你都可以变成专业的认识，秘密就是找出你职业欠缺的东西，再从技术或者管理的角度寻找方案和机会。六 为完成项目而工作

一个项目需要很多的东西，资金，硬件，时间以及其他的资源，所需要的资源中最主要的是项目涉及人员对项目的承诺，包括项目经理，管理人员，项目发

5.优化主体性管理 增强团队凝聚力 篇五

扬州市金太阳幼儿园 宁 莹

“民族的振兴在教育，教育的振兴在教师。”幼儿园作为教育基础的基础，必须建设一支高素质的教师队伍。教师从事育人工作，他们所受的文化教育和工作特点造成了他们对成就的需要、自尊的需要、知识的需要。他们对育人活动有深层理解和为人师表的自我意识，特别重视自我的价值，重视个人的声誉和个人在群体中的地位，渴望自己的劳动成果受到肯定和赞誉，自己的人格受到尊重，特别不易接受命令性指派、训斥性指责、居高临下的指导。因此在幼儿园管理中，必须充分认识教师的这些心理特征，开拓新思路、研究新方法、构建新模式，在做好教师管理工作，特别是主体性管理工作上下真功夫。? 一、了解群体特征，把握个体差异，形成凝聚力 幼儿园教师群体与其它行业或群体相比具有女性多的特殊性。她们情绪容易波动，从众心理较强，特别注意领导和同伴的评价，有时甚至会为一点小事喋喋不休;同时，她们又有较强的成就欲望，注重精神上的尊重和满足。因而，在幼儿园教师管理工作中，要注重情感因素在管理中的作用，有强烈的爱心，把对教师的尊重放在第一位，和教师坦诚相见，平等对待，心里装着每位教师，了解教师的情绪，关心教师的疾苦，分析各种教师的情况，做教师的知心朋友，满足她们的正当需求，因人而异，区别对待，有针对性地开展工作。 一是尊重老教师，利用老教师的丰富经验指导和影响青年教师;二是关心中年教师，帮助中年教师解决生活工作中的后顾之忧，使她们安心工作;三是支持、鼓励和指导年轻教师积极进取，勇挑重担，为他们更多地提供进修学习的机会，帮助他们尽快掌握教育技能;四是支持、鼓励骨干教师大胆创新，勇于探索教育教学新方法、新途径，发挥他们指导新教师的作用。 面对全体教师，管理者都要用自己的行动感化教师，赢得教师情感上的认可。尤其是园长更应该严以律己，广学博采，放下架子，能平易近人和老师们心灵贴近，息息相通，关系融洽，实实在在地为教师的工作、思想、生活提供帮助，只有这样才能建立上下级之间的信任感，形成良好的管理氛围。 二、确立共同愿景，打造园本文化，明确发展方向 制定共同的愿景规划，既要考虑方案的现实性，是团队成员经过努力可以实现的，更要体现全体成员的共同意志，具有一定的前瞻性和挑战性。幼儿园的共同愿景规划应该是立足于本园实际，充分考虑全体教师的意愿，着眼于幼儿园的长远发展而制定的。因此，共同的愿景规划能使教师对幼儿园的`未来充满信心，促进他们以主人翁的态度参与幼儿园的建设和发展。如果幼儿园制定的整体目标只是一个工作目标，而不是教师自身愿意为之努力奋斗的目标的话，那么教师的工作很大程度上是被动的，消极的，应付的，轻质的，只是短期行为。因此，要充分调动教师的积极性、主动性，使大家齐心协力为实现目标而奋斗。可以创设条件把教师的想法或建议展示出来，例如，制成精美的镜框悬挂在走廊的每一个角落，让橱窗、墙壁都会说话，使整个校园散发出文化的气息，营造浓郁的园本文化氛围，吸引走进幼儿园的每一个人，提升全体教师奋发向上的精神。 一是通过多种方式让教师参与决策，随时听群众意见，鼓励教师为幼儿园的发展愿景出谋划策，增强教师对愿景的参与意识。二是要注意深入实际，及时发现问题，总结经验，为远景规划的设定提供切实可行的依据，保障愿景规划实施的有效性，起到推进幼儿园整体发展的作用。三是激发教师的成就欲望，把教师的个体目标与幼儿园的整体目标结合在一起，使开展工作的过程即成为落实整体目标的实施过程，从而使教师自觉地融个人奋斗于整体目标中，在各自岗位上积极发挥自己的潜力，使自己成为整个团队中不可缺少的一分子，最大限度的发挥聪明才智，形成良好的集体合力。 三、坚持民主管理，建立激励机制，调动全体教师积极性 教师工作的主动性和责任感决定幼儿园工作的成败。只有以教师为主体，充分发挥民主管理，建立长期有效的激励机制，激发并满足教师的成就欲望，才能使教师个体目标于幼儿园整体目标真正地有机结合，变教师的“被动管理”为自我式的“主动管理”，提高管理的成效。 一方面要完善、健全各项规章制度、特别要注重制定职责分明的岗位制度和科学合理的激励机制、规章制度，使每个教师的工作和行为有章可循。这些机制必须反映全体教师的心愿，要源于全体教师，可通过党团组织、教代会等对全园的激励机制、规章制度等进行民主化决策, 增强管理透明度和民主性，让教师体会到建立规章制度是规范管理，并非“管”、“卡”、“压”，强化的是教师的自律性，执行规章制度的自觉性，营造以人为本的和谐氛围，形成良好的园风。 另一方面，要坚持民主管理的能级原则。就是深入了解，善于识人用人，下级能解决的问题，决不要包揽;能力不强的教师能完成的任务，就不要给能力强的教师完成;大多数人能得到锻炼的活动，决不要让少数几个人去做;不把个别教师的问题拿到大会上打击一大片，也不要把具有普遍性的问题当作个别现象而不加重视。 同时，在严格坚持制度管理的同时，切实注重情感因素，实行“以人为本”的柔性管理，做到制度化和人情化的统一，用真情激发教师的热情。如在“三八”节为每位教职工送上一束鲜花，让教师工体验一次浪漫;在“六一”节组织教师走进大自然，让他们放松，体验团队亲情;“七一”向党员赠送贺卡，让党员体验团体关怀;教师节为教师设计奖项表彰，让教师体验成功快乐;新年赠送礼物，让大家充分感受新年的吉祥幸福，等等，让教师常常感受关心和尊重，以此来激发他们饱满的工作热情，积极向上的精神。为教师自我发现、自我认识、自我实现创设良好机遇，搭建平台，最大限度地发挥每位教师的积极性，努力使每个教师挖掘最大能量，有充分的机会提高、施展自己的才能，形成相互尊重、相互支持、团结向上的具有凝聚力的教师团队。

6.工业设计团队项目绩效管理论文 篇六

作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。

绩效目标的来源：

1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。

2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一）

3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）

4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献

2.2、PBC（Personal Business Commitment）--建立在职位基础上的个人绩效承诺

绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数。

实施PBC需要注意：强调管理而不是考核；强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命令；强调双向沟通而不是一言堂。

2.3、目标量化--分阶段目标

绩效目标需制定整个设计项目的目标及分阶段目标，即造型项目最终需要达到一定的造型质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段性的成果体现。

7.项目团队管理优化方案 篇七

一、建设高效团队的必要性

1、团队形成有利于提高企业管理的灵活性。

企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展就必须具备较强的组织管理能力, 以更好地应对外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组, 使企业更具活力。领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系成为伙伴式相互信任和合作的关系, 企业决策层才能腾出更多的时间和精力制定经营发展战略, 寻找市场机会, 创造财富。

2、团队形成可以激励员工的积极性和创造性。

团队建立使员工拥有一个更大的活动空间, 宽松、自主的环境, 极大地激励了团队成员的工作积极性和创造性。在团队工作的条件下, 由于最终产出的是一个共同努力的结果, 团队的氛围也会促进成员为团队的绩效、集体荣誉感而努力工作。团队的工作模式鼓励成员一专多能, 并对员工进行多方面的培训, 要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了员工的技术能力、决策和人际关系处理等方面的能力, 从而使员工素质和技能得到极大的提高。

二、项目管理中的团队建设

1、注重团队精神建设。

团队精神的形成, 其基础是尊重个人的兴趣爱好和特长。团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补, 发挥每个人的特长, 使之产生协同效应。于是, 团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验, 这就是协作精神, 它是团队精神的精髓。设置不同的岗位, 选拔不同的人才, 给予不同的待遇、培养和肯定, 让每一个成员都能表现特长, 然后把所有的特长聚集在一起, 此时产生的作用不可忽视。

2、制定团队建设目标, 召开启动会议。

由于团队目标是建立在明晰的项目目标基础之上的, 所以项目目标必须明确, 因此项目经理必须在项目计划中, 清晰地列出项目总体目标以及项目工作范围、工作分解结构、进度计划等, 并且由于团队成员在加入项目时往往会有着自己的个人目标, 因此项目经理在制定项目分目标时应充分考虑个人目标的因素, 若能合理地分解项目目标, 并与项目成员个人目标有机地结合起来, 那么今后在项目开展过程中就可以得到团队成员的极大支持。

项目启动会议标志着项目的正式开始运作, 这既是成员间的第一次碰头会, 又是一次非常好的成员间沟通交流、相识相知的机会。因此, 项目经理应充分准备启动会议, 为成员间的第一次聚会创造良好的沟通氛围。

3、组建并培养团队成员。

一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关, 把合适的人放在合适的位置上, 充分发挥各项目组成员的特长, 然后把他们的成果汇聚在一起, 最终达到团队工作目标。例如, 项目经理在选择工作成员进行配对分组时应注意员工的工作风格, “乌龟式”工作风格的成员与“野兔式”工作风格的成员在一起工作可能会影响到协作的有效性。但有时, 并不一定要选择风格相同的人员配对成组, 风格有所不同的成员在一起工作往往有助于思维互补、灵感激发, 创造出更好的协作效益。

在项目开展的初期, 由于项目进展成果的不确定性, 员工并不愿意较早地作出承诺, 他们倾向于等待, 并且他们对该项目的重要性方面、优先执行方面等也会有不同的理解。因此, 要使他们付出承诺、并达成共识, 需要一定的时间间隔。所以, 项目经理必须理解, 获取团队的共同承诺需要有一个过程, 并应尽可能加快这个过程。只有在项目成员取得了共识, 有了共同的承诺和目标后, 成员的凝聚力才会不断加强, 项目执行的效率才会大大提高。

4、建立畅通的沟通渠道。

项目成员间的默契配合, 是建立在彼此充分了解基础之上的。如果没有一个良好沟通渠道的建立, 就会阻碍项目成员间的交流, 也就不可能创建一个良好协作的团队。因此, 项目经理必须确保尽早建立一个完善的沟通网络, 通过沟通渠道中有效的双向沟通, 增进成员间的了解和友谊, 培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种双向沟通方式是召开会议。会议之所以重要, 是因为通过会议, 大家可以就项目中的问题进行共同交流, 一起探讨, 群策群力, 达成共识, 从而有助于团队建设的培养。

5、建立激励系统。

一个完善的激励系统的建立, 对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强有着巨大的推动作用。只有项目成员愿意在该项目中投入足够的时间和精力, 才会有较好的团队协作效果。此外, 项目经理必须分清个人激励和团队激励。个人激励必须公平, 否则会影响到项目成员间的协作。团队激励可以鼓舞士气, 促进团队建设的开展。

当员工在工作上有特殊贡献时, 物质奖励必不可少, 但一定要使用得当。因为, 不适当的奖励不但起不到激励的作用, 反而会造成不必要的麻烦, 增加攀比、猜忌等矛盾, 破坏气氛, 影响团队的协作精神。如果单单依靠物质刺激来激励, 说明组织、薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的, 最有效的激励就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。激励是真正重视团队成员的意见并给予适当的授权, 完成任务时给予及时的肯定, 失败时给予真诚的帮助和鼓励, 这样产生的激励作用更加强烈和持久, 才能产生合力, 达成目标, 最终把项目工作做好。

三、结束语

综上所述, 在项目中开展团队建设对于项目成员凝聚力的提高、项目目标的实现起着至关重要的作用。团队建设的开展不会自觉进行, 必须加以引导、建立, 团队建设必须尽早地开展, 并应贯穿于项目过程的始末, 在打造高效团队的同时, 使其真正服务于项目目标的实现。

摘要：在项目管理中, 一支高效团队的形成有利于企业管理的灵活性, 可以激励员工工作的积极性和创造性, 可以提高企业的绩效, 可以增强企业内部协调能力, 有利于员工的潜能发挥。本文阐述了在项目管理中把握好团队建设的方法, 使之有效服务于项目的实施。

关键词：项目管理,沟通渠道,激励系统

参考文献

[1]曾缘.浅谈项目管理中的团队建设[J].管理世界, 2002.3.

[2]姚嘉仪.浅谈项目管理[J].商业文化, 2008.1.

8.项目团队管理优化方案 篇八

【关键词】电梯；安装；方案

0.工程概况

某项目总建筑面积约8万m2，高层建筑总层高三十一层，设有裙楼和公寓。分别配置有消防电梯、主楼电梯、裙楼电梯、裙楼货梯，共计十三台，具体情况见下表。在已开发建设并投入运行的120多台电梯（不同品牌）中，发现了一些质量、安全隐患，如运行噪音较大；轿厢在运行中抖动或晃动；电梯运行时轿厢或机房内噪声大于规定值；控制系统不灵敏，如电梯按钮失灵、指示灯不亮、到站平层后门不开等；电梯平层后又自动溜车；轿厢平层误差超过规定值范围；电梯随行电缆中不含五方通话与电梯视频监控线（音视频扁平电缆线）；外挂式五方通话电话机极易损坏，存在安全隐患；电梯导靴为滑动式导靴，滑动导靴的靴衬磨损过大，导靴油润滑时润滑油对轿厢设备污染和影响等，同时，部份品牌电梯存在不间断出现变频器、钢丝绳故障等情况。对于正在开工建设的电梯安装项目，针对其特点，在总结以往电梯安装、运行经验的基础上，进行项目优化并实施。

1.电梯选择及安装优化方案简介

1.1已开发项目的情况

（1）电梯品牌分布广范。

采购了不同品牌的电梯，其中就包括了通力、三菱、巨人通力、博林特、阿尔法、正野、海诺等品牌，因此存在各自不同的问题，且不利于售后维保及备品、备件集中采购等问题。

（2）安装队伍不固定。

目前安装队伍的确定方式主要是通过确定采购品牌后，由厂商或代理商指定安装队伍，在签定采购合同的同时，以附件的方式签定产品安装合同，其产品买卖与安装同为交钥匙工程。由此，安装队伍与安装品牌一样多，不同的队伍，其售后维保服务能力各不相同，导致整体的服务水平差异化，也留下了安全隐患。

（3）电梯安装阶段的质量管理模式需改进。

电梯安装工程是一个系统工程，它涉及到起重系统、配电系统，自动化系统、消防系统、智能监控系统、土建施工等，作为一名安装工程师及项目负责人，必须熟悉以上几点，并经常对安装进程进行旁站、巡视。电梯安装质量验收以获得质量技术监督局颁发的电梯使用许可证，作为产品的最终质量验收。但从质量控制的角度分析，施工过程控制应该成为整个质量、安全控制的关键，因此作为开发商，需加大这方面的投入。

（4）电梯工程与其他专业施工界面交叉管理的问题较多。

A.电梯工程与土建工程分界：电梯厂商提交电梯设计条件图，主体设计院按电梯设计条件图出与电梯有关的土建施工图；主体单位根据施工图预留与电梯有关的井道、孔洞（包括但不限于厅门外呼、层显、厅门洞、机房留洞、无机房控制柜留洞等），提供井道分隔梁、圈梁、机房吊钩、机房结构支撑、底坑设施混凝土基础，电梯厂商配合提交书面认可文件；电梯主机工字梁由电梯厂商供应和安装；电梯设施就位后的孔洞封堵和主机工字梁的混凝土回填由主体单位负责，电梯厂商配合；属于已明确主体单位责任范围之外的其他所有与土建工程有关的施工内容由电梯安装单位负责，例如钢牛腿的制作安装、门机的支撑和固定、外呼和梯厅显示的定位等。

B.电梯工程与电气工程分界：供配电系统分界点在有机房电梯机房电源箱出线端，由总包单位负责电源箱的采购和安装，由电梯安装方负责电源箱出线至电梯自带控制柜的布管接线（应委托具备相应安装资质的单位负责施工）；无机房电梯为电梯控制柜的进线端，由总包单位负责控制柜进线的施工；其中对讲报警装置的电源独立设置供电回路，电梯安装方配合。

C.消防报警系统分界点：为电梯控制柜接线端子板，由电梯厂商在端子板提供消防迫降和消防报警反馈信号所需的继电器接口；由消防单位负责接线，电梯厂商配合。

D.智能化系统分界：多媒体信息发布系统分界点为电梯控制柜接线端子板，由智能化承包单位接线；电梯集中监视系统或监视盘自电梯控制柜至消控中心电梯集中监控装置之间的电缆布管穿线由智能化承包单位负责施工；电梯集中对讲系统自电梯控制柜至消控中心电梯对讲主机之间的电缆布管穿线由智能化承包单位负责施工，消控室对讲设备由电梯公司提供；轿箱视频监控系统分界点为电梯控制柜接线端子板，由智能化承包单位接线，摄像头由智能化承包单位提供并安装，电梯安装方配合；电梯安装方应配合智能化系统进行电梯控制等功能的施工和调试，应开放相对应的接口。

E.接地系统分界：总包单位在电梯机房、井道内及底坑提供接地端子，电梯安装方负责接地端子至电梯设备之间接地线的施工和调试。

因此，电梯工程与其他专业施工界面的管理涉及整个项目建设的大局，开发商需主动投入力量适时协调处理。

（5）电梯安装验收与物业接管验收之间存在矛盾获得质量技术监督局颁发的电梯使用许可证，是电梯产品的最终质量验收。但作为交钥匙工程，最终质量验收合格并移交物业公司之前，仍存在少量在验收过程提出来需整改、完善的项目，影响了物业接管验收，两者之间的时间差需合理消化处理。

1.2原因分析及优化方案

（1）不同时期、阶段及项目定位的选择并不断改进电梯选型配置时，一般是按照不同时期、阶段及项目定位情况时建筑物的自身情况和使用环境，包括建筑物的用途、规模、高度、客货流量等，根据建筑物用途，分办公楼、住宅、旅馆等，还有多功能、多用途的综合建筑，如智能大厦，即使是办公楼，也有公司专用楼、准专用楼、分区出租楼、分层出租楼之分；楼层数、楼层高度、电梯的提升高度；大楼的人数及在各层的分布情况；各层的有效使用面积及其用途（如会议室、餐厅、办公室等）等，从而初步选定了不同品牌、型号的电梯，并在后续项目上不断优化改进。

（2）对电梯技术、配置选择的结果并优化。

首先考虑有机房或是无机房，小机房或是普通机房；其次考虑矢量控制的调频调压调速技术（VVVF）时有采用PLC控制还是微机控制之分，一般考虑为32位微机控制电梯，而PLC控制的电梯成本相应要低，但是无法再升级，即使升级需要费用要大。而如果采用微机及串行通讯接口控制的电梯，以后升级余地大。选择住宅电梯如选择VVVF控制的小机房电梯或无机房电梯比较好，这样土建成本就降低很多。如果小机房电梯和普通机房电梯比较，设计更简单（小机房电梯就是将电梯井往上延升2.5M），施工也方便；而普通机房都大于电梯井，设计施工时必须考虑大出部分的承重；而无机房电梯更能节约土建成本。在配置选择上考虑采用先进的控制方式，比如微机控制及串行通讯，或可选用永磁同步无齿轮主机。

（3）对电梯安全性、可靠性、舒适性、节能和绿色环保等方面的考虑及改进。

电梯的安全性和可靠性除与制造质量密切相关外，还与安装、维保质量相关；电梯的舒适性涉及电梯的速度、加速度、振动、噪声、平层准确度、装潢等方面；“绿色电梯”要求电梯节能、减少油污染、电磁兼容性强、噪声低、安全可靠、长寿命、与建筑物协调等；节能方面要求良好的拖动控制系统（包括电机、传动机构和调速方式）能够节能，优良的群控可以节能，无人乘坐时电梯照明自动关闭等节能。这些是电梯选择、安装实施过程中需重点解决的问题。

2.该工程电梯安装项目实施

2.1选择了经长期使用并检验合格的产品

在总结以往电梯安装、运行经验的基础上，并综合考虑后期维护、保养、使用情况，选择合格、安全、可靠的产品，特别注意门系统的安全，这方面占电梯事故比例较大。同时，在操纵控制系统中，用计算机控制或无触点逻辑元件取代了早期继电器触点电路大大提高了可靠性。我们根据现场情况进行了确定，主楼选择了小机房电梯，裙楼选择了无机房电梯，并采用微机控制、串行通讯等优化技术。

2.2选择舒适、节能和绿色环保的产品

产品的速度特性、工作噪声和平层准确度是电梯舒适性的主要性能指标，这些依赖于优良的拖动系统、导向系统（滚动导靴）、操纵控制系统和轿厢等，而且有较高的安装质量；噪声来源于曳引机的振动和噪声、钢丝绳的振动、轿厢在不平直的导轨上运动而发生的振动、风噪声、门的运动等，一般主要是运动中的轿厢噪声、机房噪声和开关门噪声；平层准确度与电梯的载重量、速度及运行方向有关。节能方面要求良好的拖动控制系统（包括电机、传动机构和调速方式）能够节能，优良的群控可以节能，无人乘坐时电梯照明自动关闭等节能。“绿色电梯”要求电梯节能、减少油污染、电磁兼容性强、噪声低、安全可靠、长寿命、与建筑物协调等。

2.3加强电梯安装过程监控，消除潜在安全、质量隐患

（1）控制导轨安装误差，对导轨接口不平处进行处理，导轨支架逐一检查是否松动；检查各曳引绳张紧力是否一致，曳引绳的松紧度差异是否过大；确保曳引机座固定牢固，避免出现较大间隙；避免滚动导靴的滚轮磨损不均匀或滑动导靴的靴被磨损过大的情况出现等方面来控制轿厢在运行中可能出现的抖动或晃动现象。

（2）轿厢平层误差超过规定值范围时，调整平层感应器与隔磁板位置，紧固松脱的隔磁板固定螺丝；调整抱闸系统，间隙过大或过小，制动弹簧过紧或过松都会产生误差；调整选层器上的换速触头与固定触头的相对位置，所有这些在调试过程中处理完。

（3）电梯平层后又自动溜车的原因是曳引绳打滑，曳引绳上润滑油过多，或与曳引轮槽位置不适，制动器抱闸间隙过大或失灵，制动器上有油污打滑等相关，必须在交工前及时处理完。

（4）电梯运行时轿厢或机房内噪声大于规定值的情况，主要是导轨润滑油不足，滑动导靴内有异物卡住，滑动导靴被磨损严重，机房内机械转动部分间隙过大，曳引机固定不牢，安全钳间隙过大，有时摩擦导轨等原因产生的，在调试过程中及时进行了处理。

（5）针对存在的控制系统不灵敏，如电梯按钮失灵、指示灯不亮、到站平层后门不开等情况，重点检查控制系统内继电器等元器件触点是否失灵，线圈是否烧坏、微动开关是否失灵等；控制元件是否安装、调整不准确；机械传动机构磨损或卡阻；熔丝烧断或焊接点不良等情况并及时处理，不留隐患。

（6）重点检查观感质量不达标的情况，包括轿厢、轿门、层门安装精度差；标高与水平尺寸精度低；土建施工达不到电梯安装要求；机房、导轨支架、轿厢内外、底轨等处存在垃圾杂物；产品保护不到位等。

（7）合理配置监理人员，做好电梯安装过程监理控制。

A.电梯进场以后，监理人员根据主控项目和一般项目进行认真验收。主控项目包括随机文件必须齐全，如土建布置图、产品出厂合格证等；技术资料应齐全，如门锁装置、限速器、安全钳、缓冲器等。一般项目包括随机文件还应提供装箱单，安装使用维护说明书、动力电路、安全电路的电器原理图等；设备零部件与装相单相符；设备外观没有明显损坏等。

B.认真控制好工序验收，电梯安装的工序验收很多，为了确保安装工程质量，特别要抓好关键部位、关键工序的验收工作，包括土建交接检验、主机安装验收、导轨补充安装验收、悬挂装置安装验收、轿厢与门系统安装验收、电气装置安全验收、安全装置安全验收、单车调试验收等。

C.在分项工程验收的基础上进行分部工程验收，所有分项工程验收全部合格，特别是电梯有关的运行实验、超载试验、安全钳试验、缓冲器试验、额定速度试验、平层准确度试验等全部达到设计要求；质量控制的资料完整；观感质量符合规范要求。由此可见，安装过程中的质量控制好坏，直接影响到今后电梯运行质量的好坏，并避免出现潜在的安全、质量隐患。

3.结论

从进度方面看，由于提前介入，根据项目定位及最后确定的建设方案，通过比对，及时确定了电梯品牌、型号、参数并进一步提出了优化后的几点匹配要求，如电梯随行电缆中须含有五方通话与电梯视频监控线（带钢丝音视频扁平电缆线）；五方通话电话机为嵌入式轿厢壁安装；2.5m/s电梯的主、副导轨采用实芯导轨；电梯轨道导靴采用滚动导靴；电梯轿厢净高要求在2.4米以上；要求安装永久性梯门框与砼门洞之间缝隙安全防护挡板；质量保修期为安装竣工移交物业之日且在当地质量监督局发放验收合格证之日起的24个月等。在与其他专业施工界面（土建、电气等）交叉施工时，及时、准确地确定了井道尺寸并预留了各种穿墙及楼板孔洞、机房吊钩、机房结构支撑、底坑设施混凝土基础等，提供了良好的工作面并及时办理交接验收，极大地加快了安装施工进度。从安全、质量上讲，在施工过程中重点针对电梯运行过程中可能出现的质量、安全隐患，如运行噪音较大；轿厢在运行中抖动或晃动；电梯运行时轿厢或机房内噪声大于规定值；控制系统不灵敏，如电梯按钮失灵、指示灯不亮、到站平层后门不开；电梯平层后又自动溜车；轿厢平层误差超过规定值范围等情况，在安装过程中适时对导轨、曳引绳、曳引机座、导靴、平层感应器与隔磁板、抱闸系统、安全钳、控制系统、轿厢、轿门、层门等零部件设置控制点，进行安全、质量检查和控制，取得了较好的效果。从经济方面考虑，由于电梯与其他专业施工界面配合顺畅，减少了返工及现场签证变更量，现场施工组织合理、顺畅，提高了工效，节省了投资。

4.结束语