采购供应商管理办法

2024-11-19

采购供应商管理办法（共8篇）（共8篇）

1.采购供应商管理办法篇一

战略采购与供应商管理

【培训讲师】顾闻知

【培训时间】2天*6小时=12小时

【培训对象】采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位

【课程背景】

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

【课程大纲】

一、采购与供应商管理的理念

●竞争环境对企业采购管理的挑战 ●何谓采购总体成本？

●企业采购与供应商管理的职能 ●寻源与战略采购 Sourcing ●采购订单 Buyer/Purchasing ●收货与检验 Receiving/QC ●供应商管理 Supplier Management ●供应商关系管理 SRM ●采购管理的目标与绩效指标 ●存货周转率（周转天数）

●平均应付账款天数 ●质量合格率

●综合采购前置期（LT）● 库存满足率－服务水平

●标准订单执行率、紧急订单满足率

二、采购与供应策略

1、采购物资的分类 ●物资供应风险分析 ●供应商合作积极性分析

●建立买方市场地位要点

●依据ABC分类及风险分析，制定供应策略

2、战略型物资的策略-FOXCONN的采购策略 ●供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 ●稳定供应，纵向一体化 ●供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 ●高转换成本供应商

●关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 ●合作中重视供应商业绩改善

3、杠杆型采购物资的策略

●关注成本降低：通过成本分析

●集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本

●定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 ●必要时“淘汰”供应商，吐故纳新

●供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）●运作层面的供应商伙伴关系

4、瓶颈型采购物资的策略

●关注供应商服务：供应商关系维系

●从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险 ●与客户联合管理供应商的质量与交期 ●考虑变更产品设计 ●更大范围寻找供应商

●供应计划中，增加安全库存储备

5、普通型采购物资的策略

●简化采购运作、采购外包

●通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 ●采用看板或JIT采购，减少库存

●建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ●供应商关系类型：关键、合格、受限 ●案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 ●采购外包策略 ●自制与外包决策

●外包供应商的策略选择

● OEM、ODM、CM的优缺点

三、供应商评估与选择

1.供应商评估与选择的步骤

●发现与识别潜在的供应来源

●确定筛选供应商的准则 ●分析供应市场、确定采购策略

●搜集供应商数据、开展调研

●为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ●邀请并评估报价，选择最终的供应商

2.供应商评估的标准（实例）

●供应商的经营能力评估 ●财务分析方法

●能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 ●供应商的生态与环保 ●供应商合作、沟通与服务 ●供应商评估的实用要点 ●邀请和评估报价的方法 ●招标、比价、竞价

●评估报价的几种准则

四、监控供应商的质量与交期

●供应商日常监控的要点

●供应商监管程度的转换：动态监控机制 ●供应商自然质量能力

●监督和改善供应商产品的质量 ●戴明循环PDCA与6-Sigma ●供应商交期管理的方法

五、供应商绩效评价及改善

●基于评价标准的供应商业绩评价体系 ● 评价供应商业绩的标准

●实例：FOXCONN的供应商业绩评价标准 ●供应商绩效指数方法 ●无效成本与绩效指数 ●案例：供应商绩效指数 ●供应商业绩改善项目

六、采购成本分析

●采购价格的构成

●什么是成本分析？成本要素与成本动因 ●利用供应商分项报价

●盈利点分析方法 Break-Even Point ●学习曲线及应用

●价值分析与价值工程VA/VE

八、采购供应市场分析

●价格对需求与供应的影响

●何谓需求弹性？

●完全竞争市场下的供求关系 ●市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 ●市场价格的形成机制 ●非完全竞争市场

●a)完全垄断 b)寡头垄断 c)买方垄断 ●供应市场分析的POCKET方法 ●实例分析：POCKET ●运用“套期保值”锁定成本

2.采购供应商管理办法篇二

关键词：企业采购,供应商,管理,分析

当前, 由于各类型的企业都在面临着全球范围内的市场需求, 而且客户对于生产质量也提出了较高的要求, 因此企业除了要提升产品整体质量之外, 还必须采取措施控制成本, 而为了达到这一目的, 大多企业均出现了过分依赖供应商的现象, 供应商对于企业的重要性也越来越明显。由此可见, 加强企业采购中供应商的管理显得极其重要。

1 企业采购中供应商的实际管理意义

首先, 企业采购中供应商的管理体现出一定的重要性。供应商的管理, 即了解、考察以及选取、使用和控制、监督等具体工作的综合体现[1]。在此环节, 了解与考察是其中的基础工作, 选取与控制为主要手段, 而使用则是最终的目的。供应商的管理, 旨在组建一支具备较高可靠性与稳定性的队伍, 使之能够满足企业对于物资的需求。

其次, 供应商的管理是提升企业核心竞争力的主要手段。通常情况下, 供应商的管理可以从两个环节实现, 即技术环节和战略环节。通过加强这两个环节的控制与管理, 不仅能够降低产品实际采购成本与库存, 而且还能够提升产品的整体质量, 并使交货期得以一定程度的缩短, 从而达到提升企业核心竞争力的目标。

此外, 供应商的管理是提升企业整体经济效益的重要保证。供应商参与市场竞争的目的是追求利益的最大化, 这与企业追求利益的目标存在着冲突。因此供应商为了实现其目标, 就会采取一些投机取巧的方法, 而企业为了保证自己的利益不受侵犯, 不得不花费更多的物力和人力, 从而加大了经济压力。如果加强企业采购中供应商的管理, 就可以避免这些情况的发生, 在提升自身整体经济效益的同时, 还能达到共赢的目标, 因此体现出供应商管理具有十分显著的价值。

2 企业采购中供应商的具体管理措施

2.1 对供应商的基本情况进行管理

首先, 对供应商的实际情况进行严格考察。在选取供货商之前, 通过招投标的形式, 大量收集各个供应商的基本信息, 并选取几个中意的对象之后, 对其进行审核, 主要审核对象为服务的满意度、产品质量以及交货准时度等, 通过综合考量之后, 再确定最佳供应商。而在供、交货环节, 企业还应制定相应的管理制度, 确保产品质量达到相关标准。同时, 对供应商的具体生产情况进行实时追踪与考察, 以免出现延误工期等情况。而在库存方面也需进行严格控制, 最大限度地提升资金整体使用效率。此外, 当企业收取到物资之后, 相关部门及负责人应严格检查物资情况, 检查内容主要包括实际规格、数量、质量以及价格等是否与订单吻合, 并详细记录调查情况。

其次, 严格考核供应商的实际财务状况。考核供应商的实际财务状况也是一种重要的管理措施, 是确定供应商是否能够有效履行合同的主要途径。通常情况下, 假如供应商在财务方面存在着压力和问题, 其资金就无法正常周转, 严重的情况下会导致其破产。在其影响之下, 企业同样会受到牵连, 甚至出现停产等情况。由此可见, 考核供应商的实际财务状况是防止企业经济受损的必要条件。

再次, 考核供应商的内部管理体系与组织体系[2]。供应商的售后服务质量直接受管理体系与组织系统优劣的影响, 因此企业需严格考核供应商的内部管理体系与组织体系, 确保供应商的整体服务水平可达到企业的基本要求。

最后, 以优胜劣汰作为基本准入制度。供应商的管理旨在提升其供应质量, 这就需要对比分析多家供应商之后, 从中选择一家最为合适的供应商。而通常运营状况较好、信誉度较佳的供应商都会非常重视自身的管理, 也能轻易找出其存在的问题, 并采取相关处理对策予以解决。在外部管理结合内部监督的有利条件下, 供应商同样能够不断地改革与完善, 在提升其经济效益的同时, 企业的正常生产与运营也能得到保证。

2.2 正确对待企业和供应商之间的合作关系

基于企业而言, 当经过长期考察之后已选定了某家供应商, 就会期待与其建立起长期合作关系, 并形成战略性合作伙伴。在双方的经营交往中, 应以利益共享作为其基本原则, 并将双赢作为双方共同追求的目标。通过这样的方式, 企业能够从中取得产品价格与质量方面的优势, 而供应商也可从中获取一家稳定、高效的合作对象, 从而提升其产出规模。在此合作关系的影响之下, 合作双方都能从中获取一定的利益, 并提升自身的市场占领额, 可谓万利而无一失。

2.3 将绩效管理视作考核供应商的主要形式

在实际合作环节, 企业需将绩效管理视作考核供应商的主要形式, 并以此作为对供应商实际供货行为评价的主要标准关系。这就需要企业内部建立绩效管理体系, 对供应商实施全面性评级, 并建立量化指标, 通过对其合作情况进行综合评价, 得出评价分数, 再对分数进行衡量之后, 全方位斟酌是否可以加强后续合作。同时, 完整的评价系统还能在一定程度上激励供应商, 促使其增强合作的主动性与积极性。通常情况下, 绩效管理涉及以下几方面的内容。

第一, 价格评定措施。价格对于供应商的竞争积极性会产生一定影响, 因此采购部门需结合自身实际情况, 提前制定出价格考核标准, 再对供应商所提出的实际价格进行对比与分析, 以此方式制定出最为科学的价格标准。

第二, 质量评定措施。作为产品销售状况的决定性因素, 产品质量是企业最为重视的内容。因此, 在实际运作环节中, 企业需对供应商所提供的所有产品进行质量品定, 以抽检、全检等方式检查每一批产品的实际质量。

第三, 服务评定措施。考察供应商时, 最为重要的一个项目即为其服务质量与配合程度。通常情况下, 企业和供应商的实际交流活动中, 由于市场竞争的不稳定性, 因此常常会出现一些非人为的因素, 而且这些因素会对整个计划造成影响, 这就需要根据实际情况不断调整计划。对于企业而言, 其内在实力往往无法控制这些事情, 往往需要依靠供应商的倾囊相助, 从而扭转现状, 促进两者之间的合作能够顺利进行。

第四, 交货评定措施。在对供应商的实际供货能力进行评定时, 交货期即为其中的重要指标。假使供应商能够每次按时交货, 就能有效缓解企业的生产压力, 同时还可提升其资金的周转效率[3]。而这个指标则通常由仓库部门、采购部门负责考核与控制。

第五, 评定处理措施。当考核供应商的所有项目均已完成之后, 还需认真处理考核结果, 以此方式对供应商的相关潜能进行有效激发, 使之能够为企业发展提供其采购服务。若该供应商的整体评定等级偏高, 企业可考虑与之进一步加强合作, 并建立起长期性合作关系, 不断提升订单金额以及数量, 同时还可在付款环节予以其适当的优惠或者奖励。而针对部分信誉较差、服务质量偏差等情况的供应商, 可采取发放建议书的形式, 不断提醒其改善自身的不足。经提醒后, 若该供应商能从中认识到自身的不足并加以改正, 就可将其纳入到最佳合作对象名单中。而如果该供应商基本评价等级相对偏差, 可适当给予人员储备、产品品质以及采购等方面的帮助, 如果其配合程度较差, 就可考虑将其淘汰, 并拉入合作黑名单。

3 结语

企业采购中若想要节约成本, 必须要确立双赢目标, 并以协调好与供应商间的关系作为基本前提。同时, 企业采购中供应商的管理基础在于择优选择最佳供应商, 并制定相应的考核体系, 再借由科学合理的管理措施, 建立与供应商之间的友好合作关系, 从而达到双赢的目的, 提升企业整体经济效益。

参考文献

[1]杜文静.企业采购管理程序中供应商的控制因素分析[J].投资与合作, 2011, 10 (10) .

[2]崔乘民, 赵培忠.电子企业采购供应商质量与风险管理简论[J].科技风, 2011, 09 (09) .

3.采购供应商管理办法篇三

关键词：生产型；企业；物资采购；供应商；管理

随着国内外经济环境复杂程度的加剧，生产型企业只能迅速提高自身竞争力，才能适应当今复杂的市场竞争环境。一方面，可以通过调整产品结构来实现，另一方面，就是加强企业内部管理，提高企业市场适应能力。物资采购中供应商管理就是生产型企业加强内部管理的重要途径之一。一个企业能否不断地充实供应商数量，提高供应商的质量，是让企业的物资采购管理工作良好运行的保证。

一、生产型企业供应商管理的重要性

1.企业对供应商管理的认识

在现代化生产条件下，采购活动已从初期的一种简单交易行为，逐渐演变成一种单独的工作——采购管理，即对整个企业采购活动的计划、组织、协调和控制活动。我国学者王槐林认为：采购管理是指为保障企业的物资供应而对企业采购活动进行的管理。现代化科学管理模式是根据订单的需要进行采购，是由市场销售决定的采购管理模式，避免企业的库存杂费，同时要求采购管理高效运行来保证企业正常生产和按时交货，对采购管理活动提出了更高的要求和反应速度。现代采购的职能是寻找资源，而不仅仅是采购，采购管理已经从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。

供应商，是指可以为企业生产提供原辅材料、设备、备品备件等资源的企业，它可以是生产型企业，也可以是流通企业。企业要维持正常的生产，就必须要有一批可靠、稳定的供应商为企业提供各种各样的物资供应。物资采购中供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。

2.企业供应商管理的意义

加强对供应商的管理，不仅可以协调企业库存管理，减少库存压力；同时，还可以提高产品质量，降低产品成本，缩短交货期。进而提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，可以不断优化企业的供应网络，对提高企业核心竞争力，有着重大的意义。

二、生产型企业物资采购的特点

生产型企业物资采购有以下两个特点：

1.采购物料的多样性

一方面，生产型企业的产品，生产过程比较复杂，因此需要大量的原辅材料、备品备件和配件等，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于有些设备所需的备件、配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物料品种繁多、规格复杂，数量不一。

另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

2.物料供应的多变性

企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业要根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的物料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。

三、如何做好生产型企业供应商管理

首先要明确企业供应商管理的目标，再制定相应的策略去实现。

1.供应商管理的目标

供应商管理的目标包括：

(1)获得符合企业质量和数量要求的物料或服务；

(2)以最低的成本获得产品或服务

(3)确保供应商提供最优的服务和及时的送货

(4)发展和维持良好的供应商关系

(5)开发潜在的供应商

2.供应商管理策略

从实际工作出发，本人认为，供应商管理分为两个过程，一个是供应商的开发过程，一个是供应商的管理过程。做好这两项，供应商管理的目标就能达到。

(1)供应商开发过程。针对采购物料的多样性和多变性，一定要做好平时的基础管理工作。对于主动来推销产品的供应商，初步审察资质，并根据物料不同，做好基础档案管理，做好储备工作。一旦某种物料现有供应商出现问题，不能及时供货时，可从储备库中找到可替代供应商进行洽谈。同时，根据现有供应商供应情况，对一些重要的原材料供应商及储备库中缺少物料的供应商，随时了解市场行情，寻求新供应商，做好储备工作。

企业则必须制定符合自身特点的供应商开发管理程序，进行管理。主要通过以下几个过程进行开发。

①识别供应商开发需求。由于企业进行供应商开发的需求不同，那么采取的策略也不同。如果是新产品开发需要，那么开发供应商时需要和产品开发部门进行有效的沟通，因为这类供应商是新的，采购时价格也难以确认；如果是某种物料现有供应商太少，那么采购部门进行开发供应商就相对容易一些，可以参考现有产品的价格、质量等，这类相对简单一些。

②确定目标供应商。确定了开发需求后，就可以从基础档案库中选择合适的供应商；对于新产品，则需要再寻求新供应商。而对于其它已采购过的物料，就要考虑不同情况进行选择。一定要考虑到采购成本最小化原则，对于批量小、价值低的物料，可以选择中间商进行供货，寻求送货的及时有效。而对于价值较大、批量大的物料，一定要优先选择生产厂商，以求得价格优势，达到批量采购，从而降低采购成本。在具有资质的供应商中，选择价格具有竞争优势的供应商作为准备考察的目标。准备好供应商的资质证明材料和报价资料，做好准备。

③供应商调查。对于不同的物料，进行不同的调查内容。对于一些非关键的原辅材料的供应商，可通过对供应商的资质文件、样品、行业调查等进行判断。并让供应商提供样品试用。而对于生产过程中关键的原料，则一定要做好供应商实地考察，对供应商名称、地址、注册资本、经营能力、生产能力、供应能力、资金能力、人员状况等一系列的基本情况，进行详细调查。此外，还要对供应商的生产体系、内部管理体系、质量内部控制系统、生产技术水平等详细资料做出判断，调查完成后，确定是否进行小批量试用。同时，提请技术部门做好技术上的支持，进行技术上的理论分析。得到技术部门认可后，再进行商务谈判，进行试用阶段。

④评价分析。当试用完成后，可根据生产分厂反馈的使用情况报告，决定是否列为正式供应商。如果反馈好，则列为正式供应商，做好供应商档案管理工作，进行长期合作。如果反馈不好，则取消合作。

(2)供应商管理过程。此处供应商管理过程，则只针对已建立正式供货关系的供应商。对这部分供应商，一定要建立完备的供应商数据库管理，随时更新各家供应商的供应物料、企业资质、联系人、联系电话等基础信息情况。并且每年组织一次供应商评分分级。根据该供应商的资质审核、产品价格与质量、售后服务、分厂使用情况等指标将供应商分为优良差不同等级。对于评为优秀的供应商，在下年度供货中优先考虑，而对于评分为差的供应商则予以淘汰，重新从备用供应商资源库中选择合适的供应商进行供货。

每种物料，保证至少2-3家的合格供应商，避免独家采购带来的价格垄断及服务质量下降。一旦某种物料的供应商少于2家，就要及时开发新的供应商做为补充，让企业的供应商时刻保持高度的竞争性，這样可以促进供应商更好的服务，不断降低成本、提高质量，也有益于企业在采购物料时的价格谈判工作。

经常和供应商沟通，了解对方的生产经营情况，同时关注市场行情，掌握价格动态。当了解到某家供应商生产经营出现异常时，及时准备替补供应商，保证生产供应。

做好新老供应商的交替工作，保持稳定的供应商群体，为企业的正常生产提供稳定的物料供应；让供应商能进能出，形成一个良好的经营机制。不断地充实企业的供应商数量，提高供应商质量，保证企业的采购管理工作良好运行。

总之，与供应商做到一种长期互嬴的合作关系，

四、结语

通过分析生产型企业的采购物资特点，提出相应的供应商管理策略，以优化企业的供应商管理，降低采购成本，提高企业赢利能力。

参考文献：

[1]王槐林:《采购管理与库存控制》中国物资出版社，第三版,2008年3月第9-10页.

4.采购与供应商管理课程心得篇四

通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。

一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。

二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则：质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。

三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。

四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。

5.采购供应商管理办法篇五

胡松评

第一讲采购实战技能之一：招标采购 1．前言

2．三种招标采购实战方法

3．招标采购作业流程及其优缺点分析 4．招标采购实战经验借鉴

第二讲采购实战技能之二：集中采购 1.引言

2.从分散到集中采购的特点与作业流程分析 3.我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 4．惠普公司的集中采购策略

第三讲采购实战技能之三：即时制采购 1．引言

2．即时制采购的战略优势及其前提条件 3．即时制采购的流程步骤 4．实施即时制采购的成功案例

第四讲采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 1．引言

2．国际采购谈判的流程化管理 3．国际采购谈判策略 4．国际采购谈判案例分析

第五讲供应商管理实战技能之一 ——如何调研选择供应商 1．引言

2．供应商调研认证流程化管理 3．扩大供应商选择余地的五大现实途径 4．选择供应商案例研讨

第六讲供应商管理实战技能之二——如何量化考评供应商 1．引言

2．供应商综合考评体系

3．加权法特点与案例分析 4．成本比较法特点与案例分析 5．TCL科学考评供应商

第七讲供应商管理实战技能之三——如何与供应商建立合作关系 1．引言

2．建立合作关系的现实途径

（一）3．建立合作关系的现实途径

（二）第八讲采购与供应商管理的发展趋势 1．引言

2．耐克全球化采购经验借鉴 3．微软电子化采购经验借鉴 4．GE的采购价值分析

第1讲采购实战技能之一：招标采购

【本讲重点】三种招标采购实战方法招标采购作业流程分析招标采购实战经验借鉴

三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。

这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。1.公开招标

公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。

公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。3.议标采购

议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。◆比价议标

将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。

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◆方案竞赛

方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。

①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。

②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。

③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。

招标采购作业流程分析

招标准备与投标

招标准备主要有两项工作：

图1－1 招标采购作业流程分析图

1.准备招标书

招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。2.发布投标资格预审通告

经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。

开标

检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的，不予开标。

开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。

四大评标方法

1.以最低评标价为基础的评标

把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素，即合理的利润加上以下两种成本中的其中一种：

◆进口货物的到岸价，即成本＋保险＋运费；

◆国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购成本＋生产成本＋税款（不包含销售税）。若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。2.综合评标

综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其它设备时特别适用。综合评标主要考虑以下六大要素： ◆内陆运费和保险费

◆交货期（提早不优惠，推迟要罚款）◆付款条件（多项选择，淘汰不符合者）◆零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）◆招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性 ◆设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）3.以寿命周期为基础的评标

以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。

评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。4.打分法

要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。

各要素比值分配如下：投标价60～70分，零配件10分，技术性能、维修、运行等3种费用共10分，售后服务5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。

决标与签订合同

决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。签订合同有两种方法：

◆在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回； ◆二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。

签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。

招标采购优缺点

表1－1 招标采购分析表

【自检】请做下面连线题：

①综合评标Ａ．是一种以价格加其它因素为基础的评标方法 ②打分法Ｂ．特别适用于各项后续费用很高的设备采购 ③以寿命周期为基础的评标招标书中做出明确规定Ｃ．考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在

④以最低评标价为基础的评标惟一因素Ｄ．把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的

见参考答案1－1

招标采购实战经验借鉴

实战经验一背景情况

Ａ供应商接到Ｂ公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到Ｂ公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到Ｂ公司总部。Ａ供应商感觉到Ｂ公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。Ｂ公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。

实战经验二解决过程

现在Ｂ公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施：

首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交由ＩＴ部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。Ｂ公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。ＩＴ部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请ＩＴ部门经理、工程师参加评审。

采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。

评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。

实战经验三结果

Ｂ公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及ＩＴ经理的专业能力也相应地得到了提升。

同时，Ｂ公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。

最后，Ｂ公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是Ｂ公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。

【本讲小结】

招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。

一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。

但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本实在不低。

【心得体会】

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第2讲采购实战技能之二：集中采购

【本讲重点】

分散和集中采购的特点与作业流程分析北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

惠普公司的集中采购策略

分散和集中采购的特点与作业流程分析

集中采购的特点及其作业流程

1.集中采购

2.集中采购作业流程

任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。集中采购的流程化包括以下3个步骤：①要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略；②再制订采购计划，制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；③根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行计划，进行结算。

整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。

图2－1 集中采购作业流程图

分散采购的特点及其作业流程 1．分散采购

2.分散采购作业流程

图2－2 分散采购作业流程图

【自检】

请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入Ａ和Ｂ的桶中。①决策层次低，易产生暗箱操作 ②手续较多，过程过长

③易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作 ④各基层有采购和检测的能力 ⑤手续简单，过程短 ⑥不影响正常的生产或销售 ⑦可充分发挥采购特长，提高效率 ⑧可获得规模效益，降低采购和物流的成本 ⑨适用于易出现问题的物品 ⑩适用于保密性高的物品

见参考答案2－1 北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

1.企业概况

北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。3.现在的集中采购模式

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。4.集中采购遇到的困难

在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。5.解决方案

采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手： ◆进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证； ◆建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；

◆对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。

惠普公司的集中采购策略

【本讲小结】

集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。

因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。

解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。

【心得体会】

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第3讲采购实战技能之三：即时制采购

【本讲重点】

即时制采购的战略优势及其前提条件即时制采购的流程步骤

施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

即时制采购的战略优势及其前提条件

即时制采购可以大大减少在制品的库存，减少零部件、原材料的库存，缩短原材料供应周期。在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整体优化。

即时制采购的基本思想是与供应商签订在需要时，提供所需数量的零部件、原材料的协议。这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时好几次地供货。ＪＩＴ采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。1.即时制采购的战略优势

随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化，采购战略也必须要随之进行相应的调整。

表3－1 采购因素发展比较表

经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道，在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商；而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都促使即时制采购应运而生。因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。

2.即时制采购的前提条件

3.即时制采购与传统采购的区别

表3－2 即时制采购与传统采购的比较表

【自检】

请你将下列正确的描述前的方框涂黑。

□即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购，并能确保供应商快速可靠的交货。

□即时制采购强调数量折扣，以降低采购成本。□采用即时制采购后，有效地压缩了采购提前期。

□采用即时制采购以后，采购物资的质量容易忽高忽低，缺乏稳定性。

□即时制采购的供应商较少，甚至只有一个，重视与供应商的长期合作，以降低成本，提高质量。

□即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。见参考答案3－1

即时制采购的流程步骤

即时制采购流程

图3－1 即时制采购的流程图

即时制采购步骤

1.创建即时制采购管理团队

◆世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责 ①寻找货源； ②商定价格；

③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。◆常见的两个专业采购团队

①专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商； ②专门从事消除采购过程中的各种浪费。2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商

从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商。分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素： ◆原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性； ◆供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置； ◆物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期； ◆企业的现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。3.提出改进即时制采购模式的具体目标

针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括： ◆库存控制水平； ◆供货周期、批次； ◆改进行为的具体时间要求。

总之就是要在需要的时间内，能及时地采购到所需要的物品。4.制订具体的即时制采购实施方案

◆明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法；

◆将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的； ◆调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货；确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动；

◆在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动；

◆培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩短供货周期，增加供应频次，提高库存水平。

5.不断改进即时制采购的具体措施

◆不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高，循环使用的包装在不断地改善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短；

◆将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来，首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划；

◆向供应商定期提供每月、每季的滚动订单，内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。6.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估

ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——计划，Ｄ（Ｄｏ）——实施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——检查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行动。

图3－2 即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估发展图施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

【案例】施乐公司公司背景：

施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。

20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。

作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：（1）其供应商从3，000个减少到了300个；

（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；

（4）整体物料成本减少了约40%；

（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0．8%；（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；（8）入库运输配送总成本减少了40%；

（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：（1）形成了完整的采购绩效评估体系；

（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；

（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。

【案例】

通用公司如何实施即时制采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15．2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。

中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。

上海通用汽车有限公司采用的是标准的ＪＩＴ库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司ＲＹＤＥＲ设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。

【案例】

一汽如何实施即时制采购

中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。

橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。

轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。

【本讲小结】

即时制采购是即时制的销售、生产、库存等各种策略的基础与前提，此外还需要即时制配送的配合。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。

实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第4讲采购实战技能之四：国际采购谈判技巧

【本讲重点】

国际采购谈判的流程化管理国际采购谈判策略国际采购谈判案例分析

国际采购谈判的流程化管理

目标优化

谈判中首先要处理好的一个问题就是目标问题，要设法实现目标的优化。目标归结起来有四类，从低到高依次是最低、可接受、实际需要和最优期望等各种目标。在谈判的过程中能实现目标的向上递增是最好的。◆最优期望目标

最优期望目标＝实际需求利益＋增加值。具体涉及心理、信誉、利益、历史成见，是不易实现的最佳的理想目标。◆实际需求目标

实际需求目标是秘而不宣的内部机密，是较理想的最佳的目标。由谈判对手挑明，对方见好就收，或给台阶就下。◆可接受目标

可接受目标是只满足了部分需求，实现了部分经济利益的目标。现实的态度是：“得到部分需求就算成功的谈判”，而不是硬充好汉，不可抱着“谈不成，出口气”的态度。◆最低目标

最低目标是商务谈判务必达到，或至少保住的目标，是必须死守住的底线。若没有这种心理准备，则不利于谈判的进程，会带来僵化的结局。

谈判准备

1.市场调查

市场调查包括：市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情况、ＳＷＯＴ分析。2.情报收集

情报收集主要有：

◆了解卖方经营财务的状况，判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方面的状况； ◆全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术、相关的法律法规等。3.准备资料

需要准备的资料有：公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使用说明等。4.谈判人员的知识结构要求谈判人员具有以下能力：

◆熟悉进口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景； ◆熟悉进口商品的市场供求关系、其价格水平及变化趋势； ◆熟悉进口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准； ◆熟悉不同国家谈判的风格和特点；

◆具备一定的外语水平，能流利地与对方对话； ◆熟悉国际贸易惯例及相关的法律； ◆熟悉其它相关的业务知识；

◆有丰富的谈判经验和应对谈判过程中的复杂情况的能力。5.谈判人员能力、个性要求

◆能力。观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力； ◆个性。坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信。6.参加谈判的理想人数及其层次构成原则

◆理想人数。人数太多，不但开支大，也不利于谈判的进行；人数太少则又难于应付需及时处理的问题，会拖长谈判时间，易错失良机。所以人数应由谈判的性质、对象、内容和目标等综合因素来决定，而非人为规定。

◆主谈人。主谈人具备领导能力和专业知识，对谈判中出现的利害得失有很强的责任心，能掌握谈判进程，协调班子意见，代表单位来成功地签约。

◆专业人员。与外商进行专业细节方面的磋商，提供专业问题建议和论证，修改有关的条款。◆工作人员。翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工作人员。

谈判流程

图4－1 谈判流程图

1.询盘

询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。

采购方询盘的目的是寻找卖主（供应商），而不是同卖主正式洽谈交易条件；采购方询盘是对市场的初步试探，看看市场对自己的需求有何反应。

为了尽快地寻找卖主，询盘者（采购方）有时会将自己的交易条件稍加评述。

询盘是正式进入谈判过程的先导。询盘可以是口头表达也可以是书面表达，没有固定的格式。2.发盘

发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件，并表示愿意按照这些交易条件订立合同。

发盘在大多数情况下由供应商（卖方）发出，表示愿意按一定的条件将商品卖给买方；也可由采购方（买方）发出，表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。3.还盘

还盘指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同意，反过来向发盘人提出需要更变内容或建议的表示。这时原发盘人就成了受盘人，同时原发盘也相应地随之失效。而原受盘人就成了新的发盘人。在原受盘人做出还盘时，实际上就是要求原发盘人答复是否同意买方提出的交易条件。

“再还盘”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见，并再发给受盘人。

在国际贸易中，一笔交易的达成，往往要经过多次的还盘和再还盘的过程（“拉锯”）。4.接受

接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后，表示用意。一方的发盘或还盘一旦被对方接受，合同即告成立，交易双方随即履行合同。

在发盘的有效期内，由合法的受盘人以声明等形式表示，并发送到发盘人。5.签约

签约即签订合同。买卖双方通过交易谈判，一方的还盘被另一方有效地接受后，交易即可达成。但是，在商品交易中，一般都要通过签订书面合同来正式的确认。

合同经双方签字后，就成为约束双方的法律性文件，双方都必须严格地遵守和执行合同规定的各项条款，任何一方未经对方同意，违背合同规定，都要承担法律责任。因此，合同的签定工作，是采购谈判非常重要的环节。

如果这一环节的工作发生失误或差错，就会给以后的合同履行留下引起各种纠纷的把柄，甚至给交易带来重大的损失。

只有对签约这一环节的工作采取认真、严肃的态度，才能使整个采购谈判达到预期的理想目的。

所以，合同的内容必须与双方谈妥的事项及其要求完全一致，特别是主要的交易条件都必须订得十分明确和肯定。合同所涉及的概念不应存有歧义，前后的叙述不能自相矛盾或出现任何差错。

时间控制

图4－2 谈判时间与注意力关系图

采购谈判的地点可能会在供应厂家的厂部、工厂现场，或宾馆、展览馆，这时谈判不应受时间控制。而人的最佳注意力一般应保持在谈判时间的前25分钟之内，如果超过45分钟，人就会觉得很疲倦，无法集中注意力了。所以，在谈判中要因地制宜，见机行事地控制谈判时间。最好能在谈判的前25分钟内，将你要陈述的最重要的内容都陈述完毕，千万不要把最重要的问题放在后面讲。而且，讲话前的铺垫要极为简洁明了、一语中的，这样不仅有利于谈判的顺利进行，同时也珍惜了谈判双方的宝贵时间。

交流技巧

1.倾听艺术

耐心地倾听不仅是尊重对方的具体表现，也是了解对方、获取信息、发现事实、探索动机的重要和必要的积极手段，是谈判中攻与守的重要基础和前提。

倾听是一种有益的谈判艺术，它给你带来的一定比你付出的还要多。因为在谈判中采取多听少讲的策略，对于充分地洞察对方实力、扬长避短、有的放矢，都具有重大的现实指导意义。

善于倾听能完整、准确、及时地理解对方谈话的实质内容和含义。不可只注意与自己有关的内容或只考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方发言的全部内容。

记笔记是集中精力倾听的有效手段。记笔记不仅能鼓励对方发言，而且能帮助自己记忆和回忆，更有利于在对方发言完毕后，就某些问题向对方提出询问，自己也有时间充分分析和理解对方的正确意思。2.察言观色艺术

有经验的谈判人员，在谈判中能从对方的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信息。例如：眼睛闪烁不定常被视为不诚实或想掩饰事实；皱眉表示困惑、不愉快、不赞成或表示关注、思索；抿嘴并避开对方的目光则表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿与你接触；用脚尖拍打地面表示焦虑不安、不耐烦或心情紧张；腰板挺直表示情绪高昂、充满自信；双手叉腰表示胸有成竹等。

当然，肢体语言还会随个人性格和文化背景的不同而不同。

有些老练的谈判人员还会利用肢体语言来故意迷惑你，可通过对方发言的内容、语音、语气、语调等综合因素进行分析和判断。3.表演艺术

为达到某一目的，谈判时还可利用各种道具进行表演，例如：相关的图片、价格表、合同书、传真件、公司文件、计算器、演算纸、笔记本、飞机票等等。可以通过合起笔记本暗示对方暂停谈判；拿出合同书暗示对方赶快签约；拿出返程机票暗示对方时间有限；按几下计算器，婉转地表示拒绝对方的价格等。

谈判道具的灵活运用，能使谈判人员寓其意于不言中，避免了直接论战的锋芒，使谈判得以平衡，并在平衡中得以发展。

谈判道具并无严格的规定，任一物品都可以充当，关键在于谈判者的灵活运用，见机行事，将道具的运用与神态巧妙地有机结合起来。优秀的谈判者很善于运用这些表演道具，信手拈来，演技熟练。4.入题技巧 ◆迂回入题

为避免谈判过于直露，影响融洽的气氛，谈判可先简介谈判人员或本企业的最新情况，然后自然地切入主题。◆先谈细节，后谈原则

围绕着谈判主题，先从洽谈的细节问题入手，待各项细节问题谈妥之后，便自然而然地达成了原则性的协议。◆先谈原则，后谈细节

大型的采购谈判中，高级谈判人员不可能介入全部谈判，往往要分成若干等级地依次进行，这就需要采取先谈原则后谈细节的方法入题。一旦原则问题达成协议，细节也就有了谈判的依据了。

◆从具体议题入手

大型采购谈判总是由具体的谈判组成，在具体的每一次谈判中，双方可以首先确定本次谈判的谈判议题，然后从这一具体议题入手来进行谈判。5.阐述艺术 ◆开场阐述

首先明确本次谈判的主题，统一认识。简要地回顾双方以前合作的成果，展望今后进一步合作的机遇，再表明你的基本立场。◆让对方先谈

当你对产品的性能、价格、市场态势等信息没有十分把握时，不妨让对方先谈，然后根据对方所谈的各方面的现实情况进行综合分析后，判断出对方在原则问题上能否与自己达成协议及达成协议的程度后，你再慎重地表达意见。◆坦诚相见

不但对对方想要知道的情况坦诚相告，有时还可适当地透露你的某些动机和想法，以获得对方的信赖和好感。但要注意不能因此而处于被动，要采取有限度的坦诚。◆正确使用语言

谈判所使用的语言要简明扼要、有条理性、留有余地、富有弹性、措辞得体、紧扣主题，并注意语音、语调、停顿和重复。6.提问技巧

◆封闭式提问。“您是否认为有必要改进你们的售后服务？” ◆开放式提问。“请问您对我们的公司印象如何？”

◆婉转式提问。“这种产品的功能还不错吧？您能评价一下吗？” ◆澄清式提问。“按您刚才所说，您是拥有全权与我进行谈判的，是吗？” ◆探索式提问。“我们想增加购买量，您能否在价格上更优惠些呢？”

◆借助式提问。“我们比较了其他供货商的价格，对该产品有了更多的了解，请您考虑能否把价格再降低一点儿呢？”

◆强迫选择式提问。“按照支付佣金的国贸惯例，我们从上海供应商那里一般可得到3%～5%的佣金，贵方是否同意呢？”

◆引导式提问。“经销这种商品，我方利润很少，贵方可否考虑给予3%的折扣呢？” ◆协商式提问。“您看给我方的折扣定为3%是否妥当？”

不论采用何种方式，都要注意提问的时机、所提问题的连续性和留出足够的答复时间。7.答复技巧

◆不要彻底答复对方的提问

如对方问及产品质量，不必详细介绍所有指标，而只回答其中主要几个，造成质量好的印象即可。

◆针对提问者的真实心理来答复

若对方问题模棱两可，含糊其词，先要探明其真实心理，然后巧妙作答。以防让其有机可乘。◆不要确切答复对方的提问

当对方压价时你方可说：“价格的确是大家很关心的问题，不过我方产品的质量和售后服务是一流的。”

◆降低提问者追问的兴致

“这个问题容易解决，不过现在还不是时候。”“现在讨论这个问题还为时过早，是不会有什么结果的。”

◆让自己获得充分的思考时间

不必顾忌对方的催问，而应转告对方你必须进行认真的计算或思考，你需要充分的时间进行周密的考虑。

◆礼貌地拒绝不值得答复的问题

有些与谈判主题无关或关系不大的问题容易扰乱你的思路，不妨一笑了之。◆找借口推延答复

“对您所提的问题，我没有第一手资料作回答，我想您是希望我为您做详尽并满意的答复的，但这需要时间，您说对吗？” 8.说服技巧

◆先谈容易解决的问题，后谈容易引起争议的问题； ◆用大量的事实影响对方的意见，在不知不觉中说服对方； ◆强调与对方立场、观点、期望的一致，淡化差异，提高接纳程度； ◆先谈好的消息，然后再谈坏的消息； ◆不断地强调合同中有利于对方的条款；

◆先听听对方的意见，再寻找恰当的时机，适时提出你的意见； ◆精心设计开头和结尾，以便给对方留下深刻的印象； ◆结论应由你明确地提出而不是由对方进行猜测； ◆多次重复你的观点，增进对方对这些意见的了解； ◆以对方习惯的能接受或易于接受的方式和逻辑说服对方； ◆不要奢望对方立即接受你的意见和建议，要事先进行巧妙的铺垫；

◆强调合作及互惠互利的可能性和现实性，激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见和建议。

外商复杂心理及其应对技巧 1.进取型外商的心理分析及应对技巧 ◆心理分析

无所顾忌地争取他个人认为重要的东西，而不太在意老板和同事的愿望。◆应对技巧

对进取型外商要做的是让他得到获胜心理上的满足。2.关系型外商的心理分析及应对技巧 ◆心理分析

关系型外商希望其带回的谈判成果不但自己而且老板和同事也认为是有价值的。◆应对技巧

对关系型外商要始终保持热情友好的谈判态度，不宜过于苛刻地要求他，使他很难向老板交代或在同事面前没面子。

3.权力型外商的心理分析及应对技巧 ◆心理分析

很想控制谈判的整个流程和内容，并把自己的意志体现其中。带回谈判成果只要老板和同事满意就行了，没有太高的要求。◆应对技巧

让权力型外商负责进行谈判的程序准备，以满足他对权力的需求；让他第一个发言，使他觉得自己获得了一种特权；你方可伺机提出更多的合理要求。

国际采购谈判策略

1.避免争论策略

谈判中出现分歧是很正常的事。出现分岐时应始终保持冷静，防止感情冲动，尽可能地避免争论。

◆冷静倾听对方的意见

当对方说出你不愿意听或对你很不利的话时，不要感情冲动或生气地立即打断以及反驳对方，应耐心地听完对方的发言，必要时还可承认自己某方面的疏忽。◆婉转地提出不同意见

不应直接了当地提出自己的否定意见，这样会使对方在心理上产生抵触情绪，反而迫使对方千方百计维护自己的意见；而应先同意对方的意见，然后再作探索性的提议。◆谈判无法继续时应马上休会

如果某个问题成了彼此继续谈判的绊脚石，使谈判无法再顺利进行，应在双方对立起来之前就及时地马上休会，从而避免引起更进一步地僵持和争论。

休会的策略为固执型的谈判人员提供了请示上级的机会，也可借机调整双方思绪，以利于问题在心平气和的友好氛围中得以最终的圆满解决。2.抛砖引玉策略

抛砖引玉策略是指在谈判中，一方主动提出各种问题，但不提供解决的办法，让对方来解决。这一策略不仅能尊重对方，而且又可摸清对方的底细，争取主动。这种策略在以下两种情况下不适用：

◆谈判出现分歧时，对方会误认为你是故意在给他出难题；

◆若对方是一个自私自利、寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的因素，使你方处于被动地位。

3.留有余地策略

在实际谈判中，不管你是否留有余地或真的没留什么余地，对方总认为你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了让步，可在其它条款上争取最大利益。

例如你的报价即使分文不赚，对方却还是总觉得你利润不薄，你不作让步，他便不会签约。因此在价格上适当的做些让步，你就有可能为自己争取到最好的付款条件。在以下两种情况下尤其需要这种策略： ◆对付寸利必争的谈判方； ◆在不了解对方的情况下。4.避实就虚策略

避实就虚策略是指你方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，借此来转移对方的注意力，以求实现你的谈判目标。

例如，对方最关心的是价格问题，而你方最关心的是交货问题。这时，谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上，而是放到运输方式上。

在讨价还价时，你方可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的交换条件，要求对方在交货时间上作出较大的让步。这样，对方感到满意，你方的目的也达到了。5.保持沉默策略

保持沉默，是处于被动地位的谈判人员常用的一种策略，是为了给对方造成心理压力，同时也起缓冲作用。

但是如果运用不当，易于适得其反。例如在还价中沉默常被认为是默认；沉默时间太短常意味着你被慑服。

在对方咄咄逼人时，你方适当地运用沉默可缩小双方的差距。

在沉默中，行为语言是惟一的反应信号，是对方十分关注的内容，所以应特别加以运用（倒茶等），以达到保持沉默的真正目的。6.忍气吞声策略

谈判中占主动地位的一方有时会以一种咄咄逼人的姿态表现自己。这时如果表示坚决反对或不满，对方会更加骄横甚至退出谈判。

这时你方可对对方的态度不作任何反应，采取忍耐的策略，则可慢慢地消磨对方的棱角，挫其锐气，以柔克刚，反而能变弱为强。

因为被动方忍耐下来，对方则得到默认的满足之后，反而可能会因此而通情达理，公平合理地与你谈判。7.多听少讲策略

多听少讲是忍耐的一种具体表现方式，也就是让对方尽可能多地发言，充分表明他的观点，这样做既能表示尊重对方，也可使你根据对方的要求，确定你对付对方的具体策略。例如，卖方为了说明自己产品的优越性而滔滔不绝地夸夸其谈，结果让买方觉得是自卖自夸，产生逆反心理。

如果让买方先讲，以满足对方需求为前提，再作恰当的介绍，重在说明该产品能给买方带来哪些好处和方便，这样就可大大减少买方的逆反和戒备心理，有助于促成交易。8.情感沟通策略

人有七情六欲，满足人的感情和欲望是人的一种基本需求。在谈判中充分利用感情因素以影响对方，则不失为一种可取的策略。

例如可利用空闲时间，主动与谈判对方一起聊天、娱乐、讨论对方感兴趣的话题，也可馈赠小礼品，请客吃饭，提供食宿的方便。

还可通过帮助解决一些私人问题，从而达到增进了解、联系感情、建立友谊，从侧面促进谈判的顺利进行。9.先苦后甜策略

例如供应商想要在价格上有多些的余地，你方可先在包装、运输、交货、付款方式等多方面提出较为苛刻的方案来作为交换条件。

在讨价还价过程中，再逐步地做出让步。供应商鉴于你方的慷慨表现，往往会同意适当地提价。而事实上这些“让步”是你方本来就打算给供应商的。

但要注意的是这一策略只有在谈判中处于主动地位的一方才有资格使用。

10.最后期限策略

处于被动地位的谈判者，总有希望谈判成功达成协议的心理。当谈判双方各持己见、争执不下时，处于主动地位的谈判者就可利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。期限是一种时间通牒，可使对方感到如不迅速作出决定，他会失去机会，从而给对方造成一种心理压力——谈判不成损失最大的还是他自己。

只要你处于谈判的主动地位，就不要忘记抓住恰当的时机来适时使用该策略。使用该策略时还应注意：

◆切记不可激怒对方而要语气委婉、措辞恰当、事出有因；

◆要给对方一定的时间进行考虑，让对方感到你不是在强迫他，而是向他提供了一个解决问题的方案，并由他自己决定具体时间；

◆提出最后期限时最好还能对原有条件也有所让步，给人以安慰。

【自检】

请你判断下列对于谈判策略的选择有哪些是正确的。

（1）不久前的一次谈判中，我方与对方出现了分歧，当时，我采用了抛砖引玉策略。（）（2）对于这次的谈判对手，我不是很了解，所以我决定采用留有余地的策略。（）（3）这次谈判，对方最关心的是价格问题，而我方最关心的是交货问题。这时，我选择了避实就虚的策略，将谈判的焦点放到运输方式上。（）

（4）今天，谈判对手处于主动地位，咄咄逼人，于是我方采用忍耐的策略，慢慢地消磨对方的棱角，挫其锐气，以柔克刚，反弱为强。（）见参考答案4－1

国际采购谈判案例分析

【案例】

缺乏谈判经验造成经济损失

中国Ａ公司拟向美国Ｂ公司出口一批时装，双方经过一段时间的谈判，未能在价格上达成一致。

后来，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的价格，但同时却要求Ａ公司同意在交货后半年收款。由于Ａ公司的谈判代表缺乏业务经验，急于签单，当场表示同意。事后，经过核算，半年的利息损失早已超过原价所得的利益。【案例】

谈判前沟通不足造成无法索赔

Ｃ公司向Ｄ公司进口定做木质宾馆家具700套，合同规定买方发现单货不符时索赔期限为货到目的港的30天内，付款期为90天内。

由于Ｃ公司的客户Ｅ宾馆尚未建好，家具无法安装。两个月后，待宾馆完工，家具就位，发现某些家具发生起壳，就向Ｄ公司提出拒付，但Ｄ公司依据合同规定的单货不符时索赔期限为货到目的港的30天内，如今Ｄ公司发现单货不符（家具起壳）提出拒付的时间已是货到目的港的两个月（即60天）以后了，这早已超过了合同规定的单货不符的索赔期限。最终Ｄ公司理由充足地拒绝了索赔。【本讲小结】

如何通过采购谈判尽可能地争取自身的最大利益而又能让外商和供应商乐于接受，这需要科学的方法和丰富的实践技巧；其中方法是基础，技巧是关键。方法可以很快学会且掌握，而技巧的熟练掌握需经长期磨练才能实现。

谈判的本质在于沟通，即听说的技巧。首先要克服语言障碍，然后确定双方是否听懂了对方的意思，最后还要掌握对方的反应。

谈判其实也是一种微妙的心理战。要取得谈判成功，应尽快明确对方的意图，并迅速地作出决定。因此，察言观色是谈判的首要步骤。【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第5讲供应商管理实战技能之一：如何调研选择供应商

【本讲重点】

供应商调研认证流程化管理扩大供应商选择余地的五大现实途径选择供应商案例研讨

供应商调研认证流程化管理

供应商认证流程

图5－1 供应商认证流程图——认证总过程

认证的总流程，首先开始于认证计划、物料项目和技术资料这些基础数据的搜集，然后进入认证的准备阶段。充分准备之后进入初选供应商阶段。按照供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料，从中选出一家合格的供应商，选出之后进行试制，即做出样品。接着验证样品，如果有问题就要让其再设计；如果没有任何问题，就要进行小批量试制，如果小批量试制又获成功，再对认证的供应商进行深入评估，说得通俗些，所谓对认证的供应商进行深入评估也就是对各种综合因素逐一地认真考虑，最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体。这就是整个认证流程，也即是认证总过程。1．认证准备过程

图5－2 供应商认证流程图——认证准备过程

2.初选供应商过程

图5－3 供应商认证流程图——初选供应商过程

3.初次试制过程

图5－4 供应商认证流程图——初次试制过程

4.再次试制过程

图5－5 供应商认证流程图——再次试制过程

5.批量试制过程

图5－6 供应商认证流程图——批量试制过程

6.认证供应商评估过程

供应商管理流程

供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略等各项内容综合起来对供应商的拉动，进而调研选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。

图5－8 供应商管理流程总图扩大供应商选择余地的五大现实途径

◆征询现有的所有供应商。征询现有的所有供应商，以此来考察他们能不能为你的生产提供原料物品。

◆通过网络进行全球电子采购。上网的供应商大多具备国际化的思维，他们有被优先考虑的优势。

◆重视供应商的主动接触。供应商主动地通过电话联络向厂家传递信息。不要忽视这些信息的积累，它们至少有参考价值。

◆通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息。这是一种最普遍的做法。

◆招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。即使能完全实施电子化采购，然而高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调等方面，都是电子工具所无法完全替代的。

【自检】

请根据所学的知识，并结合企业的实际情况，画出供应商认证流程总图。

选择供应商案例研讨

Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。

Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能并不能保证及时的维修。

4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司Ｂ获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使Ｂ公司提供了复印每次0．05元的价格。另外，Ｂ公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对Ｂ公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为：

①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表；

②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过Ｃ集团的采购总部。

老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围为缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。

淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。

这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。

这时老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑：

显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。

如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。

【本讲小结】

供应商的认证主要包括：认证准备、初选供应商、初次试制、再次试制、批量试制、综合评估等六大流程。

供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略对供应商的拉动，进而调研选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。不论制造业、零售业，还是服务业，供应商选择决策的正确与否从很大程度上体现了其市场竞争力的强或弱。

因此，供应商是企业成功的最大合作者，如何正确地选择供应商也就成了时下一个非常敏感的话题。本讲通过企业实例说明了供应商选择的实用技巧和实战方法。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第6讲供应商管理实战技能之二：如何量化考评供应商

【本讲重点】加权法特点与案例分析成本比较法特点与案例分析ＴＣＬ公司科学考评供应商

供应商综合考评体系

图6－1 供应商综合考评体系示意图

对供应商的考评包括四个大的方面： 1.供应商的业务

供应商的业务越大，它的成本就相应的也越低，越需要仔细考评。

对供应商的业务考评具体包括对供应商的成本进行分析，对它交货的质量、速度、安全性、及时性；对企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络等各方面内容的综合考评。2.供应商的生产能力

有些供应商虽然业务量很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，即没有生产能力。对供应商能力的考评具体是指考评供应商的技术合作能力、财务（包括它的销售增长率、市场占有率，库存周转率，乃至更深一步的投资回报率、资产负债等等这些财务指标，以及现金流动等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但是要尽可能地去了解）、设备、制造生产等各种状况。3.供应商的质量体系

供应商业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察它的质量体系是否稳定。质量体系包括有没有通过ＩＳＯ9000认证，如果是食品行业，有没有通过ＦＤＡ认证，如果是汽车行业，有没有通过ＱＳ900认证。此外还要考察开发商的新产品开发能力，质量检测能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地全部完成生产。4.供应商的经营环境

这一点是最容易被忽略的一点，经营环境对长期经营很有帮助，可以避免损失大批的投入成本。例如当地的政治经济、技术、自然界等各方面的环境，还有当地的社会文化，这些都是很容易被人们忽略的问题，但它却会直接影响到你的企业能否具备威力很强的优秀的企业文化。

权法特点与案例分析

加权法

【案例】

Ｂ需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。

根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：甲：（1，920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7 乙：（2，200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7 丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1 丁：（900÷1，000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94．4 得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。

【自检】

请说出什么是加权法以及加权法的两大特点。（1）加权法：

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）加权法的特点：

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

成本比较法特点与案例分析

【案例】

Ａ需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商供应的质量、交期和信誉都符合要求。距需求方较近的甲供应商的报价为320元/吨，运费为5元/吨，采购费用支出共200元；乙供应商距离需求方较远，报价为300元/吨，运费30元/吨，采购费共500元。成本比较计算如下：甲：200吨×320元/吨＋200吨×5元/吨＋200元＝65，200元；乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66，500元

可见乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明显地看出甲是更合适的供应商。

ＴＣＬ公司科学考评供应商

ＴＣＬ王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。1996年，ＴＣＬ具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。

目前ＴＣＬ已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。

建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，ＴＣＬ目前的供应商考评小组有10位工作人员。ＴＣＬ的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，ＴＣＬ都制订了相应的管理办法。

ＴＣＬ主要要考评的供应商有两类：①现有供应商；②新的潜在的供应商。

对于现有的供应商，ＴＣＬ每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。

由于ＴＣＬ是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：

◆在ＴＣＬ公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。

◆在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，ＴＣＬ在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。

目前，ＴＣＬ的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。ＴＣＬ会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容： ①生产某一元器件由哪些原材料组成（即ＭＲＰ结构图）； ②生产成本是如何构成的。

通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，ＴＣＬ就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。

ＴＣＬ有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。

ＴＣＬ坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。【本讲小结】

考评供应商是完善企业采购管理、提高采购乃至供应链绩效的关键。考评体系主要包括供应商的业务、生产和研发能力、质量体系和经营环境。考评供应商有两大实战方法——定性和定量的方法。其中定量法备受推崇，主要有权重法和比价法。

权重法就是将考评所要衡量的各个项目加上权重系数，并通过历史数据计算得分，属于计量分析方法。

比价法则更侧重于在保证质量和交期的前提下，对供应商的各种成本进行综合的比较分析，择低选用。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第7讲供应商管理实战技能之三：如何与供应商建立合作关系

【本讲重点】

供应商早期参与新产品研发扶持与培育当地供应商

供应商早期参与新产品研发

1．让供应商早期参与研发的五大优势 ◆缩短产品开发周期。平均可缩短30%～50%。

◆有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。◆改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。

◆竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠。◆大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。2．三个函数关系图 ◆从研发成本看

图7－1 供应商参与度与研发总成本

◆从采购的自由度角度看

图7－2 采购自由度与生产过程

◆从产品规格调整的成本角度看

图7－3 产品规格调整的成本与生产过程

根据以上3个函数图可知，如果从降低研发成本的角度来看，研发的成本与供应商的参与度成反比，通俗点儿说是指供应商的参与程度越高，研发成本也相应的就越低；从采购的自由度角度来看，从新产品的概念开始，到设计、准备生产、生产阶段与采购自由度成反比。而产品规格调整的成本，却与这一系列阶段成正比的发展。3．供应商早期参与新产品研发流程

图7－4 供应商早期参与新产品研发流程图

扶持与培育当地供应商

【案例】

洛克维尔参与克莱斯勒产品设计

美国克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两家公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。

如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司成为克莱斯勒公司的总装、冲压、焊接和电力设备等部门设计计算机控制的独家供应商。

他们（汽车制造商和计算机控制系统设计商）之间是一种相互依赖的合作伙伴关系。他们的这种合作是行业内的首次合作。

两家公司的工程师在汽车设计的初期合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。

计算机控制是汽车制造过程中的重要部分。通过双方的紧密合作，可以达到降低成本、缩短开发和制造周期等目标，而且还有效地缩短了汽车进入市场的周期。与洛克维尔合作之前，克莱斯勒公司的开发和生产周期是26～28周，现在通过合作，已有效地缩短到24周。【案例】

美国本田支持培育当地供应商

位于俄亥俄州的本田美国公司，非常强调与当地供应商的长期稳定的战略合作伙伴关系。本田公司总成本的80%都是用在向当地供应商的采购上，这在全球范围内是最高的比例。本田美国公司选择的供应商是距离自己工厂最近的供货源，能更好地保证即时制供应。因此，本田能做到制造库存的平均周转周期不到3小时。

1982年，只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1，400万美元的零部件，而到了1990年，有175家美国当地供应商提供了总价值超过22亿美元的零部件，而且绝大多数的供应商距离本田美国公司不超过150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90%，只有少数的供应商来自日本本土。事实上，强有力的当地供应商的支持是本田公司成功的重要原因之一。

本田公司与当地供应商之间是一种长期稳定的相互依赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的质量标准要求，就可成为其终身的供应商。本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助，使其供应商成为了世界一流的供应商：（1）本田公司有2名专职技术工程师为其当地供应商提供员工培训；（2）有40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；（3）在质量控制部门配置了120名工程师解决进厂产品的质量问题；（4）在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供了可靠的技术支持；（5）成立各种特殊小组，帮助供应商来解决各种特定的难题；

（6）直接与供应商的上层沟通，以确保供应商ＱＣＤＳ等综合服务质量；

（7）定期检查供应商的运作情况，包括其财务和商业计划等方面的情况；

（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通。

本田与都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一个很好的例子。早在1986年开始，本田美国公司就选择了都尼利公司为其生产全部的内玻璃，当时都尼利公司的核心能力就是生产内玻璃。

随着合作的加深，相互关系越来越密切，本田建议都尼利公司开始生产外玻璃，虽然当时这还不是都尼利公司的强项，但在本田的帮助下，都尼利公司成功地建立了一家新厂，生产本田的外玻璃。他们之间的交易额第一年就达500万美元，到1997年，已高达6，000万美元。在俄亥俄州生产的汽车，是本田公司在美国销售量最大、品牌忠诚度最高的汽车，部分还返销日本本土。本田公司与其当地供应商之间的战略合作关系无疑是其成功的关键因素之一。

【自检】

请列举供应商早期参与研发的五大优势，同时，结合本企业的实际情况，制订供应商早期参与研发的计划。

让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一。这样做，不仅能有效地缩短新产品上市的时间、降低研发成本、提高产品质量，更能卓有成效地提高企业的市场竞争力。而扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础。

【心得体会】

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第8讲采购与供应商管理的发展趋势

【本讲重点】

耐克全球化采购经验借鉴微软电子化采购经验借鉴ＧＥ的采购价值分析

耐克全球化采购经验借鉴

1．耐克目标

全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。2．耐克现状

耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。

在过去的20年中，耐克公司已发展了一个大约有40个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美国的成本仅为零售价的25%左右。3．耐克成功原因

耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商——印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。

微软电子化采购经验借鉴

1．微软电子化采购现状

ＭＳ是基于企业采购申请而建立的微软公司内部局域网，为雇员提供方便快捷的、从其桌面就可下订单的工具。ＭＳ直接与ＳＡＰＲ?3（现在微软的企业资源解决方案）连接，采用流水线订单程序，便利了汇票的高效传送，降低了日常管理开支。微软公司通过简化采购过程，把每个订单的成本由60美元降到了5美元，仅此一项就每年节省了730多万美元。与当今竞争性市场中的其它公司一样，微软的成功部分归功于在为雇员提供生产需要的最优材料和服务的同时，不断有效地抑制了成本的增加。2．改革之前的采购情况

1996年之前，微软公司的采购过程依赖于大量的有纸化工作和多重订制的采购商品服务的申请表。处理多种在线和纸制等形式的订单，造成很大的成本浪费，而且效率也不高，比较容易造成人为的数据输入错误，供应商和雇员双方都难于管理订单的递送和支付。每周的采购申请都是成千上万的，但每张订单都不足1，000美元，批量大、金额小的交易就占了微软采购业务的70%。大量资源都用于处理这些交易和多余的手制数据。1996年7月，一项以ＭＳ命名的、颇具创新意识、以网络为基础的采购应用系统，跃入了更多微软雇员的眼帘。3．ＭＳ的功能

ＭＳ是一种在线订购系统，在微软公司内部网上运行。它为雇员提供了易学易用的在线订单形式，如办公用品、电脑硬件、商务卡片、供应商合同、商业货运及差旅服务等。ＭＳ使诸如定价这样的信息合法化，确保每份订单都有专属的会计代号，并能自动把日常订单通过电子邮件发送到经过处理的等待批复通知。

微软公司高级采购经理海斯延斯曾说：“我们特意把ＭＳ发展成为一个流水线形式的审批过程，并影响批量较大的交易，与供应商谈判以争取更有利的价格。”

在世界范围内，ＭＳ每年处理超过40万笔的交易，公司的订单交易额高达50亿美元。微软用批量交易与选定的交易商进行定价和折扣谈判，为公司创造了额外的成本节约。在运营的第一年，ＭＳ帮助公司采购部重新分配以前负责处理订单的19位职员中的17位，让他们关注于分析采购数据，并与供应商谈判批量折扣。

运行4年后，ＭＳ为微软公司节省了上百万美元的营业费，提高了与供应商进行折扣谈判的能力，把每份订单的管理成本从60美元降低到5美元。

ＭＳ在降低企业采购成本方面功勋卓著：至今已共为微软节约了1，800万美元的采购成本。此外，ＭＳ还改变了职员管理商业申请和配置公司资源的方式，职员现可在线下订单，一般在3分钟内便能快速地完成，而且还免受管理大堆文件及繁琐的官僚程序之苦。

ＭＳ成功地引导微软开始介入网站服务器的应用，建立了商业编辑程序的技术板块，成功地介入了建立普通电子商务企业内部网解决方案使用的样本站点。

【自检】

请根据微软的案例，总结一下电子化采购的优势。

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ＧＥ的采购价值分析

【案例】 “石棉板事件” 背景情况：

1940年，ＧＥ需要购买石棉板，用来铺设车间地面，而石棉板当时市场上奇缺，价格昂贵，财务开支上也有困难。这迫使采购工程师麦尔斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ·Ｍｉｌｅｓ）思考这样一个问题：为什么非要用石棉板呢？原来，在生产过程中，在给电器元件上涂料时，容易溅落到地板上，而涂料中的溶剂是一种易燃易挥发的物品，地面上铺设了石棉板后，可以预防火灾事故。因此，《消防法》规定这种车间地面必须铺上石棉板。可是，这种物品偏偏难于买到，严重影响了正常的生产，由此麦尔斯想到了能否使用其它替代品的问题。解决途径：

采购部人员终于在市场上找到了一种不易燃的纸，能起到石棉板同样的功能，而且容易买到，价格又便宜，是一种很好的替代品。但是，《消防法》规定必须使用石棉板，经过麦尔斯的据理力争，修改了原来《消防法》的有关规定，才被允许使用这种不易燃的纸来铺设车间，代替原来的石棉板。

【案例】

用户为什么要选择节能灯泡客观实际：

用户需要60瓦亮度的灯泡，市场上可供选择的有名牌、杂牌和节能等各种灯泡（12瓦相当于60瓦的亮度），其单价分别是2．5元、1．8元和14元；使用寿命分别是800小时、300小时和1，800小时。具体分析：

初看时杂牌灯泡最便宜，但经过采购的价值分析，你就不会再购买杂牌灯泡了。为什么呢？因为节能灯的1，800小时相当于1800?300＝6只杂牌灯，须支付6×1．8＝10．8元，还需支付电费60瓦×1．8千小时×0．4元?千瓦小时＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。而节能灯的费用支出是14＋（12×1．8×0．4）＝22．64元，名牌灯泡的总支出为1800/800×2．5＋（60×1．8×0．4）＝48．825元。从以上的分析可以明显地看出用户必然毫无疑问地选购节能灯泡。结论：

事实上，用户把必要功能的最低费用看作是为购买物品应支付的费用，售价则看作是用户为得到必要功能而支付的实际费用。

显然，如果实际费用越接近于最低费用，用户就会认为购买物品的机会越高。

这里用户是把实现必要或基本功能的最低总费用定为22．64元，而名牌灯泡的价值系数Ｖ＝22．64?48．825＝0．46，杂牌灯泡的价值系数Ｖ＝22．64?（10．8＋43．2）＝0．42，都小于1，所以名牌和杂牌的灯泡都不值得购买。

【本讲小结】

采购的主要使命不仅仅是控制成本和质量，促进企业的现金流动和保持良好的市场形象，更重要的是通过电子化在全球范围内整合供应资源，突破管理的极限：即有效资源的合理利用问题。因此，充分利用信息时代先进、高效的电子手段和技术工具，扩展供应网络成了当代采购管理的新方向。

电子化采购，不仅对提高供需双方沟通速度、降低沟通成本和快速扩大选择范围等诸方面有着不可替代的战略优势，而且通过买方、卖方或第三方商业模式的运作，还能为采购方带来更好的信息共享、公平竞争的难得的良好机会。

【心得体会】

6.采购供应商管理办法篇六

西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。

1．对供应商分类的依据

为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：

•供应部有多大程度的非标准性；

•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；

•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；

•该部件的供应源的缺乏程度有多大。

(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

2．建立评估矩阵

根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：

3．对供应商产品的分类

西门子将供应商的产品分为以下四类：

(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定

制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。

(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

4．不同产品的导购策略

西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。

(1)高科技含量的高价值产品

采购策略是技术合作型，其特点是：

•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；

•长期合同；

•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；

•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；

•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；

•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。(2)用量很大的标准化产品

采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：

•全球寻找供应源；

•开发一个采购的国际信息系统；

•在全世界寻求相应的合格供应商；

•列入第二位的资源政策；

•安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。

(3)高技术含量的低价值产品

采购策略是保证有效率，其特点是：

•质量审查和专用的仓储设施；

•保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；

•战略性存货（保险存货）；

•在供应商处寄售存货；

•特别强调与供应商保持良好的关系。

(4)低价值的标准化产品

采购策略是有效地加工处理，其特点是i •通过电子系统减少采购加工成本；

•向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供应商外购产品；

•增加对数据处理和自动订单设置系统的运用；

•即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；

•努力减少供应商和条款的数目。

在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门．子报告存货和用货量。

显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。

7.采购供应商管理办法篇七

1. 制度规范化原则

企业要结合油田运行的要求和自身的实际情况, 对物资采购的流程要求规范化。在采购之前要制定一套完善的采购计划, 并要经过严格的申请、提出、审批、发放等过程。要对其中所涉及的每个部门的责任给予明确的划分, 来保证各个部门之间良好的配合。部门自购物资的费用必须要向财务部门递交采购的物资、数量、价格、时间等信息表。在车队耗油上要制定严格的标准, 加强探亲班车管理。

2. 节约原则

要坚持可持续发展原则, 抓工人的习惯、观念, 从点滴、从细节入手控制成本。要注意不是物资采购过程中财力、物力、人力的消耗的节省, 这是成本控制最基本的原则。要倡导低消耗, 高生产的观念。号召员工从自己生活中节约的小习惯做起, 节约每一滴水、节约每一度电、节约每一张纸等良好的节约习惯。

3. 目标控制原则

一个企业在运行中目标的制定是非常重要的。只有制定了明确的目标, 在工作的过程中的每一个环节才会有明确的指导方向。油田要制定切实可行、具体、明确的目标。将任务落实到各个部门、甚至每个人。对于按时、保质的完成任务的工人, 上级需要给予适当的物质和精神奖励。

二、影响物资采购成本的因素

1. 采购数量

采购成本构成具有动态性和多样性, 其中物资的采购数量对成本有重要影响。在采购之前, 有关部门必须综合各个部门所需的物品, 对所需采购的物资的数量进行精确的核算。在核预算定额和合理储备的定额基础之上, 进行经济的批量采购。

2. 采购价格

市场的物品价格具有波动性。在物资采购之前, 需要对市场价格有清晰的了解, 避免在市场高价期采购。采购价格是企业费用和成本的主要组成部门, 它是采购成本的决定性因素。

3. 采用的运输方式

运输费用是物资采购过程中必不可少的费用。在采购过程中, 需要制定合理经济的运输方式。将多种运输方式和路线进行分析、对比选择成本最低的运输方式。以最低的费用、最短的时间和最短的路程, 安全、及时的完成物品的运输。

4. 员工的素质

具有高素质、强烈责任感的员工在物资采购过程中有着重要的作用。只有采购员工具有高尚的职业道德, 在采购时才能保证物品采购的数量、质量和价格。才能有效的保证采购成本最低化。

5. 物资存储方式

在物品采购回来之后, 物资的存储也是物资成本的一部分。在物品采购回来之后需要制定合理的物资储备方式, 避免不必要的损耗。

三、加强供应商管理、控制油田物资采购成本的措施

1. 加强和供应商的交流和沟通

油田在运行过程中, 需要通过加强和供应商的交流和沟通, 采用恰当的协同管理方式, 实行责任制。不断的改进、发展和供应商的合作关系, 实现风险公担、利益共享的合作关系。在物资采购中做到“知己知彼”, 对采购环境要有充分的了解和把握。建立重要物资供应商信息数据管理库。以科学的方式降低采购成本, 实施有效的产品质量控制。

2. 供应商数量的决策

企业在进行物资采购时, 面临着怎么选择供应商的问题。应该根据所需采购物品的特点, 来决定是选择一家供应商还是选择多家供应商。不能为了图方便, 就只选择一家供应商, 这样会导致当采购数量较大时, 一家供应商难以及时的供应物品, 而导致企业无法正常运行。也不能毫无条理的选择多家供应商, 这样会给采购带来一些没有必要的繁琐工作。还可以根据需要与别的石油企业协同采购, 加大采购量, 大批采购, 这样可以促使供应商降低物品价格, 降低运输成本。

3. 不断开发供应商、采取价格激励制

企业需要不断开发供应商, 在供应商之间营造竞争的氛围。这样企业在进行物资采购时可选择的供应商就会更多。对于不合格的战略供应商应该实行淘汰制, 通过优胜劣汰, 不断地优化战略供应商网络, 给企业提供更好的供应环境。还可以与供应商实行专项共同改进项目以节省费用并提高工作效率。对物资的市场价格变动要及时的跟踪, 将物资价格进行多家的对比。最后在和供应商议价时, 在考虑供应商合理利润时, 应将物品的价格商议到最低。

4. 转变物资采购观念

要建立良好的市场信息机制, 适时转变物资采购观念、方式。在网络技术发展较快的今天, 应该适时的采取电子商务采购, 提高网上采购的利用率。建立设计、预算、采购、生产等电子信息库。可以在网上进行招标活、订货、采购、结算等商业活动。快捷的发布需求信息, 对物流的配送环节进行优化, 减少运输距离, 减少交易次数, 降低物流运输成本。通过网络等快捷方式与供应商直接取得联系, 减少之间的环节, 直接快捷的得到供应商的技术服务和售后服务。

结束语

综上所述, 石油企业的利润和供应商、采购成本这两方面有做重要的联系。面对激烈的石油市场竞争, 企业必须要用科学的方法加强物资采购成本控制。降低企业生产成本, 实现企业利益最大化。这首先需要企业对供应商有科学的管理, 其次就是物资采购成本, 再就是企业各部门的生产运行了。

摘要：随着我国经济的快速发展, 面对现代激烈的市场竞争, 企业要想获得更大的经济利益, 要想使企业拥有雄厚的资金实力。仅仅靠扩大经营额在市场上占据有利地位是不行的。尤其对于油田企业来说, 油田物资采购成本的合理控制, 已成为油田获利的重要因素之一。用科学的方法, 对购进的物资进行合理的安排;要根据形势, 适当的调整采购的对策, 使采购的成本降低。最终取得最大的经济效益, 是当今企业面临的挑战之一。本文就现阶段我国油田物资采购的原则和影响物资成本采购因素进行了分析, 并对如何加强供应商管理和控制物资采购成本提出了几条对策。

关键词：供应商管理,油田,物资采购,成本控制

参考文献

[1]李辉.基于粗糙集合与模糊综合评价的供应商风险评价研究[D].武汉科技大学2011.

[2][2]刘宝红.供应商管理如何做到系统化、流程化[J].石油石化物资采购.2009 (03) .

[3]叶鹏.石化企业物资采购中供应商管理策略[J].现代经济信息.2009 (08) .

8.对企业采购供应链管理的分析篇八

[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企业采购供应链管理

1.1 企业采购供应链管理的定义

企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

1.2 企业采购供应链管理的目标

企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。

1.3 企业采购供应链管理的具体任务

从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。

2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策

1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。

2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。

3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书发布、投标、开标等）都是通过计算机完成的。

4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供应商发布，并且只有标书发布范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。

5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。

6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。

7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。

3 国内企业供应链管理的基本现状和未来

对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：

1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；

2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；

3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；

4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；

5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。

参考文献

[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186

[2]宋华，物流供应链管理机制与发展[M]，北京：经济管理出版社，2002

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