管理经济与商业战略

管理经济与商业战略（精选10篇）

1.管理经济与商业战略 篇一

[论文关键词]战略管理会计 企业战略 内容 方法

[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。

一、从企业战略的高度来看战略管理会计

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

(一)战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

(二)战略管理会计的特点

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。

(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。

2.管理经济与商业战略 篇二

一、基于商业道德的战略制定

1. 必须要用商业道德观念来指导确定企业愿景和使命

企业愿景和使命就是企业未来将成什么样子、任务是什么、业务是什么?企业愿景和使命是企业生存和发展的基础, 是企业存在的意义, 有什么的企业愿景和使命就会有什么样的企业。企业愿景和使命必须驾驭在商业道德之上, 做一个有商业道德的企业, 否则终被社会抛弃。

企业确立愿景和使命不仅要关心自身的经济利益, 也要考虑企业相关者的利益。除了要承担企业相应的社会责任外, 还需要对其他利益相关者负责, 同时满足不同利益相关者对企业的期望。只有这样企业才能持续健康发展, 才富有竞争力。

如何满足不同利益相关者的期望?在多大程度上满足这种期望?怎么平衡各利益相关者的利益冲突?这些问题的解决需要一杆衡量标称, 这杆标称就是商业道德。商业道德是各个利益参与方必须遵循的准则和底线, 任何一方都不能逾越和破坏, 否则将遭到惩罚。企业愿景和使命必须遵守商业道德, 否则企业在起跑线上走错方向注定企业必然失败。

2. 战略目标必须建立在商业道德基础上

战略目标必须建立在商业道德的基础上, 任何战略目标都必须坚持这原则。因为战略目标是建立在企业愿景和使命的基础上, 企业愿景和使命是战略目标的出发点, 同时也是战略目标的终点, 战略目标的实现最终也是要让企业愿景和使命实现。企业愿景和使命是建立在商业道德的基础之上, 因此, 战略目标也必须建立在商业道德之上。

3. 从商业道德角度来评价和选择最佳战略

战略目标实现有许多途径会产生多种方案, 如何评价并从众多方案中选择最佳方案?这是战略制定阶段最后的工作, 也是最重要的工作关系着实施手段。

我们从多个角度去评价方案, 但有一个前提就是不能违背企业愿景和使命。企业愿景和使命就是企业追求自己利益最大化同时满足企业相关方的利益最大化, 产生最大的经济和社会效益。这只能用商业道德这杆标称从备选方案中选择各利益相关方最满意的备选战略作为最佳战略!从短期和表面上看, 企业在经济利益上受损, 但从长远大局看, 社会更和谐稳定, 这更有利于企业的发展, 企业的收益更大。用商业道德来评价和选择最佳战略是一个双赢的结局, 对企业和社会来说都是最好的选择。

二、基于商业道德的战略实施

战略目标的实现需要强有力的执行力去保证。如何才能确保战略目标能够实现?

1. 企业职能部门在制定策略时要恪守商业道德

企业的战略目标是靠职能部门去执行实现的, 职能部门目标是战略目标的分解, 所以企业的战略目标能否实现关键是最低层的职能部门战略目标能否实现。职能部门在制定战略目标策略时必须恪守商业道德, 不能因为职能部门目标只是战略目标的小部分, 个别职能部门为了追求近利不惜放弃商业道德原则, 这种做法会伤害到企业的信誉, 破坏企业的形象, 对企业造成很坏的影响, 甚至会给企业造成致命的打击, 要坚决杜绝这种现象。职能部门制定策略时要坚持与企业愿景和使命一致的原则, 以企业战略目标为方向, 要根据企业的实际情况制定好策略。

2. 在实施过程中要坚守商业道德原则

任何一个企业要想做到“基业常青”, 必须有一种核心价值观指导, 这种核心价值观之一就是商业道德观。在战略实施过程中, 企业应将这种价值观转化为企业的战略、组织、制度、流程、领导风格、责权体系等, 然后再把这些商业道德观念及商业道德标准转化为行为, 实现理念与行为的统一。

战略实施是企业战略管理过程中难度最大的一个阶段。不同的企业, 在战略实施过程中会遇到各种各样的问题, 这些问题具有突发性、偶然性、不确定性。因此, 战略实施者必须在商业道德观念的指导下, 对企业战略进行完整的全过程动态权变管理。根据各种纷繁复杂的、具体的情境灵活地、创造性地采用恰当的手段去解决所面临的问题。

3. 要培养一种商业道德文化

文化是企业的灵魂, 企业文化是战略实施的关键, 企业有了好的战略方案后, 需要全体员工齐心协力地去贯彻实施。这就需要一种良好的企业文化去激发员工热情、积极性使得目标得以实现。怎样企业文化才有凝聚力?企业核心价值观必须得到企业成员的认可并形成共同价值观念。能获得企业成员认可的核心价值观前提是必须有道德的, 任何没有道德的核心价值观是得不到社会公众认可的。

三、基于商业道德的战略评估

战略评估是一个系统工程贯穿于整个战略管理的全过程。战略的好坏应该有一个标准来评判, 这个标准就是商业道德。商业道德是战略管理过程中的指导思想, 从企业愿景和使命的确立到战略的制定与选择、实施和控制整个过程中商业道德都起到指导决定性的作用。

商业道德是战略评估的评判标准, 企业的愿景和使命决定企业必须做一个讲商业道德、有社会公德心的企业;战略目标也必须是建立在商业道德之上;在战略制定与选择过程中必须遵守商业道德, 在满足自身利益同时最大满足各相关方利益力求产生最大的社会经济效益;在战略实施过程中不能做任何违背商业道德的事情从而使企业最终目标得以实现。

摘要：随着社会的进步和发展, 企业越来越意识到商业道德在战略管理过程中的重要性。如果企业以损坏别人的利益为前提, 虽然可以得到一时的赢利, 但是终究是不长久, 最终会导致企业的失败!因此企业要获得生存的空间, 进而长久立足于社会, 就必须树立正确的商业道德观, 并把这道德观上升到企业战略管理的层次, 指导着企业的战略制定、实施、评估整个战略管理过程。

关键词：商业道德,战略管理,社会责任

参考文献

[1]张建涛:现代企业战略管理创新.中山大学出版社, 2007

3.管理经济与商业战略 篇三

一、全面风险管理原则

全面风险管理战略的实施应该遵循三项原则，即稳健性、系统性、分散与集中相统一。

二、全面风险管理任务

全面风险管理的任务包括以下六项：（1）把交易策略和风险管理策略结合起来。确保企业在预测并分散风险方面的优势；（2）建立易于公司组织内部的理解、实施的风险管理过程；（3）合理安排人员、组织指导和风险行为，提高风险管理的水平；（4）对各类风险进行理性划分，合理反映公司商业策略和外部市场环境所对应的风险；（5）建立一个透明、可信、及时和可操作的风险和行为的衡量系统，实现个人行为与企业商业目标和风险管理目标的统一：（6）创造强化的组织意识并关注改善受益的质量和持续性，提高风险承受的能力。

三、全面风险管理方法

全面风险管理是通过建立将各种风险一体化分析的方法和模型，考虑各种风险的相关性，从整体上去反映风险的状况。

四、全面风险管理文化

风险无处不在，商业银行的这种内在风险特性决定了风险管理必须体现为每一个员工的行为，所有银行工作人员都应该具有风险管理的意识和自觉。虽然，商业银行设有专门的风险管理部门。专司风险控制之职。但是，风险控制决不仅是风险管理部门的事情，各级管理层、各个业务部门、每个岗位、每个人在做每项业务时都要考虑风险因素。董事会是银行风险管理的最高机构，负责衡量银行的总体风险敞口，并对风险管理承担总的、最终的责任。董事会下设独立于管理层的风险管理委员会，通过风险管理委员会对银行风险管理的重大事项进行判断和决策，管理层必须执行。

五、我国商业银行全面风险管理战略的实施

2004年6月正式通过的《巴塞尔新资本协议》（以下称新资本协议）中贯穿了全面风险管理的理念。新资本协议的核心是鼓励更多地改善银行风险管理系统。利用先进的风险管理技术，正规化、系统化地进行风险管理，以此达到激励商业银行不断提高风险管理水平的目标。我国作为发展中国家暂不执行新资本协议。但从发展趋势看，我国商业银行转向全面风险管理已经是必然趋势。

1 制定实施全面风险管理的战略规划

把握“五创新”的基本原则，制定全面风险管理战略规划的：一是金融制度的创新。通过加快国有商业银行股份制改造的进程。积极创造条件上市，增加银行资本金，有效地提高和增强风险防范能力。二是内部管理体制创新。主要通过建立以科学管理与文化管理相结合，有效推进操作风险管理与监督的分离，从机构设置上为操作风险管理提供组织保障。三是业务流程创新。采用巴塞尔委员会提出的VAR风险价值法。识别和度量风险，纠正管理过程中出现的偏差，有效增强识别、防范各类风险的能力，从而为商业银行发展战略和经营目标的实现奠定坚实的基础。四是科技手段创新。应用计算机与网络技术，实现科技手段创新，已成为银行高效稳健运转的基础和融入现代社会的前提。

2 建立风险评级模型

在推进我国利率市场化进程的过程中，由于在企业财务欺诈现象严重、数据积累量不足、金融产品发展不充分、区域风险差别显著、道德风险异常严重等因素影响下。许多数学模型一时在我国银行业风险管理中还难以发挥其功效。如何深刻理解中国的金融风险，建立起有效的风险评级模型，这里重要的一点就是要在学习借鉴国外模型的理论基础、方法论和设计结构的基础上，紧密结合本国银行系统的业务特点和管理现状，研究设计自己的模型框架和参数体系。为建立风险管理预警系统奠定基础。

3 完善内控机制

加强操作风险管理必须从建立完善的内控机制人手。在内控体系设计思路上，我国商业银行应充分体现“过程方法”的原则，即不再以传统的风险分类为管理对象，而是以过程为控制对象，在业务和管理过程中控制风险。在对风险的控制上。针对绝大部分风险是由人为因素造成的情况，将控制的重点放在操作风险上。研究人事风险控制的方法与策略，并通过建立和完善人事考核激励约束机制。把操作风险和风险管理职责。落实到机构、部门和个人。

4 建立全面风险管理预警系统

应在银行内部成立专业化机构，组织调配各类资源，持续和深入开展内部评级体系的研究、设计和开发工作。并对相关的业务流程和决策机制进行必要的改造和完善，使之更加适应现代化风险管理的需要。注重开发和使用市场风险管理系统。要多渠道收集和积累各项业务交易数据：引入先进的分析方法，如动态敏感度分析、蒙特卡洛模拟以及系统仿真等技术；提供风险管理的依据，如设定风险限额。加强对操作风险的识别和评估。我国商业银行应加强对高级计量法的研究，争取尽快达到符合標准法的要求，努力提高操作风险计量能力，以加快全面风险管理预警系统的建设步伐。

5 国际化分散信用资产

4.企业经营与战略管理 篇四

答：要素一：管理主体—管理者及其管理机构具有主动、支配和影响作用的因素

1、管理者要树立正确的管理观念，指导自身的管理活动；

2、如何调动下属的积极性，获得组织成员的必要服务；

3、提高自身素质和管理水平，成为学习型组织的教练。

要素二：管理客体—管理对象物。人员、资金、技术、物资、组织、信息

1、内部各要素之间的匹配与整合，使组织成为一个有机的动态系统；

2、组织内部与外部环境的良性循环；

3、组织利益与个人目标的有效结合；

4、人力资源管理；

5、生产过程管理。

要素三：管理目的—管理活动要达到的最终目标，包括组织目的与个人目的。

1、组织目标的先进性与现实性；

2、组织目标的科学性与灵活性；

3、组织目标与个人目标的有机结合。

要素四：管理环境—管理活动所涉及的空间要素，对内指组织的状态、结构与气氛，对外表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。

1、组织内部良好的文化氛围与和谐的人际关系；

2、在社会中的良好形象；

3、组织对于环境的适应能力。

要素五：管理方法与艺术—管理的一般原理、原则、程序与方法及其创造性运用

1、管理者如何借鉴前人的经验与教训，遵循科学的原理与方法进行管理；

2、在实践中灵活运用原理、原则，并加以创新。

2、结合《美国通用汽车案例》从企业特征的角度分析，破产前的美国通用汽车公司失去了那些性质？

答：2008年，通用成立101年华诞，通用一直是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来一直是全世界最大的，然而从2005年开始，几乎一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大亏损额。

2008年6月1日，通用汽车申请破产保护。总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产负债率高达210%。

3、简要说明管理标准的内涵及其管理标准化的重要意义。

答：是指对企业技术标准、管理标准与工作标准的制定、执行和管理工作。

管理标准：对企业各项管理工作，具有科学依据并经实践证明行之有效的管理内容、管理流程、管理责权、管理办法、管理凭证等制定的标准。

工作标准：衡量有关工作质量的准则，即用来衡量企业各项工作任务完成好坏的标准。

4、简述企业制度的内涵与构成。

答：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。

企业产权制度：界定和保护参与企业的个人或组织财产权利的法律和规范；

企业组织制度：企业组织形式的制度安排,规定企业内部的分工协调/权责分配;

企业管理制度: 管理思想/组织/人才/方法/手段.5、从资产所有者形式出发，简述自然人企业与法人企业的主要区别。

答：自然人企业又称独资企业，个人企业、是指由个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这类企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。

法人企业是指公司制企业，是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资金，自主

经营、自负盈亏的法人企业。

自然人企业是最早产生也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时期。由于其具有经营规模小，管理简单，经营灵活等特点，在小型加工、零售商业、服务业等领域较为活跃。

与自然人企业不同的是，法人企业在法律上具有独立的人格，是被法律承担具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

6、企业组织设计的基本原则。

答：（1）、专业化与劳动分工。适度分工，提高效率，团队式工作小组。

（2）、职权与职责。权责对等；适当授权，职权下授，责任不下授。

（3）、直线职权与参谋职权。直线指挥人员，职能参谋人员。一个船长原则。

（4）、管理幅度与管理层次。高、中、低层次的管理幅度，5-8-15人。

7、结合《华为流程再造案例》，试述职能导向管理与流程导向管理的主要区别。

答：职能导向、按照垂直职能的不同划分部门，建立层层的行政管理控制体系，企业管理体就是一个层级的控制命令体系，依法行事是其主要的行为准则，职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象，各不同的职能部门之间经常出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象，重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，管理层面以控制、协调性的工作为主。

流程导向、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，反向、既从结果入手，倒推其过程，关注结果和产生这个结果的过程，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率、鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

8、为什么今天文化力成为竞争的显性要素。

答:生产领域：全球市场供过于求，资源、技术、工资要素退居其次，品牌文化成为企业差异化竞争的首选策略.消费领域：服务消费、旅游、教育、“吃文化”趋强，世界品牌的示范效应拉动我国消费水平快速国际化.世界经济一体化：世界顶尖级企业跨国竞争，不同民族文化的碰撞、比较、融合，本土企业必须借鉴国际企业的文化管理才能与之争锋.知识经济显现：以人为本的时代，生产文化、消费文化、管理文化渐成气候。

9、企业文化精神层、制度层、物质层的主要内容及相互关系。答：精神层：企业文化的本体，是企业文化的核心和导向。企业发展愿景、发展目标、发展理念、如何发展、企业精神、如何行动

制度层：企业文化的激励约束机制。达成共识的精神层文化的结晶。法律，法规，程序。产品层：企业文化的映象和物化。

10、我国企业文化管理的提升途径。

答：（1）、理念更新、精神重塑，辐射制度变革、物质革新;

(2)、企业家理念更新，带动引导员工改变行为;

(3)、把握时代脉搏，从民族传统文化中汲取养分;

(4)、以标杆企业为榜样，模仿创新企业文化;

(5)、在企业重组兼并中变革企业文化。

11、公司战略与经营战略的联系与区别。

答：公司战略、事业部战略、经营战略、职能层战略共同构成了企业战略体系。在实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。应该做什么业务—经营领域？如何配置资源及发展业务；

怎样在特定产品市场上实现可持续竞争优势；

怎样具体操作以实现公司战略、经营战略,提高资源配置效率。

12、多元化战略的四种形式及内容。

答：（1）、复合多元化 多种产品或劳务没有任何共同主线和核心平台的多元化，即多项业务领域不存在任何技术关联、经济关联。

（2）、同心多元化 以市场或技术为核心的多元化。包括市场同心多元化、技术同心多元化两种形式。

（3）、垂直多元化 在一个完整产品价值链中，企业在原先承担生产阶段的基础上向前向或后向发展经营。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企业利用原有市场，在同一领域内进行多品种生产经营，实质上是技术-市场同心多元化。

13、集中化战略的特点与实施途径。

答：集中化战略：经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线或某一地域市场。

实施途径：成本领先集中战略，差异化集中战略。

集中化战略的特点

--集中资源服务于特定目标。如果顾客需求变化、技术进步或替代品出现，会弱化企业差异化优势。

--战略目标集中明确，便于管理。但如果销量下降，生产费用增加，成本优势就会削弱。

15、企业、商品进入国际市场的五种方式及特点比较。

答：（1）、间接出口 通过中间商或其他国内代理机构来经营产品的出口业务。投资少，风险小，但不能直接掌控国际市场。

（2）、直接出口 企业直接销售产品给国外客户，建立国际营销渠道，树立国际形象。

（3）、进口贸易 获得廉价的生产要素和资源，以降低成本，提高产品竞争力。

16、合资经营企业与独资经营企业的特点比较。

答：合资经营 ：两个或两个以上的不同国家或地区的企业共同投资组成的具有法人资格的企业。易取得东道国政府的支持与合作。

独资经营： 设立海外独资子公司。

可以摆脱合资企业在经营目标、企业文化方面的冲突，子公司的经营活动完全纳入总公司的整体战略框架之中。缺点是难以得到东道国的合作与扶持。

17、物流概念的内涵及环节。

答：物流（Logistics）是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(全部或部分环节均可)。

物流包括空间位移、时间变动和形状、性质变动，从而创造物品的时间和形态效用，但不包括物品所有权的转移。

18、传统物流与现代物流的差异。

答;现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。

(1)、服务功能上的差异。一般传统物流的服务功能是相对独立的，因此不具备控制整个供应链的功能；而现代物流强调的是对供应链的全面管理和有效控制。

(2)、与客户关系的差异。传统物流与客户的关系是建立短期合约，以价格竞争和标准服务赢得客户；而现代物流与客户通常是战略合作伙伴的关系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服务满足客户的需求。

(3)、信息系统建设的差异。传统物流无外部整合系统，有限的或没有 EDI 联系，更没

有卫星跟踪系统；而现代物流实施信息系统，广泛运用 EDI 以及卫星跟踪系统。

（4）代物流企业采用的是现代化、信息化、全面质量管理系统的管理。

19、强化供应链管理能力的途径。

答：（1）、从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，存在大量的短期行为。要变到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

（2）、从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，局限于企业自身的利润指标。盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

（3）、从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

（4）、从产品管理到顾客管理。传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，现代供应链理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

20、试举例分析，技术创新过程的技术推动型与需求拉动型的辩证关系。

5.管理经济与商业战略 篇五

1.目的

明确规定广告位租赁管理的责任、方法和要求，统一规范商业物业整体风格，充分挖掘商业价值，提高商业物业运营效益。2.适用范围

适用于商业物业公共区域及建筑物附添广告位的规划、租赁、广告发布控制及发布期间的维护监督。3.职责

3.1 商管部负责广告位的统一规划、经营和日常租赁管理。3.2 工程部负责大型广告现场制作安装的施工管理。4.工作程序

4.1 广告位的统一规划

4.1.1商管部负责对外场及内场可用于广告宣传的载体形式进行统一规划，广告位(广告载体)形式包括(不限于)：

a)外场：灯箱、霓虹灯、条幅、外墙广告、户外气球及其它广告载体； b)内场：灯箱、标牌、包柱、广告画、张贴物等。4.1.2广告位(广告载体)的确定和策划，应综合考虑多方面影响因素，包括(不限于)：

a)商业物业的建筑规划的整体要求；

b)与经营风格、现有业态及运营环境的协调；

c)外场广告与周边市容的协调，以及主管部门对室外广告的管理要求； d)集团公司(大业主)对金宝地商业物业形象的统一规范要求； e)可能的安全风险和利益分割冲突等。

4.1.3商管部根据外场、内场的实际情况，将可以利用作为广告位(广告载体)的区域进行统一规划、形成《广告位规划一览表》，必要时应以图示方式附加说明。具体明确广告位(广告载体)的位置、面积、载体形式、使用(租赁)方式、适用范围(广告内容)、租赁价格范围等。

4.1.4商管部负责将《广告位规划一览表》及相关附图、租赁价格范围等提交分管领导审核，总经理批准，并报集团公司审核通过。4.2 广告位租赁

4.2.1商管部负责组织广告位的租赁工作，租赁形式包括(不限于)：

a)整体或部分租赁给广告公司；

b)直接租赁给场内业户或其他供方品牌厂家。4.2.2上述租赁形式中，整体或部分租赁给广告公司，以及业户租赁期超过1个月的，商管部均应与其签订书面的广告位租赁合同。

4.2.3在正式签订广告位租赁合同前，商管部应要求租赁方提交广告发布的企划案，内容应至少包括：广告类型、应用位置、广告尺寸、广告内容、广告费用及其他事项，并应附有相关法定手续的办理证明等。

4.2.4商管部负责对租赁方提交的企划案进行审查，审查内容包括(不限于)：

形式与集团VI规范手册符合性； 广告内容是否合法；

是否符合市容管理的要求；

尺寸大小是否防碍其他业户的正常销售； 广告法定手续是否齐备；

是否符合消防及安全管理要求； 是否满足商业物业的整体环境等。

4.2.5租赁方不能满足上述要求时，商管部应及时反馈和沟通，提出改进建议。租赁方企划案符合要求的，商管部应签署审核意见，并连同租赁合同草案一起了报分管领导审核，总经理批准。广告位租赁合同由总经理负责与租赁方正式签订，超出公司权限的，报集团公司批复。

4.2.6在广告位租赁期间，租赁方需要更换合同内容(分期发布广告)的，必要在租赁合同中明确规定租赁方必须事先提交广告企划案，并按上述4.2.4条的规定审查通过后方可更换发布。

4.2.7租赁合同签订后，商管部及时更新《商铺(广告位)租赁状态一览表》、《租赁合同签订台帐》，留存一份合同复印件，原件交财务部存档，并交行政部一份复印件。

4.2.8对业户临时促销及非规划区域的广告位租赁要求，应要求租赁业户提交广告位租赁申请，说明广告发布位置、内容、样式、持续时间，并附广告制作样式，经商管部审查通过，租赁费用谈判达成一致并已缴纳租金后，商管部负责监督其在指定位置发布广告，并在《广告发布备案登记表》中记录。

4.2.9广告等经营工作的开展，在条件具备的情况下，应采取招投标形式，以最大限度地确保公司的利益。4.3 广告发布的监督

4.3.1商管部负责对各类广告发布进行监督，监督的要求包括： a)已完备相关法定手续；

b)企划案及样式已通过公司的审查和同意； c)已按合同缴纳租赁费用；

d)需进场施工的，已办理相关审批手续，并已知会工程部、管理部协同监督。4.3.2对需要进行大型的现场广告制作、安装的，商管部应参照《装修管理程序》，以及相关环境保护和职业健康安全管理的要求，对租赁方的场内作业进行全过程的监控。

4.3.3商管部对各类广告发布做好登记，建立《广告发布备案登记表》，日常现场巡视客服人员应根据登记表对现场发布广告进行检查。检查内容包括(不限于)： a)广告样式、面积、位置是否符合批准的方案；

b)广告(广告载体)破损、褪色、掉字或内置灯管不亮； c)过期广告及超期发布；

d)私自发布广告(广告载体)等。

4.3.4管理人员巡视发现的问题应予以记录，并根据合同约定督促责任方(租赁方、业户、本公司)及时进行整改。

4.3.5广告位(广告载体)在租赁过程中，本公司或租赁方提出修订租赁合同(包括相应的企划案附件)，均应经过双方协商确定，商管部应按上述4.2条的规定组织完成相应的评审和批准手续，并将变更内容及时知会财务部、管理部和工程部(需要时)。

4.4 空置或过期已发布广告的管理

4.4.1 商管部负责对空置或发布过期的广告位的检查，针对商业广场的经营需要安排工作计划，做以临时广告位的填充和完善，确保商业广场的物业形象和经营需要。

4.4.2 工程部须全面配合商管部广告的管理工作，根据公司已批准的商管部的计划对空置或发布已超期等的广告位进行修缮和拆除等配合工作。4.5 广告发布的工作配合

4.5.1 经过批准的广告发布前，商管部应以内部联络函形式知会物业公司其它相关

部门（客服部、工程维修部、保安部、车场部等），以便日常工作的配合和监督。

4.5.2 需要其它部门给予支持、工作配合的，由商管部在内部联络函中明确（须经公司领导批准）。5.0 支持文件与记录

5.1 《广告位规划一览表》 5.2 《广告发布备案登记表》 5.3 广告位租赁合同

6.华为跨国化经营战略与管理 篇六

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

7.管理经济与商业战略 篇七

(一) 战略管理体系

面对企业外部环境的不断变化, 企业管理者应站在战略管理的高度, 为企业的发展进行总体谋划。正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成, 具体表现为五个步骤: (1) 确定使命、远景与核心价值, 明确组织未来的前进方向, 描绘组织所要从事的事业, 使整个组织有一种目标感。 (2) 战略的形成——SWOT分析。SWOT分析是战略管理的重要技术, 其分析有两个步骤:第一步是评估组织 (内部) 的优势和劣势以及环境 (外部) 的机会和威胁, 第二步是使用第一步的评估结果将公司置于SWOT网络或矩阵的四象限内。SWOT分析的每一个象限与多种不同的战略相联系, 不同的象限对应着不同的战略。此分析法有助于管理者建设性地思考公司的外部环境和内部优势与劣势。 (3) 制定组织战略。通过SWOT分析明确组织的外部机会与威胁、内部的优势与弱势后, 选择最佳、最合适的组织战略。 (4) 实施战略。战略实施是组织战略管理过程中采取行动的阶段, 通过战略目标分解设立年度目标、制定策略、配置资源、激励员工来保障制定的战略实施。 (5) 战略评价。由于组织内外环境因素处于不断的变化之中, 所有战略都必须不断的动态调整, 包括重新审视内外部环境、评价绩效、采取纠正措施。

(二) 平衡计分卡的业绩评价系统

战略管理面临的最大问题是精心制定的战略无法得到有效的实施。以战略为中心进行管理是当前企业管理的主要特征, 企业的一切工作和管理活动均应根据战略管理的要求进行调整, 业绩评价系统的设计和运行也应考虑战略需求, 并为企业战略的形成和实施提供服务。借助平衡计分卡可以实现企业战略到日常经营行为的转换。平衡计分卡的一个重要创新之处在于实现了战略目标的战术转换, 体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的、可操作的、具体的目标和测评指标。

平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个视角, 每一个视角又包括目的、指标、指标值和实现指标措施四个环节。四个视角的指标并不是相互独立的, 而是一条因果关系链, 展示了业绩和业绩动因之间的关系。财务指标的动因是客户, 内部流程是客户的一级动因, 学习与成长是内部流程的一级动因。这种关系可以为战略管理提供信息保证。平衡计分卡与战略连接起来, 从四个视角全面考察一个组织。

(三) 平衡计分卡框架

战略要转化为当期目标, 可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面将战略目标展开, 并依次衍生出具体的衡量指标, 逐层落实到日常工作与绩效目标。为确保战略目标的实现, 要确定战略性关键成功因素和战略性关键绩效指标, 并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略措施。

(四) 平衡计分卡战略图

战略图是战略执行工具, 为组织提供了一个可视化的框架——组织创造价值的方式。组织创造价值的能力主要取决于财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面, 战略图就是围绕这四个方面构建的, 确保组织在这四个方面的目标相互一致。战略图实际上是一张细化平衡计分卡, 将愿景 (战略) 与平衡计分卡联系起来。

二、P医院应用平衡计分卡实施医院战略管理

(一) 背景资料

P医院处于快速发展期, 2006年新领导班子上任后, 意识到对职工管理必须强化、细化和量化, 因此制定了不少制度、规范和标准, 但执行力很低。目前职工近半数以上 (包括中层) 对医院的使命、愿景和发展战略不清楚, 甚至有些职工不理解个人工作与医院战略之间的关系。2009年年底医院将搬迁, 如何管好一所大型现代化综合型医院, 仅用传统的财务绩效来衡量医院绩效的办法是行不通的, 必须运用战略管理的方法, 更新办医理念、创新办院体制、革新组织结构、合理进行资源配置、完善管理制度、提高经营效率、营造医院文化及主动推销服务, 以适应竞争激烈的医疗市场, 提升医院的竞争力, 促进医院可持续的发展。

(二) P医院战略的形成

第一步, 确定使命:通过医疗服务质量全面提升、持续改进以及加强制度建设, 为更多群众和患者提供优质安全、价格合理的医疗卫生服务, 促进百姓的健康幸福和社会经济发展。

第二步, 确定愿景:在未来3——5年将建设成“一流技术、一流服务、一流管理、一流设备、一流环境”领先于江北地区的基本现代化的二级甲等综合性医院, 其在社会形象、医疗服务和经济实力方面将有卓越表现, 真正达到“让患者顺心, 让职工安心, 让政府放心”。

第三步, SWOT分析。优势分析。 (1) 政策支持:市委、市政府高度重视卫生医疗单位建设, 区委、区政府在政策上积极支持。 (2) “硬件”建设:市政府、区政府投资3.8亿元易地新建一所基本现代化医院。 (3) 医院文化底蕴深厚。 (4) 医院医疗设备不断更新, 螺旋CT、DR、全自动生化仪、彩色B超在全区医疗单位都是最先进的。 (5) 地理和区域优势。医院担负全区109平方公里52万人口的医疗教学、科研任务, 并为毗邻县近40万人口提供医疗服务。 (6) 人才结构和梯队建设正趋于合理, 高级人才引进力度不断加大。

劣势分析。 (1) 整体学历水平较低:医护人员学历水平以中专和大专为主, 本科学历医师只占医师队伍的25%。 (2) 人才梯队不合理:中青年技术骨干人员比例失调, 职称结构不合理, 正高、副高、中级、初级各级医师比例是“两头少、中间多”, 正高级人员缺乏, 后备力量匮乏, 缺乏有影响力的学科带头人和青中年专家队伍。 (3) 专科建设滞后:医院未形成比较强的特色专科, 专科建设滞后, 严重束缚着医院的发展。 (4) 竞争意识薄弱, 医院缺乏活力与动力。 (5) 缺乏“以病人为中心”的服务理念。 (6) 科室基础管理薄弱。科室管理者缺乏现代管理理念, 过分依赖传统化管理模式——“人情化”管理, 医疗核心制度执行不到位。

机遇分析。 (1) 市政府的跨江发展战略实施。 (2) 政府高度重视P医院的发展, 政府投资3.8亿元, 易地新建一所开放床位540张, 具有三级医院规模以医、教、研为一体的综合性医院。 (3) 当地群众对该院信任度较高。 (4) 当地群众对医疗服务需求不断扩大。

威胁分析。政府财政投入不足, 搬迁至新医院后, 固定运营成本将大大增加。 (1) 同行竞争。浦口区医疗市场竞争激烈。 (2) 群众对医院服务的要求非常高。 (3) 医院对病人的吸引力还不足。

第四步, 医院发展战略的制定及绘制医院战略图。通过SWOT分析后, 制定医院发展战略。医院发展战略是“收入增长战略”, 具体可描述为“以优质的服务、特色的专业技术为广大患者服务, 创造良好的社会效益, 实现收入增长”。见图1。

第五步, 创建P医院平衡计分卡。见表1。

三、P医院实施战略管理的几点思考

(一) 改变医院领导经营观念

第一, 领导要彻底改变盲目追求“粗放式的增长”模型的观念, 专注于经营能力的提高, 要用战略的眼光管理医院, 通过战略分析和战略制定了解自身的优势和劣势, 对本市医疗市场进行系统分析, 确立自身的发展方向, 明确自身的市场定位。第二, 医院必须分析医疗市场变化, 加强专科建设。加强专科实力和规模建设, 强化自身的专业实力, 力求卓越经营。加强专科建设有利于提高临床医生专业技术水平, 有利于医疗人才培养, 有利于扩大宣传, 增加市场占有率。今后几年应以“小专科, 大综合”的思路建设医院专科。

(二) 加强医院经营管理能力

第一, 医院必须制定详细的营销策略, 利用现代营销手段, 建立专科品牌, 通过多种媒体宣传专科品牌。第二, 加快建立科学的成本核算体系, 不断完善医院信息系统, 为成本核算提供强有力保证。第三, 重视人才。医院要始终重视人才的价值, 为他们提供能发挥才能的平台, 建立公开透明的医院内部机制。只有这样才能真正吸引人才、留住人才。第四, 注重创建服务品牌。医院要注重自身服务品牌创建, 真正从每一个细微的环节为病人提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务, 使医院的品牌形象深入人心。

参考文献

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1.战略管理与企业成功经营的内在关系

2.战略与策略的“势、时、术”关系

3.公司级战略、竞争战略与职能战略

4.战略分析、战略选择与战略实施

5.西方PEST宏观经营环境分析

6.传统竞争与超竞争的对策选择

7.波特5力竞争模型分析

8.八类行业进入障碍分析与现有竞争对手分析

9.供应商与替代者的竞争分析

10.利益相关者对企业战略制定的影响

11.“权力—动力矩阵”与利益相关者

12．企业资源能力与竞争优势分析

13.成长—份额矩阵与行业竞争地位分析

14.金牛、明星、瘦狗及问题类产品策略分析

15.行业投资策略选择与业务能力分析

16.SWOT与企业优、劣势及威胁与机会

17.成本领先竞争战略的深度分析

18.差异化竞争战略的深度分析

19.目标集中竞争战略的深度分析

20.五种成功、三种失败的竞争战略的选择

21.密集性成长战略的深度分析

22.一体化成长战略的深度分析

23.多元化成长战略的深度分析

24.成长战略的选择与多元化风险规避

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9.管理经济与商业战略 篇九

2015年9月5日

公司反商业贿赂与合规管理的完善

问题描述

企业可以如何完善合规管理、规章制度，以实现反商业贿赂的目的。

简要意见

商业贿赂在中国似乎已成为商业“潜规则”，在医药行业、工程发包承包以及政府采购等领域中贿赂现象尤为严重。然而，以商业贿赂方式达成的交易不仅存在合约无效的法律风险，还可能使公司及员工面临刑事制裁的风险。虽然商业贿赂的隐秘性使其拥有一个保护层，但在各类运动式治理下，商业贿赂各方当事人仍面临潜在的刑事处罚风险。因此，公司及员工仍应对商业贿赂行为保持高度警惕。不仅防止直接的经济利益损失，更要避免不利的刑事处罚。

具体分析

依据问题描述，需要完善企业的规章制度以防止商业贿赂现象的发生。因此，下文主要的内容是各类商业贿赂行为的认定及与正常商业行为的区分。

壹、商业贿赂的范围

《中华人民共和国反不正当竞争法》（下称“反不正当竞争法”）第八条第一款第一句规定：“经营者不得采用财物或者其他手段进行贿赂以销售或者购买商品。”

依据该条款的规定，贿赂的范围界定的关键是对财物与其他手段的界定。对此可资参照的主要有以下两份文件的相关规定：

《国家工商行政管理局关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》（下称“96暂行规定”）第二、三、四款规定：“本规定所称商业贿赂，是指经营者为销售或者购买商品而采用财物或者其他手段贿赂对方单位或者个人的行为。

前款所称财物，是指现金和实物，包括经营者为销售或者购买商品，假借促销费、宣传费、赞助费、科研费、劳务费、咨询费、佣金等名义，或者以报销各种费用等方式，给付对方单位或者个人的财物。

第二款所称其他手段，是指提供国内外各种名义的旅游、考察等给付财物以外的其他利益的手段。”

最高人民法院、最高人民检察院《关于办理商业贿赂刑事案件适用法律若干问题的意见》（下称“两高办理意见”）第七条规定：“商业贿赂中的财物，既包括金钱和实物，也包括可以用金钱计算数额的财产性利益，如提供房屋装修、含有金额的会员卡、代币卡（券）、旅游费用等。具体数额以实际支付的资费为准。”

虽然上述两个文件在文字上略有区别。尤其是在贿赂的范围上，“96暂行规定”对其他手段的界定是“给付财物以外的其他利益的手段”，而“两高办理意见”则将其他利益限于“可以用金钱计算数额的财产性利益”。然而，在核心意思上，都在强调利益的财产性质。“96暂行规定”所称意在区分给付财物与非给付的方式，而是通过较为间接地方式提供其他财产性利益，所谓“财物以外的其他利益”并未超过财产性利益的范围。无论是“96暂行规定”还是“两高办理意见”，在采取类举说明的方法时，都强调了其他利益的财产利益性质，这些利益与直接获得财物相比，更为间接。但是，这些利益都可以物化。

《<关于办理商业贿赂刑事案件适用法律若干问题的意见>的理解与适用》中“贿赂的范围及其数额的认定”一节中也认为：“我国有关法律也有类似规定。将贿赂范围局限于财物，已经不能适应当前打击各类贿赂犯罪的现实需要，因而有必要扩大其范围。这首先是一个立法问题。从司法层面看，在原则上坚持贿赂为财物的同时，当前对于贿赂范围的理解和掌握实际上有一定程度的突破，部分可以直接物化的财产性利益如免费旅游、无偿劳务、债务免除、消费权证等有时也会视具体情况被认定为贿赂。至于非财产性利益如招工提干、调换工作、迁移户口、晋升职务等则一般不被视为贿赂。”

因此，在目前的法律环境下，纯粹的非财产性利益尚不能被认为是贿赂。但任何可以置换为财物的行贿、受贿行为都可能被认为是商业贿赂，而不是仅仅限于直接获得财物。

基于此，下文对贿赂的范围限于获得财产行利益。

一、直接贿赂财物

（一）法律法规、司法解释

《反不正当竞争法》第八条第一款第一句：“经营者不得采用财物或者其他手段进行贿赂以销售或者购买商品。”

《刑法》第一百六十三条第一款：“公司、企业或者其他单位的工作人员利用职务上的便利，索取他人财物或者非法收受他人财物，为他人谋取利益，数额较大的，处五年以下有期徒刑或者拘役;数额巨大的，处五年以上有期徒刑，可以并处没收财产。”

《刑法》第一百六十四条第一款：“为谋取不正当利益，给予公司、企业或者其他单位的工作人员以财物，数额较大的，处三年以下有期徒刑或者拘役;数额巨大的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处罚金。”

《刑法》第三百八十九条第一款：“为谋取不正当利益，给予国家工作人员以财物的，是行贿罪。”

（二）小结

直接贿赂财物的手段是商业贿赂的最直接、最典型手段，一般是简单的给付与接受的关系，而不利用其他名义。这种贿赂方式一般较易认定。直接贿赂的财物可以是现金、实物，也可以有价证券、票据等能直接物化的财产。

二、假借各种名义贿赂财物的手段

（一）给予回扣

1、法律、法规规定

《反不正当竞争法》第八条第一款第二句：“在帐外暗中给予对方单位或者个人回扣的，以行贿论处；对方单位或者个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处。”

《国家工商行政管理局关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》第五条：“在帐

外暗中给予对方单位或者个人回扣的，以行贿论处；对方单位或者个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处。

本规定所称回扣，是指经营者销售商品时在帐外暗中以现金、实物或者其他方式退给对方单位或者个人的一定比例的商品价款。

本规定所称帐外暗中，是指未在依法设立的反映其生产经营活动或者行政事业经费收支的财务帐上按照财务会计制度规定明确如实记载，包括不记入财务帐、转入其他财务帐或者做假帐等。”

《刑法》第一百六十三条第二款：“公司、企业或者其他单位的工作人员在经济往来中，违反国家规定，收受各种名义的回扣、手续费，归个人所有的，依照前款的规定处罚。”

《刑法》第三百八十五条第二款：“国家工作人员在经济往来中，违反国家规定，收受各种名义的回扣、手续费，归个人所有的，以受贿论处。”

《刑法》第三百八十七条第二款：“前款所列单位，在经济往来中，在帐外暗中收受各种名义的回扣、手续费的，以受贿论，依照前款的规定处罚。”

《刑法》第三百八十九条第二款第二句：“或者违反国家规定，给予国家工作人员以各种名义的回扣、手续费的，以行贿论处。”

2、司法实践

北海市海城区医药公司不服三江侗族自治县工商行政管理局行政处罚案[案件字号：（1997）柳地行终字第51号]：上诉人海城区医药公司在与三江侗族自治县人民医院的药品购销活动中，购买一台价值11．8万元的B超机和从药款中扣除3．8万元作为让利送给三江侗族自治县人民医院，这两项款项均未记人该公司的财务账，属于账外暗中给予回扣，违反了《中华人民共和国反不正当竞争法》第八条的规定，构成不正当竞争行为。

3、小结

以回扣的名义贿赂财物的，其要件是“账外暗中”，即未将对方公司给予的利益记入企业的财务账，或者做假账。另外，依据“96暂行规定”，给予回扣的

形式并不限于现金和实物，而是复杂多样的。

（二）手续费等各类名义的费用

1、法律、法规规定

《刑法》第一百六十三条第二款：“公司、企业或者其他单位的工作人员在经济往来中，违反国家规定，收受各种名义的回扣、手续费，归个人所有的，依照前款的规定处罚。”

《刑法》第三百八十七条第二款：“前款所列单位，在经济往来中，在帐外暗中收受各种名义的回扣、手续费的，以受贿论，依照前款的规定处罚。”

《刑法》第三百八十九条第二款第二句：“或者违反国家规定，给予国家工作人员以各种名义的回扣、手续费的，以行贿论处。”

中央治理商业贿赂领导小组《关于在治理商业贿赂专项工作中正确把握政策界限的意见》（以下称“中治贿小组意见”）第（七）节第三分句：“通过赌博，以及假借促销费、宣传费、广告费、培训费、顾问费、咨询费、技术服务费、科研费、临床费等名义给予、收受财物或者其他利益，以提供、获取交易、服务机会、优惠条件或者其他经济利益的，属于商业贿赂。”

《国家工商行政管理局关于旅行社或导游人员接受商场支付的“人头费”、“停车费”等费用定性处理问题的答复》：“商场为吸引旅行社和导游人员组织旅行团到商场购物，按旅行团人数以‘人头费’、‘停车费’等名义或按游客购物成交额的一定比例给付旅行社或导游人员一定的财物，属于以不正当利益争取交易，给予方和收受方均违反了《反不正当竞争法》第八条的规定，构成商业贿赂行为，应当依法予以查处。”

《国家工商行政管理局关于<反不正当竞争法>第二十三条滥收费用行为的构成及违法所得起算问题的答复》：“

三、保险公司为达到被指定为公积金贷款的保险人而借此销售其保险服务的目的，以‘手续费’等名义给付住房基金管理部门财物，构成《反不正当竞争法》第八条第一款规定的商业贿赂行为，应当依照该法第二十二条予以查处。”

《国家工商行政管理总局关于在柜台联营中收取对方商业赞助金宣传费广告费行为能否按商业贿赂定性问题的答复》：“宣传费、广告费、商业赞助等，应是对宣传行为、广告行为及其他具体商业行为所支出的费用。如果未发生宣传、广告等相应的具体商业行为，而是假借宣传费、广告费、商业赞助等名义，以合同、补充协议等形式公开收受和给付对方单位或个人除正常商品价款或服务费用以外的其它经济利益，即构成商业贿赂，应当依据《中华人民共和国反不正当竞争法》的有关规定予以查处。”

《国家工商行政管理局关于超出国家规定标准支付、收取保险代办手续费行为定性处理问题的答复》：“国家对于航空人身意外险代办手续费的支付标准是有严格规定的，保险公司违反国家规定，采用向保险代理人支付超出国家规定标准的代办手续费的手段竞相推销航空人身意外险保险的行为，损害了保险市场的竞争秩序，违反了《反不正当竞争法》第八条和国家工商行政管理局《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》的规定，构成商业贿赂行为。”

《国家工商行政管理局关于医院给付医生ＣＴ“介绍费”等是否构成不正当竞争行为的答复》：“ 医院以给付‘介绍费’、‘处方费’等各种名目的费用为手段，诱使其他医院医生介绍病人到本院做ＣＴ检查或者其他检查的行为，构成《反不正当竞争法》第八条和国家工商行政管理局《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》所禁止的不正当竞争行为。”

2、小结

可见，手续费等费用形式的商业贿赂名目繁多。《刑法条文释义》（第三版）1认为“手续费”，是指在经济活动中，除回扣以外，其他违反国家规定支付给公司、企业或者其他单位的工作人员的各种名义的钱，如信息费、顾问费、劳务费、辛苦费、好处费，等等。因此，手续费在刑事法领域是空白法条，还需要援引相应的法律、法规规定来解释手续费的内涵。国家工商局基于其对商业贿赂的本质的认识来认定给付和收受费用是否构成商业贿赂。

国家工商局认为凡是“经营者为谋取商业利益，采用给付财物的手段收买对 1见http://，来源：人民网。

（六）旅游、考察等其他手段

1、法律、法规及司法解释规定

《国家工商行政管理局关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》第二条第四款：“第二款所称其他手段，是指提供国内外各种名义的旅游、考察等给付财物以外的其他利益的手段。”

最高人民法院最高人民检察院《关于办理商业贿赂刑事案件适用法律若干问题的意见》第七条：“商业贿赂中的财物，既包括金钱和实物，也包括可以用金钱计算数额的财产性利益，如提供房屋装修、含有金额的会员卡、代币卡（券）、旅游费用等。具体数额以实际支付的资费为准。”

最高人民法院《<关于办理商业贿赂刑事案件适用法律若干问题的意见>的理解与适用》中指出：当前对于贿赂范围的理解和掌握实际上有一定程度的突破，部分可以直接物化的财产性利益如免费旅游、无偿劳务、债务免除、消费权证等有时也会视具体情况被认定为贿赂。

2、小结

以旅游等名义提供间接的财产性利益或者可置换为金钱的利益，也构成商业贿赂。目前广泛存在的提供娱乐、出游等手段的贿赂，应予警惕。

（七）促销与商业贿赂的界线

1、法律法规规定

《国家工商行政管理局关于以收买瓶盖方式推销啤酒的行为定性处理问题的答复》：“啤酒公司以给付现金等方式向酒店服务员回收啤酒瓶盖，诱使酒店服务员向顾客推销其产品，实质是经营者为销售商品，采用给予财物的方式贿赂对其商品销售有直接影响的人。其行为在一定程度上排挤了其他经营者，也极易限制消费者的选择权，损害消费者合法权益，扰乱正常市场竞争秩序，构成了《反不正当竞争法》第八条和国家工商管理局《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》第二条所禁止的商业贿赂行为，应当依法予以查处。”

《国家工商行政管理总局关于对商品交易市场开办者以给付优惠金形式招

揽业户行为定性处理问题的批复》：“商品交易市场开办者为吸引业户到自己的市场承租摊位，以‘优惠金’的名义给付业户一定财物，属于以不正当的利益引诱交易，违反了《反不正当竞争法》第八条和《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》的规定，构成不正当竞争行为，工商行政管理机关应当依法予以查处。”

2、司法实践

闽西宾馆不服龙岩市工商行政管理局行政处罚决定案[案号：(2004)岩行终字第28号]：《中华人民共和国反不正当竞争法》第八条第一款的规定明确了经营者采用财物或其他手段进行贿赂以销售或购买商品构成商业贿赂，被上诉人闽西宾馆收取的专场促销费和入场费并不是因销售或购买了第三人吉马公司的商品而获得的贿赂，而是被上诉人利用自己的经营场所，让第三人专场促销华厦长城葡萄酒，依合同约定收取的费用。且对第三人人场和促销行为的提供被上诉人无法定义务，因此对此类专场促销的商业行为，被上诉人按市场经济规则，通过协议以等价有偿来处分经营权益不违法。另则上诉人并未证实：被上诉人是假借第三人进场促销的名义向第三人收费，而实际上并未发生第三人专场促销活动，被上诉人收受除正常商品价款以外的其他经济利益。故上诉人认定被上诉人收受的专场促销费和入场费计78120元为商品贿赂，与事实和法律不相符。

3、小结

商家为打开市场，通常会采取一些促销手段。工商行政部门常常将一些促销行为界定为商业贿赂，有些认定当然有不尽合理之处。但企业也应在规章制度上保证促销手段与商业贿赂的隔离。

10.知识经济与商业企业财务管理创新 篇十

资产形态的变化，引起商业企业理财模式的变化。在传统的工业经济时代，商业企业经营需要投入大量的资金购置设备，有形资产在企业总资产中占绝对优势。而知识经济是以知识、智力等无形资产投入为主，无形资产在企业经营中起决定作用。现代企业中无形资产占总资产比重的不断上升已表现为一个明显的趋势。在经济发达国家，科学技术在经济增长中的贡献率已高达60-80%。企业无形资产对企业未来现金流量的影响越来越大，无形资产的收益与风险对企业价值的影响也越来越大。而目前国内许多商业企业对无形资产的重要性认识不足，不善于利用无形资产进行资本经营。在财务理论研究中，对有形资产的论述比较详尽、完善，而对无形资产较少涉及。为适应这一变化，企业生、须改变传统的理财模式。

服务方式的变化，引起商业企业理财方法的变化。经济信息的广泛流通和网络购物的兴起，使市场信息接近于完全竞争的市场状态，顾客要求企业以最低的价格和最快的速度进行市场订货，并提供多种类的个性化的商品和服务。为了适应这一转变，企业在理财过程中必须采用相应的具体理财方法，以满足其管理要求。

购销关系的变化，引起商业企业理财风险的变化。知识经济与工业经济形态相比，知识的形成、传播是无地域性的，这使企业经营管理的范围迅速扩大，且购销关系极不稳定。一方面企业活动与环境的联系更为密切，它们共处于一体化的网络之中，另一方面企业与企业在市场活动和商品链关系中形成物质资本与知识资本的相向流动，固定结构关系被打破，企业与供应商及客户的关系不再固定，在全球网络中，企业与客户形成“在选择中结盟，在结盟中选择”的新格局，与过去相比不确定因素增多，加大了企业的理财风险。

分配依据的变化，引起商业企业理财原则的变化。在知识经济时代，知识资源是商品价格和商业服务的主要决定因素，知识和利用知识的能力参与企业利润分配，并取得比其它要素更丰厚的报酬将成为必然趋势。在国外，知识参与企业利润分配已开始尝试。这一变化，改变了以实际投笔记实物、货币资本与按劳取酬为主的传统分配原则。

竞争要素的变化，引起商业企业理财内容的变化。在工业经济形态中，市场占有率和较大的市场份额是企业补偿投入成本、形成和增加企业利润、维持满意市场结构的决定因素;同时，由于固定成本的经营杠杆效应，商业企业总是力求通过扩大经营规模来增加财务成果，从而获取竞争优势。但是，随着经济逐渐朝知识经济方向发展，市场份额和经营规模只是企业竞争力的外在表现，在内涵上，企业竞争力主要来源于企业对各类知识资本的占有和运用程度。企业在一定时期积累的知识量越多，知识资产的结构及其动态组合与社会对知识的要求结构越接近，企业知识资产的转化效率就越高，企业竞争力，特别是长期竞争力就越强。

经营行为的变化，引起商业企业理财目标的变化。在商业企业经营过程中，由于知识投入的增加，特别是网络和信息技术的知识化和企业资产形态的无形化，使企业投资转向以资源的开发利用为重点的新领域，随着经验决策向以知识为基础的科学决策转变，企业投资决策和投资管理日益知识化，对知识资产的评估和管理是知识决策的中心内容之一;由于知识成为企业的主体资产形式，企业的经营方式和组织结构日益柔性化，发展出灵活的工作时间、交易场所和报酬制度，企业更强调知识信息的收集、传播和利用，并通过网络在企业内部分享、重组和创新、整个企业发展成为一个网络化的信息结构，使企业对知识的积累和运用与社会对知识的要求形成经常性的正向互动关系。可见，在知识经济条件下，由于知识、高技术渗透到企业的各项经营活动之中，企业的经营行为发生了重大变化，引起了企业理财目标变化，使企业经营目标和理财目标与社会整体目标日趋一致。

二、知识经济条件下商业企业财务管理的创新。

财务管理目标创新。企业财务管理目标是与经济发展紧密相连的，这一目标的确立总是随经济形态的转化和社会进步而不断深化。世界经济向知识经济转化，企业知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出，知识的不断增加、更新、扩散和加速应用，深刻影响着企业经营管理活动的各个方面，使企业财务管理的目标向高层次演化。原有追求企业自身利益和财富最大化的目标将转向知识最大化的财务管理目标。因为，其一，知识最大化目标可以减少企业股东以外的人员对企业经营目标的抵触行为，防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求股东权益最大化;其二，知识最大化目标不排斥物质资本的作用，它的实现是有形物质资本和无形知识资本在最短时间内最佳组合运营的结果;其三，知识最大化目标能兼顾企业内外利益，维护社会生活质量，达到企业目标与社会目标的统一。

财务管理内容创新。传统的财务管理对企业有形资产的确认、记录、计量、报告、评价，可以说是周密细致，

然而，在知识经济时代，如何衡量知识资本，如何列示知识产权，如何确定人力资源价值等却没有任何表现，这一切都要求我们必须对财务管理的内容进行创新，以适应知识对财务管理提出的新要求。

风险管理方法创新。风险是影响财务管理目标实现的重要因素。知识经济时代，企业资本经营呈现出高风险性，表现在：(1)开发知识资产的不确定性，会扩大投资开发风险;(2)企业内部财务结构和金融市场的变化使财务风险更为复杂，如人力资本产权的特殊使用寿命，知识资产摊销方法的选择，会使现有资本结构不稳定，技术资本的泄密、流失、被替代或超过保护期可能导致企业的破产：(3)作为知识资本重要构成要素的企业信誉、经营关系等变化，使企业名誉风险突出。因此，必须运用现代管理手段加强风险管理，确定风险管理目标，建立风险的计量、分析、报告和监督系统，以便采取恰当

的风险管理政策，合理规避风险。

融资管理创新。企业融资决策的重点是低成本、低风险筹措各种形式的金融资本。知识经济的发展要求企业推进融资管理的创新，把融资重点由金融资本转向知识资本，这是因为：(1)知识资本逐渐取代传统金融资本成为知识经济中企业发展的核心资本，西方一些发达国家将科技人员和管理人员的知识资本量化为企业产权已成为现实;(2)企业经营范围的扩大，经济趋向全球化、市场化，拓宽了融通知识资本的空间;(3)金融信息高速公路和金融工程的运用，加快了知识资产证券化的步伐，为企业融通知识资本提供具体可操作的工具。

资本结构优化创新。资三结构是不同资本形式、不同层次及不同时间长度的各种资本成份构成的动态组合，是企业财务状况和发展战略的基础。知识资本在企业中的地位上升，使传统资本结构理论的局限性日益突出，因而有必要按照知识经济的要求，优化资本结构。具体来说：(1)确定传统金融资本与知识资本的比例;(2)合理调整传统金融资本内部的结构;(3)明确知识资产证券化的种类和期限结构，非证券化知识资产的权益形式及知识资本中人力资本的产权形式等。通过对资本结构的调整，使企业各类资本形式动态组合达到收益与风险的相互配比，实现企业资本结构最优化。

财务分析内容创新。财务分析是评价企业过去的经营业绩。诊断企业现在财务状况、预测企业未来发展趋势的有效手段。随着商业企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制干知识资本的作用，因此，企业财务分析的内容应包括对知识资本的分析，即评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本等方面的变化和投资收益，使信息使用者了解企业知识竞争力的发展情况。同时应设立一系列知识资本考核指标，如知识资本利用率、知识资本利润率，知识资本成本率、知识资本增长率、知识资本损耗率等指标。

财务分配方式创新。财务分配是由经济增长中各要素的贡献大小决定的，在工业经济时代，有形资本的多少决定利润分配额的多少。随着知识资本成为经济增长的主要来源，知识资产逐渐转变为财务分配的轴心，因此财务分配方式也必须创新，确立知识资本在企业利润分配中的地位，使掌握知识及利用知识能力较强的职员在总体上分享更多的企业利润。

财务报告内容创新。财务报告的目的是为了向售后、使用者提供决策有用的信息，满足会计信息使用者的信息要求。知识经济时代对财务报告的内容提出了挑战。传统财务报告内容把重点放在物质资产上，对知识资本、知识产权、人才资源等知识资产未能予以揭示，在知识经济时代，这些知识资本才是企业未来现金流量和市场价值的动力所在，其重要性日益凸现，在企业总资产中所占份额越来越大。只有对企业物质资产和知识资产进行充分揭示，才能体现企业的整体价值，使财务报告客观、公正、公允、实用，满足财务报告使用者的需要。

三、知识经济条件下实现商业企业财务管理创新的有效途径。

转变理财观念，知识经济的兴起使创造企业财富的主要要素由物质资本转向知识资本，商业企业理财就不能只盯住物质资产和金融资本，必须转变观念。一要认识知识资本，了解知识资本的来源、特征、构成要素和表现形式;充分认识到知识资本与企业市场价值和企业发展密切相关，是企业总资本中不可分割的一部分，它和企业其他资本一样共同分享企业的财富。二要重视和利用知识资本，不断发展知识资本。

加强理论研究。从我国目前的经济发展水平看，尽管短期内不会有大量商业企业直接成为知识型企业，但商业企业知识资本所占比重的上升将是一个明显的趋势。如何成功地对知识资本进行运作，是现代商业企业理财的重大理论和实践问题。因此，我们必须积极开展对知识资本的理论研究，着重研究知识资本的构成要素和市场化形式，研究知识资本的计量方法，确定知识资本价值，探讨知识资本的有效运作方式和管理方法，总结企业知识资本运作的成功经验，不断发展和完善知识资本的理论。