中小企业软件项目招标邀请函

中小企业软件项目招标邀请函（精选19篇）

1.中小企业软件项目招标邀请函 篇一

1.1流程可视化与信息集成

一、教学目的

讲授信息集成和共享的概念、原因和原则，使学生充分认识到ERP系统的作用。

二、重点难点

（1）优化流程

（2）什么是信息集成（3）信息集成的条件

三、教学内容

（1）企业常见的难题

1)产供销严重脱节 2)财务与业务脱节 3)需求供应难沟通

（2）业务流程的优化和方法

业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）。

只有当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控和改进。

(3)信息集成

来源唯一，任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入，减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确

(4)信息共享

实时共享：统一数据库、统一处理规则；授权人员、共享信息；环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾。

四、实验

高级编程语言与数据库系统的可配置连接 1.2 MRP / MRP II

一、教学目的

讲授MRP / MRP II的概念、管理思想及实现，使学生理解和掌握MRP / MRP II的信息集成的范畴、所用到的管理思想及能解决的问题。

二、重点难点

（1）MRP的基本原理（2）MRP的运算方法

三、教学内容

（1）产品结构树：物料集成模型，时间坐标上的产品结构树。（2）MRP回答了4个制造业的主要问题：生产什么？用到什么？已有什么？还缺什么？何时定货？

（3）MRP快速运算

（4）MRP 的原理与特点（5）闭环MRP逻辑流程图

四、实验

存储过程的创建与管理 1、3MRP II 如何实现物流/资金流信息集成

一、教学目的

讲授 MRP II的概念及其实现物流与资金流集成的静态和动态方法，使学生深入理解MRP II软件的基本模块及功能。

二、重点难点

（1）物流与资金流集成的内涵和实现方法（2）MRP II逻辑流程图及各模块的功能

三、教学内容

（1）MRP II逻辑流程图

（2）物流与资金流静态信息集成

（3）物料/资金动态集成处理流程模型

（4）MRP II 支持决策的模拟功能（5）MRP II 软件基本模块配置

四、实验

存储过程的创建与管理 1、4供需链管理与ERP

一、教学目的

讲授供需链的基本概念及其与ERP的关系，要求学生深刻理解ERP系统的主要新增功能 和 ERP的发展趋势。

二、重点难点

（1）供需链管理基本原理

（2）供需链管理同其它先进管理思想的关系（3）ERP系统的主要新增功能

（4）ERP的发展趋势

三、教学内容

（1）供需链管理基本原理

（2）为什么要研究供需链管理

（3）供需链管理同其它先进管理思想的关系（4）ERP产生的背景及定义（5）ERP系统的主要新增功能

（6）ERP的发展趋势

四、实验

业务逻辑的存储过程封装方法 2、1生产类型与响应策略

一、教学目的

讲授制造业的生产类型及不同生产类型的响应策略，要求学生深刻理解不同ERP系统的适用范畴。

二、重点难点

（1）离散型与流程型（2）需求响应策略

三、教学内容

（1）离散型生产企业的特点及响应策略

（2）流程型生产企业的特点及响应策略2、2物料清单（1）

一、教学目的

物料清单是ERP系统的重要的基础数据，讲授物料清单的与产品结构的关系，物料的编码方式及类型，使学生初步了解物料清单的作用及实现方法。

二、重点难点

（1）基础数据

（2）物料与产品结构

（3）物料编码

（4）物料清单的类型（5）物料清单的编制

三、教学内容

（1）静态数据(固定信息)：生产活动开始前发生的数据(物料清单、工作中心、工艺路线)需要定期维护

（2）动态数据(流动信息)： 生产活动中发生的数据(需求信息、库存信息、完工统计)， 时刻维护

（3）中间数据(中间信息)：系统综合输入的静态、动态数据，运算生成的各种报表，善于分析运用，改进管理，增加效益流程型生产企业的特点及响应策略。

（4）基础数据相互关系与设置顺序。（5）物料的分类与编码。

四、实验

纸品销售行业ERP系统的需求分析 2、2物料清单（2）

一、教学目的

讲授物料清单的类型及物料清单的制作顺序，使学生初步了解物料清单制作的步骤和项目管理过程中涉及到的先导工作和后续工作管理思想。理解不同种类的物料清单的作用和适用范围。

二、重点难点

（1）物料清单的类型（2）物料清单的编制

三、教学内容

（1）编制物料清单的重要内容：从属关系和数量关系。因此建立各个单层物料单，系统应能自动串联。

建立物料清单的步骤：大步骤是物料分类/类型→物料号→物料主文件→物料清单。

某一具体物料清单的建立步骤：

a)从低层母件 M 开始，建立单层 BOM b)最后建立顶层母件 X 的单层 BOM

c)必须按实际装配顺序依次录入子件物料

注意顶层母件仍然是单层，因此可以有系统自动串联。

（2）物料清单集成信息：产品结构、工艺路线文件及设计更改通知或物料主文件。

（3）设计更改通知书应包括以下内容：

注明：更改人、审批人、更改原因、影响范围（相关部件、成本等）

更改日期、更改方式

更改方式：

— 立即替换

(质量安全)

— 用完现有量后替换

(成本原因)

— 临时替代（生效 / 失效日期）

更改要求：

维护模式下（更新）先输入更改通知号

（4）虚

拟

件

设计 BOM 上出现

通常是非库存物料

若定为库存物料，批量规则为按需定量

通常为无提前期的制造件（5）物料清单的表现类

单层物料清单、缩排式物料清单、汇总的物料清单、模块式物料清单、计划物料单、反查用物料清单、成本物料清单

（6）物料：列入计划的、控制库存的、控制成本的一切物的统称的（7）物料清单的作用：沟通企业各部门的业务

四、实验

纸品销售行业ERP系统的需求分析 2、3计划与控制

一、教学目的

计划与控制是ERP系统中的核心与主线，讲授ERP系统中的时间概念，说明销售与运作规划是计划层次的基础，使学生初步了解主生产计划及物料需求计划的作用及实现方法。

二、重点难点

（1）ERP 的时间概念（2）销售与运作规划（3）需求计算

（4）主生产计划

（5）物料需求计划

三、教学内容

（1）MRP II 计划的时间三要素：计划期(跨度)、时段及时界（2）时 区 与 时

界

起点需求时界需求时界1计划时界计划时界2计划期时区时段跨度3……1 2 3 4 5 9 10 11 121 2 3 4 5 6 7 8 96 170 8 1 1 12总装提前期总装提前期合同累计提前期累计提前期(加工/采购)合同与预测取舍累计提前期以外预测需求依据•二者之大值•二者之和•仅合同•仅预测定单状况计划变动难易计划变动审批权临时需求下达下达及确认系统不能自动更改人工干预改动代价大主生产计划员临时需求小于可供销售量通过主生产计划员计划难、代价极大系统自动更改厂长临时需求小于可供销售量计划员无限制

（3）提

前

期：自交货/完工日起倒推生产周期（4）加工提前期的类型：固定提前期、变动提前期（5）MRP II 计划与控制层次 层次决策层1 经营规划2 销售与运作规划计划层能力企业资源资源计划计划期3=7年1-3 年时段复核期计划对象工作量年月年月￥产品系列最终成品组装件加工件采购件工序大小3 主生产计划(MPS)粗能力计划4 物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)投入/产出控制3=18 周周-季周=季3-18 周日=周日-周执行层5 生产作业控制(SFC/PAC)日日时-日

（6）销售与运作计划的作用及特点

作用：联结企业经营规划与主生产计划和针对产品系列的综合计划 特点：

a)基于制约因素，平衡需求与供应（季节波动/能力）b)计划的协调层次：销售、财务、技术、生产、采购 c)控制库存 / 拖欠量 d)控制新产品投入

e)根据市场变化（CRM)，逐月修订

（7）主生产计划的重要性（8）MPS 运行顺序。

a)检查系统参数

b)确定毛需求原则 c)确认定单

d)系统运行输出

四、实验

纸品销售行业ERP系统的需求分析 2、4能力计划

一、教学目的

讲授ERP系统中的物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系，使学生初步了解工作中心及工艺路线的概念。

二、重点难点

（1）物料需求计划（MRP）与

能力需求计划（CRP）的关系

（2）工作中心的概念及作用

（3）工艺路线的概念及作用

三、教学内容

（1）物料需求计划（MRP）与

能力需求计划（CRP）的关系

（2）运行能力计划的顺序

（3）工作中心的作用及设定

（4）工艺路线的概念，相关数据及作用

四、实验

纸品销售行业ERP系统的需求分析 2、5生产作业控制与JIT

一、教学目的

讲授生产作业控制的目的与内容及各种控制指令信息与反馈信息，使学生初步了解工作单的作用、形式。

二、重点难点

（1）指令信息与反馈信息（2）常用调度措施（3）拉动作业

三、教学内容

（1）间歇生产与流水生产的特点及区别（2）生产作业控制的目的与内容（3）工作中心派工单的形式及作用

（4）常用调度方法

（5）增值作业与无效作业的概念及表现形式

四、实验

纸品销售行业ERP系统的设计 2、6库存管理与采购管理

一、教学目的

库存管理与采购管理是ERP系统的基本模块，讲授库存管理与采购管理的内涵及工作流程，使学生了解并掌握规范化进销存的工作流程。

二、重点难点

（1）物料管理（2）库存管理

（3）库存管理参数设置

（4）采购管理观念更新

三、教学内容

（1）物料管理具体内容（2）库存管理的层次（3）库 存 控 制

（4）库存管理重要参数（5）仓 库 与 货 位（6）定 货 点 法

（7）确 定 安 全 库 存

（8）安全库存 与 安全提前期（9）规范化的采购流程

四、实验

纸品销售行业ERP系统的设计 2、7产品成本

一、教学目的

讲授成本控制的意义和方法，管理会计主要作用，产品成本的组成及计算方法，成本累加方法，成本类型和成本差异等内容，使学生了解管理会计与财务会计之间的区别与联系，进一步理解物流与资金流集成的重要性。

二、重点难点

（1）管理会计

（2）产品成本构成与计算（3）成本差异

（4）作业成本法（ABC 法）

三、教学内容

（1）成本控制的意义：降低成本

（2）成 本 控 制的方法：事前计划、事间控制、事后分析（3）财务会计与管理会计的区别及联系（4）管理会计主要作用（5）成 本 累 加方法（6）成 本 类 型（7）成 本 差 异

四、实验

纸品销售行业ERP系统的实现 3、1项目管理和防范风险与成功条件

一、教学目的

讲授项目管理与项目周期，ERP 项目管理的基本内容，前期工作，项目组织，项目经理和团队精神等内容，使学生了解项目管理的基本原则和方法。

讲授实施 ERP 的风险，ERP 项目成功率的争议，成功的条件，谁对ERP项目成败负责等内容，使学生了解防范风险的方法。

二、重点难点

（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）

三、教学内容 项目管理与项目周期

ERP 项目管理的基本内容

前期工作和项目组织 项目经理和团队精神

实施 ERP 的风险 成功率的争议

成功的条件

谁对ERP项目成败负责

通过本章的学习，一方面要求学生掌握项目管理的定义；ERP 项目周期，决定项目跨度的因素；前期阶段工作的基本内容； ERP 的项目组织等内容和概念；了解项目经理和团队精神的内涵；使学生充分意识到，在实施ERP过程中，如果背离了项目管理原理和方法就必定造成本来可以避免的延误和差错。另一方面要求学生掌握实施 ERP 的风险；成功实施 ERP 的先天条件；成功实施 ERP 的后天要素；谁对实施 ERP 成败负责等内容和概念；了解成功率的争议的内涵；使学生充分意识到，只要吸取前人的教训，风险是可以防范的。

四、实验

纸品销售行业ERP系统的实现 3、2项目管理与 ERP 实施

一、教学目的

讲授实施 ERP 的需求分析与目标，投资效益分析，制造业行业特点与软件选型，ERP实施要点，业务流程重组，实施评价等内容，使学生掌握需求分析、投资效益分析等软件工程相关知识和方法在设计和实施ERP系统过程中的应用。

二、重点难点

（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）

三、教学内容 知己知彼原则

战略性和战术性需求分析

项目目标

实施ERP的效益 投资估算和分析方法 行业解决方案 选型注意事项 实施进程 培训要点

通过本章的学习，一方面要求学生掌握和了解ERP 需求分析中的知己知彼原则；战略性需求分析；战术性需求分析；项目目标等与需求分析相关的内容；充分认识到ERP只是企业信息化管理的一个重要部分，它是不可少的，但又不是万能的。因此要做好宏观需求分析，把握上ERP的时机；做好微观需求分析，选择适用的软件。另一方面掌握和了解实施ERP的效益，投资估算和分析方法等与投资效益分析相干的内容；使学生充分意识到，凡是投资都要考虑回报，因此必须做投资效益分析。

四、实验

纸品销售行业ERP系统的验收

2.中小企业软件项目招标邀请函 篇二

项目组合管理 (PPM) 简述

首先我们来了解一下什么是项目组合, 项目组合的最简单定义就是一些彼此间具有共同联系的项目的集合。联系的形式是可以多种多样的, 这些项目可能同处于一个产品线, 或者都是新产品研发项目, 或者都来自于一个客户等等。

纽约城市大学的经济学家, 诺贝尔经济学奖得主哈里·马科维茨 (Harry M.Markowitz) 的现代组合理论在20世纪90年代从投资组合领域拓展到项目组合领域, 根据现代投资组合理论, 您可以通过创建多样化的投资组合来减少投资风险, 多样化的投资组合包括很多不同类型或等级的有价证券, 以便至少其中的一些可以在任何的经济环境中创造很多的回报。在非金融的业务环境中, 我们可以把项目和计划理解为投资的手段。那么我们就可以根据企业的商业战略和目标, 把很多项目分成若干项目组合, 并关注哪些项目组合应该投资, 哪些项目组合应该继续, 哪些项目组合中的计划应该暂停, 哪些应该终止, 以使我们对每个项目组合的投资回报最好。

项目组合管理包括建立组合的投资战略, 判断什么类型的项目适用于本组合, 评价被提议的项目并进行优先级排序, 建立一个平衡的可以实行投资目标的组合, 监督组合的表现, 并对组合内容进行调整以实现预定结果。

根据SPM Group的描述, 图1描述了一个基本的项目组合管理过程。此方法包含的工作过程包括:项目需求定义、项目筛选、项目优先级、项目注册、项目激活、项目执行和监控、项目结束。

根据IBM对项目组合管理生命周期的描述, 项目组合管理方法包含了如下这些过程, 识别、考核、寻找那些引导商业策略的项目/计划。管理组织的资源需求、容量、能力;度量绩效以保证项目/计划共同地符合组合策略;根据组合目标和承诺, 识别并校正项目/计划中与投资组合不一致的地方;建立有效的交流和报告机制确保对项目、计划和整体组合, 进行及时、准确的决策;实现一个过程能够持续的改进投资组合。

一个企业的过程方法必须根据这个企业的业务战略量体裁衣, 没有用通用尺寸满足所有人的方法, 那么最重要的就是项目组合管理生命周期是否满足企业的组织和业务战略。从前面两个方法不难看出, 应用项目组合管理, 可以从项目机会开始, 一直到项目结束。

参考前面两个描述, 并参考其他方面的描述, 我们可以把项目组合管理生命周期需要的过程总结为建立、评估、优先级排序、选择、管理。

企业项目组合管理推进实践

很多软件企业都曾或多或少地存在这样的问题:关注不了客户的重点;同一客户的每个项目各自为战, 资源浪费, 成本偏高;所有项目都是最重要的;项目计划满天飞, 但没有能够真正执行的;无法实现部门的工作策略和目标, 我们永远都面临着资源不足, 还有很多项目要进行的状态。

为了能够在一定程度上解决我们的问题, 我们希望能够从项目的合同 (或者提前执行) 签订之后, 能够迅速贯彻部门的商业战略和目标, 关注客户最关心的事情, 提高客户满意度, 进一步降低运营成本, 缩短项目的平均完成周期, 保障产值的顺利完成, 降低管理和协调的复杂度和成本。

项目组合的建立与评估。组合的策略可以有很多种方法, 经过分析我们的问题, 我们采用了比较简单的项目分配矩阵模式, 确定了项目组合的方式。经过分析后, 我们把A-N若干项目分配到了各个方面, 以后再有新的项目签订合同, 也会同样按照一致的原则进行评估后分配, 这样统一了分配原则, 避免了内部管理协调的重复劳动。

项目组合优先级排序。针对战略-新项目的情况, 我们采用了强制定位的方式, 明确了战略-新项目的最高优先级, 我们会有专门的部门和资源来保证A, B项目的顺利进行。

除去战略-新项目外, 由于我们的项目数量众多, 在考虑优先级时我们又按照业务方向、客户进行了项目组合。然后基于关键客户、里程碑产值、客户关注度等情况, 采用层分法, 进行层层分解, 最终排列出以月为单位, 甚至是以周为单位的项目优先级列表。如下是一个项目优先级列表的示意图。

通过优先级排序选择平衡的组合。我们来进行项目选择的基础是我们能够投入的人力资源, 我们把所有支撑项目的职能部门的人力资源都采用资源池的思路管理起来, 那么我们未来有多少人力资源可以投入都做到了心中有数, 职能部门经理也能够确保不浪费宝贵的人力资源。

根据下个月或者下周的人力资源使用率, 和我们所拥有的人力资源的能力情况, 再结合我们已经排定的项目优先顺序, 来确定我们能够做那些项目, 比如我们应该做L项目, 但由于我们没有可用资源来完成此项目, 那么就需要根据优先级列表判断是否放弃原有资源从事的项目来做L。

从2007年全年来看, 我们本着关键客户和里程碑产值优先的原则, 通过选择来匹配人力资源, 很好地完成了对关键客户的支持服务, 并完成了2007年全年的里程碑产值任务。

管理所有的项目组合。项目组合管理后, 我们通过排定优先级, 那么有很多项目肯定都会在不同的时间段处于等待资源投入的状态, 我们需要从整体部门目标的角度出发, 在最适当的时候激活项目并在最短的时间内完成。这样也确保了我们一旦制定项目计划, 我们的资源就是就绪的, 确保了项目计划的按计划执行, 并确保了里程碑达成率。

通过项目组合管理, 我们能够把握住每个客户当前最关心的项目是什么, 并能够集中优势资源来完成, 客户能够及时得到他所需要的结果, 使我们的工作效率更高, 客户满意度更好。

采用项目组合管理后, 避免了项目经理在矩阵型组织下非常复杂的沟通、协调项目计划的情况, 避免了计划的频繁变更, 一定程度上降低了运营成本。

当然, 我们虽然通过应用项目组合管理理论走出了第一步, 但如何能够使之更加符合部门策略与目标, 组合的建立与评估的进一步深入, 优先级原则的进一步细化, 资源池管理的进一步完善等各个方面还需要进一步的探索。

未来我们还需要考虑全流程的项目组合管理如何应用到部门中来。更要考虑如何进一步推进组织级项目管理的实践。

3.中小企业软件项目招标邀请函 篇三

关键词：软件项目管理 项目驱动 任务贯穿 商业项目

一、研讨背景

笔者所在院校的计算机应用技术专业是与某教育集团开展的校企合作教学改革专业，采用项目驱动+任务贯穿为主线的“双核”内容组织思路开展教学活动，对于理论性强的课程采取以任务模块为主线，加深原理和思想的理解和升华，对于实践性强的课程采取以项目驱动的内容组织思路，重点训练学生的实践动手能力和综合运用能力，因此，任务和项目是教学活动的主要手段。为实现“零距离就业”，引用企业软件项目管理模式，来指导校内学生项目的实施，是专业技术类课程必行之路。

二、为什么要借鉴企业软件项目管理

1、运用软件项目管理知识是教学项目成功实施的保障

教学过程中，真实项目活动在实施过程中最大的问题就是，学生无法按时保质的完成整个项目功能和目标。在教学项目实施过程中，借鉴企业软件项目管理的先进经验，完全模拟企业开发软件项目的工作流程，让讲师、组长及成员模拟企业员工角色，从项目的招投标、可行性分析、需求分析等到整个项目开发完成、测试完成，所有学生均参与，均有任务，并且按企业项目监控手段开展教学项目实施监控，保障教学项目成功实施。

2、让学生提前了解企业软件项目管理流程

目前，项目教学法已应用于各种课程教学中，而项目的选取或实施并不是都能和企业接轨。在教学项目实施过程中借鉴、模拟企业真实软件项目的实施和管理过程，并借鉴、使用企业真实软件项目管理工具，能让学生提前了解到自己所学的专业知识，在以后就业后如何应用于工作岗位，了解企业软件项目管理的真实流程，缩短甚至实现“零距离”就业。

3、为项目教学提供多种监控手段

课程项目实施的目的是总结复习某阶段学习内容，将所学的零散知识点整合成完成的真实项目，让学生真正理解课程重点，并了解所学知识如何应用于实际，项目在实施过程中并不可能完成是前期所学过的内容，有些是同类知识点的扩展，项目的实施是有一定难度的，在这种情况下，项目能否按期保质的完成是教学项目管理的重点。借鉴企业软件项目管理中的先进监控手段来监控教学项目，包括监控文档和监控软件的应用，对教学项目的实施提供了完美的监控和保障措施。

4、带学生项目的过程也是一个真实商业项目开发的过程

专业技术类课程教学项目选取的原则是，选取大型真实商业项目中的部分典型业务模块，至少80%以上相似。教学项目在再是为了知识点而设计，而是为了市场需求而设计。因此，讲师在带学生完成这些项目的过程，实际上也是一个真实商业项目的开发过程，不权能提起学生学习兴趣、提高学生技能水平，对讲师无形中也是一个企业锻炼。

三、如何借鉴企业里的软件开发管理来指导教学项目

分析教学项目在实施过程中遇到的主要问题有：无法按时完成项目、项目质量不达标、参与学生任务分配不合理，纠其原因主要是讲师无法对项目实施标准有明确的参考和定义，对项目目标定义不完全，项目实施计划不合理，缺乏项目开发监控的必要手段。联系到学生以后的就业方向，及项目选取的专业范畴，需要借鉴企业软件开发管理来之不易的经验来指导教学项目。

1.借鉴企业项目计划制定合理的教学项目计划

软件企业里开发计划的制定一般有两个部分，一是软件本身的计划，即需要开发什么软件、具备什么功能、构架、界面、测试等；二是开发项目的计划，即谁来开发具体功能、具体开发工作的资源、时间、顺序、控制等，而且这两部分由开发的具体实际情况来确定顺序或交叉开展。

教学项目的开发目标及功能，在项目教学文档中一般均明确给出，讲师要做的是分析项目功能的技术要点，对班级项目小组专业技能水平进行摸底，提出项目开发整体计划，并要求项目小组长制定小组开发计划，讲师在小组计划制定时进行必要指导和干预。主要工作比如：首先，掌握项目难度。分析项目开发目标和技术要点，确定项目各技术难度等级，扩展知识点举例讲解。然后了解学生的技术能力。充分了解平时的学习情况和动手能力，在组长分配任务时当面沟通，保证任务分配的合理性。最后需要合理分配任务和时间。在教学项目规定的课时内完成项目的实施，必要的时候开始课后小班辅导，对难的技术点分配给动手能力强的学生，容易的技术点分配给动手能力弱的学生，保证每位学员都有任务，且任务对学员来说是可行的。

在任务分解时借鉴企业“站立会议”的实施方法，把分解的模块和任务写到分发在成员手上的贴纸上，并按模块和任务的紧急不同，选择不同的颜色，要求成员写上预计完成时间（以天或课时为单位）。将贴纸贴在分小组的项目进度表上（讲师制定）。

2.模拟企业真实项目人员角色

教学项目的选取应是企业大型真实商业项目中的部分典型业务模块，至少80%以上的相似度，因此，在实施过程中学生的角色完成模拟借鉴企业员工角色。在能力互补、差异匹配分工原则的基础上，对于讲师定位在项目经理（大型的毕业设计项目定位项目总监），主要任务是进行任务模块分解，项目总体开发计划的制定和编码过程的监控。学生的定位均是实习生，小组长定位在协助项目经理实施项目管理的优秀实习生。组员定位在实习程序员（首要能完成编码，其次会写文档、最后能讲解业务流程）。

3.借鉴软件企业项目开发文档

借鉴软件企业项目开发文档，合理的设计教学项目开发文档，来指导和监控教学项目的实施。根据实际项目一般可以设计出六个文档和三个表格，分别是：项目立项及开发规划说明书、需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、产品测试说明书、项目关闭总结报告、项目开发计划表、小组编码进度控制表、项目测试报告表。

根据教学项目的大小及难易程序，合理安排文档制定人。对于小型项目，可以在课前准备好项目开发计划表，包括分组计划表及编码计划表；课中则要求组长每次课程后提交编码进度表，同时召开项目组长的“站立会议”，保证项目实施进度，并要求组长召开组员之间的站立会议，核定编码进度。对于中大型项目，比如畢业项目，在课前准备好项目立项及开发规划说明书、需求规格说明书、概要及详细设计说明书和项目开发计划表。课中则要求组长制定小组编码进度表，同时讲师召开小组长站立会议，小组长召开组员站立会议，监控项目实施。

4.中小企业软件项目招标邀请函 篇四

鄂州佳福物业管理有限公司：

我单位拟对物业服务管理项目进行邀请招标,贵公司如有意愿,请认真了解邀请书内容后,按照要求进行投标。招标单位:鄂州新建房地产开发有限公司

招标对象:具有独立法人资格,三级以上(含三级)物业管理资质的公司 标的:鄂州市滨湖东路65号,鄂州新建房地产开发有限公司开发建设的鹰苑住宅小区

联系人:陈昭明 联系电话:*** 联系地址:鄂州市滨湖东路65号鹰苑小区3号楼203室

鄂州市新建房地产开发有限公司

二〇一四年七月一日

一、鹰苑住宅小区规划建设基本情况

1、小区面积：占地面积：23100㎡，绿化面积：3800㎡，总建筑面积：51700㎡，住户面积：45700㎡，商铺面积：6300㎡，车库面积：4400㎡，地下停车场：7200㎡，机动车停车位：238个

2、小区住户结构、配套设施概况：小区商住楼4栋，共计362户，户型结构分别为113㎡、128㎡、139㎡，小区配备三菱、摩尼克品牌电梯8部，青岛三利生活用水、消防用水增压泵各一部，排污泵14台，全方位的安防监控设备，整体消防设施，并拥有独立的地下停车场

二、委托物业管理的内容 鹰苑住宅小区物业管理包括对住宅小区的各类建筑和基础设施的养护、维修,也包括对小区内的治安、公共卫生、道路、庭院绿化和环境容貌等项目的整治、维护和修缮。

1.建筑管理。包括小区范围内所有建筑之楼盖、屋顶、梁、柱、内外墙体和基础承重部位,外墙面、楼梯间、设备机房等各类各种用途房屋的定期管理、定期保养和维修,并为每一项物业设立养护档案,使之保持良好的可使用状态。2.设备管理。包括小区范围内之供水供电、公共照明、燃气干线、摄像监控系统、通讯网络系统、机电等公用设备的使用、维修、养护和管理。3.设施管理。包括规划部门划定物业所管辖区红线范围内的基础设施和市政配套设施,含道路、路灯(定时开关)、供电设施、文化娱乐、体育活动场所、供排水管网、自来水加压站、生活污水处理站、天燃气管道、连廊、沟、渠、池、井等使用、维护和管理。

4.治安管理。包括小区范围内的安全、保卫、警戒等,排除各种干扰,保证居住、办公区的安静,确保业主和业户的生命财产的安全。

5.保洁管理。包括对小区范围内公共场所、房屋建筑物共用部分(含楼道)的垃圾、各种废物、化粪池、污水、雨水、积雪进行定时定点排污、清除,以及公共区域门窗玻璃的清洁和公共设施的抹尘等。保持物业及物业周围环境的清洁外貌,营造干净、整洁的工作、生活环境。

6.绿化管理。包括对小区范围内的绿化用地、设施、小区美化用的各种雕塑美术作品及水池等进行有效管理、维护和保养,保持小区清新宜人的生态环境。7.消防管理。包括小区范围内制定并执行消防制度,建立消防组织,并负责管理、维护消防设施,使消防组织和消防器械常年处于良好的备战状态。

8.交通管理。包括小区范围内(含地下车库)的车辆(含自行车、摩托车)停放,统一管理小区内的交通,保持良好的交通秩序。

9.委托管理。有偿接受业主或业户的委托,提供包括房屋代管、室内清洁、物业置换、租赁经营、装饰工程等家政服务。

10.费用管理。负责向业主和物业使用人收取下列费用:(1)物业管理服务费;(2)有偿服务费用。

11.其他管理。法律政策及合同规定的其他事项。

三、物业管理的目标

物业管理公司要通过科学的管理手段和专业化管理技术,实现最优化的综合效益,包括社会效益、经济效益、环境效益和心理效益。

1、物业管理公司要对住宅小区的各类房屋建筑及其各项配套设备、设施实行集中统一管理,以延长其使用寿命,保护权益人的利益;配电、摄像监控系统、供暖等设备必须由专业人员按规定操作且有记录备查;门岗和各类设施操作人员必须做到24小时值班,实行24小时执勤巡逻制度,如因违规操作、脱班或维修不及时等所造成的一切损失,由物业公司承担。

2、物业管理公司要坚持实行以业主或业户为中心的全方位服务,加强人文关怀,积极开展社区服务,千方百计地让业主和业户感到生活的方便、舒适、安全和满意。

3.物业管理公司要坚持以创造优美整洁、舒适方便、安全文明的小区环

境为重点,使业主、业户的生活空间更加多彩,提高居民素质,陶冶人们的情操。4.物业管理公司要努力减轻小区业主、业户的负担。

5.物业管理工作必须达到业主方的要求,否则,业主方有权解除合同,由此造成的一切损失,由物业公司承担。

四、标书制作要求

1、对鹰苑住宅小区的物业投标书要详细报价。

2、投标单位拟采取的管理方式。包括:内部管理架构、机构设置、人员配备、运作机制、工作流程、信息反馈渠道、控制方式等。

3、管理规章制度。包括公众制度、单位内部岗位责任制、管理运作制度和管理人员考核制度。

4、管理人员的培训。包括培训计划、方式、目标等。

5、管理工作必需的物资装备计划情况。

6、经费收支预算。应列明收入项目和支出项目预算,有文件规定的按规定测定,无文件规定的按市场价测定,包括室外车辆停泊收费。另外应列出收支盈亏情况测算,增收节支措施。

7、住宅区档案的建立和管理。

8、各项管理指标的承诺。包括: 1)房屋完好率;2)房屋维修、急修及时率;3)维修工程质量合格率;4)管理费收缴率;5)绿化完好率;6)清洁、保洁率;7)道路完好率及使用率;8)化粪池、雨水井、污水井完好率;9)排水管、明暗沟完好率;10)路灯完好率;11)停车场、单车棚完好率;12)公共文体设施、休息设施以及小品雕塑完好率;13)监控系统有效率、治安案件发生率;14)消防设施设备完好率;15)火灾发生率;16)违章发生率与处理率;17)住户有效投诉率与处理率;18)管理人员专业培训合格率;19)维修服务回访率;20)居民对物业管理满意率。

五、便民服务项目。按有偿服务和无偿服务两部分逐项分列。

六、投标、开标时间

1.接受邀请的单位于一个月内到鄂州新建房地产开发有限公司办公室领取物业管理招标书,于十日前做好标书,分别密封后,连同《企业法人营业执照》副本复印件、《税务登记证书》(原件)、《企业资质证书》(原件)、与物业管理相关的各种资质证书(原件)其他有关证明文件,送至鄂州新建地产开发有限公司办公室。逾期按弃权处理。

2.领取招标书的同时,以现金或支票的方式交纳投标保证金人民币壹万元整,该保证金对未中标单位将于中标通知书发出后三天内无息全额返还。未中标人无标书编制补偿金。中标单位待与招标人签定物业管理委托合同后,其投标保证金作为履约保证金,在正常履行物业管理约六个月后的一周内无息全额返还给中标单位。

3.开标具体时间另行通知。

5.招标邀请函 篇五

邀请函要求简洁明了，不需要太多文字。在社会发展不断提速的今天，邀请函使用的次数愈发增长，相信很多朋友都对拟邀请函感到非常苦恼吧，以下是小编为大家收集的招标邀请函范文3篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

招标邀请函范文3篇1

公司：

我公司管辖的各管理处日常保洁服务项目，拟订对外邀请招标。鉴于贵公司具备相应实力，初步认为符合我公司本次招标条件，特邀请贵公司参加此次投标。我们将组成招标小组，以公开、公平、公正为原则，对各服务供应商进行综合评定，请贵公司认真阅读招标文件，精心准备投标文件。

1、标书投放时间：20xx年7月23日

2、招标截止时间：20xx年7月30日18：00前(以我司招标办收到的投标书时间为准)，逾期按弃权处理。

3、标书投递方式：直接送到或特快专递送达我司招标办。投标书和投标文件须密封于不透光的文件袋中，并加盖骑缝章，封面注明“深圳市富通物业公司日常保洁服务项目”。我公司不接受传真投标书。

联系人：

联系电话：

传真：

招标邀请函范文3篇2

__________工程有限公司：

招标条件

本招标工程_____________________________已由_____________委员会批准建设，招标人为_________人民政府。项目已具备招标条件，现邀请您单位参加______________________工程项目的投标。

工程概况、招标范围及工期 工程概况、建设地点：__________________

工程规模：约____________________平方米

合格的投标人及资格审查方式

合格的投标人：本次招标要求投标人对本工程质量、进度、安全、文明施工进行.监督检查，对工期延长、工程价款及变更、已完成工程量报告、竣工结报告、工程增减等事 项的`确认。

本项目不允许联合体投标。_______________市域外企业的入_____________市备案手续可在中标后再办理。

投标文件的递交

投标文件的递交截止时间为 __________年___月____日____ 时____ 分，地点为___________________人民政府。

逾期送达或者未送达指定地点的投标文件，招标人不予受理。

联系方式

招标人：________________人民政府地址：______________

联系人：_________________电 话：________________

___________年____月____日

招标邀请函范文3篇3

招标项目名称：______________________单位

致：（投标人）______________________

我方接受你方为上述招标项目的正式投标人，收到本邀请函后，请将回执传真给我方。请依时出席招标会议，领取招标物件，参加现场踏勘，并注意下列事项：

招标会议时间：______________________

招标会议地点：______________________

如果投标人不能依时参加会议，请预约其它时间领取招标物件和补办有关手续。如果招标活动安排有变动，以招标人或者代理机构最新通知为准。

招标人：______________________（盖章）公司

______________________委会

______________________有限公司

招标事务负责人/手机：______________________

日期：_____年___月___日

---

致：______________________公司

______________________委会

______________________有限公司

我方已收到招标邀请函，我方承诺参加投标，并将出席招标会议。

投标人：______________________（盖章）

投标事务负责人/手机：______________________

6.中小型软件项目进度管理方法研究 篇六

一、基于工作量的软件项目进度估计?

基于工作量的中小型软件项目进度估计, 是在软件工作分解结构分解得足够细的情况下, 先对软件项目的规模进行估计, 根据规模估计出工作量, 再根据工作量估计项目的进度。对于规模和工作量的估计已经有了很多的探讨, 下面研究在工作量已知的情况下, 如何基于工作量估计中小型软件项目的进度。

一般情况, 中小型软件项目的进度估算主要分两种情况, 一种是先确定资源, 由项目根据给项目配备的人员情况以及项目的任务情况, 确定一个最后的结束时间;另一种是先确定最终结束日期后估算, 根据估算情况配备人员和资源, 用工作量除以时间得出人员要求。下面将这两种情况结合在一起进行进度估计方法的研究, 具体步骤如下:

步骤1:根据合同或市场期望的时间确定项目的总体时间要求, 即项目的完成日期A;在大多数情况下, 项目的最终完成日期或交付日期是由市场、顾客或根据组织的要求提前确定的。

步骤2:根据工作量估计值和项目组人员情况估计项目开发所需天数, 计算方法为:每阶段的工作日= (本阶段工作量估计值/本阶段参与人员) *修正值, 修正值由项目经理根据本项目具体情况确定, 修正值范围为0.8~1.5 (修正值也要考虑到有些任务不能同时由很多人来一起干的情况, 如需求分析阶段) 。并由此估计项目的预计完成日期B, 估计时应注意以下换算关系:

1人年=12人月1工作年=12工作月

1人月=22人天1工作月=22工作日

1人天=8人时1工作日=8小时。

在进行这一步骤时, 最好能通过收集历史数据, 并进行分析统计来确定组织每人月的平均有效工作时间, 在分析过程中应考虑到组织的休假制度等各种情况。

步骤3:比较A、B, 若B>A, 项目经理应采取以下措施:a) 调整项目人员安排;或b) 与公司高管协调资源安排, 直至最终估计结果。

步骤4:根据所选择的生命周期模型和项目各阶段工作量的分配百分比, 确定项目的里程碑, 规定在里程碑处须完成的产品或达到的目标。

步骤5:根据产品的功能WBS, 分析各阶段任务的关键依赖关系, 识别出影响项目进度的关键活动。确定哪些模块可以并行独立开发, 哪些模块必须串行开发, 定义出各功能模块的开发顺序, 列出模块的开发顺序表, 尤其要标明模块之间的依赖关系。

步骤6:确定项目进度:根据合同或市场期望的时间要求、项目生命周期、各阶段工作量百分比、活动WBS及所识别的关键路径和依赖关系, 确定项目的各项任务和时间, 同时记录进度估计的假设, 并最终形成项目的进度甘特图。

步骤7:协调计划和资源情况 (SEI, 2008) :进度计划制定出来后, 项目经理组织协调并确认资源的可用性问题, 如果估计的资源和可接受的资源之间有差异, 则协调解决;如解决不了, 则对计划进行修改, 使资源和计划取得一致, 如可通过降低技术性能要求、寻找方式提高生产率、外购等方式来进行调整。具体包括下步骤:

协调人力资源:与估计中所需用到的人。力资源的相关人员及其负责人进行沟通, 明确所有项目成员的到位日期和可投入工作量的百分比;计算除去各项必要的时间耗费外可用的工作量资源;将各项可用的人力资源与估计的情况进行比较, 如有任何差异, 则必须协调解决, 如不能解决, 则必须与组织高级管理者或与客户进行协商, 以使工作量与进度及需求相匹配。

协调其他资源:针对组织内共用的各项。软硬件资源进行沟通, 检查所需资源的使用日期和时间段是否有问题;针对需要其它相关方提供的资源, 与提供方协商确定;检查所需资源使用的具体日期和时间段是否有问题, 如有问题则协调解决。

步骤8:召集项目组成员、高级管理者、客户及其他共利人员对各项估计情况进行评审, 以获得对各项估计的承诺, 计划经评审、批准通过后开始实施。

二、中小型软件项目进度层级及细化

对于进度安排一般分两级进行, 首先确定整体进度和主要里程碑, 然后确定详细进度。刚开始因为项目所掌握的信息比较有限, 所以会先制定一个概要的整体的进度计划, 但在项目进行过程中, 每个阶段开始的时候, 都应该对该阶段的计划进行细化, 形成一个详细的阶段进度计划, 阶段计划一般要求任务粒度细化到一周。在每周开始的时候, 还要求制定详细的周计划。在做阶段计划的时候, 除细化进度外, 还应细化工作量, 细化到两周左右;并用工作量代表费用, 用挣值法来进行成本和进度监控。

另外估计的时机也具有可变性, 例如:根据项目的实际情况, 可以在需求分析完成后再估计项目整体进度, 而在需求分析完成前只做需求分析阶段的进度计划。

下面以某公司正在开发的一个“YNY项目”为例进行介绍。在这个项目中有“X1模块”这样一个模块, 在项目刚开始的时候对这个模块的设计阶段只制定了一个概要的计划时间点, 如表1所示;而等设计阶段开始时, 便对这个模块制定了一个详细的阶段计划, 如表2所示。在制定计划的时候, 对于最后的结束日期一般会设定为一个时间点, 但必要时也可以将其设定为一个区间。

在进度计划制定出来之后, 在每个大的里程碑结束的时候, 还必须根据计划的执行情况, 重新进行进度计划的估计, 不断的重复, 直到项目结束, 所以也有人说, 当项目结束了, 最终的进度计划也就出来了。

三、中小型软件项目进度监控

(一) 中小型软件项目偏差的处理

谈到项目的进度监控及管理, 同样需要思考这样一个问题, 提前完工 (进度提前) 的项目就是好项目吗?答案是不一定, 项目进度晚了固然不好, 但提前完工, 也有可能会有问题, 可能有几个原因:一是制定计划时估计不准确。本来应该5月份完工的项目, 估计成10月份完工, 结果项目是7月份完工, 虽然比计划有所提前, 但仍然不是一个好项目。二是质量没达到要求或费用超支。三是即使质量达到了要求, 费用也没超支, 如果一个项目的一部分提前完工了, 也有可能提前过早地占用了资源, 而导致项目的总体成本提高, 比如说一笔资金, 本来准备6月份投入, 结果2月份用了, 就有可能会提前占用资金。四是当然也有可能是因技术改进, 导致生产率提高而提前完工, 这时就应总结经验, 改进组织的过程。

因此对于进度偏差情况, 要根据具体情况区别对待。那么什么是偏差呢?所谓偏差就是实际进度与计划进度的差异, 通常情况偏差分为两种, 一种是刚才所提到的进度提前的情况, 称之为有利偏差;还有一种是进度滞后的情况, 又称之为不利偏差。不管是有利偏差还是不利偏差, 当偏差发生后, 应该采取如下几个处理步骤。

原因分析:进度的提前是因为管理效率高, 还是因为采取了不正当手段, 或标准定的不合理造成的?

系统分析:有没有因为偏差而对其他目标产生影响, 如:有没有因为进度提前, 而影响到项目的质量和费用等。

采取对策:如进度的提前是正当的, 则应该对项目人员进行激励;如不正当, 则进行处理。进行总结评估。对偏差的产生原因, 及经验教训进行总结, 并将总结结果纳入到组织的体系流程中, 以改进提高组织的项目管理水平。

偏差处理是一个经常性的活动, 通过这些活动就是要使项目始终处在一个状态, 就是“受控状态”即一切尽在掌握之中, 避免“失控状态”的出现。

在项目完成后, 根据最终实际进度与最初计划进度之间的偏差, 判断估计是否准确及项目完成计划的能力。若偏差较大, 应采取措施对项目所采用的估计方法进行改进, 为以后项目的估计提供帮助。

(二) 帕金森定律在监控中的应用

帕金森有一条定律:“工作会延展到填满所有的时间”。因此, 在分配任务的时候, 必须要有期限, 没有期限就永远完成不了。定下期限, 可以给项目人员施加压力, 尽快把工作完成, 定期限是在实践中最有效的方法之一。同时, 也必须注意到在安排工作的时候, 人具有很大的伸缩性。人们具有以一定速度工作以便在给定时间内完成工作的能力 (人力的伸缩性) , 如假定一个项目的工作量估计是200人月, 项目按时完成, 花费200人月, 这个估计是好的, 但不一定是最好的。我们没有理由相信他们不能在180人月里完成, 因为工作被“扩展”了。人们有“扩展工作以填充充裕的时间”的心里。如果估计为200人月, 有可能得220人月才能完成, 但100人月是肯定完成不了的。所以说一个项目即使正好按计划完成, 也得分析一下, 看人员利用率如何?有时候往往容易出现这样的情况, 时间估计过多, 比如说2个月能完成的项目, 估计了3个月, 结果正好按时完成了;也有可能是3个半月的项目, 你估计了3个月, 也正好3个月完成了, 这几种不同的情况, 人员的疲劳程度是不一样的, 所以组织在进行项目监督与控制的时候, 必须考虑到项目人员的这种疲劳程度及“利用率” (Pankaj, 2003) 。这同时也要求组织在进行项目策划的时候进行合理的估计, 虽然合理的范围不是很大, 但也会给估计模型以充分的余地;估计总能实现不是因为其非常正确, 而是因为其合理。

(三) 进度压缩

在进度执行过程中, 经常会因客户的需要, 不得不进行项目进度的压缩, 那么应该如何来压缩项目的进度呢, 压缩过程中应该注意一些什么原则呢?在进行进度压缩的时候, 一般有两种方法:应急法和平行作业法 (韩用明, 2003) , 应急法是权衡成本和进度间的得失关系, 以决定如何用最小的增量成本达到最大量的时间压缩, 常导致成本增加, 平行作业法是平行的做活动, 如在设计完成前就进行编码, 常导致返工和增加风险。但需要注意的是, 当进度被压缩到“正常”范围之外, 工作量就会急速增加, 费用也会迅速上涨。软件项目存在一个可能的最短进度, 这个最短进度是不能突破的。Charles Symons提出的进度压缩费用方法:进度压缩因子=期望进度/估算进度, 压缩进度的工作量=估算工作量/进度压缩因子。例如:项目的初始估算进度是12个月, 初始估算工作量是78人月, 如果期望压缩到10月, 则进度压缩因子=10/12=0.83, 压缩后的工作量=78/0.83=94 (人月) 。也就是说进度缩短17%, 增加21%的工作量。很多的研究表明:进度压缩因子不应该小于0.75, 即进度压缩不应该超过25% (韩万江, 2005) 。

四、结语

总之, 本文所研究的方法是一种比较系统的专门针对中小型软件项目进度管理的体系模型, 能够有效的解决中小型软件项目进度管理所面临的困境, 并首次将人文因素 (人员的疲劳程度) 与软件项目的监控进行了结合探讨。该方法体系具有通用性, 适用于绝大多数中小型软件企业。而对于大型复杂的软件项目, 则必须结合关键路径法一起使用, 仅用本文所研究的方法体系难以实现有效的策划和监控。下一步的研究重点是在大的体系模型确定的基础上, 对项目的偏差设定, 进度压缩因子的具体模型等因素的具体设定进行进一步的建模和研究。

摘要：为提高项目成功率, 研究了一种系统的软件项目进度管理方法.该方法结合实际项目的案例, 考虑到中小型软件项目的特点, 通过获得项目的工作量及各阶段工作量分布, 进行分解得到项目的进度;在进度分解过程中, 充分考虑到项目资源的可靠性和可用性问题;同时, 也对进度计划的细化和监控进行了研究.

关键词：中小型软件项目,进度估计,监控

参考文献

[1]张俊光.软件项目管理的若干关键问题研究[D].北京邮电大学, 2007, 7.

[2] (印) Pankaj Jalote.软件项目管理实践[M].清华大学出版社, 2003.

7.如何走出软件项目风险的旋涡 篇七

一个软件项目，无论其规模大小，必然会受被实施方（用户）所处行业、自身特点、组织结构等多方面因素的影响而带来变革，这就使软件项目必然具有高风险性的特点。由于风险是在项目开始之初就对其整个过程起各种影响的，所以在项目过程中对风险分析不足，或是风险回避措施不得力，都很有可能造成项目的夭折、中断甚至失败。就项目所涉及到的人、财、技术、时间、计划以及市场等方方面面的因素，可将项目风险归结为以下几种：

人力资源风险

项目中的关系人作为项目的主体在项目中起着主导作用，优秀而富有经验的项目经理、用户/顾客参与项目的热忱度、项目团队的技能与协作精神、高层管理者的支持、角色明确而高效率的项目发起人以及其它利害相关者都会是项目不同程度风险的来源，所以协调处理好项目中各关系人的职权、需求和关系等方方面面的因素，对角色认真评估，保证合适的人选，以足够的精力参与到项目中来，以解决项目中因人力资源而引起的风险，保证项目的实施成功。

时间风险

时间风险主要是指超出进度安排限度的风险。由于很多软件项目的失败正起因于项目进度出现拖延而导致项目团队士气低落，效率低下，所以项目的时间管理需要充分考虑各种潜在的风险。在进度计划时，一味求快、甚至刻意追求某个特殊意义的日期作为项目里程碑，将会对项目进度控制造成很大的压力。在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法。

计划风险

项目计划及其变更与项目的实际进程不协调、频繁改变项目计划、计划考虑不周全、项目计划本身有错等都会引起项目中的计划风险。如制定计划阶段，项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式产生较大偏移；在项目进行过程中计划的变更和跟进与实际进度不符，或是根本就是计划与实际进度相分离；项目计划中没有考虑到在实施中可能会出现的某些不确定性因素或是对项目的时间、费用等估计不够等都会导致风险的产生，所以计划应该准确地反映完成项目的时间和各阶段的任务。计划必须跟随项目的发展保持最新状态，为了让计划与时俱进，项目计划就必须反映实际完成的工作，同时还要预计将要完成的工作。

技术风险

技术风险主要指由于不能满足项目的技术而导致的风险，由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。在项目开始时应对项目所涉及到的技术以及设备进行评估分析，确定此项目在技术上可行，在产品开发出来之前，该技术不会过时，而且硬件、软件、网络功能均适合，并且能够满足项目的目标，达到用户的需求。

财务风险

财务风险主要指项目超预算成本的风险。要降低财务风险就要对项目的有关财务情况多加分析，要了解并搞清楚此项目是否很好的利用公司的资源？项目干系人对此项目的财务预算是否可靠？项目是否满足回报估计？如果不满足公司还愿意继续此项目吗？……等一系列的财务问题。

在一个项目中不只是以上几种风险外，同时还有质量风险、市场风险、项目管理风险和其他项目外部的风险都会以不同程度的影响着项目的成功。作为项目管理者，就必须成功地控制项目的风险，从项目的各个方面着手，研究项目进展各阶段可能出现的各种已知、未知的风险，分清轻重缓急，有侧重的控制好风险，采用有效的防范措施，把风险损失降到最低程度，从而使项目顺利进行，发挥其最大的投资效益。

风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。虽然人类一直希望认识和控制风险，但只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险，并且风险的产生是无规可循、杂乱无章的，在消除控制已有风险的时候也会产生新的风险或导致风险的变更，所以说风险存在客观性和普遍性，风险的发生具有偶然性和必然性，风险的控制消除过程又具有可变性，同时风险还具有多样性和多层次性的特点。

项目管理中建立风险管理策略和计划，并在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的。通常风险控制可以分为四个阶段：风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，这里重点讲一下风险应对和监控。

风险应对计划 在对风险进行了识别及分析之后，就要对风险可能产生的结果或影响进行应对计划，风险应对计划的目的在于通过制定相应的措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。常采用规避、转移、缓解、接受的措施来应对风险的威胁。

风险应对计划是针对已识别的风险进行的；对于未知的风险，不可能预先制定相应的应对计划或应急计划，因此，可以利用管理储备来准备应急措施。

风险监控 制定了风险应对计划之后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余风险和出现的新风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。

风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。

在项目管理过程中，成功而有效的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题和负面影响的干扰，它是处理危机的有效处方。

8.招标邀请函 篇八

一、招标内容

上海路9号3幢屋面维修。

二、招标人资格条件

(一)投标人必须是中国境内注册的、经有关部门批准有合法的营业执照，具有《南京建筑防水保温行业协会》官方认可注册的独立法人;

(二)具有建设行政主管部门颁发的安全许可证;

(三)投标人具有良好的业绩与稳定的技术管理队伍。近三年内有类似工程施工经历。

三、投标报名及招标文件的获取

请满足上述资格要求的投标人派员持单位营业执照副本、法人代表人授权委托书、投标人资格条件中要求的资格证书、经办人身份证、单位重要业绩等(以上均需交验原件，提供复印件)于20xx年4月7日至4月12日(北京时间：下同;节假日除外)9∶00～11∶00、14∶30～17∶00到上海路9号(水利培训中心1505室)报名。领取招标文件。

四、现场踏勘

20xx年4月12日14:30招标人在上海路9号集中进行现场踏勘。

五、递交投标文件截止及开标时间

递标文件地点：上海路9号水利培训中心1505室。

递交投标文件截止时间及开标时间：20xx年4月17号。

六、联系人

9.招标邀请函 篇九

1、____________区201__年国家农业综合开发土地治理项目”甓(xx村)⒈甓(xx村)工程(编号：xxxxxxxxxxxxx)，工程地点位于xx市，现通过邀请招标选定承包单位。

2、该工程由____________招标中心组织招标。

3、工程质量要求达到国家验收规范合格标准。

4、该工程的发包方式为包工包料，综合单价包干。

5、投标单位的资质等级：投标单位必须具有独立法人，并经主管部门年审合格的单位，注册资金人民币xx万元以上(含xx万元)，营业执照经营范围标有水电三级(含堤防二级)或房屋建筑工程施工总承包叁级(含叁级)以上的施工企业，近五年有完成类似工程建设业绩(提供完成项目合同或完税资料复印件)，现邀请你单位参加本工程投标，贵单位如愿意，请于_____年___月___日前将“投标确认函”(附后)加盖法人公章后交(传真)到_______招标中心。

联系人：______________________

联系电话：______________________

传真：______________________

联系地址：______________________

招标人：______________________

招标代理机构：______________________

______________________综合开发办公室

______________________招标中心

10.软件项目管理现状分析和对策 篇十

关键词：软件；项目管理；对策

中图分类号：TP311.5

1 软件项目管理的特点

随着信息技术的发展，软件产品在社会各行各业得到了迅速的发展，成为推动社会进步和经济发展的重要动力，冲击着传统产业和传统的企业管理模式的发展，使人们的生产、生活和工作方式发生了重大改变。我国近年来网络技术发展非常快，其中软件行业发展尤为迅速。当前，软件行业对国民经济发展具有很强的带动作用，已逐步渗透到我国各级产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了各个产业技术发展，提高了人们的生活水平。软件项目管理是软件行业不断发展壮大的重要条件，但是由于软件行业高度复杂的技术和不确定的市场，软件项目管理风险控制难度也不断加大，软件项目管理的成功率较低。在软件企业管理中软件项目管理占有非常重要的地位，可以说，管理的好坏可以决定软件项目的成败。软件项目管理在项目的整个过程中都是围绕设计展开的，这是软件项目管理与其他项目管理不同的地方。因此，人力资源成本是软件设计中的最大成本。与其他项目管理相比，软件项目管理需要的物资资源非常少，而是主要依靠管理人员的设计经验和技能。软件项目管理就是要把个人创造过程与软件开发很好地融合在一起。目前，如何把软件行业发展和软件项目管理的实施有机地结合起来，提高企业项目管理水平，仍是面临的很多的问题。

2 目前软件项目管理现状和所存在的问题

软件项目管理一个创造性的领域，其以满足客户特定的需求为目标，以团队的形式有效地组织企业项目资源，通过对项目进行管理和控制，实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚，但在最近几年里得到了迅速的发展，但在应用项目管理中还存在许多的问题。

2.1 对软件项目管理认识程度不足，缺乏整体把握

软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握，在实际工作中不能很好地指导项目管理实践，依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中，项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官，但是他们在项目管理方面知识比较缺乏，对项目管理认识程度不足，导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握，对总个项目没有系统的认识，不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在，项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系，考虑不周全，做计划是走过场的形式，做出的计划不能适应情况的变化，造成计划与控制管理完全是脱节，衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。

2.2 管理思想和理念没有得到落实，风险管理不成熟

管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用，对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚，管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作，而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目，不能充分认识到自己是一个管理者，造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中，项目经理大多技术方面的知识扎实，但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅，有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，项目工作人员之间的团体协作能力较弱，资源整合优势难以有效发挥。

2.3 缺乏有效沟通

在软件项目管理中，沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通，将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看，普遍存在沟通机制不完善，渠道不够通畅，各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生，有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。

3 软件项目管理发展对策

3.1 提高项目管理人员计划意识，优化人力资源配置

软件项目管理人员在工作中要以身作则，真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性，在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快，企业要在软件行业发展中抢占先机，要求管理人员要重视计划的制定，不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中，要不断优化人力资源配置，使得每位员工能够对自身职责有明确的认识，工作责任意识明确，职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识，不断发现和培养优秀人才。

3.2 树立风险管理理念，强化项目管理培训力度

我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习，各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性，让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念，充分意识到风险管理的重要性，经过充分分析、预测、评估可能的风险，积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性，真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员，大幅提高项目管理水平。

3.3 加强沟通，从整体上对软件项目管理进行把握

软件项目管理有效开展离不开有效的沟通，这要求要不断提高沟通意识，在企业中制定切实可行的沟通机制，使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格，实现沟通方式的多样化，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属，确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。

总之，计算机软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践恩能够里，强化沟通和项目管理培训力度，实现对对现代软件工程管理人员在理论和方法的全面提升。

参考文献：

[1]陈俊霞.软件项目管理的若干问题研究[J].现代计算机技术，2010（08）.

[2]刘从越.软件项目风险评估实践[J].计算机工程与引用，2011（03）.

[3]张宙.軟件项目管理的现状及发展粗略探讨[J].科技风，2012（08）.

[4]钱瑞胜.软件项目管理现状与对策分析[J].企业科技与发展，2013（02）.

作者简介：毕猛（1982.05-），男，沈阳人，网络工程师，硕士，研究方向：网络安全及软件工程。

11.中小企业软件项目招标邀请函 篇十一

软件工程发展到现在,最缺的不是一个开发框架,而是真正的把某一个框架运用到实际当中去[1]。然而,瀑布模型过于单向,处理变更比较困难;国标GB 8567-88的陈旧及数据的冗余有些不适合快速的项目开发;CMM的实施不菲的成本及灵活性差的特点把很多团队拒之门外;V模型没有加入对迭代的处理;RUP大量文档及角色只学习就需要很多的时间,其所要求的剪裁又需要一定的实际项目管理经验,诸多因素使得软件过程的管理一直处于混乱之中。各种开发模型有各自的阶段划分方法和忧缺点,如何选择和剪裁适合本团队的开发过程是个普遍存在的问题。

本文就中小型项目的开发,结合瀑布模型及敏捷开发的思想,加之对RUP的理解,对软件过程进行了一次适当的剪裁并加入了一些个人的观点。本文所讨论的软件开发是针对外部项目,而非自主研发式的项目。

2 项目开发各阶段的主要工作

2.1 项目定义阶段

本阶段的主要目标是确定本项目的名称、范围、利益相关方、风险、约束和经济可行性等。

2.2 需求获取阶段

首先,当接到任何一个项目时,域分析是必要的步骤,这是以顾客为导向的项目的初始表征,因为听不懂顾客的语言就跟本不可能深入了解顾客在各自专业内的需求。在这个阶段可以采用把顾客加入到开发团队中的做法,每天利用50%的时间与顾客进行沟通交流。剩余50%时间的主要工作,做出原型,并准备第二天要沟通的问题。每天是一个迭代的过程,直到把顾客本次要完成的需求记录完善。

第二步则是对整体的需求进行分析,这种分析主要包括以下内容:

(1) 把顾客提出的需求进行归纳整理,并用顾客语言进行描述,确保无二义性。

(2) 分析有那些是顾客提出但不正确的条目。“需要不等于需求”,软件项目工作者在与顾客一起工作的过程中如何有效地导出顾客需求,在需求过程中起到极其重要的作用。

(3) 对相应的过程提出改进建议。“没有流程再造的IT不是真正的IT”,企业的机构经常调整,管理流程随时有可能变化,这时有一个资深的企业管理咨询专家将会给顾客的产品提供很高的附加值以及增加更多的无形利润。

(4) 需求归类,形成初步的功能性WBS(Work Breakdown Structures ),即按照功能模块把需求分类,然后根据顾客提供的优先级进行初步的版本划分,这也是在本阶段第三步中要与顾客共同确定的项目主要里程碑之一。

第三步则把分析的结果反馈给顾客,共同确定好一套要实施的工作方案,此过程仍然为一个迭代过程,直到达到顾客满意。此时可以签署需求合同及相应的版本开发计划。最后把所有的需求加入《顾客需求列表》

2.3 提出项目解决方案及计划阶段

本阶段最终的目的是向顾客提供可供选择的解决方案。每条解决方案至少应该包括,预计采用的软件语言、参照的(网络)协议、配套的硬件设施、该方案的紧急度、重要程度、优先度、易用性、可扩展性、实现复杂、技术难度等。每项可以按分数1～10逐步增强进行打分,在把每项加权系统相乘的结果累加。

理论上,希望把所有的解决方案都提交给顾客并进行讨论,确定最终采用的方案。在实际运行中,往往是先把最好的一套方案拿给顾客,如果不能说服顾客同意,则根据顾客的关注焦点从剩余的方案中选择,多套方案在竞标中也是相当有益的。

在本阶段进行的不仅是与顾客交流方案的选择问题,还有一点很重要的是要根据已做好的计划,参照顾客的时间表讨论是否能在必要的时间参与到项目中。如每周进行一次细节上的需求确认及偏航纠正,这种会议是减小项目失败可能性的一种较易现实的途径。

2.4 设计阶段

设计阶段最重要的是要有经验丰富的系统分析师及系统架构师。在设计阶段可以采用结对设计的方式,融合众人之长,设计一个易扩展的软件框架。对已知的工作进行分解,做出模块性WBS,并明确每个版本必须实现的功能。

设计所产生的文档只需要记录模块之间的关系,而不需要过多地考虑繁琐的细节,这也是下一个阶段推荐敏捷开发的原因之一。对于项目的估算,建议采用功能点估算法,如图1所示。

2.5 实现阶段

实现阶段最重要的就是按照本团队的编码规范进行编码工作。作者建议在编码阶段采用结对编程的方法,采用每日站立会议、顾客故事、测试先行、代码重构、代码共有、每日集成的文法,在此期间,代码的规范性是一定要保持,并应采取一定的监督机制[2]。

本阶段不建议采用大量的软件过程文档,而是采用“代码说话”(code talk)的方法,这一方面取决于变量、方法的命名规范,即前面所提到的编码规范;另外一方面,多用注释以代替文档,而只在文档中记录重要的模块间及重要类之的相互关系,其他细节放在注释中阐明,这样就尽可能地减少了文档与代码之间的互相查找,也在最大程度上避免了代码与文档之间不匹配的问题。

另外,在模块间相关代码发生更改之后,要对设计中的文档进行更新,此谓“先代码,后文档”。

在本阶段要定期(每周)与顾客会面,对上一周所遇到的尚未讨论的细节问题进行确定。此时,顾客可能会提出一些新的想法,这也就是主动“拥抱变化”,而非死扣合同[2]。

伴随着每日的集成,对于特定的内部版本需要进行内部测试,至少应每周1次,并记录BUG出现的次数、级别、类别,并于下周会议上查看修复了多少,尚存多少没有修复,记录没有修复的原因。以数据和事实说话,统计有多少BUG是在编码时可以避免的,有多少是由于设计失误等引起的返工。这些数据可以协助建立本组织的知识库,这是属于知识管理的一部分,在此不做深入讨论。经过若干迭代,实现了第一版本中的所有需求后,α版已经可以发布。

2.6 顾客测试阶段

对于顾客,很少会知道如何对软件进行验证测试,这时把测试团队在开发阶段写的测试用例修改整理为顾客语言,就是一个很好的范本。把这个文档提交给顾客,并指导顾客进行测试。另外,有些顾客也会拥有自己的测试团队,他们会用自己的方式进行测试。如果通过,则β版可以准备发布。

在交付前还要提供给顾客相应的《顾客手册》、《版本发布说明》,这也是产品交付时的必要部分,有时还需要根据顾客的要求或合同做相应的技术培训。

2.7 维护阶段

维护阶段主要工作是对β版中没有发现的BUG进行修改,并根据新的需求对系统进行升级。对于新的需求,要做的是从提出项目解决方案及计划阶段开始迭代执行此过程模型。如果是较大的调整或升级,则从需求获取阶段开始迭代执行此过程模型。

3 应用实例

作者应用此过程模型开发了QoD(Quality of Delivery)数据统计分析软件,该项目属于公司的内部管理软件。在开发中,把如上过程框架应用到了实际工程中。结果如图2所示:

(1) 由1.0α版当初的4条需求,发展到2.0β版的19条需求;

(2) 由项目初始时,项目提出者一人的支持,发展到2.0β版本12名顾客经常使用;

(3) 项目组共3人,采用瀑布模型的开发估算,项目周期8周,预计开发中产生5个新需求。采用本开发框架后,实际周期为5周,共 15个新需求。

4 结 语

本软件开发过程模型,结合了很多软件开发过程的特点,目的是最短时间内交付以顾客为中心的软件产品。实际应用的统计数字证明,本项目仅在时间上就节约了37.5%,顾客需求导出度提升了200%,代码返工率大大减小。在中小型项目的开发中起到了一定的增效剂作用。本软件开发过程的重要里程碑和主要文档列表如表1所示。

摘要：软件工程化的概念已提出多年,其发展已经进入成熟阶段,但软件项目的问题却层出不穷。在根据实际工作中出现的问题,结合软件工程中的几种常用过程模型,融入过程管理的理念及要素,并借鉴敏捷开发思想,总结一套适用于中小型非军方项目的过程管理模型;采用调查分析法、实践法经过一年半的软件开发实践及过程管理实践,得出一套这样的过程管理模型。内部的QoD项目的开发数据证明该方法对于中小型软件的有效性。模型的优点在于结合多种模型在中小型项目中的优势。

关键词：过程模型,代码先行,顾客包含,功能性WBS,模块性WBS

参考文献

[1]Anon.The Mythical Man-Month[M].北京:清华大学出版社,2002.

[2]Laurie Williams.Pair Programming Illuminated[M].北京:清华大学出版社,2003.

[3]ISO9000-2000标准[S].2002.

[4]Anon.Software Project Management-A Unified Framework[M].北京:清华大学出版社,2000.

[5]冯平鸽,杨民献.软件过程改进的CMM模型[J].中小企业科技,2007(3):22-23.

12.项目邀请函 篇十二

您好!

我公司旗下xx直播网站，是以实时在线直播功用为主体，为出资者供给全方位的归纳财经新闻和金融市场资讯，包括微观、股市、期货、现货、外汇等各个金融范畴，依托强壮的的技能优势，供给实时的全球金融市场数据更新和实时解读，并供给操盘主张，发掘出资时机的大型财经类金融网站。

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13.简易招标邀请函 篇十三

邀请编号：AS-ZHB-2010-101201号

:

XXX有限公司第X批紧固件采购，邀请贵公司参与竞标。

一、招标单位：XXX

二、项目名称：XXX第X批紧固件招标

三、招标内容：（详见投标附件）

四、资金来源：企业自筹

五、投标单位资格及要求：要求投标单位具备中国境内许可的营业证书、设备

监定证书等相关资信、资质。

六、领取招标文件的地点、联系人：

联系地址：XXXXXX

XXX 工程建设指挥部；

联系方式：

招投标联系人：XXX电话：XXX/传真：XXX

七、附注：

此次采用发送电子文件招标，确认收到电子文件后请在一日内以传真或邮件方式回复邀请回执函。

感谢对XXX有限公司的支持！

XXX有限公司

14.软件项目计划 篇十四

关键词：项目计划,软件成本,项目监控,软件度量

长期以来从事各种工程项目所积累起来的行之有效的原理、概念、技术和方法，特别是人类从事计算机硬件研究和开发的经验教训，应用到软件的开发和维护中。因此北大西洋公约组织科学委员会于1968年提出了“软件工程”这个概念。是指导软件开发和维护的工程类学科。软件项目计划是软件工程管理的主要任务之一。成本估计是软件费用管理的核心，也是软件工程管理中最易出错的问题之一。

1 自顶向下成本估计

这种方法由技术和管理人员参加，依据以前已完成项目所耗费的总成本，推算新开发软件的总成本，然后在项目内部进行成本分配。其优点是工作量小，速度快。缺点是对开发中某些局部问题或特殊困难易低估，估计偏差可能较大。

2 自底向上成本分析

这种方法在应用之前必须先了解待开发软件的功能、性能、限制、接口和可靠性等，并做适当的细化以提供较详细的信息。对于细化得到的任务单元可交给该任务的开发人员去估计，得到各任务单元的估计成本，然后将其汇总成项目的总成本。

3 基于经验模型的成本估计

3.1 静态单变量模型

典型结构为：E=A+B觹(估计变量)C

其中A、B和C是由经验导出的常数;E是以人月为单位的工作量;“估计变量”是被估软件特征的估计量。

3.2 动态多变量模型

是把项目资源的需求看成是时间的函数。如普照特南提出的模型L=CK觹K1/3觹td3/4

其中L表示源代码行数;K表示全生存期所需工作量;td表示开发持续时间;Ck表示技术状态常数。

3.3 COCOMO模型

1981年Barry Bochm在其经典著作SoftwareEngineeringEconomics(《软件工程经济学》)一书中，详细介绍了他提出的一种软件成本估算模型—构造性成本模型(Constructive COst MOdel)，简称COCOMO模型。Boehm将软件成本估算分成三个层次：基本层、中间层和详细层。每个层次又按软件项目总体类型分成三种：组织型、嵌入型和半独立型。其模型形式为：

其中MM表示开发工作量，kDSI表示代码或卡片形式的源程序行数，TDEV表示开发时间，fi(i=1-15)表示15项影响成本的调节因子，a、c表示模型系数，b、d表示模型指数。

不论如何实施，估算过程都应仔细、严格地进行。参数模型一般都有许多的参数，每一个参数都可能影响成本估算的10%以上。若错误地选择了五个参数，那么这五个参数所产生的整体影响很容易超过60%。同样，在进行一个新项的相似性分析中，选择了以前一个不合适的项目，那么将对该项目的估算产生较大的误差。为了避免这些问题的出现，最好的办法是使用有经验的估算人员进行成本估算。

软件项目计划涉及项目的各个环节,带有全局性。但计划是在开发工作尚未开始之前进行，只能采用估计的办法处理，因此，开展的项目必带有一定的风险。在进行项目估计之后,项目规划小组即可进一步制定《项目计划》，该计划不必过于冗长复杂，重点内容包括目标与范围、过程定义、人力资源计划、软硬件资源计划、财务计划、任务进度计划及下属计划。

(1）目标与范围：

给出清晰的可以验证的目标，语言说明本项目用途，本产品适合哪些领域包含的内容和不适合哪些领域及不包含内容。

(2）过程定义：

描述、绘制本项目的过程模型，可以裁剪SPP模型。

(3）人力资源计划：

包括人员，角色，职责等信息。

(4）软硬件资源计划：

包括软件、硬件名称，级别，主要配置，获取方式，用途等信息。

(5）财务计划：

包括费用类别，开去项、用途，金额，时间等信息。

(6）任务进度计划：

制定任务表并绘制Gantt图作为附件，包括任务名称，工作人员，工作时间，工作成果。

(7）下属计划：

包括计划名称，负责人，预计产生时间等信息。

此后还需要进行项目计划审批和项目计划变更控制。

项目计划的审批流程非常简单，项目经理把《项目计划》递交给机构的领导。机构领导认真审阅该《项目计划》，如果没有异议就签字批准;如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。机构领导签字批准之后，该《项目计划》就成为“正式文件”所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》必须按照变更控制流程来修改。

项目计划变更控制是由于对项目本身缺乏深入的了解，第一版本的《项目计划》有可能比较粗略不切实际。在执行项目过程中如发现《项目计划》与实际情况有较大的偏差，应及时更新《项目计划》，应使《项目计划》随着项目的进展而逐步的完善。其流程是由项目经理向机构领导提交变更申请书，并应说明变更原因，变更内容，变更对项目造成的影响。如果领导不同意变更，那么项目按照原计划执行，如果同意变更项目经理制定新的《项目计划》并提交给机构领导。机构领导审批新的《项目计划》。

项目计划详细说明了软件工作及如何实现它，并估算其所需时间、资源等，并且为管理者提供了一个框架。同时也提供了一种有效的学习途径。还可以为计划者提高估算精确度。项目计划应该从不确切与准确的需求间的映射关系入手，例如软件的需求，开始阶段都是模糊而又不完整的，做质量计划只能对客户的需求大体而不确切的理解之上。所以我认为软件项目计划应从二者之间入手。实际上，软件项目计划是建立并维护软件项目的计划，就是一个用来协调软件项目，执行软件项目和监控软件项目能为项目的成功实施打个坚实的基础。

软件项目计划是软件工程管理的重要部分，这项任务要求项目经理实施好他的判断，了解产品的技术和过程，能够与获取方、项目人员以及公司管理人员进行有效的交流，能够规划项目活动，能够对发生的变更做出积极响应，并能够恰当地形成工作文档。这项任务还为在职人员提供了有关业务、技术和人员管理机会等方面的良好可见性。

参考文献

[1]Mark J.Christensen,Richard H.Thay-er.软件工程最佳实践项目经理指南.第一版.北京:电子工业出版社,2004:231-293.

[2]陈松乔.现代软件工程.第一版.北京:清华大学出版社,2004:256-278.

15.中小企业软件项目招标邀请函 篇十五

关键词：学期项目 软件外包 人才

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2012）11（b）-0191-02

Key　Words：semester　project；software　outsourcing；Talent2006年国家商务部实施“千百十”工程[1]，强力推动发展服务外包产业，同时信息产业部、科技部、教育部也共同努力，推动国内许多中心城市竞相发展服务外包产业。以此为契机，作为服务外包的一个代表领域，软件外包在我国得到了迅猛发展。麦肯锡《2008中国软件和服务外包调查》对中国14个城市的75家软件和IT服务公司调查显示，影响中国服务外包业务发展的障碍中，缺乏适用的人才因素占到48%[2]。出现了企业招不到适用的人，很多毕业生找不到工作的奇怪的现象。传统的教学模式已经不再适应高速发展的信息产业。为了实现我院的“零公里”就业目标，我们深入学习新加坡南阳理工学院的学期项目的教学方法。在三年的实践过程中不断探索，不断改进，形成了一套符合企业需求的人才培养方案。

1　高职软件外包人才能力要求分析

经过近三年的对软件外包企业招聘高职毕业生要求的调研和分析，获得了企业对高职毕业生的普遍的能力要求。一方面，软件外包企业要求应聘的高职学生具有基本的专业技能及外语基础；另一方面要求应聘学生具有较高的职业素质、诚信度、责任心、团队精神、表达沟通等综合素质能力。可以归纳为岗位能力“四位一体”（见图1）。

1.1　语言文化

软件外包企业接的订单一般来自境外。目前中国离岸软件外包收入的主要来源地区为欧洲北美和日韩地区[3]（见图2）。

为了能够胜任来自境外的订单，对于高职学生来说需要能够看懂设计书，同时能够用简单的语言进行邮件沟通。为了帮助理解设计书的内容，需要了解企业文化及国外文化背景，熟悉国际外包行业标准和流程规范。

1.2　技术能力

软件外包企业所承接的外包订单主要以项目的开发为主。开发软件需要有一定的技术能力。一般对于高职学生来说，能够在项目组长的指导下，准确地理解需求分析，并能书写详细设计书，单体测试设计书，编写代码及注释，调试代码，单体测试等，对开发过程中所遇到的问题点用外语进行描述。软件外包企业对高职毕业生有如下的要求：（1）熟悉软件的开发过程，最好具有实际项目开发经验。（2）熟练掌握一到两门常用的编程语言。（3）掌握文档编制和代码书写的规范。（4）能够运用常用的操作系统。（5）会使用市面上流行的数据库。

1.3　综合素养

软件外包行业要求员工具有较高的职业素质、诚信度、责任心、团队精神、表达沟通等综合素质能力。软件行业的特点是技术更新快、按期交付压力大、需要不断学习新的技术和领域知识。要求员工适应能力强，能承受一定的工作压力及快速学习能力。具有分析问题和实际动手能力。

1.4　行业知识

软件外包企业所承接的外包订单涉及到各行各业。包括政府，制造业，金融，证券，电信，航空、交通，石油工业，电力电器等。外包企业要求员工能够了解某一行业的相关知识。

2　学期项目管理

为了培养符合企业需求的复合型人才。我们学院学习新加坡南洋理工学院的成功经验推行学期项目教学。每个学期安排一个和课程相关的学期项目。通过学期项目训练课程内容。

2.1　学期项目目的

学期项目的目的是培养上述四个能力。在制定教学计划时，根据工作岗位的实际能力，每个学期设置一个学期项目，训练这个学期所学的知识。信息技术系专业较多，学期项目的类型、内容、开展形式都不太一样，需要统一规划逐步提升。

2.2　学期项目选题

学期项目的选题，一般分类两类，一类是从合作企业引进。把在企业做过的项目裁剪以后，引入课堂；另一类是教师根据知识结构，模拟一个真实项目。我们经过三年的建设，建成了一个小型项目库。包括日文软件项目，英文软件项目，校园网构建项目，企业网构建项目，智能手机平台嵌入软件开发项目，ERP配置项目，数据库配置项目，软件测试项目等对应各个专业的不同项目。

2.3　学期项目开展

软件外包企业，一般承接的项目基本是在软件开发过程V模型中的产品开发及相关的详细设计，单元测试等工作。所以我们在培养学生时，主要培养学生的编码和详细设计、单体测试方面的能力。

项目组织开展，我们采用过两种方式。一种是实训项目相对功能点比较多。把一个班级分为两大组，每组再细分小组，每小组3～4名同学。两大组做的内容是一样的，每组设立一位项目经理。每小组设立一位项目组长。每个小组完成项目中的几个功能点。最后由项目经理和组长整合项目。这种方式项目接口难以控制，一般由项目经理带领项目小组长进行项目的整理架构的开发，然后小组长再带领组员进行开发。另一种是实训项目相对功能比较简单。把一个班分成8～10组，每组3～4个人。为学生准备3～4个小项目。每个小项目由2～3个小组负责。每個小组完成一个独立的项目开发（见图3）。

2.4　学期项目评价

学期项目评价也打破了传统的考试模式，通过项目汇报的形式进行评价。设立评价标准，根据学生是否达到标准进行打分。每个小组需要准备PPT进行项目的介绍。项目的评委是系里相关的教师，一般由4～5名组成。最后每个班级推荐1个小组进行整个系里的优秀学期项目的汇报，一般还会请合作企业的相关人员做评委。最后得出本学期的优秀学期项目奖，并颁发由学院盖章的证书（见图4）。

2.5　联合学期项目

在进行学期项目开发的过程中会用到很多相关的知识。比如开发企业的出差管理系统，需要ASP.net课程，数据库课程，测试课程进行联合。APS.net课程为主导，用到数据库部分时，由数据库的老师来进行指导如何建数据库，在项目测试阶段，由测试课的老师指导如何书写测试用例，如何用工具进行自动化测试。通过一个主导课程，联合辅助课程，通过学期项目实践所学内容，做到教学做一体化。

3　结语

通过三年的探索与实践，对学期项目的开展积累了一定的经验。苏州工业园区服务外包职业学院信息技术系的学生近两年的一次性签约率为100%。现在我们面对的，一边是软件外包这个庞大的市场，一边是日益严峻的就业形势。分析软件外包企业对人才要求，通过学期项目这个教学手段，锻炼学生的技术能力的同时培养学生的语言能力、综合素养、行业知识，使我们的毕业生满足企业的用人需求。

参考文献

[1]中国商务部.商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知[R].商资发（2006）556号，2006.

[2]柳婵娟.国际化应用型软件服务外包人才培养模式研究[J].计算机教育，2011，22：18.

16.商业项目考察邀请函 篇十六

由于我方项目的需求，特邀请贵公司专业顾问人员对我方项目进行实地考察，届时将与贵公司商议双方合作事宜。

考察日期：

考察人数：

考察内容：

所有考察费用由我方负担，考察人员的住宿条件将不低于三星级酒店的标准。

我方联系人：

联系方式：

请贵方予以确认并回复。

单位负责人签字：___________________

单 位 公 章：___________________

17.招标邀请函 篇十七

徐州工业职业技术学院新校区绿化工程设计采取邀请招标方式进行。按照国家有关规定，本着公开、公平、公正的原则，择优选定中标单位进行校园绿化工程设计。

一、招标项目内容简介

徐州工业职业技术学院景观绿化工程设计范围为项目红线以内，除项目建筑基底面积、机动车道路面积、停车位面积(设计单位须给设计建议)以外的绿化景观工程设计(含各类室外诸如指示导引牌、休闲坐凳、亭台架、景观灯、小品雕塑、硬质铺装、垃圾箱等附属设施)。本次邀请招标采取带方案投标，确定中标单位后由其进行施工图设计和后续服务。

二、投标单位资质及提供材料要求

投标人应具有国家建设行政主管部门颁发的相应资质，并在人员、设备、资金等方面具有相应的能力。具体要求如下：

1、独立的企业法人，公司注册资金在100万以上，提供营业执照、税务登记证、组织机构代码证，提供已审过有效的原件备查;

2、具备国家建设行政主管部门颁发的市政公用行业风景园林工程设计乙级及以上资质，提供已审过有效的原件备查;

3、XXX年以来承担过两个以上高校校园绿化设计;

三、招标文件获取和现场察看答疑

1、发售招标文件及相关材料时间：XXX年 1月21 日-XXX年 1月 23日;

2、现场勘察时间：XXX年1月23日

3、答疑：根据需要另行确定。招标单位的答疑文件均以书面形式统发

四、联系方式

1、联系人：王劲松

张芳儒

2、联系地点：徐州工业职业技术学院新校区行政办公楼412房间

五、投标文件递交地点和截标时间

1、投标截止时间：XXX年 2月14日10:00(北京时间)，逾期以废标处理。

2、递交地点：行政办公楼316房间;

六、开标时间及地点：

开标时间XXX年 2月 14日上午10:00(北京时间)。

开标地点：徐州工业职业技术学院新校区行政办公楼316房间

xxx

18.软件项目管理分析 篇十八

国外软件行业发展较早, 尤其美国和印度, 他们在软件项目管理上也相对成熟。在软件产品项目的分析开发实施过程中有着明确详细的管理规定和流程。在我国IT行业起步较晚, 但发展迅速。2010年6月工业和信息化部部长李毅在第十四届“中国国际软件博览会”上透露, 我国软件服务近10年实现快速增长, 年均增长超过36%。虽然近年来我国软件行业发展迅猛, 但是项目管理在本行业的应用还很不成熟, 一般的、常规的管理方式已很难适应, 这是软件开发项目管理中面临的最大挑战。同时由于软件行业的竞争加剧、客户时效性的要求以及一些小公司作坊式的经营模式, 使得软件管理往往被忽略或者不被重视。

项目的管理包括:范围管理、团队管理、成本管理、质量管理、风险管理、综合管理、沟通管理、进度管理和采购管理。影响项目成败的因素也很多, 失败因素主要有:要求不完全, 要求和规格的变化, 参与不足, 计划不足, 资源不足, 不再需要该项目, 不合实际的期待, 缺少IT管理, 高层支持不够, 技术文盲等。成功因素:使用者参与, 较小的里程碑, 管理层的支持, 有能力的员工, 清晰的要求说明, 所有权, 良好的计划, 明确的眼光和目标, 切合实际的期待值, 勤奋专注的员工。

以上因素都应该在项目管理过程中考虑到。然而实际上很多项目管理人员并没有掌握项目管理的知识, 完全依靠个人现有知识技能进行项目管理, 随意性和盲目性比较大。公司应该安排对员工进行软件项目管理的培训, 并切实应用到实际的软件开发过程中去。同时作为公司领导层, 首先应该高度重视软件项目管理, 并切实按照软件项目管理的要求来做事, 有问题不能一拍脑袋就做出决定。这样会对软件项目带来很大风险。

(1) 对项目管理的认识不足。一些项目经理认为按照项目管理来做项目计划, 纯粹是浪费时间和精力, 是走过场, 计划赶不上变化, 甚至项目完成后再对项目计划书进行完善。这就造成了计划与控制管理脱节, 无法有效的对进度进行控制管理。甚至由于计划不足, 在开发过程中发现某个任务无法按时完成, 导致项目延期或质量下降。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程, 通过认真的制定计划, 项目管理人员可以理清哪些要素是明确的重要的, 哪些是需要逐渐明确的次要的。通过项目计划的不断完善, 以达到在进度、资源和范围之间寻求一种平衡。

(2) 不合实际的期待。往往很多时候, 客户对他要求的软件系统有很高的期待, 但实际交付的时候很难达到他们的期望。其实这就暴露了软件公司在项目管理上的薄弱以及对客户沟通的不足。这就要求我们在项目展开之前就应该做好项目设计、规划、风险评估并于客户沟通提高他们对软件的认知水平。甚至有时候, 项目人员本身没有按照项目管理过程对其进行实际分析而凭想象构筑出很高的期待, 结果导致项目进行中困难重重。

(3) 沟通不畅。在项目中一些重要信息没有进行及时有效的沟通, 造成各做各事、重复劳动, 甚至造成不必要的损失。例如在制定计划、意见反馈、技术问题等方面沟通不畅, 往往造成制定的计划不符合项目成员的实际情况, 相关人员没有及时按照反馈意见做事, 重复劳动等问题。

(4) 应对风险的策略不成熟。项目人员没有充分分析项目开发过程中可能遇到的风险, 对付风险的策略比较简单。对风险管理的重要性认识不足, 不能提前预知规避风险, 造成遇到风险时捉襟见肘甚至导致项目延期或失败。

除此之外我们还需要把握软件项目管理的7大原则:

(1) 平衡原则。

在我们讨论项目为什么失败时可以列出很多原因, 如管理问题、技术问题、人员问题等等, 但实际上人们经常没有认识到最根本的问题, 那就是:需求、资源、工期、质量之间的平衡关系问题。

(2) 高效原则。

现在市场竞争越来越激烈, “产品早上市一天, 就早挣一天钱”, 软件开发越来越追求效率。基于高效的原则, 软件项目就需要考虑:选择精英成员;目标明确, 范围清楚;及时、充分的沟通;重要一点, 激励员工调动其积极性。

(3) 分解原则。

“化繁为简, 各个击破”。我们可以考虑将大项目划分成几个小项目, 将长周期项目分阶段完成。

(4) 实时控制原则。

实时控制能够让项目经理及时发现问题、解决问题。

(5) 分类管理原则。

根据项目的特点制定不同的管理方针政策。

(6) 简单有效原则。

项目经理应当对开发人员进行简单有效的管理。

(7) 规模控制原则。

这些原则包涵了项目组规模的控制和对大项目长期项目划分小项目不同阶段的规模控制。如果项目组规模太大就会导致沟通效率下降, 管理复杂度提高等问题。它是与高效原则、分解原则相辅相成的。

项目管理水平的提高不是一蹴而就的事情, 软件公司应该充分认识到项目管理的重要性, 它在提高专业化水平, 帮助公司规避风险, 改进公司长期生产效率等方面发挥的巨大作用, 自觉主动的进行项目的规范化管理。

摘要：软件行业不同于传统的制造业的生产过程。通常传统制造业在产品规格、工艺规程、材料规格标准化的前提下进行大批量连续制造。而软件的整个过程都是设计过程 (没有制造过程) 。单就设计本身来说, 它需要从业人员在当前技术前提下有创造性的思维, 这种管理更多的是进行指导性的管理。由于软件项目管理的这种特性, 所以在很多软件项目管理过程中很大程度上是依靠个人现有的知识技能, 管理工作的随意性和盲目性比较大。

19.中小企业软件项目招标邀请函 篇十九

关键词：CMMI软件项目质量管理

1软件项目的生产特征

软件项目相对于其它项目既有共同的特征，同时也具有自身鲜明的特点。下面从几个方面分析并说明这些特点对软件过程改进以及软件质量管理的影响。

首先软件项目存在着规模限制，软件项目的规模特征首先是项目的组成人员较少，其资源有限。而资源是进行软件过程改善与软件质量管理的先决条件，不同规模项目进行软件过程改善与质量管理，资源的占用并不是一个简单的线形关系，如200人的软件企业和10人的软件项目实施质量管理所需的投入并不是简单的20：1的关系。“麻雀虽小，五脏俱全”，除开对软件过程改善培训和支持以外，软件企业和软件项目进行过程改善的核心活动基本上是一样的，那么软件项目就必须精打细算的利用有限的资源做最需要的软件过程改善与质量管理。

其次是项目独立性：在特定机型上，利用特定硬件配置，由特定的系统软件或支撑软件的支持，形成了特定的开发环境。再加上软件项目特定的目标，采用特定的开发方法、工具和语言，使得软件具有独一无二的特色。这种建立在内容、形式各异的基础上的研制或生产方式，自然会给管理工作造成许多实际困难。

再者软件项目的任何一个成员都可能参与软件生产的各个方面，每个人都是“全才”，既可以进行需求分析，同时也可以进行设计、开发和测试。在软件生产过程中，软件项目在职责划分上更侧重以人员为中心而不是以角色为中心，软件开发缺乏层次性。这一特征对软件过程改进的组织方式产生很大的影响，项目组织在进行过程改善时就不太可能设立独立的软件工程组，而是使每一个软件工程人员参与到软件过程改善活动之中，在软件工程项目开发的同时并行进行软件过程改善。

总之软件项目的特征可理解为创造性强、动态变化快、技术革新迅速，其成功依赖于小团体的创造能力。同时软件项目组也存在着软件过程规范不够明确、组织岗位职责模糊、人员管理松散、技术使用不合理等一系列阻碍软件项目的缺陷。这些缺陷直接导致了软件项目质最管理的混乱，因此有必要在以软件过程改善为主线的基础上建立起规范化和制度化的软件项目质量控制框架。

2影响软件质量的结构因素

软件能力成熟度模型重点是从组织管理方面研究评估软件生产过程，从而提高软件质量。软件业通过多年实践，总结出软件质量是人员、过程和技术的函数，即：Q=f(M，P，T)

其中，Q表示软件质量；M表示人员iP表示软件生产过程；T表示技术。

从项目管理的角度讲这就是组织管理、项目的过程管理和技术工具使用的组成。

3软件质量控制框架

正如我们所知，软件开发建设是一个系统性的工程，在软件开发过程中，影响开发质量的因素有很多，人员、过程、技术可以被看作是独立的因素，但实际上人员、过程、技术三者存在相互依存的关系。把三者合理地结合起来，使人员、过程和技术相互配合，达到整体最佳状态，才一是实施软件质量控制追求的目标。而其中人员因素又可以细分为开发人员能力、开发人员数量，反映到组织上就是软件项目的角色管理；过程因素可以细分为软件过程成熟度、软件开发周期，主要体现为项目的过程管理：技术因素可以细分为软件复杂性与开发工具两个因素，具體体现为项目的软件配置管理。依据CMMI，将软件质量与其主要因素之间的关系建立一个软件质量控制框架(如图2所示)。

软件质量(SQ)主要受软件开发过程成熟度(PM)、软件的大小与复杂性(SC)，软件开发所需的资源(DR)、使用的开发工具(DT)和开发人员的能力(PC)五个要素的影响；同时软件开发质量又影响着软件开发周期(CT)、开发所需的资源(DR)。此外，开发过程成熟度(PM)和系统的大小与复杂性(SC)又分别影响着软件开发所需的资源(DR)、开发周期(CT)。因此对于软件开发质量(SQ)，可以用扩展后的函数来表达，于是得到一个软件质量控制模型：SQ=f(PM，SC，DR，DT，PC)

3.1软件开发过程成熟度(Process Matu rity，简称PM)软件开发过程成熟度(PM)的高低取决于软件开发者对开发过程的管理及工程能力的高低：依据CMMI评估的PM能反映其对提高软件开发过程能力的投资水平。对开发过程的控制能力和自我改善能力越强，在实际系统开发中软件开发错误与重复工作就越少，软件开发质量越高。

3.2软件的大小与复杂性{Size and Complexity，简称SC)软件的大小主要取决于项目的大小及其业务的复杂程度，反映到程序中则可以通过系统模块的数量和可以执行程序语句的多少(主要是其行数)来测量。软件的复杂性主要包括技术专业、数据和决策三方面的复杂性。技术专业的复杂性体现在系统功能实现的困难，特别是系统中运算法则和计算统计的实现；数据的复杂性是指软件中数据结构和关系的复杂性；决策的复杂性是指软件中决策路径的复杂性和结构的复杂性。软件在这三方面越复杂，那么在软件开发过程中发现和未发现的错误就越多，软件开发的质量就越加难以得到保证。

3.3软件项目所需的资源(Development Resource，简称DR)软件项目所需的资源包括系统开发所需的人力、物力、财力，DR主要与SC，PM，SQ以及DT，PC有关系。其中SC越大，DR越大；增强PM，DR增加：DT，PC越大，DR越小。在模型中，对于系统所需资源DR而言，DR与SQ的关系是互补的，成反比关系，因为软件质量提高会减少错误。而这些错误很容易导致实质性的重复工作，由此造成的费用远比项目早期用于改善质量方面的投资大很多，从而既可以减少反复修改的时间，提高工作效率，还可以降低人力资本与资金。对于软件质量SQ而言，在遵循严格的系统步骤、使用质量工具、进行严格的系统测试以及代码审核来提高系统开发质量时，SQ与DR的关系是均衡一致的，成正比关系。

3.4使用的开发工具(Development Tools，简称Dn使用的开发工具(DT)主要是指在软件开发的各个阶段对软件开发工具的使用。在模型中，DT不仅会影响SQ，而且也影响DR，因为在软件开发中，对软件开发工具的使用越多(DT越大)，软件一致性越差，系统协调性工作也越大，从而SQ越加难以保证，DR越大。

3.5开发人员的能力(Personal Capability，简称PC)开发人员的能力(PC)是指软件开发小组成员的技术能力和开发小组的整体开发畿力。PC一方面影响着SQ，另一方面也影响着DR。一般而言，PC越强，DR(主要是指时间)就越少，SQ就越有保证。根据CMMI，PM较差的软件开发往往主要依靠于系统开发人员个人经验的积累，在很大的程度上影响着系统开发质量。

4基于CMMI的软件项目质量管理框架

如前所述，在项目开发质量概念模型的分析中，仅将软件开发质量取决于人员能力和技术层面是不够的，软件过程成熟度才是直接影响软件开发质量的主要因素。由于开发人员的能力主要体现于团队的力量和能力，技术则主要通过软件工具及开发方法的应用来集中体现，软件过程成熟度则主要体现十对软件开发过程的控制能力和自我改善能力。所以我们必须通过以建立有效、稳定的软件过程为核心来强化开发人员团队化管理以及软件开发工具的应用，从而达到对软件的质量控制。基于CMMI的层次结合软件项目管理的特点给出其软件过程的质量控制关键框架(如图3所示)。