高绩效团队建设与沟通

高绩效团队建设与沟通（12篇）

1.高绩效团队建设与沟通 篇一

高绩效团队建设与管理

【课程背景】

“把我的企业拿走，把我的团队留下，过几年我再造一个更强大的企业”。这句管理课程中常常听说的名言，揭示了一个不变的道理——商业化竞争程度越来越高的今天，团队的重要性，不容质疑。然而现代企业中从不缺少有能力的个人，但往往令我们管理者头疼的是：拥有足够优秀的个人，却没有足够卓越的团队。

我们都知道，现代社会是一个飞快变化且不断创新的时代，一个企业的成功已经不能仅仅只靠某个人的表现了。现代企业管理越来越强调团队的作用，并要求管理者着力于协调企业中人与人、事、利益等之间的关系。员工是一粒种子，而团队是重要的土壤，只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长，成功的团队没有失败的个人，但失败的团队没有成功的个人。可以看出，团队建设和管理的能力已成为企业唯一持久的核心竞争力。

然而在我们平时的团队建设与管理过程中，我们常常在企业中却常常看到这样的现象，让我们困惑不已：

 团队成员不清晰什么是真正的团队，说起来是团队，做起来似“团伙”。

 团队成员角色不明，常常“忽略”做好本职工作，并局限于做自己的“事情”。 团队成员心态需要调整，不能正确认知团队的重要性，不懂得感恩团队。

 管理者不知道如何做才能使自己的团队产生强大的凝聚力，不知道如何有效地发挥团队合作精神，部门成员或部门之间的“本位主义”有增无减。

 各个部门中常常无法建设自己的团队文化，团队整体氛围平淡，内部交流少，且常常困惑于如何建设一支强大的高效能团队。

 由于竞争的加剧，团队管理对象的变化，如何打造一支强有力的团队，已经逐渐成为我们最紧迫的事情。

„„

如果我们正面临着上述现状，尊敬的管理者，您必须进行慎重思考了！

在现代竞争如此激烈的市场环境下，越来越多的企业强调“团队作战计划”，以“人才为核心竞争力”的企业都是通过建设与打造团队来保障组织的良性发展，此时我们的管理者就应该着重建设与打造自己的团队工作。培训师陈亮根据多年为企业提供团队管理类课程的专业培训与训练的经验总结，特别设计了本课程，专门针对企业的全体员工进行团队建设的全方面的提升式训练，在课程现场将通过大量案例和现场演练，帮助学员通过体验来感受团队，并进行深层次的引导式学习，真正让学员明白团队与建设团队的作用与意义。

【课程目标】：

 提升：团队成员的职业化素养，协助组织塑造与培养团队；

 认知：自我在团队中的角色感，理解团队的重要意义；

 理解：团队的成长阶段与关键因素，并学会团队建设过程的若干知识点；

 明晰：团队工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升团队合力；

 训练：建立自己的团队文化、打造卓越团队；

 建立：牢固的团队信任感、自豪感与成就感。

【课程特色】

 运用案例模拟深化课程，更为实效地帮助参与者体验课程核心要义；

 大量的情境分析及小组互动，更为直观地帮助参与者领会课程思想；

 区别于市面上的传统的课程，融入教练技术手法，更为直接地点出课程精髓；  咨询和顾问企业的实例，结合了私民企、国企、外企等深度案例来阐述；

【课程对象】：企业中基层管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员、某一序列的团队等

【课程形式】：现场讲授、互动讨论、角色演练、小组交流、案例分析

【课程时长】：2天。

【课程大纲】：

第一单元深度认识高绩效团队——夯实基础

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 案例：经营大师的智慧 研讨：重要的差异 成功需要精诚合作的团队 案例：巨人再生 团队的概念

建立信任

自我反思

不利行为

有利行为

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 团队构成的三大要素 企业团队的二个分类原则 企业中流行的三种类型的团队 团队必需的多重角色

角色多样，各有功用

思考：团队中能缺少哪类角色？

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



 高绩效团队的五项特征 案例：Hair的团队建设经验 “好团队”与“坏团队”的七个不同 高绩效团队需要营造的人文环境

案例：天堂与地狱

案例：名企论团队

企业中团队合作的基础

第二单元高绩效团队的领军人物——团队领袖

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

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 视频：激情CEO 管理者的三个代表 管理者应该做到的五个满足 案例：全球第一CEO的启示 四种类型的团队领导及其员工的成长轨迹

支援型

教导型

授权型

命令型

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

 团队成长和发展的五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格 深度解析如何有效度过这五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格

第三单元打造高绩效团队的重要策略——工作教导

 案例：培训部属的必要性

 两个角度谈培训部属

 管理者在育人中的角色认知

 培育团队成员的重要意义

 研讨：如何做好团队能力匹配

 谁来培育？

 管理者在培育过程中的定位

 培养团队的三种方式

 OJT——在工作中教导团队

建立详细的工作标准

建立岗位培训计划表

演练：在岗培训五个步骤

六个教导团队成员的重要时机

五个教导团队成员的关键

 OFF JT——在工作外训练团队成员

系统化的训练

阶梯式的提升

 培训后效果强化的两个方案

 SD——自我提升发展

多元化的人才培养与发展方式

第四单元打造高绩效团队的重要工具——管理授权

 案例：贝尔公司的授权观念

 案例：什么是真正的授权？

 授权的特定涵义

 为什么要授权？

 授权带来的效益

 研讨：你对授权有什么心理障碍？

 研讨：如何克服授权时的心理障碍

 可以授权的事情和时机

 工具：列一列授权清单

 案例：A经理的授权有效吗？

 授权的常见误区

 两种基本的授权方法

因能力强弱选择

因个人意愿与能力状况综合选择

 研讨：授权程度的把握

 工具：授权表单

第五单元高绩效团队成长的主因——问题发掘与解决

 案例：曾国藩治兵方略

 练习：问题的本质与根源

 问题处理的积极意义

 如何培养问题意识

 研讨：在我的工作中，有哪些是需要控制的地方？  问题解决的七句重要提示

 问题解决的六个循环

描述问题

定义问题

确定原因

调查原因

补救对策

跟进检查

第六单元高绩效团队的加速度融合——化解冲突

 研讨：为什么会有坏团队——从“我”分析起

团队冲突的5种处理方式

案例：冲突处理的艺术

对5种处理方式的分析

不同情况，用不同的冲突处理方式

案例：跨部门沟通

建立“内部客户”关系

团队必须明白的8个问题

 如何培养团队精神

关爱员工

不推诿责任

减少内耗

向标杆学习 如何建设高效团队

良好组织

高效运作

清晰管控

优秀文化

 提问解答、课程总结

2.高绩效团队建设与沟通 篇二

高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。高绩效团队有如下几个特征:

(一)关键能力

高绩效团队成员每个人的能力加在一起汇集成团队工作所需的关键能力,能力太弱或缺失会阻碍团队目标的实现,高绩效团队需要的是那些能够而且乐意为团队的事业提供关键能力的人。团队必须使其较弱的能力得到加强或通过招聘的方式来弥补团队所缺失的能力。

(二)共同目标承诺

要想使工作集体为已经确立的团队目标而努力,那么对共同目标的承诺是必不可少的一个环节。承诺是发自内心的信念,它激励员工做好工作,即便面临困难也毫不动摇自己的信念。在理解共同目标的前提下,承诺起到强化目标的作用。如果团队目标不能让人信服,成员就不会让个人目标服从团队目标。他们也不会认同团队及其目标。而承诺的另一项功能是让成员把团队目标当成自己的目标,让成员之间相互依靠,充满力量和勇气。

(三)环境支持

高绩效团队的支持环境需要从领导的支持、无等级的结构、适当的奖励制度、基于团队工作的经验等方面进行审视。组织结构中顶层的支持是必不可少的,它能保证资源到位以及物色到合适的人员。当一些强势的经理或者部门因为某种原因想对团队事业加以破坏时,领导的支持是团队的保护伞;无等级差别的结构能养成有利于团队工作的习惯,如:乐于分享信息、跨越组织界限合作、以及雇员授权。基于这样环境中的团队能使工作更容易成功;适当的奖励制度。应该找到奖励个人和奖励基于团队的成功之间的平衡;基于团队工作的经验。如果团队所在的公司或者团队中的个体成员在基于团队工作方面有着丰富的经验,团队就会从中受益。

(四)保持团队内心真诚

团队不离不弃的真正原因是保持团队内心真诚,团队成员在一个好的工作环境中,有些时候会由于某种原因而使成员或者团队产生不利于实现团队目标的想法或冲突,为了组织的计划、努力、奖励与最高目标的相互协调,团队必须保持内心真诚。清楚企业的目标与自己所在的操作单元的目标是什么,成员内心保持真诚,组织保持一致并朝着正确的方向工作。

二、高绩效团队建设中的障碍

(一)领导力欠缺

保持作为领导者的自信,无论是在人际沟通中还是在日常事务中,始终保持自信,进行准确的衡量,把注意力集中到你所要达到的目标上。作为领导者要敢于创新,不满足现状,以饱满的激情做事,把激情变成一种感召力。有宽广的胸怀、坚强的意志,培养独特的个性,形成有气质、有性格的领导风格,做一个具有人格魅力的领导。作为领导者要有反省能力,重视面对自己所犯错误的态度并敢于正视错误,对自己的思想活动、言行表现等进行反省,冷静分析对错得失,明确努力方向,并与别人对照检查自己和学习别人优秀的地方。另外,领导者要具有很强的学习能力、与同行的竞争意识、处理人际关系的能力、良好的身体素质和形象。

(二)团队成员内部沟通障碍

在一个高绩效团队里,团队成员内部沟通障碍主要表现在:由知识、经验等差异引起的障碍,信息过滤的障碍,信息过量的障碍,心理障碍,地位障碍,组织障碍,情绪等。要避免和减少这些障碍,高绩效实现组织和个人目标,团队内部成员应该在沟通过程中充分利用反馈,减少误解或理解不准确的信息,简化语言使信息得以清楚的表述,抑制情绪使信息准确传达等方法使信息在上级与下级之间还是团队内部成员之间得以顺畅沟通,完成对高绩效的承诺。

(三)员工学习能力不强

不具有学习能力的团队不能成为一个高绩效团队,团队成员知识结构不合理,整体素质不高,学习能力不强,不能建立个人愿景,勇于超越自我,突破陈旧的思维模式,致力团队创新,激发群体智慧。因此,企业员工只有通过从自身做起,把个人目标与企业目标相结合,不断的相互学习,打造学习型优势团队。此外,企业员工的学习不止为了保证企业的生存,使企业团队具备不断改进的能力,提高企业团队的竞争力。也是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义。

三、建立高绩效团队的措施

(一)增强领导者的领导力

领导者的领导力对带领一个企业不断向前发展起着非常重要的作用,一个富有魅力和威望的领导者,会把全体员工紧紧团结在自己的周围,增加凝聚力;反之,就会人心涣散,更谈不上建设高绩效团队。领导力就是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件,实现投入产出最优化,提高整个团体的办事效率。在高绩效团队中,领导力尤为重要。领导在高绩效团队建设中有着至关重要的作用,是一个高绩效团队的领头羊。只有一个好的领导,才能建立起一支高效的团队。领导力可以分为以下六个部分:第一:服务意识与服务能力;第二:创新思维与决策能力;第三:识人方法和用人能力;第四:团队建设与协作能力;第五:远见卓识与执行能力;第六:管理沟通与谈判能力。因此,提高领导者的领导力就要从这六个方面做起。首先,服务意识与服务能力方面,领导要树立顾客至上的理念,要了解如何让员工满意,如何对社会负责,让企业满意。创新思维与决策方面,领导者一定要有创新思维,要在企业内部推行创新活动,要充分发挥自己的决策能力。识人用人方面,要知人善任。管理沟通方面,要管理好上级与下属的关系,做好部门协调工作。只要从这六个方面抓起,领导者的领导力一定会有所提高。

(二)提高团队成员的沟通能力

为了使信息能够准确、有效的传达给接受者,沟通分为正式沟通和非正式沟通。有效是沟通使企业员工朝着一个方向努力,高绩效的完成任务。有效的沟通要注意以下原则:第一,有明确的沟通目标;第二,重视每个细节;第三;要达到你的至少一个目标;第四,适应主观和客观环境的突然变化;消除沟通障碍,企业员工应充分利用反馈,让接受者接受未过滤的信息;简化语言,使信息清楚明确;抑制情绪,进行理智沟通;注意在沟通时,使用目光接触,积极倾听,避免中间打断说话者,避免分心的举动和手势,并提问和复述。这样就能保持沟通顺畅,也是对于塑造一个高效团队来说使必不可少的。

(三)加强企业员工的学习能力

要把高绩效团队打造成为一个学习型组织,对高绩效团队成员的学习和创新给予支持和奖励。要支持高绩效团队成员学习,鼓励成员分享知识,并把成员将新知识带到部门中看成是宝贵的资源和财富。还要激发员工创造型思维,激励员工提出新见解和看法。要提倡员工的冒险和实践精神,支持员工进行不懈的尝试,允许员工犯错误,并把错误看成是最好的学习机会。要建立学习行为的榜样,促进组织的学习氛围。做好以下两点,对提高团队的学习力是非常有帮助的。第一要明确学习原则,营造学习氛围。通过学习讨论,统一思想,提高认识,提出学习原则,努力营造浓厚的团队学习氛围。第二要创新学习载体,丰富学习形式。要建立多层次、宽渠道的学习体系,开展内容丰富的学习教育活动,从多方面拓展学习途径。员工深刻认识到群体互动式的学习效率远远优于个体的学习效率。高绩效团队在个人单向学习的同时,更注重双向学习,学习的基本单位变成团体而不是个人。在高绩效团队中,成员根据自己的最高愿望和团队追求的共同目标,共享信息,重新创造自我;成员能够做到从未做到的事情,超越自身;个人的知识在隐性知识和显性知识相互转化过程中逐渐上升,扩大为组织的知识,进而提高了知识使用的效率。

(四)健全合理的奖惩机制

在实际工作中,报酬及奖励通常被认为是对自身工作能力的一种赞扬和认可。所谓的合理考核机制是指,通过对员工实际工作情况的充分了解,按照科学的标准、合理的程序,针对表现良好的员工,给予充分的奖励和报酬;而针对表现并不突出的员工,应在鼓励的基础上给予自己的肯定,把正激励和负激励结合在一起。在奖惩中,薪酬是一种最直接、最低层次,同时也是最有效的奖励方式,其不仅是保证员工物质生活的基础条件,同时也充分体现了员工的工作价值以及能力。按照马斯洛需要层次论观点,只有先满足员工的物质生活需求才能在最大程度上激发员工的工作积极性和主动性,通过合理奖惩机制的建立,不仅能有效调动员工的工作热情,还能充分发挥团队的整体功能和作用,从而促进高绩效团队的建立。

参考文献

[1]杨建勇.打造高绩效团队的有效措施探讨[J].现代经济信息,2011(18).

[2]余世维.打造高绩效团队[J].中国农业信息,2012(19).

[3]王梅.打造高绩效团队需从青年做起[J].陕西青年职业学院学报,2012(04).

3.向解放军学习高绩效团队建设 篇三

为什么要向解放军学习

高绩效团队建设

在企业管理领域，团队是一个在20世纪60年代才出现的概念。对于这一概念，尽管学术界的界定五花八门，但在企业管理实践中，人们却倾向于简单地将其理解为“一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体”。按照这种对团队的理解，军队的各级组织都可以视为不同规模的团队，而且是人类绩效最高的团队。

军队是人类绩效最高的团队

军队是一个对其成员间的相互协作有着极高要求的组织，它的绩效是人类其他组织无法比拟的。“铁打的营盘，流水的兵”，军队无疑具有极高的流动性，但这种流动性并没有影响其高绩效。军队的这一特质，虽然只是在最近几年，才引起为追求高绩效和抵御员工流失而大伤脑筋的中国企业的关注。但只要梳理现代企业100余年的发展历史，就会发现对组织管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。

据统计，世界上最杰出的企业中，有三分之一是由转业军人创办的，麦当劳、肯德基、沃尔玛、联邦快递的创办者都是转业军人。在美国，最优秀的“商学院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。西点军校为世界五百强企业培养了1 000多名董事长、5 000多名CEO。在20世纪90年代，杰克·韦尔奇为重振通用电器雄风，每年选拔200名退役军官充实中层以下的管理团队，并要求各级管理者逐批到西点军校接受军训。他认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”

解放军是中国绩效最高的团队

解放军是迄今为止中国成长最快、绩效最高的团队。从1927年创立至今，这支军队由小到大、由弱到强。它不但在同所有国内旧军队作战中所向披靡，而且在与世界上许多堪称强大的军队，如日军、美军、前苏军、越军及以美国为首的联合国部队作战中，也都英勇无畏，并取得了最后的胜利。

解放军既是旧中国的终结者和新中国的保卫者，也是国家重大项目建设的主力军，是战胜各种重大自然灾害的中流砥柱。1976年的唐山大地震、1998年的长江洪灾，冲在最前面救灾的都是解放军。毫无疑问，在中国没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。

解放军的成功经验可以为企业所用

中国企业的管理实践证明，解放军的团队管理经验，可以为企业的高绩效团队建设提供有益的启示和借鉴。新中国成立以来，每年都有大批的解放军官兵转业到地方从事企业管理工作，他们以在部队时所获得的能力和经验，为地方企业的团队建设做出了卓越的贡献。正如《向解放军学习最有效率组织的管理之道》的作者张建华所言：“与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。”

据统计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。联想、华为、万科、海尔、杉杉、双

星、宅急送等中国最优秀的企业都是由转业军人创建的；柳传志、任正非、王石、张瑞敏、郑永刚、汪海、陈平、宁高宁等中国最优秀的企业家，都曾是这个组织中的一员。从某种意义上说，是解放军的管理思想和管理方法，助推这些转业军人创建了中国最有效率、最成功的团队。

解放军为什么能成为高绩效团队

解放军为什么能成为高绩效团队，是什么样的管理使解放军具有如此强大的凝聚力和战斗力，是什么样的教育使走出军营的官兵具有如此强大的创业能力和团队管理能力？针对上述问题，笔者结合自身二十余年军旅生涯的实际体验，通过对解放军创建和发展历史的深入研究，以及与众多同行的反复研讨，初步形成了如下认识。

明确的目标定位

任何组织要想有长久的生命力，都必须要有正当、高远的目标，都必须清楚它的生存之本和利益相关者。一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。解放军的成功之处在于，它不但有“为人民服务”的使命与宗旨，而且在不同历史时期，都有现实、具体的阶段性目标来激发团队成员的动机和满足团队成员的需要。

从历史的角度看，解放军将“为人民服务”作为自己的使命与宗旨，无疑是十分正确的。因为作为中国共产党所领导的武装力量，只有依靠人民和全心全意为人民服务，才能最终实现推翻三座大山、建立人民当家作主的新中国的伟大理想。当然，实现理想的道路是曲折而漫长的，所以解放军在不同的历史时期，又都制定了清晰的阶段性目标，如红军时期的“当红军有饭吃有衣穿”，从而将远大的理想与现实的需要有机结合起来。

严明的组织纪律

纪律是使命、目标得以实现的保证。解放军的团队建设经验是：任何纪律要想真正发挥作用，都必须简洁、明了，具有可操作性。毛泽东在创建红军时，只通过 “三大纪律、八项注意”就将该干什么、不该干什么写得清清楚楚、明明白白，再加上配上曲子每天吟唱，每个官兵都能烂记于心。反观今天许多企业的组织纪律，洋洋几十条甚至上百条。试想这样的要求有多少能被员工记在心里，又有多少能在工作中得到真正落实呢？

对一个组织来说，某些时候“不能干什么”比“能干什么”更重要。解放军之所以能在各个战场上攻无不克、战无不胜、勇往直前、所向披靡， 靠的就是铁的纪律。在解放军内部，无论身居何位，无论立过多大的战功，纪律面前一律平等，而且没有下不为例。其实，无论对军队来说，还是对企业来说，纪律都必须具有它应有的威严，任何人都不能凌驾于组织纪律之上。否则，经律就会形同虚设，组织就会成为一盘散沙。

民主的工作作风

解放军的组织性、纪律性，解放军的凝聚力、战斗力，都是以民主的工作作风为基础的。红军初创时由于成分复杂，遗留了许多旧军队的不良习气。毛泽东在“三湾改编”中通过一系列制度建设，逐渐形成了“官兵平等”“尊干爱兵”的民主的工作作风。在解放军内部，只有分工不同，没有贵贱高低，大家吃一样的饭菜，穿一样的衣服，彼此都是“同志”。

组织的凝聚力、战斗力，在很大程度上取决于干部对待下属的态度。在国民党军队中，打骂士兵、克扣军晌蔚然成风，官兵严重对立，所以就会经常出现士兵向军官开黑枪和集体反叛的事情。在以国共内战为题材的影视片作品中，我们看到在战场上发起冲锋时，共产党军官的命令是“跟我冲” ，国民党军官的命令是“给我冲”。一个字的差别，就是战斗力的差别，就是组织凝聚力的差别，就是领导能力的差别。共产党的干部率先垂范、身先士卒，最后赢得政权！ 国民党的干部买官卖官、贪污腐败、谋取自身利益，最后只能逃到台湾。

如何借鉴解放军经验打造高绩效团队

解放军的成长历史告诉我们，高绩效团队的形成不仅需要管理者的全身心投入和不懈努力，而且需要正确的理念、合理的目标以及团队全体成员的积极配合。那么，解放军的团队建设与管理之道有哪些值得我们借鉴？如何提高团队的凝聚力、向心力和战斗力？如何从解放军的管理中汲取营养打造高绩效团队？本文的建议是：

建立共同愿景，明确角色定位

打造高绩效团队首先需要建立共同愿景。愿景是对企业未来发展的一种期望和描述，是企业的未来发展蓝图，它能告诉人们企业将做成什么样子。高绩效团队不仅是一个共同工作的群体，更是一个为了共同的目标而相互支持的高凝聚力群体。解放军的成功经验告诉我们，团队必须要有一个清晰的、能让全体成员都心向往之的未来发展图景，才能使大家始终心往一处想劲往一处使。

打造高绩效团队还需要管理者明确自己的角色定位。解放军的干部不但是导师、教练和督导，而且是能够起模范带头作用的标兵。在解放军中，凡是要求战士做到的，干部要首先做到；遇到苦、脏、累活，干部总是身先士卒；面临灾难、危险，干部总是挺身而出；遇到荣誉和“好事”，则首先想到下属，善于为下属搭台，创造条件让下属登台表演、建功立业，自己甘当幕后英雄；下属犯了错误、有了过失，不是简单地批评、指责，而是耐心地帮助、引导，并主动地在上级面前承担责任，尽可能地为下属争取改正错误的机会。

树立规则意识，优化沟通方式

好的制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。打造高绩效团队不仅要靠愿景的激励和干部的模范带头作用，而且要有合理的规章制度及对制度的严格遵守。团队建设是要有“亲和力”和“人情味”的，但却不能指望每个人都讲道德、守纪律。解放军的成功在于它不但有明确的组织纪律，而且有合理的激励和约束机制。在解放军内部， 模范遵守制度者会适时受到奖励，而破坏制度、违反纪律者，不管职务高低都会受到相应的惩罚。

制度不仅是维护团队整体利益的需要，也是保护团队成员个人根本利益的需要。在制度建设上既要考虑团队的整体利益，也要充分考虑团队成员的个人利益。因为如果个人的应得利益长期被漠视甚至侵害，他们的积极性和创造性就会受到挫伤，团队的整体利益也会因此受到影响。另外，制度的建立和执行，必须要得到团队全体成员的理解和认同。解放军的经验告诉我们，团队的共识靠“说服”，而非“压服”，管理者要善于通过个别谈心、民主生活会等各种有效的沟通方式，与团队成员在制度建设上达成共识。

打造执行文化，注重养成教育

再健全的制度也需要文化建设保驾护航。解放军为什么能做到令行禁止，一切行动听指挥， 关键在于它已经形成了一种执行的文化。在解放军内部，讨论问题时充分发扬民主， 允许每一个成员发表意见包括不同意见。但当决策一经做出， 命令一旦下达， 所有成员都必须无条件地执行。理解的要执行， 不理解的也要执行。这种文化的好处是：有利于决策的有效贯彻；有利于形成整体合力，增强组织的凝聚力和战斗力；有利于克服个人主义、小团体主义和无政府主义。

解放军的执行文化是以严格的养成教育为基础的。军人从入伍的第一天开始，就要接受严格的执行力教育。为了养成良好的执行习惯和作风，解放军不但对军事训练常抓不懈，就是对日常的内务和卫生也有近乎苛刻的要求。对中国今天的企业，特别是国有大中型企业来说，打造执行文化是其高绩效团队建设最为重要和紧迫的任务。因为目前中国大多数企业缺少的不是战略和流程，而是对战略和流程坚定不移的贯彻和执行。

（作者系广东金融学院教授，广东金融学院创业教育中心主任，广东省管理创新与发展研究会副理事长。）

4.高绩效团队建设与执行力打造感想 篇四

7月8日有幸参加了集团组织的高绩效团队建设和执行力打造的培训，通过这次培训我收获颇丰，培训的内容新颖独特，知识点衔接恰大好处，王老师通过简单小故事和一张图片比较让我们在欢声笑语中理解知识点的内容，跟人留下很深的印象。以前的自己所接触的理论知识有的太过片面，已经不适应社会发展的需要，社会在发展知识也在更新，要想不被时代所淘汰就要做个终身学习者，与时俱进，就像公司通过走出去引进来的方式让我们接触外面新鲜事物也是想开阔我们的眼界，让我们能在工作当中用更科学的，高效的方式来工作。提升整体集团的工作效率。

1.听一堂课，只一句话有用，值不值？听一堂课，一句都记不住，有用么？这是王老师开篇跟我们讲到的。当时对这句话理解不是太透彻。通过老师的慢慢讲解我才明白了其中的含义。通过培训我们不可能掌握里面所有的内容，只要其中一句话能触及到你的心灵，让你的思想发生改变，这就是培训的意义所在，思想改变是一个漫长的过程，只有转变人的思想才能改变人的行为。假如一句话也记不住能带给我们的是知识的熏陶，是思想改变前期的一个预热。老师反复讲到知识积累是一个过程，人的整个综合能力的提高也不是一蹴而就，而是要沉下心来学习，通过自主学习和外部培训让我们迈上新的台阶。2.关于读书

王阳明的《传习录》，通过***在多次公开场合的引用，现在里面的思想提升到了一个新的高度，心学的中心思想就是知行合一，行之明觉精察处，便是知。知之真切笃实处，便是行。若行而不能精察明觉，便是冥行。引用到我们平常的工作当中，就是领导给我们安排了工作，问我们知道吗明白吗？我们都觉得知道明白，可当我们在干工作时与实际结果会有偏差，达不到最佳的预期。什么是知行合一，就是你不但要知道最基本的理论知识，而要把他转化为行动，转化为最佳结果。知道只是前提，结果才是对你知道的检验。3.关于团队

一群為了共同目标的而一起從事工作的人，在強有力的领导帶領下彼此合作，一致行動以實現共同認定的目標。

团队是由个体组成，这就决定了团队的不稳定性，由于每个人思想认知，教育水平的差异，在团队中很难形成合力，一个没有合力的团队是没有战斗力的。怎么样把一群人的思想统一起来，让他们步调一致，这需要一定政治水平。作为团队中领导必须公正且有威信，言出必行，在工作当中作为表率，形成一个中心点，让团队成员围绕着他来开展工作，在思想上有寄托营造出一个和谐奋进的好氛围，其次要奔着共同目标而努力，共同目标是团队集体的目标而不是个人目标。让个人目标都汇集在集体当中，形成一股合力，成员之间相互合作，相互协调达到虽有百人而集一人只思想，行动。这样团队产生的力量是无穷的。

5.高绩效团队建设与沟通 篇五

透过许副总《高绩效团队建设-进阶篇》的课程，进一步强化了我们对团队协作重要性的认知，并且通过一系列的游戏和互动，整个课程生动活泼而又富有寓意，使我们在活动的快乐中加深了对五大障碍认识及如何有效突破障碍。下面，针对几项游戏活动谈一下个人体会。

一、《团队大乐透赢家》游戏：

这个活动是按游戏规则通过完成对12个问题的提问，游戏的目的，一是增加组员之间的相互了解；二是增加彼此的信任度，有些问题是比较私密的，只有彼此信任才会告知；三是突出团队协助及分工的作用，只有做好协作与分工安排才能赢的游戏。

当然这个游戏还有一些地方需要完善的，比如游戏规则，应该事先说明必须要被提问的本人签名，而且要全名，答案要完整能够看清，另外游戏的准备不够充分，象调查的表格应该事先复印好分发给学员，就不会造成时间的浪费。反观到工作当中也是一样，我们在制定一些规章或规定时也要充分和完善，而工作的实施之前需做好准备和计划。

二、“坦承弱点”模拟情境对话：

针对对话内容要有，“对不起，我错了”、“我需要协助”、“这一方面你能力比我强”等句子各小组模拟情境对话。最重要的是要体现一种合作的心态和承认错误的勇气，就团队而言，只有坦承自己的弱点才能建立彼此的信赖，并且，只有放低自己的姿态，才能更好的沟通而达成共识。

与外国人相比中国人更不愿意认错。在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；但是现在作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。多数情况下认错有助于事情的解决，要培养对事情结果负责的精神。

另外，这个活动最后评分时的评分方式需要变更，因为按各小组先后评分的方式容易受其它小组评分的影响，从而影响评分的客观及公正，建议发给表格将评分同时上交后公布会更好一些。

三、《体验活动--齐眉棍》：

这个游戏也是要考验大家的团队协作能力，这个游戏我们小组有幸赢得了第一，总结如下：

1.首先要了解游戏规则，确立目标优先顺序，首先要保证手指不脱离吸管，其次保证向下或向上的同步性，最后才是速度。

2.我们在做这个游戏之前先进行沟通，然后确定谁来指挥，统一行动。

3.通过预先练习，掌握难点及要点，这个游戏要能够顺利完成我们找到一个窍门，就是相邻的人员的手指要靠在一起，更容易达到同步。另外就是行动时要看其它组员的高度状况，使自己的高度与其保持一致。

所以这个游戏看起来很简单，但操作起来却不容易，需要具备很多条件及掌握要点。这在我们管理中也是一样的，每件事情都要确立处理的优先度：安全→品质→效率→成本，并做到ACS(同方向、协调和同心)。

四、《团队效力演练》：

团队效力演练为先说出对方的优点以及建设性意见，主要目的是克服规避责任的行为，每个人都要以一种坦诚的态度对周边的同事指出他（她）的优点和缺点，随时提醒、规劝和纠正同事的不当行为，从而塑造一种良好的企业文化，尤其要是主管要以身作则，所谓言传不如身教就是这个道理。

五、团队表演【八风吹不动】；

所谓“八风”是个比喻，也叫四顺四逆，即“利衰毁誉称讥苦乐”。

6.高绩效团队建设与沟通 篇六

如何建设高绩效的管理团队

● 课程背景

“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”

-------杰克?韦尔奇

韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。

作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？

如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？

本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。

● 课程收益

→ 了解高绩效团队的特征；

→ 掌握团队建设的原则、程序和方法；

→ 掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；

→ 掌握有效提升团队领导能力的技巧；

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》1 /

4→ 学习团队激励的技巧

● 授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

● 培训提纲

第一章、什么是团队

1、认识团队（1+1=？）

2、团队与群体的区别

3、团队行为曲线

→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？

第二章、如何才能建设高绩效的团队

1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）

→ 短期目标：工资、奖金等物质层面

→ 中期目标：职位、发展等职业规划

→ 长期目标：企业文化、价值观念等精神层面

2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）

3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）

4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）

5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）

6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）

7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)

→ 案例分析、讨论：企业文化对企业团队的作用是什么？

→ 案例分析、讨论：如何建设与企业团队想适应的企业文化？

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》2 /

4第三章、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员

2、团队成员的关系如何协调

3、如何解决成员的冲突

→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理 ？

→ 案例分析、讨论：团队的成员如何才能更发的配合？

第四章、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程

2、团队建设的阶段

→ 案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？

第五章、高绩效团队的激励管理

一、什么是激励

二、激励的核心是什么

1、需求理论

2、激励理论

三、激励的误区

四、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

五、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》3 /

4成都企业管理培训 【三顾咨询】

4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）

5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）

6、合理的制度（公平、公正、公开）

7、工作气氛（是一种软化剂）

8、企业目标与使命（最终的解决方案）

六、激励方法的综合运用

→ 案例分析、讨论：

7.高绩效团队建设与沟通 篇七

作为城市建设的企业, 由于自身的特点, 员工绩效考核很难形成有效的体系, 按照业绩的话, 不好量化;按照目标计算的话, 企业员工的界面也不清晰。在这种情况下如何做绩效考核, 并建立起管理与激励的架构和系统, 是需要认真研究和思考的。

建立能够反映企业特点, 兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系, 非常有利于经营管理者规范其经营行为, 有利于对建设活动进行有效的绩效评价, 有利于管理者了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而, 发现目前企业绩效管理的现状和存在的问题, 并进行改进优化, 无疑是有效提升企业管理经营效率的有效手段。

一、绩效管理的状况

绩效管理是一种过程, 是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节, 核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩, 使员工的才能得以发挥, 达到人事互相配合, 提高工作效率。同时论功行赏, 做到赏罚分明, 使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度, 对员工进行分类管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法, 才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法, 在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工;在积极方面, 可以发掘具有潜质的优秀人才, 鼓励他们对工作积极进取, 增加企业的凝聚力, 这无论对企业或员工都是大有裨益的。

二、绩效管理的诊断

绩效管理作为企业进行管理、控制、引导发展的一种非常重要的工具被不断提及和引用, 由于企业的管理基础、领导人的思想意识以及绩效管理组织部门对绩效管理理解不同, 使得绩效管理在实施过程中存在相当多的问题, 一定程度上影响了绩效管理作用的发挥。

绩效管理的问题一般表现为:

一是绩效管理与战略脱节, 目标无分解, 计划不严谨, 造成绩效管理无法有效传递公司战略规划, 战略缺乏执行的途径, 流于形式。

二是绩效管理与人力资源管理其他模块脱节。人力资源是一个系统的管理体系, 各个模块之间相辅相承, 密不可分。而在具体的实施过程中, 人力资源管理往往沦为发放工资、福利发放等事务性工作, 绩效管理作为一种动态管理方式没有和员工薪酬、培训等挂钩, 使考核没有动力、薪酬缺乏激励、员工成长缺乏依据。

三是绩效管理执行力不强。在绩效管理实施过程中, 考核人员往往出于人情不愿意得罪人的心态, 不能对被考核人员进行客观、中立的评价, 使绩效管理执行缺乏效度。

三、绩效管理的方向

1. 绩效管理方法

平衡记分卡:使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效, 并对未来的绩效作出预示。

这种方法从四个维度——客户、财务、内部流程以及能力发展对组织进行管理, 幅度涵盖企业的过去成绩、现在的状况以及未来的发展, 是较为全面的一种绩效管理方法, 有相当的房地产企业使用该种方法进行绩效管理, 如万科。

每个企业都由自己管理基础, 都处在不同的发展阶段, 而这些因素决定了绩效管理的方式方法。一般随着企业的管理体系以及发展阶段逐步成熟, 企业的绩效管理应进行及时的调整, 从低到高分别为基于职责进行考核、职责加计划考核、基于计划考核、平衡计分卡加计划考核等几种情况。

从实际应用来看, 方法并不是决定成败的唯一因素, 如万科的评分记分卡, 金地的目标管理都取得了很好的效果。考核方案的制定更要关注企业自身的情况 (如上所述的企业的管理基础、发展阶段等因素) , 因地制宜, 摸索出适合企业的一套绩效管理制度。

2. 绩效考核内容

绩效考核内容一般体现公司的战略取向、核心价值观等方面的内容, 这样设置指标能较好地引导员工的行为, 实现管理的控制。而在实际的运行过程中往往出现考核内容过多、重点不突出, 日常简单的工作被作为考核的内容, 降低了管理的效度。因此在指标的设置过程中要注意以下几个方面:

(1) 所设目标要匹配。从两个方面, 一是个人目标要与部门和整个企业的目标一致;另一方面部门内部员工的指标值加总应能达到部门目标值;形成一套上下级的指标传递系统。

(2) 考核指标要体现创新, 增强企业发展以及创新方面的引导, 避免使考核沦为对日常工作的监督职能, 要放大绩效管理功效。

(3) 绩效考核的定位要明确。绩效考核可以在短期内成为其他管理体系不健全的一个补救, 实现公司的管理控制, 但这不能作为长久之计, 绩效管理涉及公司横向以及纵向两个层面, 并能在实际的运行中暴露企业管理中的纰漏, 企业应通过绩效管理引导公司制度的不断完善, 管理水平的不断提升。

3. 绩效面谈

绩效面谈作为绩效管理中一项非常重要的模块存在, 其作用更胜于绩效考核。绩效考核是对过程进行监控、对结果进行管理, 而绩效面谈把绩效考核延伸到更深层面:业绩的主体——员工。

反馈的深入程度和绩效的提高有着正向的联系, 当反馈从基于行为事实的信息沟通过渡到解释、评估进而到辅导这个阶段的时候, 组织以及个人的绩效提高是显而易见的:个人可以根据领导对工作的反馈改善自我的工作方式方法, 或者改变工作态度提高个人绩效进而提升公司整体绩效。但是遵从于国人中庸的人情世故, 使得多数的管理者并不愿意对员工的缺点进行评估、辅导, 往往满意留在心里, 不满并不沟通。这样一方面不利于对员工能力的培养, 另一方面员工也不能感受到领导对自己工作的重视, 降低了激励的效果。

同时培训提出了改善沟通的一些比较细的方式方法, 例如要善于倾听, 要问好问题, 注意自己的口头和身体语言等等, 这些不仅仅是绩效面谈时要注意的一些细节问题, 在平时的沟通中也是很有必要加以注意的。

四、管理与激励的核心

有效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程, 即:绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。上个绩效管理过程的结束, 是下个绩效管理过程的开始, 通过这种循环, 个体和组织绩效得以持续发展。

绩效管理是强调全体员工参与的自下而上的过程, 每一个员工都应该设计自己的绩效目标, 并与上级达成一致;高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。

绩效管理是一个强调沟通的过程, 包括:沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源, 员工之间相互支持, 相互鼓励。

绩效管理是一个强调发展的过程, 通过过为为每一个员工提供支持、指导和培训, 提提高高员工的胜任特征。每一个员工都应该该主主动地学习, 相互学习, 绩效管理的目标标之之一是建立学习型组织。

绩效管理是一种绩效导向的管理思想想, , 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形形成成具有激励作用的工作气氛。

五、结语

在行业中, 虽然不同企业的部门结构不不同同, 卖场和门店考核是主要考核部门和难难点点。在企业规模大, 多项目运行, 人员交交叉叉的情况下, 考核体系和考核核算过程会会非非常复杂, 建议有条件的企业采用专业的的人人力资源管理信息系统, 缓解绩效管理对对于于数据尤其是财务数据的真实性和及时时性性过分依赖的问题。

8.致力打造高绩效的工作团队 篇八

由乔·卡岑巴赫主编的这本《团队工作》荟翠了团队研究领域中最优秀的作品。编者围绕团队建设和团队管理这两个重要的团队主题来组织这些文章，清楚明了地提示了读者每篇文章的结论对于团队工作中某个侧面的意义。在过去三年的教学中，我采用过英文版的“有名无实的工作团队”、“管理团从如何才能有效地解决冲突”和“为你的组织作好灭火准备”等文章，课堂上学生的讨论非常热烈。文章勾勒出的事实和问题发人深省。如果带着团从建设和团队管理中的困惑去品味本书的文章，你会发现那些重要的结论对于你理解并解决所遇到的问题具有明显的点拨作用。

本书中的很多文章虽然浅显易懂：但具有深邃的理论背景和研究基础，有关团队建设的书籍和文章很多，但多数停留在团队的结构层面上。这些书籍阐明了有效的团队需要明确目标、制定计划、监控进程、分解任务和分配角色等过程。还有一些书籍或培训机构通过团队活动和练习让人们明白团队中分工、合作和协调的重要性。虽然这些知识和练习能够在一定程度上帮助管理者和员工了解团队工作的本质，但是对于如何更有效地提升团队工作的效能却作用不大。我们的研究表明， 团队工作包括结构和人际互动两个大的方面。结构性的问题相对而言比较好解决，通过培训人们很快明白了在团队中应当注意的事项。然而，人际互动的过程方面却不容易提升。我们通常会发现，有些团队尽管从结构上看显得“有板有眼”，但由于团队成员在合作中没有真正做到集思广益、没有处理好合作中存在的冲突、不了解高水平的共识应当如何达成，结果团队无法产生好的绩效。要真正打造并管理好团队，需要从学者们的深入研究中获取营养。

9.高绩效团队建设与沟通 篇九

高效团队建设与管理沟通

主讲：肖阳老师

在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：

“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”；

“布置命令时下属无人异议，操作过程中却总有人牢骚满腹”；

“好心当作驴肝肺，明明为了下属好，但兄弟们并不领情”；

“骨干流失严重，销售人员干好了要跳槽，干不好还要跳槽”；

解决这些问题，常见的方法是“一事一议，见招拆招”，这样做效果肯定不会好。如果不能掌握基本的管理与沟通技巧，不能站在宏观的高度，从避免问题发生、解决问题根源入手，那么一切努力都是徒劳。

中国第一营销杂志《销售与市场》首席专家肖阳老师，为您打通团队管理与沟通的“任督二脉”，从团队建设入手，把团队管理、团队沟通、团队文化结合起来，形成一条清晰的主线，带来让人耳目一新的“推理、定理与公理”。助您快速掌握短期大幅提升销售业绩的“独家密笈”。

 董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理、等高级管理人员  营销部门总监、大区经及业务骨干

 掌握团队建设的基本原则与方法

 掌握团队管理的创新手段与技能

 掌握团队沟通的全新方式与技巧

 老话题新含意：通过学习，使营销管理者在团队文化建设上“走出误区、找到

差距”

 新话题深含意：通过学习，让营销管理者在管理疑难问题上“开拓思维、另辟

蹊径”

高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师

独创性提出：

 组织管控“权利新木桶原理”

 团队建设“弱势管理理论”

 企业管理“乘法执行力”

 6—8小时

第一部分团队的建设原则

 团队建设的原则

◇ 共同愿景

◇ 坚强核心

◇ 能力互补

◇ 各司其职

◇ 生涯规划

◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象

 团队建设的方法

◇ 内部培养

◇ 外部引进

◇ 合作交换

 团队建设的风格

◇ 儒家模式

◇ 法家模式

◇ 道家模式

◇ 墨家模式

◇ 释家模式

第二部分团队的管理原则

 责、权、利之间的关系

◇ 权利新木桶理论

◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火？

 过程、结果之间的关系

◇ 领导力匹配理论

◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”

 上级、下级之间的关系

◇ 层级上升理论

◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累？

 执行力的五种来源

◇ 命令清晰

◇ 资源匹配

◇ 能力适合◇ 激励有效

◇ 素质提高

第三部分团队的沟通技巧

 营销会议的六种类型

◇汇报会

◇总结会

◇布置会

◇探讨会

◇培训会

◇动员会

 团队沟通的四项内容----营销总监球心理论

 与上级沟通的方式

◇ 因目标不同而产生的差异

◇ 因信息不同而产生的差异

◇ 因推理不同而产生的差异

◇因判断不同而产生的差异

 与同级沟通的方式

◇ 战略沟通

◇ 战术沟通

◇ 冲突沟通

 与下级沟通的方式

◇ 目标差异

◇ 预期差异

◇ 权利重叠

◇ 环境变化

 与渠道沟通的方式

◇ 明确关系---五类合作形式

◇ 协调利益---四种管理模式

◇ 掌握方法---三个沟通要点

第四部分管理沟通疑难问题突破

 案例一：为什么下级要你好看？

 案例二：为什么你的命令无人干？

 案例三：为什么问题屡禁不止？

 案例四：为什么会出现法不责重？

 案例五：为什么会出现两败俱伤？

 管理问题与沟通问题的本质内涵

 管理手段与沟通手段的持续改进

第五部分团队的文化建设

 团队文化的三个层次

◇ 领导者意志体现

◇ 企业不成文规矩集合◇ 上升为宗教信仰

 团队文化与企业文化

◇ 团队文化

◇ 企业文化

 正式组织与非正式组织

◇ 正式组织

◇ 非正式组织

 正式途径与非正式途径

◇ 正式途径

10.高绩效团队的困惑 篇十

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。

A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设臵，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。

A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。

2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。

3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。

问题：

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？ 问题回答

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：

1． 其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。2． 成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。

3． 团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。

4． 有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。

5． 公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。

6． 倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。7． 提倡创新，不断改进工作。A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。

其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。

第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。

第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。

第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。

第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？

答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。

11.高绩效团队建设与沟通 篇十一

牛劲松，西城区第四营销区部部经理。1997年加入国寿，历任业务员、业务主管、组训专员。在国寿12年的营销生涯中，因其出色的业绩，多次被公司评为总公司展业明星、优秀业务主管。他，从基层做起，本是一个上百人团队的部经理，为了有更大的发展放弃了原来传统的团队，全心全意来经营和管理TOP A团队，一切从零开始，因为他坚信会打造出北京寿险市场的一支精英团队。

TOP A成立于2007年9月，是北京市分公司为贯彻总公司“金鼎工程”的战略精神，倾力打造的一支新型营销团队。

寿险市场的日渐成熟与客户趋向理性呼吁寿险营销从“人海战术”营销模式向专业化方向转变。TOP A自成立之日起，就明确了“提升寿险代理人职业形象和社会评价”的团队使命，在人员甄选上力求高素质和年轻化。TOP A在职人员全部是大专以上学历(本科学历占团队人数的5 0％以上)。通过全新的销售理念与技能的培训，以及“以客户需求为导向”的标准销售流程的养成，这个团队正在向着“高素质、高绩效、高执行力的专业化团队”迈进。

在和牛劲松交谈的过程中，牛劲松一直对公司的领导所给予的无私和贴心的支持十分感激，同时也为能有那么好的战斗力的团队而感到自豪。

任何一个成功者的背后，必然要付出很多艰辛和汗水。牛劲松每每提到自己做的第一笔业务都是记忆犹新。第一天开展保险业务推销的他，在安定门内大街的一排门市开始了第一个客户的开发工作，当时也经历了一些犹豫和内心的挣扎，在进前几家客户门市的时候，因自信心不足而导致了没有勇气去向人家推销保险，最后他低着头走进了一家商店，一进门即低头说：先生，您好，我是国寿保险公司的，我们公司……把公司教的东西全盘说了出来，待他刚说完后只听见有女性的笑声，于是牛劲松抬头一看就很不好意思了，原来商店里面的人都是女性，只听其中的一个女性说，你说的产品很好呀，好好给我们介绍一下吧，于是从那时开始牛劲松就开始了自己的保险之路，当时的那个陌生女性也成为牛劲松现在最忠诚的客户。

12.高校教学团队建设与绩效考核研究 篇十二

近些年, 我国每年从中高等学校进入劳动力市场的毕业生总量约在1, 700万人左右, 高校毕业生就业难与技术技能型人才供给不足的矛盾已经成为短期内新增劳动力就业结构性矛盾的突出表现。鉴于此, 中国教育部鲁昕于2014年3月22日在中国发展高层论坛上表示, 中国即将出台方案, 实现两类人才、两种高考模式。据鲁昕介绍, 第一种高考模式是技术技能型人才的高考, 考试内容为技能加文化知识;第二种高考模式就是现在的高考, 学术型人才的高考。

目前, 教育部正在做600多所地方本科高校向应用技术、职业教育类型转变的工作。据统计, 中国普通高等院校共1, 200所左右, 这意味着有50%的学校要淡化学科、强化专业, 按照企业的需要和岗位来对接。

技术技能型人才有三种类型:第一类是工程师;第二类是高级技工;第三类是高素质劳动者。之前我国的职业教育只讲技能, 而随着信息技术的发展和产业升级, 技能需要以技术为基础。基于此, 本文认为国内的高等职业院校与地方性本科院校今后的人才培养定位都应该转变为应用型人才的培养。而在应用型人才的培养过程中, 教学团队的作用至关重要。

所谓团队, 是指由具有一定的互补技能, 愿意为了共同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体。团队以任务为导向, 拥有共同的行为目标和有效的交流与合作, 遵循自治、民主、高效的原则。George的实证研究表明, 团队在完成任务时比个人松散的组织更加有效, 尤其是那些复杂的任务。20世纪80年代, 团队理论被运用于教师工作领域, 由此形成了教学团队。教学团队, 则是由若干具有互补知识、技能的教师, 在教育教学行为上有共同目标和规范, 相互协作、沟通所组成的正式群体。高校教学团队的建立, 适应了大学教师专业化发展的特点, 也体现了高等教育改革和发展的要求。通过教学团队建设, 可以促进教学研讨和教学经验交流, 推动教师群体开展组织学习, 达到教学知识和技能的积累以及相互转移。通过团队的有效合作, 可以推动教学改革, 促进教研工作的开展, 开发教学资源, 提高教育教学质量, 创造出更多更新的成果。

在高校中, 教师是教育工作者队伍中的绝大多数, 教学团队是根据一定的团队目标把特定教师组织在一起的群体, 这样的组织形式既有利于教师进行团队学习, 赋予教师学习以群体意义, 也有助于教师形成共同的价值观, 从而高效地达到教学目标。建设教学团队的本意, 就是通过团队合作的机制, 改革教学内容和方法, 开发教学资源, 促进教学研讨和教学经验交流, 推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合, 提高教师的教学水平。

二、高校教学团队建设

(一) 学校制度保障。

学校必须为教学团队的建设提供强有力的制度保障:物质支持制度和政策支持制度。

1、物质支持制度。

学校要重视优秀教学团队的建设, 为团队建设提供专门的经费支持。一般而言, 教学团队的建设资金有三个来源: (1) 质量工程专项建设资金; (2) 学校筹措资金; (3) 项目组自筹资金。

学校还要为团队活动提供所必需的场地、设施、条件以及团队成员的培训机会。

2、政策支持制度。

学校要给予教学团队充分的授权, 如教学改革的自主权、经费与教师资源的使用权等。在团队成员的组成上, 要引入竞争机制, 遴选一批教学经验丰富, 学术能力突出的带头人, 确保团队成员的知识和年龄结构合理, 富有创新意识。注重为团队成员提供规范、长期的培训计划, 为团队成员提供定期的校际学习交流机会。

在学校的整体教学改革规划上, 要将建设一批高绩效的教学团队作为学校长期建设规划的一部分, 制定合理的短、中、长期建设规划, 把教学团队建设纳入学校的整体建设规划, 给予充分的重视。学校要制定有利于教学团队发展的激励政策, 对于有突出成绩的团队带头人和团队成员给予物质待遇、职称评聘方面的支持与激励。要建立对于教学团队进行绩效评价的机制和体制, 通过定期的绩效考评检验其成效。

(二) 教学团队机构设置

1、出色的团队带头人。

团队带头人是教学团队的核心。团队带头人除了具备出色的专业知识和技能, 还要具备较强的领导能力和组织协调能力以及其他领导特质:诚信、自信和亲和力。

信任是人们协作的前提。要赢得团队成员的信任, 领导者本身必须诚实可信。古人云:自知者明, 自信者强。自信是人格魅力不可或缺的一部分, 领导者要敢于和善于展示自己的人格魅力。领导者还应善于降低自己与下属的心理距离, 使下属觉得自己平易近人。亲和力有利于领导者与下属的及时和有效沟通, 为领导者正确做出各种决策提供更多的参考依据。因此, 团队带头人要热爱教学工作, 具有丰富的教学经验和娴熟的教学技巧, 品格高尚, 具有吸引人、团结人、凝聚人的品行修养和人格魅力, 同时能够引导骨干教师向其靠拢。

2、合理的团队结构。

教学团队成员在知识技能、年龄、个性、职称上要有较强的互补性, 这将直接决定教学团队的绩效。团队成员既要有擅长搞教学的教师, 也要有擅长实践操作的教师;既要有教学、科研经验丰富的教师, 也要有年富力强、发展潜力大的青年教师。团队人数以5~8人为宜。主要骨干教师, 应具有副高级以上职称任职资格, 8年以上教学经历, 具备丰富的教学、实践经验和较高的学术水平。

同时, 为了充分发挥教学团队对青年教师的传帮带作用, 教学团队要注意教师梯队的建设, 力争带好一帮青年教师, 团结凝聚一批骨干教师, 建设一支富有凝聚力和战斗力的队伍。

3、有效的内部管理和运行机制。

教学团队的顺利运转, 必须建立完善的内部管理和运行机制。教学团队的建设是一个长期的过程, 在于不断的积累, 不能急功近利。在团队内部要建立明确的活动规则, 如明确的活动时间、活动地点、活动内容以及团队协作的方式、沟通途径和处理矛盾的原则。完善团队的运行机制, 如带头人制度, 内部的目标激励和竞争激励制度, 教学和教改问题的定期学习、研讨制度, 重大问题的民主协商制度, 青年教师的培养制度, 团队自我评价制度等一系列的制度。要使团队的运行有法可依, 在团队内部形成凝聚力和向心力。

教学团队的建设还要与学生的评教制度相联系, 教学改革以及人才培养效果的优劣, 学生最具有发言权, 通过分析学生评教中发现的问题, 有利于团队工作的改进。

4、良好的实践教学平台。

教学团队的建设必须与实践教学基地、精品课程建设、教学改革项目、教材建设相联系。这些实践教学活动一方面为团队建设提供了自我建设、自我发展的机会, 更为建设成果提供了检验的平台。在教学改革方面, 学校要为团队的实践教学提供政策倾斜、经费保障, 保证团队的教学改革研究工作顺利开展。团队成员必须在实践教学平台建设上不断探索, 紧密配合, 创新思想, 积累经验, 提炼特色, 力求进步。

(三) 建设双师型教师队伍。

所谓“双师型”教师, 是指持有“双证”, 既具备扎实理论知识 (学历学位证书) , 也具备专业技术能力 (职业技能证书) 的教师。简言之, “双师型”教师是既可以从事专业理论教学, 也可以从事专业实践教学的复合型教师。建设“双师型”教师队伍, 主要有三种途径:

1、对现有教师进行职业培训。

学校对现有教师进行职业培训是建设“双师型”教师队伍的最基本途径, 因此要采取“立足培养、积极培养”的方针。具体说来, 可以安排现有教师去企业、生产现场进行专业实践, 加强实践教学环节, 建立“双师型”教师培养基地。

学校要有计划地安排不同年龄、不同学历结构的专业教师, 尤其是专业理论知识和应用技术更新快的专业教师, 定期轮训、学习。在理论学习上, 不仅包括专业知识, 还应包括教育学科的基本知识和理论。在实践学习上, 除了锻炼基本专业技能外, 还要特别关注新技能和技术的新应用。在培养过程中, 学校还要坚持重点培养与普遍提高相结合, 对不同层次的教师给予不同的培训, 以最大限度地发挥有限的教育资源的作用。

2、加强兼职教师队伍建设。

应积极从企事业单位选聘具有丰富实践经验的工程技术专家和管理专家担任学校兼职教师, 建设满足应用型人才培养需要的专兼职师资队伍。建立校外兼职教师聘用评价机制, 加强教学技能训练和师德教育, 有效发挥其在教学改革、课程建设及实践教学中的作用。

3、制定促使教师争当“双师型”教师的激励政策。

学校要把“双师型”师资纳入学校教育发展总体规划, 建立继续教育的培训制度, 根据教师的年龄、学历、经历制定出具体的培训计划。还要建立“双师型”教师绩效考评体系, 在设计绩效考评体系时, 要避免指标体系定性分析多, 定量分析少, 考核方法过于简单等问题。

在教师激励机制中, 要改进应用型高校教师职称评审和考核评价办法, 制定专业教师双师素质基本标准, 建立教师到企业实践的制度, 将产学研实践经历和成效纳入教师职务考核、聘任、晋升体系, 支持教师结合学科专业发展需要, 主持或参与企业的应用研究和产品研发。

(四) 建设知识共享型的团队文化。

为了提高人才培养质量, 教育部2007年启动了“教学团队与高水平教师队伍建设”项目, 要求“重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学团队, 建立有效的团队合作机制, 促进教学研讨和教学经验交流, 开发教学资源, 推进教学工作的老中青相结合, 发扬传帮带作用, 加强青年教师的培养”。

如前所述, 教学团队就是指以学生为服务对象, 以一些技能互补而又相互协作、沟通的教师为主体, 以教学内容和教学方法的改革为主要途径, 以系列课程和专业建设为平台, 以提高教师教学水平、提高教育质量为目标而组成的一种创新型的教学基本组织形式。

要发挥团队的优势, 就必须要建立有效的团队合作机制, 以各种途径把分散于团队成员头脑中的隐性知识在团队中共享, 整合团队成员的智力资本, 体现知识共享的增值效应, 从而提高团队的工作效能, 真正发挥团队“1+1>2”的效用。

(五) 建设基于课程 (群) 的教学团队。

2007年初, 教育部与财政部联合启动了“高等学校本科教学质量与教学改革工程”, 教学团队建设项目是该工程的一项重要内容, 并首次把教学团队建设作为保证和提高高校教师素质、教学能力以及教育教学质量的新举措和重点建设项目之一。

综合我国多所本科院校的成功经验, 围绕课程或课程群, 以深化课程内容和教学方法改革为基础进行教学团队建设, 是一种切实可行的方法。

1、构建以课程 (群) 为建设平台的教学团队。

在教学运行中, 课程是最基础的因素, 课程设置与课程建设在很大程度上决定了人才培养的规格和质量。因此, 在构建教学团队时, 一定要以课程或课程群为核心, 网罗这些课程或课程群的骨干教师。

2、实现教学团队资源优化。

要遵循教学规律, 以课程或课程群为核心, 使团队成员之间更注重教学技能的沟通和对知识的掌握。同时, 在进行教学研究的基础上, 通过研讨产生创新性知识, 从而保证人才培养的规格和质量。

3、加强教材建设。

教材建设是教学团队建设的重要内容之一。要坚持教材内容的新颖性、实用性, 要依靠团队成员的共同努力创造出质量高、使用效果好的精品教材。

4、深化教学方法改革。

团队成员要主动参与教学改革与创新, 要从观念更新入手, 积极探索更加科学的教学方法, 努力采用先进的教学手段, 注意把培养学生的能力放在首位, 重视实验和实践性教学, 积极引导学生, 培养学生分析问题、解决问题的能力。

三、高校教学团队绩效考核

早在20世纪60年代, 国外就开始关注团队绩效的研究。很多学者基于对团队绩效概念和特性的分析, 从不同角度提出了团队绩效模型来揭示团队价值创造过程, 其中普遍采用的团队绩效评估模型是“输入—过程—输出”模型。这里的“输入”主要是指团队结构特征、团队成员特征、环境特征等;“过程”主要是指团队中的人际互动质量以及一些社会心理因素;“输出”则是指团队绩效或团队有效性。

对于团队绩效如何考核, 目前常见的方法主要有五种: (1) 基于目标管理的绩效考核体系; (2) 基于关键绩效指标的考核体系; (3) 基于平衡计分卡的考核体系; (4) 基于标杆管理的考核体系; (5) 以任职者素质为基础的考核体系。

本文综合了关键绩效指标与平衡计分卡两种方法设计了应用型人才培养教学团队的绩效考核指标体系。 (表1)

关键绩效指标 (Key Performance Indication, 简称KPI) , 其理论基础是二八法则, 即在教学团队创造价值的过程中, 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的, 抓住这20%的最关键的, 就抓住了主体。平衡计分卡 (Balanced Score Card, 简称BSC) , 是从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个相互关联的角度及其相应的绩效指标, 考察教学团队实现其远景及其目标的程度。

表1中的指标体系由7个一级指标, 20个二级指标组成, 考核周期为3年。这些指标既抓住了教学团队创造绩效 (即培养应用型人才) 最关键的20%, 又从顾客 (即所要培养的学生) 、内部运行流程、学习和发展的角度对团队绩效进行了考核。需要指出, 平衡计分卡起源于对企业的考察, 而本文探讨的是教学团队的绩效, 因此指标体系中不涉及“财务”考核。

本指标体系设计将标准界定为B, 明显高于B的则视为达到了A级标准, 可将其定为优秀教学团队。明显低于B的则视为C级, 是指没有按照目标达到既定任务的教学团队。当然, 在实际操作中, 各个高校还应根据自身的特点对该绩效考核指标体系加以适当调整。

四、结论与建议

中国经济的发展已经进入到一个新的时期, 人口红利正在逐渐消失。但是, 以李克强的话说, 我国将迎来改革的红利。而在教育改革中, 600多所本科院校向应用型高校转型, 正是为了培养出与企业需求相符的技术技能型人才, 进一步推动中国经济的发展。为了培养这样的人才, 必须建立相应的师资体系, 构建教学团队, 并通过绩效考核的方式对教学团队起到推动促进的作用。

对于教学团队的建设, 一定要在思想上高度重视, 择优扶强、精心选择、重点支持、倾斜发展, 要强化教学团队的支撑平台建设, 如学科支撑、专业依托、课程建设、实践基地建设与开放式人才培养等。

参考文献

[1]George, J.M.Extrinsic and intrinsic origins of perceived social loafing in organizations[J].Academy of Management Journal, 1992.35.

[2]刘惠琴.高校团队创新绩效评估:模型与实证研究[M].北京:清华大学出版社, 2007.