公司员工外出管理制度

公司员工外出管理制度（14篇）

1.公司员工外出管理制度 篇一

泰安公司员工外出培训管理办法

为保证员工外出培训的实效性，规范外出培训的审批和培训费用管理程序，根据《阳煤集团职工教育培训管理规定》（阳煤发〖2007〗95号）、《阳煤集团员工外出培训管理办法》（阳煤发〖2007〗315号）、《阳煤集团员工外出培训管理实施细则》（阳煤发〖2010〗160号）、《泰安公司煤矿安全生产培训管理办法》等文件规定，结合本公司实际，特制订本管理办法。

一、外出培训的条件

凡公司认可的各类外部培训，由员工所在单位（部门）或本人填写职工学校统一制作的“员工培训申请（推荐）表”，交职工学校审核和上级领导审批合格后均可办理；不符合条件的，一律不得办理。

二、外出培训的实施

1、“三项岗位人员”和公司从业人员的取证培训（含复培）。“三项岗位人员”和公司从业人员的取证培训（含复培）由单位（部门）提出培训要求，报职工教育学校审核和上级领导审批后，由职工教育学校负责联系培训机构实施。

2、专业技术人员的培训。根据公司发展和技术需要，专业技术人员的外出培训由技术部门提出申请，报职工教育学校审核和上级领导审批后，由职工教育学校负责联系培训机构协助实施。

3、其它培训。凡公司认可的除上述两类以外的涉外培训，由本人所在单位（部门）提出申请，持相关文件材料报职工教育学校审核和上级领导审批后，由职工教育学校负责联系培训机构协助实施。

4、外出培训要求及考核。

⑴、所有参加外出培训的人员，必须按时到达培训地点接受培训，未按规定时间达到培训地点报到接受培训的，罚款50元，考核单位（部门）1分；无故不到、不参加培训的，罚款200元，造成培训费用发生的，自己承担培训的所有费用，考核单位（部门）2分；

⑵、凡参加安全生产管理人员（含A、B类）安全生产取证培训（含复训）不合格者（以培训机构是否办证为依据），罚款1000元，本人承担全部培训费用，扣除本人半年的安全奖，建议调离管理岗位。

⑶、凡参加特种作业人员安全培训取证培训（含复训）不合格者（以培训机构是否办证为依据），罚款600元，本人承担全部培训费用，扣除本人一个季度技能训练工资和安全奖，令其重新择岗，参加新工种的取证培训，同时并处本人所在单位（部门）党政正职各200元/人〃次。

⑷、凡参加煤矿其他从业人员《岗位操作资格证书》培训取证培训（含复训）不合格者（以培训机构是否办证为依据），罚款300元，本人承担全部培训费用，扣除本人一个季度技能训练工资，令其重新择岗，参加新工种的取证培训，同时并处本人所在单位（部门）党政正职各200元/人〃次。

⑸、煤矿其他从业人员安全知识《培训合格证书》培训，第一次考试不合格者，罚款300～500元，允许随下一班补考一次，补考仍不合格，必须做辞退处理。

5、因本公司承办人员工作失误造成外出培训人员延误的，对直接责任人罚款200元，考核单位（部门）2分。

三、外出培训费用支付报销

外出培训费的报销必须在训前由参训人持相关文件或培训通知与职工教育学校联系沟通，办理相关手续后外出接受培训；培训结束后，持相关材料和票据经相关部门审核认可后才可报销相关费用。培训费用项目要符合集团公司和矿的有关规定，否则不予报销。

四、外出培训员工培训档案的管理

1、外出培训结束后，受训人员应在受训结束三日内将培训心得（总结报告）、教材（含其他培训、学习资料）、资料、证书、证件等一并交职工教育学校审查确认，存档备查；职工学校应及时收集相关培训信息，组织相关方面作出培训评价，并记录存档。

2、参加外出培训人员的培训资料、证书、证件必须全部交回职工教育学校，经证件管理人员验收合格后确定培训合格。凡培训资料、证书、证件不全的，按培训不合格处理。

五、其它

1、参加外部培训的人员，应将在外培训的先进经验和科技知识在公司职工培训例会上传达，在全公司范围内推广。

2、本管理办法如有与集团公司相关条款相抵触之处，以上级文件为主；本管理办法未提及之处，比照集团公司相关条款进行处理。

3、本《管理办法》解释权归新大地公司，自下发之日起执行。

阳煤集团泰安公司

二○一二年一月一日

2.公司员工外出管理制度 篇二

资料来源:根据商务部《中国对外直接投资报告公告》数据整理。

一、中国企业的跨国经营现状使得员工外派成为必然选择

人力资源管理必须与企业经营战略相匹配,而国际人力资源管理的有效性也取决于企业外部环境和企业自身的国际战略选择。

1、中国企业FDI的地区分布。

自20世纪90年代后,中国对外直接投资步伐明显加快,投资规模迅速扩大。从海外投资地区分布来看,中国FDI投资相对集中于亚洲和拉丁美洲。从投资国家(地区)来看,中国FDI投资多集中于中国香港、开曼群岛、澳大利亚、英属维尔京群岛、新加坡等国家(地区)。以2009年FDI流量为例,亚洲FDI以404亿美元投资额占71%的份额,而中国香港就以356亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的63%;拉丁美洲以73.28亿美元占据12.96%的投资中,开曼群岛就以53.7亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的9.5%。中国FDI投资区位的相对集中由此可窥一斑。

2、中国企业FDI的产业分布。

从中国FDI产业分布来看,其基本格局表现为:第一产业FDI比重较小,第二产业FDI有下降趋势,第三产业FDI迅速上升,并逐渐占据主导地位。从产业投资的内部结构来看,在第二产业中,中国企业的FDI主要集中于采矿业和制造业;第三产业中,中国企业FDI主要集中于批发零售业、租赁和商务服务业。数据显示,中国企业FDI产业结构仍需不断优化。

3、中国企业的跨国经营程度分析。

学者一般多采用“跨国指数”(TNI)来衡量企业跨国经营程度。TNI是以下三种比值的平均值,即公司海外资产占总资产的比例(FATA)、海外销售收入占总销售收入比例(FSTS)和海外雇员数占总雇员的比例三种比值的均值来计算。

复旦大学和美国哥伦比亚大学对中国顶尖跨国公司调研成果显示,截至2008年底,入榜的18家非金融类中国企业的海外资产额达1480亿美元,相当于中国当年对外投资总额的90%。而研究显示,18家企业的跨国指数差异较大,从3%分布到77%,平均跨国指数为14.8%。根据联合国贸发会议《2008年世界投资报告》数据显示,世界顶级跨国公司的跨国经营指数TNI的值大多数都在50%以上。而中国企业跨国指数也远低于俄罗斯(54%)、印度(41%)和巴西(40%)等新兴市场国。[2]

4、中国企业国际化发展阶段分析。

Adler&Ghadar(1990)曾将企业国际化经营阶段划分为四个阶段:国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段和全球经营阶段。[3]彼得·诺兰所在2010年中国发展高层论坛年会中指出,“中国大企业的国际化还处于初级阶段。……中国的对外直接投资总存量只相当于世界领先跨国公司累计国外资产总值非常小的一部分。来自高收入国家的大企业已经深深地融入了中国的经济体系,但中国的大企业却在高收入国家基本上被看作是无足轻重的企业。”[4]

综上,中国企业国际化仍处于较低的阶段。即中国企业FDI仍未能有效融入发达国家经济体系,其产业结构仍有待优化升级,跨国指数相对较低,企业跨国程度较低———这说明,与发达国家跨国公司相比,中国企业仍缺乏全球营销能力、技术创新能力和全球运营能力等。正如Adler&Ghadar(1990)在国际人力资源管理和国际化经营阶段的关系分析中指出的,在企业跨国经营的初级阶段,跨国公司更多地采取人员外派的配置策略。正是由于中国企业处于较低的国际化发展阶段,为满足总部与海外分支机构的协调控制和知识信息共享的需要,员工外派成为中国企业人员配置的必然选择。

二、中国企业员工外派管理现状

1、外派人员选拔和薪酬。

从外派人员的性别和年龄构成来看,解南(2007)和杜晓晖(2010)等学者调查发现,30岁左右受过高等教育的男性员工是中国跨国公司外派的主流。[5,6]这与美国企业外派人员调查数据具有相似性。由于各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异,因此,如何使外派人员薪酬既具有外部竞争性又具有内部公平性成为外派人员薪酬管理的一大难题。在具体的外派实践中,中国企业的外派薪酬管理制度又有所不同。有工资属地化,有基本工资加外派津贴等。中国跨国公司海外薪酬福利虽然有所差异,但大体思路一致———即根据区域市场战略目标确定激励制度,补助额度适当向艰苦地区不成熟市场倾斜,在成熟市场如欧洲市场,海外补贴保证维持基本支出,尽可能以合理的外派补偿政策确保员工外派前后的生活保持同等品质。

2、外派人员的组织支持。

外派人员具有额外的商业保险以预防海外风险。在生活上,为避免外派的孤独感和保证正常的家庭生活,部分中国跨国公司允许家属子女陪同,如联想、中兴、上海贝尔等出台明确的外派政策———鼓励外派员工家属陪同。上海贝尔为外派员工子女提供国际学校,公司负责搬家所需的国际运费,中兴则对其员工家属给予一定的海外补贴等。[7]不难发现,中国跨国公司已经采取一定的组织支持政策帮助外派人员减少海外生活中的不适应性。对外派人员及其家属的培训在中国跨国公司中也已经开始受到重视。以联想为例,一个星期组织学两次语言。同时,联想规定,不允许中国外派人员单独用餐,必须和东道国员工打成一片,在提高语言熟练程度的同时,避免由于文化差异而造成的误会。

3、外派人员归国后的管理。

外派人员归国后的离职成为中国跨国公司外派管理的一大难题。国内部分企业为留住外派回任人员也采取了一定的政策。以中兴通讯为例,外派人员离职率10%～15%。中兴规定,满足外派年限员工可以按其意愿回国。回任后,优先照顾工作地点(如西安出来的员工想回西安,给予优先安排);同时,可自由竞争国内各种空缺岗位;再者,给予外派回国人员1～3个月的修养调整期,但如果最终超过规定时间上限,公司会依法解除劳动关系,并给予外派人员一定的补偿。[8]华为也为外派人员设定了“缓冲地带”。即设置内部专家体系,对归国等待安排合适岗位的外派人员,在暂时没有合适的岗位之前,享受比较高的岗位级别,维持相对不变的待遇,以体现企业对外派人员价值的认可。[9]

三、中国跨国公司员工外派的管理问题

从上述现状描述中不难发现,中国跨国公司员工外派管理中仍存在诸多问题:

1、缺乏综合素质的国际性人才。

正如前文外派人员选拔中所描述的,目前中国跨国公司大多面临着语言技能与岗位技能不可兼得的国际性人才,而使企业在选拔人才时,不得不考虑采用某种标准优先的原则。这在短期内可能可以解决企业困境,但从企业跨国经营的长期发展来看,这会束缚企业的海外扩张。随企业的国际化阶段的提升,人才本土化比例的提升,一些国际项目可能更倾向于高频率、短期限的外派,而这种短期限外派难以帮助外派人员克服语言障碍。因此,培养国际化人才成为企业海外经营的关键。

2、外派人员薪酬缺乏公平性。

中国跨国公司外派人员薪资一般由三部分组成:基本工资、奖金和外派补贴。基本工资一般根据员工的岗位、工作能力和工作年限等确定;奖金大多与工作业绩挂钩;外派补贴则大多根据外派地区确定。但根据调查,外派人员对外派薪酬颇有争议,具体表现于:第一,考核缺乏公平性。第二,中国外派人员和东道国本土人才薪酬存在差异。中国跨国公司外派人员基本工资大多参照国内同行企业的工资标准。而中国薪资水平远低于部分发达国家的最低工资标准。因此,在部分发达国家,中国外派人员薪资水平与东道国员工薪资水平可能存在一定的差距。横向比较的结果,使得中国外派人员的不平衡感产生。

3、中国外派人员海外构成及海外适应绩效等调查力度相对不足。

伴随着中国企业的国际化、中国企业外派人员数量的剧增,中国企业外派人员海外适应和海外绩效的调查却屈指可数———根据现有文献显示,仅个别学者根据学术需要,对部分行业、企业的外派人员进行有限的调查。而个体调查如杯水车薪,根本难以满足中国跨国公司国际化发展的需要。企业对外派人员在海外的情况缺少深入调查和分析,使得外派人员的选择缺乏相应的标准,外派人员考核指标设置存在一定的难度,外派管理的效果受到严重的影响。

4、外派效果有待提高。

不可否认的事实是,中国跨国公司外派效果可能并不尽人意———大多存在外派绩效未达到预期的目标、外派人员归国后离职率相对偏高等问题。而影响外派效果的原因是多方位的,可能是由于外派人员的不适应造成的,也可能是由于外派人员预期目标过高造成的……但外派效果不佳却给企业和个人带来较高的经济成本和社会成本,甚至可能产生一系列负面影响,包括减少外派人员的自信心和信任感,使外派人员与家人及同事关系紧张,影响公司声誉等。[10]因此,提高外派效果对中国跨国公司外派管理至关重要。

四、中国跨国公司员工外派管理对策建议

随着全球化的加剧,中国企业面临着国际化人才短缺问题———而问题产生的根源在于跨文化管理不足和人员在海外的不适应。因此,中国企业提高外派管理至关重要。

1、人员配置———人员本土化和外派策略的综合运用。

跨国公司人员配置受到双重压力的影响:即来自复制母公司标准程序压力的影响和来自东道国与母国环境差异带来的影响。本文认为,中国企业可考虑综合运用人员本土化策略和外派策略———在选择适度规模外派的同时,充分利用东道国本土人才。充分利用东道国本土人才,可以充分利用东道国本土人才所拥有的社会网络以适应海外市场需求变化,拓展海外市场;而且,可以有效地响应东道国的政治需求;再者,强化东道国本土人才与中国企业外派人员的互动,有利于中国企业培养熟悉国际惯例并具有一定国际工作经验的专业化人才。

2、建立完善的外派人员选拔制度。

首先,完善选拔标准。在实践中,可考虑建立“三位一体”的选拔标准体系:专业技能、交际技能和适应能力。同时,企业可考虑根据海外岗位需要建立外派人员胜任力体系,将外派人员胜任力作为特定的选拔标准。其次,完善企业内部选拔方法和选拔流程。现大多中国企业在外派人员选拔中,大多方法较单一,缺乏规范的流程。如采用面试方法考查其语言技能,确定具备一定的语言技能和工作技能后外派,给予半年的试用期来确定是否可以办理工作签证。而事实上,外派试用期已经使企业产生高额的外派成本。因此,选拔方法的多样化综合运用和选拔流程的规范化对提高外派成功具有重要意义。

3、规范外派人员的培训制度。

首先,明确培训对象———外派不能简单地以外派人员个体为单位,需以外派人员家庭为单位。如有家属陪同,培训对象应包括外派人员家属。其次,明确培训内容。文化差异对外派绩效有决定性作用,[11]因此,需加强跨文化培训。同时,明确不同阶段的培训重点。在外派任命前,加强对外派人员及其家属陪同人员的跨文化培训;在外派任命中,加大对外派人员及其家属的交际技能、语言技能的培训,以使外派人员尽快地嵌入东道国环境。此外,还需注重对外派人员的道德培训。再次,确定培训方式。即采取多途径培训方式以提高培训效果。如采取自学和集中讨论等多种方式结合,促进外派人员与中国其他外派人员、东道国居民互动,在有效地降低培训成本的同时,提高外派适应。

4、培育科学的绩效考核和薪酬体系。

在绩效考核中,应考虑建立一整套系统的评估体系,表现于:第一,进行有效地工作分析,明确绩效考评指标。如可根据母公司对子公司制定的战略目标,层层分解阶段性小目标,明确完成时间,确定绩效考评指标;第二,明确考核方法。由于地理距离和环境差异的存在,母公司难以对海外子公司人员进行有效地监督。因此,在考核方法中,可考虑采取360度评估法,即采取母公司考核、当地子公司评价、外派人员的自我评估、下属同事的评价以及顾客的反应综合进行评价;此外,保证及时沟通和反馈。同时,根据绩效考核结果制定薪酬。在薪酬的制定中,需要充分考虑母国外派人员和东道国本土人才的薪酬差异,尽可能减少因薪酬差异而带来的员工不满意,减少离职风险,提高员工忠诚度。

5、帮助外派人员建立长期职业生涯规划。

引入有效的长期职业生涯规划,主要表现于:第一,外派前,明确外派工作职责和工作目标;第二,外派中,明确外派时间,以避免外派人员因外派时间过长而对工作产生倦怠感;第三,外派后,明确安置目标。如果外派任命结束后,外派人员职业生涯被中断也将使企业付出极高的成本(Coperland&Griggs1985),如培养国际化人才成本增加,影响现有外派人员的工作士气等。帮助外派人员建立长期职业生涯规划,可以帮助外派人员建立明确的归国后工作目标,提高工作积极性。

摘要：本文首先对中国企业FDI现状进行分析,发现中国企业处于较低的国际化发展阶段,使得员工外派成为企业人员配置的必然选择。其次,本文对中国企业员工外派管理现状进行分析,发现中国企业缺乏国际性人才、外派人员薪资缺乏公平性以及外派效果不良等成为中国企业国际化经营瓶颈。最后,本文提出了中国跨国公司员工外派管理对策建议。

关键词：跨国经营,FDI,外派,外派管理

参考文献

[1]Kobrin,S.J.,International expertise in American business[M].New York:Institute of International Education,1984.

[2]刘琼.中国公司跨国指数“金砖四国”中垫底[EB/OL].http://news.cnstock.com/gjyw/201012/1056764.htm,2010-12-20.

[3]邱立成王丹辉.跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策[J].国际经济合作,2002,(12):16～20.

[4]彼得.诺兰:中国大企业的国际化还处于初级阶段[EB/OL].http://www.ce.cn/cysc/newmain/jdpd/zjxw/201003/21/t20100321_20299789.shtml,2010-03-21.

[5]杜晓晖.外派员工的心理契约[J].企业技术开发,2010,(5):101～103.

[6]解南.基于马斯洛需求理论的企业外派员工管理[J].中小企业管理与科技,2007,(12):58.

[7]王立伟.中国企业:让员工到发展中国家市场去“战斗”[EB/OL].http://blog.csdn.net/jxcjxinxing/archive/2007/07/26/1708621.aspx,2007-07-26.

[8]走出去企业“管人”的世界难题:外派员工如何派得出,回得来?http://finance.sina.com.cn/roll/20090717/08132 955151.shtml,2009-07-17.

[9]王宪亮,顾晓敏.中国企业如何培养外派人才[J].翰威特前沿,2009,(5):94～96.

[10]刘桂素.跨国经营企业外派管理人员甄选方法探析[J].现代财经,2008,(10):44～47.

3.如何管理公司员工之我见 篇三

一、给员工目标和希望。现在，在公司做经营管理的朋友们碰到一起经常感叹的一句话是“生意难做”。企业面对竞争激烈的市场，要生存、要发展，就要对内加强管理，紧缩开支，对外抢占市场，争取客户。这些工作加在经理身上，虽然让人心里着急，感到压力，但自己毕竟是组织者、指挥者，工作成果最大的受益人之一，在承受压力的同时也会有成就感，会得到回报。但对于员工来说，却是压力多于其它。特别是对于经营处于同难之中的很多企业，员工的工作压力大，面对的困难多，收入却未必多。因为作为员工很难全面地了解公司的情况，较多地关注当前的利益，所以，他们往往抱怨很多，情绪波动较大。在这种情况下如何管理，我认为首先要给大家信心和希望。我们搞企业，应该给员工一个盼头，一个期望，靠它把大家团聚在公司周围。这些希望和盼头不能太没谱，而是实实在在的，要让股东有利可分，要让大多数员工的收入逐步有所增加。

二、公司内部的软环境。大学毕业后十几年中，我在国内和国外的公司都工作过。通过比较，我认为各种公司与人一样，也有它们各自的“性格、风格、脾气、秉性”，这是否能算企业文化的一部分，我想大概是。但是每一个公司的风格都是与主要经营者自身的素质、为人分不开的，或者说是主要经营者为人处事方法在公司身上的延伸。作为公司经理，应该有一种自律，既放大自己身上积极的东西，压抑自己身上消极的东西，注意在公司中形成一种有利于公司发展和有利于提高公司工作效率的软环境，一个公司内部特有的工作氛围。有了这种氛围，公司内部的总体的舆论导向就会有利于公司的工作和管理，公司本身就有凝聚力。要形成这种氛围，需要公司的经理通过会议、制度、日常谈活、奖励提升。批评处分等多种方式来营造、来培养。这种氛围、这种公司内部软环境的形成，是公司的宝贵财富，是对公司各项工作顺利进行的保证。

三、“软硬兼施”的管理方法。公司经理对员工的管理方法不外乎“奖、罚和思想沟通、情感交流”这软、硬两手。借用“两手抓，两手都要硬”这句话，我感到与员工有效的沟通和交流比较容易被经理们忽视，或者说比较难于找到好的方式、方法。做为奖、罚这些管理上的硬措施，只要定好规矩就行了，对于员工来说这是单向被动、的，但对于沟通和交流来说，确需要双向互动。

作为经理，在员工面前要有权威。这种权威的一部分是来自于员工对经理有一种距离感。很多经理可能都有这种感觉，当你走进员工的办公室时，大家会突然停下正在说的话题，调整工作姿态，或埋头伏案，或停下工作等待你有什么指示，而你可能只是在处理完一大堆事务之后想到各屋去转转，未必有什么事情或指示要发布。我观察这种现象在各种公司中是普遍存在的，好不好我很难评价，它表现出了员工对经理的一种敬畏，是管理者权威的表现。

经理的权威是否会影响他与员工的沟通和交流呢?我认为会。但是，作为经理如果你能取得员工的信任，员工有话就会与你说，你与员工就会比较容易沟通。这种信任的建立，我认为是靠经理在员工遇到困难时，有效地帮助他、指导他，在需要承担责任时，经理能把该担当的责任担起来。据我观察，有些当经理的，遇到难办的事就向下推，下级有困难时他不管。这样的经理要取得员工信任恐怕很难。

四、管理方法的选择。企业管理得好不好，成功与否的标准是什么?当然是企业是否盈利，是否给投资者带来回报，是否对社会有所能贡献。但是，在中国的国有企业中，广大员工是否满意却是一条非常重要的标准。考核经理(也叫考核干部)时，广泛听取群众意见是必不可少的一环。这是因为国有企业所有者主体缺位，所以不得不以上级满意和群众满意来作为评定经理(干部)的标准。这也是没有办法的办法。前不久看到一篇文章，说到“大家都满意的公司没有效率”。仔细想想很有道理。人都是有惰性的。对于一部分员工来说，工作是比较被动的，如果没有压力，就没有工作效率。对于这部分员工，被动地承受了压力，自然难有很高的满意度。要从追求大家都满意改变到主要是股东和主要业务人员满意，其余人不太满意，甚至要造成小部分人不满意，这可以提高优秀员工的满意度，增加大多数员工承受压力的能力。中国的国有企业刚从大锅饭中走出来，很多地方都留着平均主义的痕迹。要改革旧的体制、机制，必然触动一些人的利益，使一部分人不满意。当然压力也只能是一步一步往上加，这种不满意要想办法控制在一定范围内，采用“连拉带推”的办法把大家引入市场竞争的轨道。

五、管理的核心是平衡。在十几年的工作经历中，作过部门经理、公司经理、外国公司的执行董事，回头总结一下，我认为管理的核心是追求平衡。

1、从公司管理层来说，要形成一种力量的平衡，这体现在公司经理本身要受到制约，他在行使权力时要接受监督和检查。下属们在他面前也要形成力量的平衡，使他始终处在裁判员和救世主的位置。作为公司经理有时要制造一些不平衡，形成部门间的相互制约，而把解决矛盾的钥匙，必须始终掌握在自己手里。

2、对于公司的大多数员工，公司经理要解决他们期望和回报间的平衡。按照经济学的理论。人是“经济人”，追求付出与回报的最大满意度。这种满足只能是阶段性的，特别是对于公司的中、高级员工，在某一个阶段满足了，但在下一个阶段他又会有新的欲望和需求，又会不满足。所以，有些行业的企业，阶段性地淘汰部分中、高层管理人员，而从下层提升上一批人代替他们。这样做的目的，就是避免面对中、高层管理人员逐年升职带来的、愈来愈高的期望与需求，抑制剩余中、高层管理人员的期望，从而降低企业成本。对于国有企业，现在很多还是套用各种政策、规定，按职级把大家收入、住房、福利等等限定在一个范围内，这并不是市场经济的办法，将来一定会改变。

如何管理公司员工，这方面的书很多，成功经验也不少。这对经理来说是很宝贵的。但是这些材料能借鉴的很多，能照搬的却不多。我相信中国一句名言，叫作“战无定式”。这几个字用在我们的企业管理中再合适不过了。对于不同的企业，不可能有一种管理模式或办法，只要把它向各企业身上一套，就可以管理好企业了。这就像打仗，指挥员必须根据敌、我双方的情况和战场情况的变化不断调整战役部署和战术实施，在这里“以不变应万变”之说只能是自欺欺人。

4.公司员工外出旅游活动方案 篇四

一、活动目的：时值年中全年的工作已进行到一半，为了缓解员工工作压力，使大家能以更好的状态投入到下半年的工作当中，同时为了增进员工之间相互交流、沟通、了解，营造团结、积极向上的企业文化为目的。

二、活动时间：

三、活动对象：公司全体员工

四、活动地点：宁夏银川沙湖、影视城

五、活动具体行程安排：

1、路线安排：西宁——白银——银川——西宁

2、时间及路线

第一天8月2日

行驶路线：西宁 ——白银

行驶距离：西宁至白银全程共280公里，车程4小时

行程时间：

15：30分到公司门口集合16：00分清点人数确认无误后从公司出发至白银

20：30分到达白银市

20：50分到达白银饭店就餐

21：30分离开饭店上车集合21：50分到达白银金源大酒店（西区北京路299号，北京路与天津路交叉

口）取房卡分配房间，通知服务台早晨6：30叫醒服务

第二天8月3日

行驶路线：白银市——镇北堡影视城——银川市——铁道宾馆

行驶距离：白银至银川全程371公里；车程5小时30分；

银川至镇北堡约45公里；车程约1小时；

老城区至新城区约15公里；车程约20分种；

景区活动时间：约2小时30分钟

行程时间：

6：30分早晨叫醒服务

7：00分早餐时间，在酒店用餐

7：20分上车集合，检查房间退房

7：30分清点确认人数出发去银川

13：50分到达银川市镇北堡影视城

14：00分到达镇北堡影视城十八里红餐厅就餐

15：00分到达影视城景点领票自行进入（游览时间为：2小时30分）17：30分上车集合清点人数返银川市

18：30分到达银川市东来顺饭店就餐

20：00分就餐完毕（行政人事部人员上车前购买面包、熟肉等食品4日晚餐在车上就餐）

20：10分上车集合清点人数，出发至宾馆

20：30分入住铁道宾馆取房卡分配房间，通知服务台早晨叫醒时间6：30分 注意：自由活动时间，但是要强调必须结伴出行；同房间人员必须在同住人员较晚未回时，及时与本人进行联系或与活动负责人联系确定人员安全。第三天8月4日

行驶路线：银川市——沙湖景区——西宁市

行驶距离：银川市至沙湖全程56公里，车程约1小时

景区活动时间：约3小时30分钟

行程时间：

6：30分早晨叫醒服务

7：00分早餐时间，在酒店用餐

7：20分上车集合，检查房间退房

7：30分集合清点确认人数出发去沙湖

8：20分到沙湖景点旅游区（游览时间为：3小时30分）

8：30分领票自行进入，通知上车集合时间地点

12：00分上车集合清点人数到沙湖水鲜餐厅就餐

13：00分就餐完毕，上车集合清点人数返回西宁市

23：00分到达西宁市行程结束

沙湖自理费用（自选）：游艇（规定线路）100元/人鸟表演 30元/人摇橹船（规定线路）130元/人水上飞机/水上飞伞（规定线路）100元/人 湿地博物馆4D影院 30元/人

六、费用及门票：

费用合计： 30676（实际费用）+4324（备用金）=35000元

七、活动要求：

1、全程活动中，要树立安全意识，乘车乘船及游玩当中安全第一；

2、活动期间，请全体人员严格遵守时间，不得延误整个行程；

3、自由活动需向人事行政主任请假，并及时赶回；

4、活动期间不得自行酗酒、醉酒；

5.员工外出管理制度 篇五

为加强部门员工外出工作管理，提高工作效率、工作质量、特制定本管理规定。本管理规定中所称“外出工作”是指员工离开办公场所办理所有业务、工作事项。本规定适合美普瑞科技有限公司各部门员工；

一、有下列事情者，可申请外出：

1、上级交代必须马上办理的事务。

2、在工作上遇偶发事件需要马上外出处理。

3、本职岗位上的工作需外出办理的。

二、外出时间规定：

视地点之远近，事情之繁简，外出人员需到总务部填写外出登记表，注明外出时间、事由等，外出人员返回后按照实际到公司时间记录。

三、外出注意事项：

1、员工外出工作应提前安排好工作内容和行程，联系确认好外出工作对象，方可外出工作。

2、员工应合理安排外出工作时间，预计返回时间应设定在下班时间前。

3、遇偶发事件需马上外出办理的，应到行政部报备，返回时应立即补上外出登记表。

4、私自外出，在外出登记表上没有备案的，考勤视为旷工。

5、员工外出请注意交通安全，保持手机的畅通，有公司未接听电话应及时回拨。如中途需要改变或增加工作内容，不能在预估时间内返回者，应电话报告上级主管并征得同意后方可改变工作行程。

四、临时外出的核准权限如下：

1、普通员工：由部门主管核准。

2、部门主管：由部门经理核准。

五、外出注意事项：

考勤人员应严格监督，严禁包庇、欺上瞒下。

6.员工外出管理规定 篇六

员工外出工作管理规定

为加强员工外出工作管理，提高工作效率、工作质量，特制定本规定。

1.本规定中所称“外出工作”是指员工在工作时间离开办公室办理的所有与工作相关的事务。

2.员工外出工作应提前安排好工作内容和行程，联系确认好外出工作对象并提前到综合部填写《员工外出登记簿》，经负责人批准后，方可外出工作。员工外出工作回来，必须及时到综合部填写“返回时间”。

3.员工去工地办公，也到综合部填写《员工外出登记簿》。

4.员工应合理安排外出工作时间。若上班直接外出工作，应提前一天到综合部进行登记。

若下班前不能返回公司，应提前报告负责人并征得同意后方可直接下班。

5.遇突发事件急需马上外出办理的，外出前应到负责人处简单记录一下，返回后应立即

补写《员工外出登记簿》。

6.员工外出请注意交通安全，保持手机的畅通。若有公司未接听电话或未查看短信应及

时回复。

7.若中途需要改变或增加工作内容，应电话报告负责人并征得同意后方可改变工作行程。

8.若发现员工有违规情况，第一次警告，第二次予以200-500元惩罚，第三次开除。

9.若员工在私自外出期间遭遇意外事故或交通事故，不得作为工作时间发生事故进行工

伤事故申报和享受工伤相关待遇，应由违规员工个人自行承担相关责任和经济损失。

10.本规定从2013年4月1日起施行。

本人已阅读以上规定，并愿意遵守此规定。

7.公司员工外出管理制度 篇七

员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP)由美国Louis.O.Kelso(1956)最先提出,其主要思想体现在《资本家的宣言:怎样用借来的钱使8000万工人变成资本家》著作中。ESOP的主要内容是本企业职工通过贷款、现金支付等方式来拥有企业的股票,并委托给某一法人机构托管运作,该机构全权代表企业职工参与企业的经营决策和监管,并按所持股份份额分享企业利润,从而使员工以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产经营活动的一种产权制度或激励约束机制。

ESOP在西方尤其是美国得到快速发展,并取得许多成功经验。我国在上个世纪80年代就有部分企业借鉴美国员工持股计划的成功经验,尝试性地推出了具有中国特色的员工持股计划,但是,受到国情、法律等多种因素的制约,完全意义的员工持股计划并没有在企业内全面推行。经过30多年的改革开放,我国经济经历了跨越式的快速发展,有效证券市场、相关政策法规、现代企业制度日趋完善,为顺利推行员工持股计划创造了良好契机。2012年8月4日,中国证券监督管理委员会正式发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿),表明员工持股计划即将在我国上市公司全面推行。员工持股,能否使员工真正参与公司经营决策?员工和股东能否共享公司发展利益?是否真正有利于形成上市公司发展的有效驱动力?员工持股,值得我们期待吗?本文梳理国内外员工持股计划的研究文献,阐述员工持股计划理论背景以及现实意义,并简评《上市公司一个持股计划管理暂行办法》(简称《暂行办法》),试图回答以上问题,为我国顺利推行员工持股计划提供一点有益借鉴。

二、员工持股计划的理论背景与现实意义

ESOP的创始人为美国经济学家、律师Louis Kelso,他认为资本和劳动共同创造了社会财富,财富的集中对自由和民主来说是危险的,因此他主张通过扩大未来资本财富所有者的范围来解决少数人拥有大量财富的问题,此解决方案就是ESOP。他认为利用该计划,能在不剥夺不侵犯原财产所有者利益的前提下,实现财富的重新分配,减少管理和劳动的冲突,抑制工资的膨胀性要求,解放新的资本来源,提高劳动生产率。ESOP兴于美国,其相关理论研究也集中于美国。

1. 员工持股计划的理论背景

Louis Kelso在20世纪50年代提出了“双因素经济论”(Two-factor Theory),该理论认为,财富由劳动和资本两个因素共同创造,而且自工业革命以来,资本的作用日益增强,财富集中在少数人手中,使得资本家与劳动工人的收入差距日趋扩大,资本主义陷入贫困和危机中,它暗示着在古典经济学中相当明确的劳动价值理论不再适应现实。资本工具必须和劳动工具等同视为一种投入要素,由此经济学从单一系统转变为双因素系统。Louis Kelso认为,要实现双因素经济,必须采取同时承认人们成为资本工人和劳动工人权力的经济政策,做到这一点的途径就是员工持股计划,这是一条使劳动工人同时成为资本工人的道路。双因素经济论一直被视为员工持股原因的精典思想,其理论意义在于揭示了员工阶层贫困的原因是由于他们缺乏资本所有权而不能分享资本收益。

双因素经济论为职工持股计划提供了理论根据。因此,70年代的美国,员工持股计划得到了较快发展。除了Louis Kelso的双因素经济论之外,众多学者对员工持股计划的理论进行了大量而有益的探索,其中,Weitznlan(1984)从资本主义国家形成滞胀的原因着手分析,提出了“分享经济论”(The share economy theory)。该理论认为,资本主义国家为了对付滞胀,应实行分享经济制度,使工人的劳动所得由固定的基本工资和利润分享两部分组成。分享制就是把工人的工资与某种能够恰当反映企业经营的指数(如企业的收入或利润)相联系,即工人的收入被确定为与资本家在企业收入中各占多少比例。在W eitzman看来,分享制可以使企业通过调整利润分享数额或比例来降低价格,扩大产量和就业,因此具有兼顾保证充分就业和抑制通胀的双重作用,而要实施分享制,员工持股计划就是一种有效形式。同时,Weitzman还指出,为了保证分享制实行,除了加大舆论宣传,还要对工资收入和分享收入在税收上区别对待,对分享收入予以减税。

双因素经济论与分享经济论分别从劳资之间贫富分化与资本主义滞胀视角提出了员工持股计划方案,而Ellerman(1992)、Giddens(1998)、与Blair(2000)另辟蹊径从经济民主论、均衡权利与义务和利益相关者论视角,分别提出了“民主公司论”、“第三条道路理论”与“公司专门投资论”。其中民主公司论将工人和公司之间关系看成是成员关系,即一个经济版的“公民身份”,而不是雇佣关系,认为民主的公司制应当是职工合作社与员工持股计划中最有价值思想的混合物,即同时赋予工人不可剥夺的选举权和剩余索取权;第三条道路理论认为在所有制方面要把少数人的资本所有权扩大到多数人,其中最可行的办法就是员工持股计划,人人可获得经济和政治权力,每个人都应拥有资本所有权,并获得充足稳定的资本收益;公司专门投资论认为员工作为在财富创造中作用日趋重要的人力资本的所有者,必须通过一种制度安排来实现他们的价值,而这一制度安排就是员工持股计划。

综上所述,员工持股计划理论是从福利和激励两个视角阐述企业推行员工持股的真正目的,这些理论的共同假设就是劳动者在法律上、经济上占有企业财产权,并以此分享剩余利润,劳动者会产生对企业的认同感,进而提高生产积极性和创造性。

2. 员工持股计划的现实意义

推行ESOP,一方面使员工具有公司劳动者和资本所有者的双重身份,它可以把公司的兴衰和员工的利益紧密联系在一起,有效激发和提高员工的责任感、参与感和对企业的归属感。另一方面员工股东不仅可以以所有者的身份参与公司的经营决策,而且可以对公司管理层的管理行为等进行日常性、连续性地监督,有效降低代理成本。

股份公司的劳动者与出资者在法律上为雇员与雇主关系,我国大部分上市公司由公有(国有)企业改制为股份公司,构筑在原有的企业主人翁基础上的职工积极性和凝聚力必然受到严重削弱,因此,重构现代企业制度基础上的企业凝聚力,特别是保存原体制中的优点和合理性机制,成为当前应当解决的问题。通过员工持股计划,使员工个人收益与企业绩效挂钩,企业盈利水平越高,员工收入越高,企业盈利水平下降或亏损,员工收入减少或没有股利收入,企业破产,员工股份投资也遭受损失,以此形成“利润共享、风险共担”的责权利结构,这样员工能享受自己的劳动收益,缓解劳动与资本矛盾,形成良好的劳资关系。员工为了享受资本收益,必然更加关注企业的发展,参与管理和生产的激情会随之高涨。

经济民主是政治民主的基础,企业是经济的细胞,企业民主又是经济民主的基础。在股份公司中实施员工持股,通常被认为是加强民主管理的重要形式,员工通过持股在公司经营决策、公司治理等中占有一席之地,按照其所持有股份比例以股东身份参与公司经营决策、公司治理,这不仅满足了员工生存需要,而且也满足了其自我实现的需要。同时,经济民主也符合我国国体与政体要求,实行民主,包括政治、思想、文化、经济等方面,员工持股计划就是在企业中保证员工参与企业管理,实现民主的一种形式。

总而言之,员工持股计划不仅关系到员工自身利益,而且关系到公司经济利益、社会经济和政治利益,因此具有重要的现实意义。

三、简评我国《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿)及政策建议

中国证券监督管理委员会日前发布了《上市公司员工持股计划管理暂行办法(征求意见稿)》,作为提升我国上市公司生产效率和综合实力的一项重要制度设计,意见稿对上市公司员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等予以规定。

1.《暂行办法》的要点

《暂行办法》共分六章三十五条,对员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等作出规定。《暂行办法》首先体现了“企业自主、员工自愿”的特点,规定企业依照自身生产经营特点及经济效益,自主决定如何实施员工持股计划,同时须充分尊重员工意愿,不得强制摊派。笔者认真研读,总结《暂行办法》的要点如下(见表1)。

2.《暂行办法》的缺陷

一是资金来源单一,员工买入二级市场股票的资金来自员工薪酬,而非公司利润,这必然减少员工的薪酬现金收入,必将影响员工持股积极性。

二是36个月锁定期影响员工持股收益预期,加大持股风险。由于我国资本市场“熊长牛短”现象比较明显,员工完全没有必要拿属于自已的薪金来赌远期收益,还不如用自己的薪金直接从二级市场购入股票,从而规避锁定期资本市场波动风险。

三是增加员工持股成本,《暂行办法》规定员工持股计划必须委托公司外部资产管理公司管理,由于委托管理公司仅对股票进行管理,而不是现金,必然要收取管理费用,增加员工持股成本。

四是持股员工虽然实现了劳动者与所有者身份的两者结合,但是员工通过公司外资产管理公司按照所持股份比例行使诸如公司经营决策、股利分配等权力,由于持股分散、个人意见不一等原因,同样无法形成统一决策参与公司经营。

五是《暂行办法》缺乏刚性,容易形成“羊群效应”,加大资本市场异常波动。该办法规定员工“自愿”参与员工持股计划,由于员工(含公司管理层)对公司的经营情况与发展前景比外部投资者具有明显的信息优势,当公司推出员工持股计划方案,员工持股机构每一次的买卖均会向市场传递利好或利空信息,容易形成“羊群效应”,势必加大资本市场异常波动。

3. 政策建议

从上面论述中可以看出,员工是员工持股计划的核心主体,真正有效实施员工持股计划,最关键的是持股资金来源。由于我国企业员工不是“风险中立型”而是“风险厌恶型”,我国传统保守文化在人们思想意识中根深蒂固,人们通常不愿承担较大风险。同时,改革开放以来,部分上市公司经济效益不佳,员工经济收入单一,对上市公司前景预期不乐观,就进一步促使员工成为“风险厌恶型”人群,很难保证员工持股计划有效实行。笔者现提出如下政策建议,以期员工持股计划在我国如期有效实施。

(l)健全发行与退市制度,强化投资者回报。健全新股发行制度和退市制度,提高上市公司质量,强化投资者回报和权益保护;积极培育发展机构投资者,优化资本市场结构。强制实施公司现金分红机制,现金分红比例不得低于同期银行存款利率(扣除物价上涨因素),让参与员工持股计划的员工从资本市场中获得长期稳定的收益。

(2)责权利相统一,增强员工持股计划制度刚性。上市公司管理层与员工在上市公司中所承担的责任与权力不同,其薪金收入必然不同,与普通一线员工相比,管理层更有经济能力购买公司的股票,应加大管理层参与员工持股计划强制性要求与比例。我国现行上市公司管理层很少关注自已公司股票二级市场的表现,主要原因是管理层的薪金收入没有与公司股票市价相挂钩,势必造成管理层只关心薪金收入,而不关注公司股价。为保证员工持股计划顺利实施,建议按员工薪金收入比例划分不同等级有区别地强制参与员工持股计划,即公司管理层强制参与,普通一线员工采取自愿原则,这种方法一方面实现责权利相统一,另一方面将彻底改善公司管理层长期不关注公司股票二级市场的表现,抑制管理层过度投资或投资不足以及在职消费等逆向选择与道德风险。

(3)设置累进员工持股比率,避免“羊群效应”。在不突破上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票总数累计不得超过股本总额的10%与单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%的基础上,进一步细化员工持股比例,可以参照上市公司每股净资产或每股市价,在此基础上细分一定比例作为执行员工持股计划的基准点,如当公司股价低于每股净资产1%～5%、5%～10%、10%以上,则上市公司启动员工持股计划,从二级市场购入股票;或当公司股价下跌10%～20%、2 0%～30%、30%以上,则启动公司员工持股计划购入公司股票;当公司股价高于每股净资产一定比例或公司股价上涨一定比例,则启动公司员工持股计划减持员工持股股票。这种方法即规避36个月锁定期给员工持股带来的市场系统性风险,同时也避免了资本市场“羊群效应”,维护资本市场长期稳定。

(4)多渠道筹措员工持股资金,解决员工持股资金来源单一问题。《暂行办法》最大的“硬伤”就是员工持股资金仅为员工的薪金。众所周知,我国经济与西方发达国家相比还存在一定差距,上市公司普通一线员工薪金收入不高是不争的事实,尤其是中西部更为明显,因此,员工持股计划的购股资金仅来自员工薪金收入,则必然使《暂行办法》的可执行度大打折扣。建议借鉴西方发达国家的成熟经验,多渠道的筹措持股资金,具体渠道包括:一是上市公司作为担保向金融机构贷款;二是员工以个人固定资产抵押向金融机构申请小额贷款;三是上市公司闲置资金注资;四是员工正常薪金以外的奖励或激励资金;五是公司历年留存的公益金等。

(5)借鉴国外成熟经验,加强政策支持。要联合财政、税务、证监会等多部门尽快出台上市公司员工持股计划优惠、扶持等相关政策,为员工持股计划保驾护航。税务部门对参与员工持股计划的员工所获得的股利、利得收入减税或免税;允许银行等金融机构为员工持股提供优惠信贷服务,放宽抵押贷款政策,允许员工以不动产、股票等获得购股所需贷款;允许公司担保并由公司借款参与员工持股;制定公司外部资产管理机构管理上市公司员工持股计划的收费标准,降低员工持股成本。

(6)加强立法,依靠法律完善员工持股制度。我国引入员工持股计划已有多年,虽然2005年《公司法》、《证券法》进行了大幅度修改,为上市公司实施员工持股计划提供了基础法律保障,但至今尚无一部完整的员工持股立法。员工持股计划往往包括国家在税收、金融等方面的政策扶持以及持股员工与上市公司的权利与义务、信息披露等相关法律规定,因此,重建我国员工持股计划必须从加强立法开始,制定专门的《员工持股法》,充分体现出国家对员工持股计划的重视,确保员工持股计划顺利推行。

四、结语

8.公司员工外出管理制度 篇八

摘 要 外经证关联的税收合理性，及续期、多开与企业所得税汇总等细节有待完善，建议加强报验、税控与统一法规。

关键词 外经证 涉税 细节 完善

一、开具外经证时预征个人所得税的合理性

这个人所得税是企事业单位承包经营所得项目名义征收。现实中一些建安企业项目是公司自己经营的，内部员工进行施工，不存在承包的问题。按理个税应由具体个人负担，但在没有具体个人时个税计入营业外支出，增加了企业负担。预交的个人所得税是否可从工资薪金项目所得中抵销呢，各地的税务机关反映不一致，纳税人无法可依。

二、凭外经证去项目所在地税务机关开建安发票时缴纳的税费不同

各地对缴纳税费有所不同，有带征工伤保险、个人所得税等。由于各地企业所得税附征率或征收率不统一，施工队就会寻找税负低的地区挂靠建筑企业进行偷逃税，有失公平竞争原则。

三、外经证的续期与《中华人民共和国税务登记管理办法》规定期限不衔接

根据《中华人民共和国税务登记管理办法》（国家税务总局令第7号）：从事生产、经营的纳税人外出经营，自其在同一县（市）实际经营或提供劳务之日起，在连续的12个月内累计超过180天的，应当自期满之日起30日内，向生产、经营所在地税务机关申报办理税务登记，税务机关核发临时税务登记证及副本 。从上述法规可看出如果一个项目超过180天，税收管辖权就归项目所在地税务机关，但事实上税法没有明确180天前后如何衔接，为管理方便，两地税务机关认同外经证的续开。从而部分建安企业为了使税款延后缴纳或借机偷逃税款，不在规定期限内缴销外经证。

四、外经证的金额多开部分如何处置没有明确

由于业主方资金、施工单位施工能力等各种原因解除合同或者其它原因，外经证多开具金额已交税金如何处置，没有法规给予明确。印花税由于因签合同而征收的，已有条例明确规定不因解除合同而退回；但是个人所得税如果工程施工没进行或超金额而征收，就有些迁强了。笔者以为地方税务部门应认真审核原因，收回外经证办理个税的退库手续。

五、因外经证引起的企业所得税汇总与预征细节有待完善

税务登记管理办法规定赋予了税务机关对外来从事工程项目施工的纳税人的税收管辖权，但《企业所得税法》等又规定，县外施工的企业，凭外经证回机构所在地缴纳企业所得税。这样凭外经证就使施工地与所得税纳税地分离，因为各地管理方式不同，使得执行税收政策有偏差，另外现在大部分施工项目都挂靠经营，企业总部对项目部的管理方式不一样，财务核算也有差别，导致项目施工地主管税务机关，无法判断工程收入是否并入了机构所在地缴纳企业所得税，项目部不是独立企业纳税人，即使要就地缴纳，也只能进行核定征收或预征。

规定跨地区经营建筑企业所得税的国税函[2010]156号与国税函[2010]39号解释似乎相抵触，引起各方对其理解不一致。但笔者认为156号应该是39号的进一步解释，而且对前面未考虑的给予全面规定，156号规定施行时间从2010年1月1日起，而39号发布时间为2010年1月26日，我们认为156号是对39号进行修订。

六、申请开具外经证时间不及时

按税务登记管理办法中第三十二条规定纳税人到外县（市）临时从事生产经营活动的，应当在外出生产经营以前，持税务登记证向主管税务机关申请开具外经证。现实中企业往往是签订合同或协议之后就外出经营，很少取得外经证同时并及时到经营地税务机关报验。发现申请《外管证》时间滞后于合同时间，也滞后于实际外出经营时间，个别单位利用时间差不及时开票做收入，滞后申报税款。到所在地税务管理部门开具外经证时已经是工程款和营业款结算需要发票了，同一份合同因结算期超过180天存在分割工程多次开具外经证现象，由于所在地税务部门和经营地税务部门都很难及时掌握经营单位的具体情况，在实际管理中难以起到税源监控作用。

建议：第一、加强登记、报验环节的审核和控制。

依照税务登记管理办法规定对外来建安单位实施税务管理，税务机关要按类要求外来施工企业或项目部提供资料，根据项目与总部的关系采取办理临时税务登记证或税务登记证强化管理。另外还要加强注销登记和外经证的检查和核对，外来施工企业在办理注销登记和外经证核销时，应对工程的结算情况（附结算书）和其应缴已缴税款作出说明，尤其是分包工程还必须出具总承包单位开具的代扣税凭证以及总承包公司在建筑工程管理处开票纳税凭证复印件方可注销登记或加盖“已核销”印戳。

第二、施工企业外出经营的税收征管进行统一规定。

规定所有持《外管证》的外出经营企业，全部在施工地先按规定比率预征企业所得税，已预征税款可回机构所在地抵扣；对开具发票带征的税费进行统一，以解决机构所在地和施工地税负不均问题。笔者以为从方便企业及项目管理需要允许外经证续开，但两地税务机关要加强信息共享，共同对项目进行监督。外地总机构直管项目部应纳入临时税务登记纳税人管理范围办理临时税务登记。消除以《外出经营活动税收管理证明》来代替税务登记的负面影响。

第三、建立一套全国联网的外经证查询、核销系统。

充分利用互聯网优势，借鉴增值税专用发票认证软件的成功经验，将外经证的开具和管理纳入税控系统，可以设计这样一个软件：1.施工单位经营机构所在地税务机关对申请开具外经证进行审核，开出外经证时输入金额、号码、施工单位经营机构所在地税务机关及代码、施工单位及税务登记证号、项目所在地税务机关及代码、业主单位及税务登记证号。2.项目所在地税务机关根据联网信息查询输入开具建筑业统一发票号码、金额，完税金额及号码。3.业主单位根据完工进度输入完工金额、最终审计价等内容。4.施工单位能够在本地纳税申报网上查到本单位外经证所有的信息。双方税务机关将申请开具信息、报验登记信息以及纳税申报信息交叉比对，从而对纳税人外出经营活动和税款缴纳情况进行全面及时的监控和管理。达到各个程序互相监督，这样从源头解决目前外经证存在的问题。

参考文献：

[1]企业所得税法实施条例立法起草小组.中华人民共和国企业所得税法实施条例释义及适用指南.2008.

9.员工工作时间外出管理制度范文 篇九

一、目的：

为加强员工于办公时间内因业务需要须亲自处理或因私事外出的考勤管理使用。

二、内容：

1、员工进入公司按手印以后外出，一律填写请假条。经部门正职领导签字后方可外出。

2、上班时间外出办理公事，须征得本部门正职领导同意。经部门领导批准后方可离开公司。

3、早晨上班直接去往办事地点,无法到公司打卡者,需在前一天下午16:00点前办好外出办事手续。

4、办事员工需严格按照外出办事登记表办理公事,严禁利用外出时间去往其它地点,严禁利用外出时间办理私事.一经发现按旷工处理。

5、上班时间严禁办理私事，但若有紧急突发事件需要处理，须经部门主管及综合办负责人同意，否则按旷工处理。

三、请假程序：

外出员工本人填写请假条，经主管正职领导批准，将请假条交至门卫处，并填写出入登记表后方可外出。

10.公司员工外出管理制度 篇十

为了保证外出培训工作的顺利进行，保证培训质量和外出学员的人身安全，特制定如下管理条例，要求所有外出学员必须严格按照此条例执行：

1、维修中心各车间认真填写所派出学员培训基本资料，外出培训学员名单一旦确定则不允许更改，如有特殊情况，必须由车间提出申请，并由个人承担退票等各项费用。

2、在往返路上必须听从带队老师或带队班长的安排，按时到达培训地点，决不允许私自行动等一些影响出行的行为，一经发现立即取消其培训资格。

3、到达培训地后要坚决听从培训单位负责人的安排，包括住宿、吃饭、学习等安排。

4、培训期间必须尊重培训单位的领导、老师和各类工作人员，不允许出现吵闹、打骂和辱没培训单位人员的行为，并严格遵守培训单位的各项规章制度。

5、爱护培训单位的各种器材，如有损坏，按照培训单位的要求进行赔偿。

6、培训期间严格填写培训出勤记录，不得无故请假，如确有特殊原因，需事前填写请假单，向培训单位负责人和授课教师请假，并向维修中心培训负责人请假、备案。因特殊情况不能及时请假者，必需向维修中心培训负责人申明，并补办请假手续，请假超过三天及其以上者取消其培训资格。

7、严格按照培训单位老师安排进行上下课（包括晚自习），培训期间由培训单位负责考勤，维修中心人力资源部按照考勤记录进行奖罚。

8、培训期间要努力学习理论知识和实践技能，按照要求做好培训笔记，以便日后复习。实践操作必须严格按照培训单位老师讲解的安全操作规程和注意事项作业，发生任何责任事故，责任自负。

9、培训期间外出要听从负责人的安排，绝不允许私自行动或单独行动，一经发现取消培训资格，并且出现任何问题，责任自负。

10、培训期间严格按照培训单位作息时间作息，严格遵守培训单位的各项规章制度，出现任何问题，责任自负。

11、培训期间出现任何问题必须第一时间向带队班长、培训单位负责人和授课教师反映情况，并及时通知维修中心培训负责人。

12、培训期间所有学员要互相尊重，团结互助，并且也要尊重其他各单位的培训学员，不得与他们发生任何冲突。

13、培训完成后要求所有参与培训学员撰写培训报告，对培训期间培训内容做出总结和分析，培训报告必须手写，2000字以上。

14、参加外出培训人员按照培训机构要求自带劳动保护用品。

15、其他相关违反法律法规的情况均按照取消培训资格处理，造成损失的要自行负责承担相关民事或刑事责任。

说明：

11.让员工与公司共度难关 篇十一

2005年，兰迪·哈兰(Randy Haran)欣然与他的员工共同分享了公司的财务细节。德州航空零部件公司(Texas Air Composites Inc.)是一家为航空公司提供维修服务的公司，该公司经历了具有标志性意义的一年：销售额翻番，利润高涨。小时工的利润分成占了他们总收入的三分之一。然而在2006年，他们的航空公司客户紧缩开支，竞争对手纷纷削减了他们的营业目标，而公司员工也发现他们的工作越来越辛苦，但收入越挣越少。“这一年对公司来说非常具有挑战性。”兰迪·哈兰称。

现年44岁的耶特·哈兰(Yet Haran)一直坚持对新员工进行四小时的财务知识培训，并且每周定期将公司的销售额、盈利情况、债务和现金流的实际指标及相应预测告知员工。事实上，由于耶特认为保住员工的工作岗位比尽可能多发奖金更为重要，因此他一直坚守承诺，无论是在好年头还是坏年头，都保持公司账务的公开。哈兰说，“员工一旦拿到的钱比过去少时，有些人就会抱怨，但是另外一些人则会指出我们怎样能解决问题。”

管理咨询顾问和企业培训专家卡尔·雷蒙(Cal LeMon)认为，那些在公司面临困境时不愿向员工公开信息的企业家们，将会冒着失去员工信任的风险。“如果领导者在公司困难时期改变了原本和员工沟通的内容，那么这可能会传递出令人疑惑的信息。”雷蒙称，“那些真正勇敢的企业家会这样说，‘无论遇到什么困难，我们都会让你们清楚地知道公司目前的状况。”

当你要告诉员工坏消息时，不妨尝试换一种表达方式。例如，在困难时期成立一个工作组专门寻求解决方案。这样做会有效缓解员工的焦虑情绪。雷蒙建议，“充分利用这种方法，并对员工说，‘情况令人担忧，所以我们需要新的创意。’”

分享信息并非毫无风险。雷蒙认为，在你告诉他们公司情况很糟糕时，部分员工可能会离职。无论公司遇到什么状况，企业家们都要小心，不要泄露公司的专利信息，从而给竞争对手留下机会。此外，请谨记在困境时，既不要表现得很沮丧，也不要表现得过于漫不经心，这一点需要特别用心体会。“你可以采取不同的方式，”雷蒙说，“但关键在于要持续不断地公布公司的最新进展，不论是好消息还是坏消息。”

当公司业务下滑时，哈兰就与员工们开会讨论研究，诸如市场、成本和竞争对手等外部环境是如何影响公司的。他指出，那些在公司处于困境时离职的员工，通常其他员工也不会挽留他们。

12.公司员工外出管理制度 篇十二

新生代员工的特征带来的管理问题

企业在经营管理活动中, 随着其生存环境、自身拥有的资源和技术水平的不断变化, 目标与现状之间或多或少会产生一定的差距, 这种差距就是问题。每个特定时期所表现的问题不一样, 企业要善于发现问题并及时制定改进措施。笔者在调研中发现, 新生代员工的特质给企业带来了新的管理难题。以下选取几例在新生代员工中存在的典型现象:

1. 加班首先讲条件

高某是大华公司销售部的业务员, 主要负责销售产品, 以业绩进行考核。他的工作流程是:根据产品客户定位, 有针对性的进行市场策划和推广, 寻找目标客户群;登门拜访有购买产品意向的客户, 通过与客户的沟通交流, 就客户的具体要求, 如产品的性能、价格、交货日期、付款方式、售后服务等达成一致意见, 双方签订协议;然后把协议交给财务、采购、生产、售后等部门。在所有工作环节中, 与客户进行沟通和谈判是艰难而复杂的, 有时一个订单甚至需要三个月到半年的时间, 期间会占用他部分休息时间。高某过了试用期, 自我意识较强的特质暴露无疑。休息时间他工作不主动积极, 拒不接听公司或客户的任何电话, 后来甚至把电话关机, 数次被客户投诉。为此领导找他谈话, 这时他表白了自己的想法:工作认真努力是必须的, 但公司占用自己的业余时间应该是有条件的, 要么支付足够的加班费, 要么平时可以补休。权衡之后, 领导同意了他的第二个条件。

有些企业加班较多, 员工没有固定休息时间的部门主要集中在销售部和售后服务部。特别是销售部的新生代员工较多, 大多数员工是拒绝加班的, 他们如同高某一样———加班之前先讲清条件。领导接受, 可以考虑加班;如果领导不接受条件, 就拒绝加班。

以上事例说明, 新生代员工大多数是独生子女, 具有强烈的自我意识, 突出的表现是:愿意工作, 希望通过工作以体现自我价值;喜欢工作, 但不让工作成为生活的全部;注重工作与生活的平衡, 认为自己的业余时间“神圣不可侵犯”。所以, 新生代员工不愿牺牲自己的休息时间, 如果领导要求加班, 也不是不可能, 但前提是必须与自身利益相匹配。

2.工作态度不认真, 随意性较强

陈某是大华公司行政部的助理。公司实行上下班打卡的考勤制度。陈某的工作内容之一是每天监督全体员工上下班打卡, 然后月底进行统计核算, 把员工的迟到、早退、旷工等情况与全勤奖挂钩。考勤关系到每个员工的切身利益。刚开始工作, 陈某还能做到认真、负责、公平、公正。可时间一长, 新生代员工共有的工作态度不认真、随意性较强的特质就暴露出来了。到月底, 陈某凭自己的喜好, 随意统计员工的考勤。接到员工举报后, 领导找她谈话。她虽然在短时间内做到认真工作, 但是过一段时间又犯同样的错误。她认为, 考勤可有可无, 没有必要认真统计。最后领导只好把她调到其他部门工作。

工作态度不认真、随意性较强, 是新生代员工的典型特质。从深层次说, 这是他们缺乏责任感的表现之一。因为他们大多在衣食无忧的家庭中长大, 从小到大都是父母为他们负责, 未树立自己对自己负责的意识, 更未接受过自己为自己负责的训练, 所以在潜意识里认为有没有工作不重要, 反正有父母可以依靠, 不珍惜工作。

3.听到批评就消极怠工甚至辞职

王某是大华公司的售后部技术员。有一次他在给湖南的客户维修设备时, 不认真检查, 也未按照标准流程操作, 只是随便检查了一下, 觉得没有问题, 然后通电开机。在开机的过程中他又未进行监视, 而是跑到一旁接电话, 结果开机几分钟后, 激光模块被烧毁。通过检查, 发现模块烧毁是因冷却水路堵塞造成的。如果按照标准流程进行检查和操作, 就会很容易发现设备的故障出在冷却水路堵塞上, 进而采取解决措施。就算是未检查出设备的故障所在, 如果在设备通电试开机过程中进行严密监视, 那么也会发现问题, 及时断电。这次事故给公司带来两万多元的损失。公司领导班子根据王某工作中出现的失误, 口头提出了严厉批评, 要求他“下不为例”。但王某不仅没认识到自身的问题, 而且对领导的批评极不高兴。在以后的工作中, 他以各种借口不为客户服务。半年以后, 类似的错误再次发生, 公司领导决定对他给予书面警告和经济处罚。可还没等公司的处罚下达, 王某就自行辞职了。

新生代员工大都是在“表扬”、“肯定”、“掌声”中成长起来的, 听不得批评, 甚至听到几句批评就消极怠工甚至辞职, 这是他们心理素质差的一种表现。

4.事不关己高高挂起, 缺乏团队意识

大华公司规定, 负责对客户上门安装设备的工程师, 在设备发货之前要对设备的性能进行检测调试, 确定无误后才能发货, 这样由一人负责到底, 可防止责任不清。2011年5月, 一台激光设备准备发往贵州某公司, 当时负责组装设备的工程师是一名老技术员王某。在调试设备时, 公司安排一名已工作两年的“80后”员工李某, 辅助设备主体结构的组装, 然后由王某通电检查和调试。当设备组装完成后, 王某未发现线路有问题, 于是通电测试, 但几分钟后电路板烧毁了, 给公司带来了很大的损失。在分析这次事故的原因时, 李某说他之前感觉到线路可能有问题, 但认为与自己关系不大, 又没有充足的依据, 所以他选择了沉默。

新生代员工往往关注自我胜过关注团队, 普遍缺乏团队意识和协作精神。当某件事情与自己无关或关系不大时, 他们的选择是:事不关己高高挂起, 多一事不如少一事。

以上只是新生代员工在工作中暴露出来的诸多不良现象中的一部分, 其他如稍不如意就“跳槽”, 团队协作精神较差, 工作怕吃亏、怕担责任等也普遍存在。

改进新生代员工管理的措施

新生代员工的兴趣爱好广泛、职业取向多元化, 加上教育环境的优越性, 使得他们在个人特质、心理需求和价值观念等方面显示着鲜明的时代特征———思想开放、接受新事物能力强, 积极上进、敢说敢干;自我意识较强, 强调现实需要, 心理承受能力差, 责任感欠缺等。他们这些“特殊”的个性虽然在一定程度上影响着工作态度, 给企业带来了各种管理问题, 但是企业的发展离不开他们。笔者在对大华公司的调研中, 与该公司人力资源管理部门协作, 针对新生代员工管理中存在的问题, 提出改进措施。

1.加强沟通, 了解员工的深层次需要

沟通是企业内部员工与员工、部门与部门、领导与员工之间交换思想、交流信息的重要平台, 是增强企业向心力和凝聚力的重要途径。新生代员工思路开阔, 渴望管理层与他们进行更多的沟通和交流, 真正了解并满足他们深层次的需要。尊重员工是首要的、必须的, 只有在尊重员工、平等对待他们的前提下, 沟通才能有效果, 他们才能把真实的想法坦露出来。笔者主要采取与员工逐个谈心、QQ群在线交流两种方式, 与员工进行沟通。经过一段时间的交流, 员工深层次的需要已基本明晰, 这对公司有针对性地采取改进管理措施、提高管理水平, 具有重要意义。

2. 完善激励机制

“60后”、“70后”的员工, 关注较多的是工资、养老金、失业保险等福利待遇。而新生代员工更多关注的是发展机会、弹性化工作、自我价值的实现和工作氛围等, 同时他们也注重薪酬福利、注重假期休闲, 更钟爱给自己带来物质财富和精神财富“双丰收”的工作。在了解员工的需求后, 根据有些员工频繁“跳槽”的情况, 行政部会同人力资源部共同制定了一系列激励措施, 如竞聘上岗, 根据业绩发工资和奖金, 享受带薪年假、探亲假, 免费旅游等;组织丰富多彩的活动, 如有奖年会、贤内助聚会等, 在一定程度上激发了员工的工作积极性和主动性, 形成了凝聚力, 各项工作开展得有声有色。

3. 在部分部门实行弹性工作制

随着生活节奏加快, 传统“朝九晚五”的工作模式正经受越来越严峻的考验。特别是新生代员工, 他们认为应有更灵活的工作方式来激发工作热情, 而公司的打卡制度是他们最不愿意接受的。公司根据有些员工不愿意加班的情况, 在部分部门如销售部、售后服务部、研发部和生产部试行“弹性工作制”。销售部员工每月的工作时间可以选择坐班打卡或不坐班不打卡, 主要以每月的销售额进行考核, 如果连续三个月未完成规定的销售额, 将被换岗或被解聘。对售后服务部员工的工作时间主要采取灵活机动制, 每周工作时间加上出差时间只要满40个小时即可。对研发部的员工采取目标考核法, 工作地点可由员工随意选择, 主要以阶段性成果为考核指标。对生产部每周分设几个工作时段, 让员工自主选择, 如果员工遇到特殊情况, 相互之间可互换工作时间。不同部门实行弹性工作时间制, 对提高员工的工作积极性和主动性, 起到了重要的作用。

4. 鼓励员工积极参与公司的决策和管理

新生代员工的思维活跃, 具有一定的创新精神, 渴望平等相待、渴望被重视, 期望能够在某些方面参与公司的决策或管理。考虑到他们的这些需求, 公司经过研究, 决定在一定程度上提高员工在决策和管理中的参与度, 主要体现在新产品开发、市场策划和推广、产品成本控制、销售价格策略和改善福利待遇等方面。当员工参与了公司的决策和管理后, 他们就以主人翁的身份约束自己、表现自己, 工作随意性大大降低了, 同时提高了对公司的认同感和满意度, 迸发出极大的工作热情。

5. 开展增强团队协作意识的活动

根据新生代员工团队协作意识较差、自我意识较强的状况, 公司利用各种节日, 举办丰富多彩的文体活动, 以增强员工的团队协作意识。例如, 在端午节开展包粽子比赛, 在“七一”开展唱红歌比赛, 在秋季开展趣味运动会等, 每次活动均以部门为单位参赛并评奖。每当一项活动结束后, 各部门都认真总结, 并积极开动脑筋, 献计献策, 集思广益, 制定下一个活动的主题。公司通过开展这些文体活动, 既营造了活跃、和谐的氛围, 员工的团队协作意识也得到了极大的提高, 公司的运作逐步进入良性循环。

改进新生代员工管理的效果

大华公司自改进新生代员工管理后, 取得了明显的效果, 具体表现在两方面:

1.员工的面貌发生了变化

极大地提高了员工工作的积极性和主动性, 增强了他们的责任感、集体荣誉感和团队协作精神, 提升了他们对公司的认同度, 同时他们的自我价值也得到了充分体现。

2.公司的发展有了更好的平台

13.员工外出培训协议 篇十三

甲方： 乙方：

为提高学校员工的基本素质及职业技能，公司鼓励并支持员工参加外出培训课程。根据《劳动法》等有关规定，甲乙双方在平等互惠、协商一致的基础上，就乙方在甲方资助和支持下外出培训事宜，达成如下协议：

第一条 本协议适用于公司所有员工。

第二条 甲方出资支持乙方赴 参加 培训，期限为。第三条 乙方参加培训后，根据相关法律及法规，乙方应保证在甲方继续工作的时间为三年以上，即：至 年 月 日。

第四条 甲乙双方已经签订的劳动合同期限在本协议约定的日期前届满的，则该劳动合同将自动延期，直至本协议约定的期限为止。

第五条 甲乙双方已经签订的劳动合同期限在本协议约定的日期后届满的，则依照劳动合同的约定履行。

第六条 甲方承担如下义务：

1、对乙方的外出培训给予必要的指导，并为乙方提供有关外出培训的咨询和服务。

2、及时向乙方支付约定范围内的培训费用，包括直接培训费用、往返差旅费和食宿费。第七条 乙方承担的义务：

1、在培训期间，保证不从事有损祖国利益和安全的活动，维护祖国荣誉，遵守所在地区的法律，并全程参加完培训课程。

2、遵守甲方关于培训期限的规定，未经甲方同意，不得更改培训计划。

3、保证在培训期内服从管理、服从甲方各项安排及培训方的统一安排。

4、保证在培训期结束后，继续在甲方工作，服从甲方分配，继续服务期限依照本协议第二条的规定。

第八条 因甲方原因提出与乙方终止培训协议，甲方不得要求乙方返还培训期间已经支付的培训费用。

第九条 培训结束后，因乙方原因，不能履行本协议第二条规定的，乙方按违约期限向甲方赔偿违约金，违约金为三年的月摊培训费用×违约期限，并在离开甲方后两年内不得从事与甲方相关行业。

第十条 甲、乙双方因违反本协议而发生的纠纷，应当在中华人民共和国境内提起诉讼，适用中华人民共和国法律，或按协议进行仲裁。

第十一条 本协议一式两份，自双方签字或盖章之日起生效，双方各执一份，具同等法律效力。

甲方：（盖章）

日期： 年 月 日（签字）日期： 年 月 日

14.员工外出考察学习心得 篇十四

此次参观学习感受很深，收获非浅。实地的参观学习极具特色。 一是参观学习活动内容丰富。外出参观学习的时间虽然不长，但安排紧凑。通过观摩考察，切实地感受到了建设银行的先进性，看到了私人银行不可估量的前景，也看到了我们建行在新的二代转型下具有的优势，新的私人银行无疑激发了员工的工作热情，奏响了企业提速前进，坚决完成年度目标的最强音。

二是参观学习活动形式新颖。这次参观学习，建行的老师们

带领我们参观了银行内各个地方，我感觉每个地方的设置都是那么的让人眼前一亮，让人舒服，十分尊贵，能显出身份的不同。通过在这里和与支行的贵宾室的比较，我体会到了私人银行的发展亮点，发展的吸引点，富人的关注点;进到每一个布置精美的贵宾休息室中，通过对客户的超值服务，建行把目光投得更远，奔赴行业服务发展的最前沿，做到了内外兼顾，远近结合。使客户真的能感觉到荣华尊贵的服务与投资回报。

三是参观学习活动气氛热烈。通过参观学习建行私人银行的领导，总结过去，描绘未来，为我们展现建行人出奋发进取、积极向上的精神风貌。也让我们十分的渴望加入建行，更希望加入私人银行的工作中里来。

四是参观学习活动收获显著。这次，我们利用了一下午的时间，领略了中国建设银行在对财富值很高的人群在服务方式上，近几年来的巨大变化，感受到了建行想要努力创出优质的服务的浓厚氛围，学习了他们通过不断地创新，推进企业发展的成功经验，看到了我对私人银行在一些方面认识的差距，同时看到了私人银行发展的巨大成果。有了参照，有了目标，更有了干劲。我作为想努力加入建行工作的实习生，领略了建行近几年在思维服务模式上的解放，寻求发展的强劲意识。

本次考察参观学习的特点很多，体会更多。

一是企业不同，发展差距很大，发人深思。

中国建设银行西单财富中心作为建设银行的明星企业，无论是员

工能力、服务质量、所处环境、理财技术、资产储备、年收益总值还是企业目标都要比我们其他支行高几倍，这些都是我们无法比拟的，值得我们深思。中国建设银行西单财富中心进入的条件是AUM值****万元以上，是我其他支行的数倍;工作人员约20人;而他们每人为建行创造的财富就是我们其他人的数倍之多。是我们支行目前无法比拟的。他们的管理和发展值得我们借鉴。

二是企业管理理念令人信服。

中国建设银行西单财富中心作为私人银行，管理规范化程度高、工人服务意识强，生产效率高。私人银行作为银行业的优质项目，其思路开阔，具有远见卓识，私人银行注重文化建设，员工素质高，注重服务实力，注重企业发展潜力，大力实施可持续发展战略。相比较而言，支行的发展在企业管理和技术发展上都有待完善，我相信，在这次二代转型下，我支行一定会在尽可能短的时间内，超越周边其他银行，踏实发展，迎头赶上。展望未来。对于私人银行，我支行一定会超越这些我们曾经仰望的高山。

短短几个小时参观学习，大家一路学习，一路深入思考，感受很深，收获非浅。依据本次参观，谈谈自己的收获。通过参观建行私人银行，了解发展的道路，我感慨很多。但是，临渊羡鱼，不如退而结网;心动更要行动。我有决心、有信心，在本次参观之后，进一步增加自己的知识结构，抓住银行现在的发展机遇，按照建行领导的要求，进一步努力的要求自己，转变自己对银行工作的思路，提高思想素质。争取能够进入建行这个龙头企业中来。充分发挥资质优势，整和资源、