家族企业传承问题研究

家族企业传承问题研究（8篇）

1.家族企业传承问题研究 篇一

摘要：

改革开放以来，中国民营企业快速发展，已经成为中国经济的中流砥柱，而在民营企业中，家族企业占到80%以上。家族企业这种在全球范围内广为采用的企业治理模式，正越来越得到中国企业家、学者和政策制定者的关注和重视。本文从社会情感财富理论和阈值理论出发，试图建立家族企业传承模式选择模型，探讨家族企业关于内外部传承模式的选择原因和机理。

关键词：家族企业;社会情感财富理论;阈值理论;内外部传承模式

家族企业在各国的经济发展和社会就业方面中扮演着重要角色。比如，在被公认为公司治理体制发育最充分的美国，家族企业也占有很高的比例。在中国，民营企业日渐成为中国经济最活跃的力量，而家族企业是民营企业最主要的表现形态，民营企业80%以上都是由业主与其家族控制的。目前，全国各地家族企业的“财富二世”接班大戏正陆续上演。在之前的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式，但家族企业的传承除了内部的代际传承之外，还存在其他外部传承的方式如出售、清算等。同时，这种外部传承所占比重很大。因此，本文试图从社会财富价值理论和阈值理论出发，探讨家族企业关于内外部传承模式选择的原因和机理。

一、家族企业传承及其界定。

家族企业的传承包含两方面的内容：一方面是企业所有权的传承，另一方面是企业经营权的传承。在本文中，我们将传承限定为所有权的传承。

在传统的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式。家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。但据估计，只有30%的家族企业能够延续至第二代，而能够成功传到第三代手中的仅为10qo-15%。以爱尔兰为例，家族内的代际传承仅仅占到35qo，出售和清算的方式则分别占到49%和16%。

因此，代际传承并非家族企业传承的唯一选择，本文根据家族企业是否将所有权传承给家族内部成员，将家族企业的传承模式分为内部传承和外部传承。内部传承即家族成员内部的代际传承，外部传承即通过出售、清算等其它方式将家族企业进行传承的模式。

二、SEW-社会情感价值理论。

一般认为，在家族企业中存在两个共同作用的组织系统——家族系统和企业系统，以至于家族或家族负责人的社会情感因素会影响到企业的管理决策方式。鉴于此，Gomez-Mejia等学者(2007，2011)在家族企业研究领域提出了社会情感财富模型即SEW。SEW是指家族凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业获得非经济收益。

其来源于家族对企业的控制地位，具体包括家族对企业的控制权和影响力、家族归属感和亲密感需要的满足、家族价值观的延续、家族基业的传承、家族企业社会资本的保持、基于血缘连带的家族责任的履行、家族成员间的利他主义，以及家族的社会地位等。

之前研究认为，家族企业的所有权应该包含两个层面，经济层面和心理层面。在经济层面上，所有权主要对应所有者权益;而另一方面，所有权也还应当包括心理上的所有权，主要包括：

①对组织的控制。

②对组织的充分了解。

③自我投入(包括时间、精力等)。

因此，结合SEW的定义，运用SEW理论J除好可以解释心理层面所有权的问题。不同的SEW水平，将会导致企业对所有权的传承模式有不同的选择倾向。

三、阈值理论。

之前的研究认为，糟糕的业绩表现是导致家族企业选择外部传承的最重要决定因素，这些研究将外部传承等同于家族企业业绩不好乃至于家族企业自身的失败。但是最近的研究发现，这种等『可关系并不成立。家族企业所有者选择外部传承是基于一系列个人和商业原因，而这些原因并不一定都和企业业绩相关联。

Gemono等学者(1997)第一次采用阈值理论来解释企业绩效和传承模式之间如何关联的问题。一个经济要素量的确定，是与之相关多种因素共同作用、共同影响的结果。这种结果是多种因素相互影响所形成的一种均衡状态，这种均衡状态一经形成就有一种保存现状的惯性。当其中一个要素变化的幅度太小，其力度不足以克服这种惯性时，则原有均衡状态就会维持不变。克服惯性、打破原有均衡所需要的最小力度(最小变化量)，就是我们所言的“阈值”。

根据以上理论，企业的传承方式是被企业财务绩效以及组织的绩效阈值同时决定的。组织的绩效阈值即组织可接受的绩效的最低水平，当低于该水平时，企业所有者就会采取行动解散企业。当阈值提高时，为了达到更高的绩效水平，所有者会更倾向于出售或者对公司进行清算，即选择外部传承。相反地，当阈值降低时，由于所有者对于绩效水平的包容度会更大，因此所有者会更倾向于继续运作公司，即选择内部传承。因此，不同的绩效阈值，也会导致企业对所有权传承方式的差异。

四、家族企业传承模式选择模型内部传。

通过上述探讨，家族企业的社会财富价值将会直接对其绩效阈值产生影响，从而影响到其传承模式的选择。不同的家族企业，SEW水平有所不同，在之前的研究中，比如创始人或者所有者的个人因素、家族的结构、环境等因素都可能导致这种差异。当SEW水平提高时，其绩效阈值将下降，这时选取内部传承的可能性增大，反之，当SEW水平下降时，其绩效阈值将提高，这时选取外部传承的可能性将增大。

SEW水平较高的家族企业，比如创始人管理，所有权分散程度很低，或者不存在一个非家族企业CEO等等，这些因素都会使得家族企业SEW水平较高。而他们往往对低绩效有更强的容忍，因此绩效阈值更低，更倾向于选择内部传承作为自己的传承方式。相反地，SEW水平较低的家族企业，比如后代管理，所有权分散程度较高，或者跨代融人程度较低等等，这些因素往往导致家族企业更关注企业绩效，因此绩效阈值往往更高，在业绩表现不佳的时候，这些企业将更倾向于选择外部传承作为自己的传承方式。

参考文献：

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2.家族企业传承问题研究 篇二

中小型家族企业作为我国民营企业中的主要经济组织,对我国民营经济的发展发挥着重要的作用。随着中国经济新常态的到来,互联网经济日新月异,技术的更新日益加快,并渗透到各行各业,中小家族企业的生存环境也发生了重大的变化,其自身的发展问题日趋复杂。对于中小家族企业而言,由于企业规模较小,资金来源渠道有限,资金规模偏小,因而他们更多地选择集中化或者专业的发展战略,专业化于某个“小生境市场”(niche market)培养竞争优势,从这一角度,家族企业又具有封闭性的特征,其核心竞争能力不能为竞争对手快速模仿或超越。与此同时,相对于大企业来说,中小家族企业由于其内部治理结构的特殊性,其委托代理问题产生的负面效应较小,能够更为灵活、更为迅速地面对外部市场环境的变化,其在激烈的市场竞争中获得的竞争优势往往依赖于其特有的知识资源优势。新常态对于中小家族企业而言,意味着需进一步调整完善自身的新的经济发展方式、新的经营模式、新的创新模式与路径。同时,知识经济步伐日益迈进,知识要素已经成为中小企业中转型与发展过程中占主导地位的生产要素,知识也被看作企业成长和保持可持续竞争优势的有价值资源。中小家族企业的转型发展依赖于原有的家族知识竞争力,这个竞争力构成了企业核心竞争优势,核心竞争力能否有效传承在很大程度上决定着家族企业的兴衰成败。

然而,另一个不容忽视的事实是,改革开放三十多年来,赶上改革开放浪潮的第一代创业企业家已经逐步步入老年化,这一新的现实背景使得家族企业的传承问题迫在眉睫,如何设计更好的传承模式,更好地将已有的资源顺利实现传承对接是企业管理研究与实践者需要着力思考的一个现实问题。企业知识观作为一个新兴的企业理论框架,已被广泛应用于不同的组织与管理研究领域,并被证明对“新经济”中的许多企业行为都具有较好的解释力。已有相关研究表明,虽然家族企业的管理权和所有权的代际传递是其传承的核心目标,但知识的代际传递或转移却是这一目标得以实现的重要保证。知识的传承既包括显性知识,如已有的企业管理构架与制度设计、核心产品技术、经营理念,也包括隐性知识的传承,如管理企业员工的经验、处理内外部复杂事务的诀窍与经验、家族企业家创业精神、传承者的经营价值观念和技术诀窍与经验。因此,在家族企业的代际传承中,知识的传承成为研究的重要问题。

一、中小家族企业代际传承的知识转移要素构成与影响因素

(一)由社会资本要素所构成的显性知识资源转移

社会资本是中小家族企业竞争优势的重要来源,在家族企业代际传承中具有重要的影响,这已被学界广泛认可。Nahapiet(1998)将企业竞争来源的社会资本区分为结构维度、关系维度和认知维度这三个基本维度。社会资本是基于网络、结构、关系所形成的一种资源集合,它有利于主体行为目标的实现,信任、规范等是社会资本的基本内容。可以说,对于中小家族企业而言,在代际传承过程中,其社会资本转移是否能顺畅有效,决定着本企业的竞争优势是否能得以延续,影响着本家族企业能否顺畅发展。

在家族社会资本传承中,其本质是制度结构性的社会资本、关系网络性的社会资本的传承。正是制度性、规则性、关系性的社会资本构成了传承过程中的显性知识要素的转移。一方面,中小家族企业的传承行为是由所有权、经营权为核心所构成的权力的重新配置,这种配置涉及到家族企业的制度安排,以及人员规模的变动,这些显性的要素构成了显性知识转移的主要内容;另一方面,伴随着整个代际传承过程的推进,在家族企业内部,都会围绕着由挑选继承人、配置财产权力等问题所产生的各种规则制度性的需要,这些规则与制度的安排构成了显性知识转移的重要方面,如何完善与稳定这些规则与制度,使得权力转移能顺利进行,使得制度与结构性的社会资本所构成的显性的知识能够被传承人有效传递下去,无疑对能否实现顺利传承起着关键性的作用。

同时,关系网络性的社会资本的传承也是显性知识转移的重要方面;中小家族企业传承过程中契约主体以父子为核心的正式关系逐步扩展到波及家庭中的兄弟姐妹关系,以及堂兄姐妹关系所构成的网络关系等,如何协调这些正式网络关系是中小家族企业代际传承显性知识转移的重要方面;另一方面,中小家族企业的关系网络性的社会资本中的非正式关系传承也不容忽视,非正式关系是指个人或者组织间通过一些亲缘、地缘等因素自然形成的一种相对稳定又不具备强约束力的关系。对于中小家族企业而言,其非正式关系网络所构成的社会资本对于企业的成长更是举足轻重,这些非正式关系其在一定意义上又体现着经济利益关系,由于中小企业环境的特殊性与规模的限制性,更需要非正式关系来维持经济利益的往来,以亲戚和熟人关系为基础的非正式关系网络为企业获取各种资源提供了途径与可能,是中小家族企业创立和发展延续的重要基础。其能否在传承过程中得以延续与维持,是外部关系网络得以巩固的重要基础。

总之,随着家族企业由一代向二代再向三代甚至更多代的传承,家族组织的规模必然发生一定的变动,但是这个变化与传承行为的进行可能并不同步。由权力交接而引发的制度设计、所有权与经营权的重新规范与配置,必然与中小家族企业所拥有的社会资本密切相关,而制度结构性的社会资本、关系网络性的社会资本的传承构成了显性知识资源传承的主要内容,能否将基于网络、结构、关系所形成的一种显性知识资源集合顺利转移,是代际传承成功的基础。

(二)以经验、技能与理念为核心的隐性知识资源转移

资源与知识观(Barney,1991;Grant,1996)认为企业是资源的集合体。企业想要拥有良好的市场表现,不仅需要显性知识的优势资源,更需要嵌于组织内部中的隐性知识,这些知识能够推动知识主体整合与调配内部资源。同时,越来越多的学者将隐性知识的创造与转移能力视作公司关键性的竞争性与战略性资产。对于家族企业更是如此,老一辈的家族创业团队或者企业家的隐性知识是家族企业得以延续发展的战略性资产。已有的市场调查与研究表明,中小家族企业在长期竞争中丧失优势,其中一个重要原因是家族后代不能继承家族创业者的隐性知识,进而丧失对企业的控制权。中小家族企业通常被认为拥有许多大企业所不具备的独特竞争优势,其面对的外部环境相对灵活,同时因为由家族掌控,在决策部署执行的统一性方面具有独特优势,而这种竞争优势的独特性很大程度上来源于企业所具备的知识的难以模仿性,所以能否在代际传承程中实现这些知识的代际间转移,成为家族企业成功传承的关键。

由于家族企业内隐性知识具有独占性、难以规范性、难以编码性、不易转移性等特征,所以不会因此受到抄袭、模仿而丧失竞争优势,成为企业的核心能力(Barney,1991),创业者正是从企业隐性知识的异质性中获取利润。而家族后代的一个重要功能是成为隐性知识累积、分享、转移的载体,在具有传承意图的家族企业中,企业家往往成为了知识尤其是隐性知识的传播者、分享者,通过隐性知识的共享可以提高下一任企业家的创新能力和企业核心能力。

对于中小家族企业而言,传承者的隐性知识包括两个部分,第一部分是由技术要素构成的隐性知识,第二部分是由认知要素构成的隐性知识。其中,技术要素主要包括应用于特定管理情境下处理复杂事物的知识诀窍和技巧,而认知要素则主要是指传承者的心智模式,心智模式主要受到个人生活环境与人生阅历的影响。认知要素主要体现为本家族企业的经营理念与家族创业价值观,个体价值观的形成深受个体心理特征、生活环境和人生阅历的影响。由于接班人其成长环境与传承者的成长环境具有巨大差异,家族企业原有的经营价值理念能否被接班人接受,传承人的个人隐性知识能否被接班人顺利延续,这对企业顺畅发展具有关键影响。

(三)中小家族企业代际知识转移的关键影响因素

1. 知识转移主体因素。

中小家族企业代际传承的知识转移的双方是传承者与接班人之间的互动。由于传承者与接班人的年龄、教育背景、成长经历工作年限的差异,其拥有的知识存量与知识差距也有所差异。同时,也受到传承人的表达能力与接班人的接收能力的影响。从传承人的角度来看,一般来说,传承人作为知识提供者,其表达能力和知识转移能力具有正相关的关系,传承人对自身拥有的显性知识与隐性知识的表述与演示能力越强,其知识转移的效率也就越高,传承的效果也较好。从接班人的角度来看,由于知识的转移吸收会受到接受者意愿的影响,转移的效果在很大程度上也与接受者将知识重组与吸收的能力有关,接班人在接收知识的过程中存在巨大难度也会影响到其接班的积极性。因此,传承人与接班人双方的差异性越大,知识转移的难度就越大。

2. 知识转移环境因素。

从文化层面来看,家族企业传承更多的是一种家族精神的传承。企业文化是企业长期经营形成的员工共同的心理与行为习惯的特征总和。对于中小型家族企业而言,其生存与发展也逐步形成独特的文化模式,而适宜的文化特征能营造出建立互相信任的环境,以及良好的交流和学习氛围,拉近知识转移主体之间的距离,促进知识转移。在文化特征中,传承者与接班人之间价值观念的差异会影响到知识转移的环境氛围,价值观能否在企业经营方面具有一致性,影响到传承能否获得成功。另一方面,组织内部沟通环境也影响到传承者与接班人之间的沟通的有效性。知识转移必然要进行知识主体之间和组织之间的沟通,组织内部的沟通环境是知识转移的重要保障。传承者与接班人之间需要一个平等和谐的沟通环境,才能进行深入的沟通,了解到接班人的知识不足与知识需求。与此同时,知识的转移也需要借助一定的工具,技术特征对知识转移的有效性产生重要影响。技术平台为知识转移提供更便捷的渠道和方式。若传承者没有掌握足够的知识管理技术,大量的知识将无法整合,也不利于知识的转移与创新。另外,接班人也只有熟练掌握和应用知识管理技术,才能快速、有效、多途径地领悟与掌握知识。

二、促进中小家族企业代际传承的知识资源转移的路径

面对社会经济增长动力与理念全面转型、产业结构调整全面升级的新常态经济背景,中小家族企业又恰逢代际传承高峰,中小家族企业面临着严峻的市场环境考验与内部传承考验。代际传承不仅仅是资本所有权和经营权的交接,更多地体现的是知识资源的转移。如何将企业内已有的知识资源顺利地交接传承给接班人,涉及到路径的选取。中小家族企业内知识资源主要由社会资本要素所构成的显性知识和以管理者经验、技能与经营理念为核心的隐性知识资源为主要构成要素,选取合适的路径以实现知识资源的整合有助于知识的顺利转移,从而促进传承效率的提高。

(一)设计合适本家族企业特点的知识转移机制

知识转移机制指知识在传承者与接班人之间进行有序流动与多层面扩散的过程。在家族企业的代际传承过程中,传承者不仅可以把有形的社会资本、附属家族企业的关系网络资源传给后代接班人,更是期望把自身的管理经验、技巧与经营理念等为核心的隐性知识转移给接班人,从而维持家族企业的控制与正常运转,促进本家族代际财富积累。通过设计正式的转移机制与非正式的转移机制相结合的方式,促进显性知识与隐性知识的有效转移。由于正式的转移机制对促进以有形社会资本、附属家族企业的关系网络资源为主要内容的显性知识转移更具效率,因此可以通过对接班人在企业内部的工作岗位与加入相应工作团队的制度设计与安排等,使接班人通过一定的工作岗位学习相关业务知识,通过制度、文件、工作内容学习企业运作过程,进而培养锻炼接班人对于企业的掌控能力,使得以社会资本与关系网络为核心的显性知识能够得到有效的传承。

然而,家族企业代际传承过程中需要传递和转移的核心要素是创业企业家的隐性知识(Cabrera-Su rez et al.,2001;窦军生等,2009)。但是,由于隐性知识具有难以交易和模仿的专用性,在任企业家无法将知识和能力直接转移给接班人,必须在长期的互动中实现隐性知识的代际传承(Fang et al.,2012),如父母担任职业导师的“导师指导制”(Kram&Isabella,1985)。对于以经验、技能与理念为核心的隐性知识资源转移的机制,一是将隐性知识显性化,通过建立核心技术、营销团队隐性知识的激活机制、培育隐性知识共享的团队文化情境、搭建团队隐性知识共享的实践社群平台等途径,促进隐性知识显性化。二是隐性知识社会化,加强相关制度建设,规范企业知识共享过程,通过合作机制、补偿机制、绩效考核、知识奖惩、知识薪酬等方法,促使接班人主动地与他人交流从而共享他人的知识。

(二)营造有利于实现知识转移的共享环境

家族企业内部的知识传承的顺畅性需要良好的知识共享环境。知识共享过程要求知识在组织层面与个体层面不断交互、磨合。一般而言,先由具有创新资源优势的创新主体确立合作项目与创新资源投入比例,经过集体共享资源的利用与开发后,参与合作项目的个体逐步学习和掌握整体项目的新知识,并进一步反馈到各创新主体内部组织层面,而当组织层面在吸收到新知识带来的生产力后,将会综合考虑是否会继续增加共享资源的投入比例,以及是否会建立新的合作项目,确保知识共享能使创新创造的整体收益大于单独研发产生的成本。随着知识共享范围的扩大和共享资源存量的增加,知识也因此得到传播、扩散与增值,达到产学研合作的目的。

知识的转移离不开组织内个体主动地分享知识,如何以最佳的方式激励组织内的成员主动分享自身拥有的显性与隐性知识是促进知识转移的重要条件。对于家族企业而言,传承者要善于营造一个共享的氛围,促进接班人与家族企业内部的成员之间进行有效的知识共享,使得接班人能够掌握本企业运营的关键技能与重要经营理念。一方面要培育家族企业内部的知识共享的价值观,以本家族的经营知识技巧为导向,创建学习型组织;另一方面要建立知识共享的管理制度,由于家族企业内部的知识散落于各家族成员的头脑中,尤其是一些处理复杂事务的经验、管理诀窍、创业价值观与敬业精神等个性类知识表述具有一定难度,接班人的感知难度也较大,同时也由于家族内成员的亲近关系使得沟通的网络复杂度具有差异性,使得接班人与家族企业内部成员之间的知识转移具有一定困难,因此传承者需要建立企业内部知识的共享管理制度,通过制定相应的知识共享薪酬体系与考核制度让企业内部成员与接班人能够彼此交换富有价值的知识,通过利益的合作实现知识能够转移顺畅。最后,建立隐性知识的交流共享管理台,将显性化的隐性知识及时地转化为企业内的明晰知识加以管理,通过管理平台和知识内化系统,充分运用现代信息技术,创造隐性知识在组织间共享的良好环境,努力培养接班人的知识创新能力和家族集体知识的创造力。

结语

知识转移在家族企业代际传承中的研究运用是一个较新的课题,目前国内这方面的研究文献十分稀少。中小家族企业代际传承,不仅仅只是简单的资本所有权、管理控制权的交接,同时伴随着显性与隐性知识资源的传递,事实上,家族企业是否能成功延续取决于那些给它们带来竞争优势的独特知识资源要素能否顺利传承。

本文以知识转移的视角对家族企业知识代际要素构成进行了研究,并在此基础上探讨了促进中小家族企业知识代际转移的可行路径。虽然我国对家族企业传承中知识转移研究才刚刚起步,但可以预见在不久的将来,知识转移将会受到越来越多的专家学者的关注。本研究还仅仅是对家族企业知识资源转移要素与路径进行了部分探索,期待更多的学者对家族企业知识转移的问题进行深入研究。

摘要：中国经济进入新常态,新的阶段特征对于中小家族企业的转型与发展提供了新的机会。随着第一代创业者的老去,中小家族企业正面临着代际传承的高峰期,代际传承不仅仅是企业产权的传承,更是包括了具有本家族知识资本的传承。以知识资源观中知识转移的视角研究家族企业的传承要素,分析家族企业在代际传承中的知识资源构成要素,在此基础上探讨代际知识资源传承的可行路径,为促进中小家族企业传承理论的发展,实现有效代际传承具有重要的理论意义与实践参考价值。

3.家族企业传承中的家族堑壕 篇三

关键词：家族企业；家族传承；家族堑壕

1、引言

“新希望”集团是我国著名家族企业，其创始人刘永好于2013年5月22日正式将权杖交给女儿刘畅，并任命陈春花担任联席董事长，同时公司选举出新的董事会和经营层，至此完成代际传承的权利交接。而传承前后，刘永好的一些动作令人深思。2011年底，刘永好逼退公司总经理黄代云、副总经理曾勇和财务总监王世熔。传承前夕又修改《公司章程》，首次提出“联席董事长”的称谓。同年八月刘永好向家族集团融资30亿注入新希望。而在传承一年后，新希望又发布公告将部分股份回购并注销等等。其他家族企业传承前后也有类似行为：浙江海翔传承前更换财务总监，四川海特传承中高管换血，浙江广夏的楼忠福退位后坦言仍是公司幕后军师等等。这些传承前后的异常动作究竟意欲何为？

笔者在现代企业理论中发现，研究经理人代理问题时提出的管理堑壕的堑壕行为与上述传承行为颇为类似。管理堑壕是经理人为了维护自身利益进行的一系列保护自身的行为，而上述行为则是家族为了保护家族利益进行的一系列保护家族利益的行为。因此笔者尝试将堑壕归类应用到家族企业中，提出家族堑壕的命题。

2、研究方法和数据来源

本文借鉴扎根理论的资料处理方法对原始资料进行处理，螺旋式提升概念并抽象出理论框架，使案例分析过程更加细致、缜密。建立传承堑壕模型后再将其他案例加入模型进行验证和补充，直至没有新的概念产生，以此确保模型饱和。

案例研究的资料收集渠道比较丰富，本文主要借助网络搜索引擎和CNKI电子期刊数据库依据传承结点收集家族企业传承的相关新闻报告和学术论文，收集资料主要来自四个方面：一是访谈类节目对于传承人和继承者的直接访谈；二是可信度較高的主流媒体对其传承事件的评述，如新浪财经、第一财经、凤凰财经等；三是家族企业自己公司官网的新闻；四是比较客观的公司年报资料。多来源的资料一方面可以使理论提取更加全面，另一方面可以进行交叉分析相互印证，增加结论的可信度。

3、家族堑壕模型的构建

3.1 概念抽象化过程

第一步搜索新闻并对案例的原始新闻进行筛选。利用互联网搜索引擎对选中案例的传承新闻进行搜索、归纳和分析，为确保可信度，尽量采取主流新闻网站的新闻观点，比如新浪财经和第一财经。排除与堑壕主题不相干的新闻与段落，提取传承中对继承者和家族企业有保护倾向的语句，获得初始语句73条。第二步对初始语句进行概念归纳，逐句挖掘提取概念，将重复概念进行合并，最终得到19个互不包含的概念。为避免个人选择性知觉影响，尽量保留原语句作为标签。第三步将概念进行抽象化，并根据传承中的权利维度和传承阶段维度进行范畴提取，最终得到14个范畴。最后再用补充案例的新闻进行比较与补充，确保模型达到饱和。

3.2 模型构建和研究发现

通过对十四个范畴的分析发现控制家族在传承前、中、后三个阶段对于所有权、控制权的的堑壕有两种表现形式，一种是倾向于通过保护自己人或者通过自己人来保护继承者来完成对家族企业的堑壕，即护己堑壕；另一种是更倾向于通过排斥家族外部人或者清除异己完成堑壕，即排他堑壕。从而可以从权利维度、阶段维度和堑壕方式三个维度来分析堑壕模型，详见图1：

图1 堑壕模型分析图

3.3 堑壕行为在传承中的多维度体现

在传承前，家族对于继承者的保护主要是针对家族内部和针对企业的人事调整。一方面定向历练家族继承人，让其增强接管企业的能力，逐步接触管理岗位，另一方面清除异己，清扫传承障碍，并给继承者安插亲信作为保驾护航之人。

传承的过程中，家族的保护做的最为全面。针对家族内部，家族倾向将董事会、财务等重要岗位及投资等重要部门职务安排为家族内部人担任。在企业运营中，家族会给予决策护航和财务拥护。

传承后，企业运营决策逐步走向正规，企业逐步趋于稳定发展。此时家族对于威胁到继承者职位的人，会进行肃清。一方面家族会安置对于继承者有威胁的竞争对手，另一方面继承者会重新建立属于自己的管理团队，并且根据自己的管理风格更新组织的运作模式。在企业运营上，新的管理团队也会开发新的企业拓展领域，此时继承者便会倾向选择自己熟悉和拿手的领域进行投资，这样可以得到更好的企业绩效，从而稳固自身地位。

上述堑壕阐述可总结为三条主要结论：

结论1 ，家族企业传承中的堑壕行为贯穿始终。即家族传承中的各个阶段都存在堑壕。

结论2，家族企业传承中的堑壕行为形式多样。即家族企业运行中人事决策、财务决策、投资决策等经营权和家族对企业的控制权都存在堑壕。

结论3，家族企业传承中的堑壕方式多样。即控制家族对于传承中家族利益的维护和传承的保护呈现为护己和排他两种方式。

由此可见，家族的堑壕行为贯穿传承的前、中、后三个阶段，以护己和排他两种方式分别表现在企业的管理经营权和所有控制权上，从家族内部和企业内部多角度对于传承过程给予全方位的立体的保护。

4、结论和展望

中国历史源远流长，自古代帝王传承就存在许多排除异党、清理朝堂异己的行为，改朝换代后不乏惩治旧朝的异方势力，提拔继任功臣与体己之人，颁布保护继任者的政策法令，以达到增加自身团体实力，巩固自身地位的目的。五千年历史流传至今，中国人骨血里的家族意识、防御和自我保护意识有增无减，特别是在危难关头和权利交替变更的时刻，守卫思想占据主导。在家族企业传承与接班的过程中，出于维护家族地位和家族利益最大化的考虑，传承者会对传承过程进行全面掌控，即产生了家族堑壕。然而家族堑壕的话题才刚刚开始，有关家族堑壕对家族企业的作用效果与影响程度的研究，以及其具体怎样指导家族企业传承和正常运营的研究将是未来研究的重点。（作者单位：东华大学工商管理学院）

参考文献

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4.关于家族企业的管理与传承 篇四

家族企业的管理

家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。

家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力。据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。

但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。

首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。

因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。

其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。

为了解决人才问题，家族企业要建立制度化人力资源管理方法，形成开放、公平、尚贤的企业文化。家族企业要实现长远的发展，必须靠人才，而不是靠家人。“得人才者，得天下”是万事发展的常理。家族企业只有打破封闭的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社会，才能得到对企业发展真正有帮助的人才。建立专业化、职业化的用人管理制度，创造良好的用人环境;以科学规范的激励制度安排，调动部门高管和管理骨干的积极性，实现“人尽其能，物尽其用”，家族企业的发展才会有无限的未来。

家族企业发展的坎―传承

无论家族企业有多少优势和不足，它都要面临一个企业发展中最重要的坎――传承。一个家族企业能否成为百年老店，实现永续发展，其中最重要的一步就是找到合适的继承人。而事实上，这个坎并不好迈。

资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多，“富不过三代”仍然是很多家族企业的命运。

进入新世纪，随着我国改革开放后第一代企业家的老去，我国大陆地区的家族企业进入了第二代接班的高峰期。能否顺利进行代际传承，是关系家族企业生死存亡的重大战略问题，它将决定着这些家族企业的未来，也关系到我国经济发展的未来。

那么什么是家族企业的代际传承?研究者晃上在其《论家族企业权力的代际传递》一文中对代际传承给出的定义是：企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程。这个过程是以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。

家族企业的传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。家族企业传承的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-，传递的形式也是多种多样。但不管其表现形式的各异，传承的目的最终还是为了保证家族企业的延续。

传承需要找到接班人。选择谁来做企业的接班人呢?我国家族企业的传承模式以“子承父业”式、引入职业经理人式和内部员工继任式三种最为常见。当然“子承父业”是我国大多数家族企业的选择。

目前，随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。据浙江省私营(民营)企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查：有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。但是，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择“子承父业”。

“子承父业”的难题

关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。也就是说，家族企业“子承父业”的传承方式要永续走下去会比较困难。但这是一条漫长的路，不同地区的家族企业处在不同的演进阶段。港台和海外华人企业多已实现家族企业化，而大陆的家族企业多还处于企业家族化阶段。

无论家族企业处在什么发展阶段，也无论中外，“子承父业”还是大多数家族企业代际传承的选择。中外相关专家研究显示，子承父业是中外家族企业代际传递的普遍规律，既非中国特色，也不是过渡现象，不仅在过去、现在是普遍现象，即使在将来也可能具有强大的生命力，只是在不同的国家和地区，不同的社会经济发展阶段伴随典型家族企业形态变迁的具体表现形式存在差异而已。对于有家族传承传统的中国来说，更是如此。

“子承父业”是一个复杂的企业变革过程，它不仅仅是企业领导人的变更，也会带来企业管理方式的变化。毕竟两代人对企业发展和管理的思路会有很多不同。要完成这一过程会经过很多的考验，遇到很多的难题。如果两代人之间传承的顺利，企业就会迎来新的发展机遇;如果出问题，家族企业的发展也可能走向末路。“富不过三代”的转折都是从传承这里开始的。

“子承父业”是一种父与子的互动关系。首先，父亲要有将企业传承给子女的规划，子女要有接班的准备。有些第一代企业家权力欲望很强，或对别人不放心，不愿意对自己创立的企业放手。这种情况下，第一代企业家也不会有意识的完成对接班子女的选拔和培养;这是十分不利于家族企业的传承发展的。任何人都无法对抗岁月的流逝。及早准备，及早谋划企业传承的大事，是第一代企业家不可推卸的责任，也是家族企业实现顺利传承的第一步。

父亲有意传承，也需要子女有意接班。找到有接班意愿和才能的子女也不是一件简单的事。相比于第一代企业家，企业家的子女一般都接受了比较好的教育，很多都是在国外发达国家完成学业。他们的教育素养当然对他们传承企业是有利的，但他们视野开阔后的兴趣转移，却可能让他们对接班企业失去兴趣。对于老一辈企业家发展的基础产业，其子女可能没有兴趣，他们更喜欢在高端产业里探险或根本对发展企业没有兴趣。因计划生育而来的独生子女政策，让企业家的选择更少。如何平衡子女的兴趣和传承企业的关系，是第一代企业家需要思考的问题。

即使有合适的企业继承人，对他的培养也要有长远而具体的规划。如何培养接班人?李秀娟与魏峰二位学者通过对欧洲保时捷、美国福特和亚洲李锦记3个“富过三代”的境外家族企业的解析，提出了对中国家族企业权力传承的建议。他们将家族接班人的培养经验总结为：一、必要的、优秀的学校教育经历;二、关键的、认真的外部企业工作经历;三、全面的、深入的企业内部历练经历。而经济学家莫里斯认为，要成功的实现企业传承，继承者除了在接受教育和积累经营经验方面做好准备外，他与家庭成员之间的关系也应当是积极的，其相互之间要保持低水平的抗衡和高层次信任及价值分享。

选好接班人，也要把握好传承的时机。随着企业的发展壮大，对领导人的知识和能力会提出更高的要求。如果家族企业领导人感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部职位和权能传承给下一代。

5.家族企业传承问题研究 篇五

A 表层文化

B 浅层文化

C 中层文化

D 深层文化

2.组织行为中独裁模型的模型基础是

A 领导

B 权利

C 经济资源

D 伙伴关系

3.企业管理的核心是A A 发展战略规划

B 规范化管理

C 市场营销管理

D资本运营管理

4.战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性(3分)A 制定规划阶段

B 制定预算阶段

C 实施执行阶段

D 制定战略实施计划阶段

5.传统财务管理存在什么问题 D

A 以财务为核心管理企业

B 重视利润而忽略成长指标

C 缺乏财务决策支持的功能

D 以上都包括

6.家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才

C

A 开办期

B 成长期

C 成熟期

D 转型期

7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴(3分)A 主持制定战略规划

B 参与编制总体预算

C 定期了解集团公司计划执行情况

D 起草预算计划执行偏差分析报告

8.对现代企业的市场化管理体系理解错误的是D A 企业供应链管理规范化

B 企业的产品交易公平化

C 企业的供货渠道多元化

D 企业的用人标准统一化

9.下列哪种说法是正确的D

A 任何家族式企业都应该考虑避亲

B 家族式企业的股权和经营权不应该分离

C 在家族式企业中，家族必须对股权绝对控股

D 以上都不正确

10.家族企业中的任人唯亲，是什么现象的表现

A “蚂蚁现象” B “弱智现象”

C “游击现象” D “半仙现象”

11.企业的规章制度属于企业文化的哪一层次C

A 表层文化

B 浅层文化

C 中层文化

D 深层文化

12.企业家和非企业家之间的分别在于 B

A 是否拥有股权

B 思维模式

C 企业的规模

D 以上都不是

13.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” A

A 把股权和经营权两权分离

B把集体决策纳入家族式企业的企业文化

C组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

D 建立企业的规范化管理体系

14.关于“血统论”的体现，理解正确的是D

A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等

B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论

C 贫农与地主，工人与资本家阶级论

D 以上都包括

15.关于“贵族”的理解错误的是

A 贵族的传承中最不重要的一环是气质

B 贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移、胸怀宽广、热心公益、安贫耐富、随遇而安

C 贵族就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员

D 贵族的特质是不可以模仿的5.7.组织行为中利益模型的管理定位是 B

A 权威

B 金钱

C 支持

D 团队工作

8.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是D A 企业不能市场化

B 企业不能现代化

C 企业不能规范化

D 企业不能非家族化

9.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 B

A 家族企业往往是“近亲繁殖”

B 家族成员总是各有其“高见”

C 企业用人往往优先考虑亲属

D 企业用人往往采取双重标准

11.家族企业在成长期期哪种类型的人才

B

A 勤奋的“老黄牛”式员工

B 有技术和市场开拓能力的员工

C 管理类的人才

D 各类的复合型人才

13.组织行为中层级模型的员工定位是

C

A 服从

B 安全和收益

C 工作绩效

D 有责任感

2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲

B

A 小型家族式企业

B 中型家族式企业

C 大型家族式企业

D 所有家族式企业

5.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 A

A 独裁模型

B 利益模型

C 层级模型

D 社团模型

7.战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的(3分)A 制定规划阶段

B 制定预算阶段

C 实施执行阶段

D 分析评估阶段

9.传统的家族企业的特点是B A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人

B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当

C 家族持有股权，但是不一定持有经营权

D 以上都不是

10.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点

B A 市场的沟通成本低

B 内部交易的公平性和竞争性差

C 易造成产品价格、质量的波动

D 以上都是

14.下列哪个组织行为模型以积极主动作为管理效果 D A 独裁模型

B 利益模型

C 层级模型

D 社团模型

15.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 D

A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制

B 企业的流程非常任意，甚至没有流程

C 客户满意度下降，影响企业的声誉

D 企业用人内外有别，不能吸引人才

14.大部分家族企业经营不好的根本原因是 C

A 本身是家族式企业

B 假冒伪劣问题

C 企业不能市场化、现代化、规范化

D 管理的核心是财务管理

1.家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工

A A 开办期

B 成长期

C 成熟期

D 转型期

3.如何解决家族企业中存在的“半仙现象”

A

A 企业必须建立现代企业的决策机制

B 企业必须建立现代企业的用人机制

C 企业必须建立规范化的管理体系

D 坚持任人唯贤，而非任人唯亲

6.企业中员工不许随地吐痰属于企业文化的哪一层次 B

A 表层文化

B 浅层文化

C 中层文化

D 深层文化

8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 B

A 独裁模型

B 利益模型

C 层级模型

D 社团模型

15.关于“暴发户”的理解正确的是

A 在短时间内轻易获得财富或权力的人

B 他们的特点是自卑、自私、极要面子

C 他们的结局是“物极必反，自取灭亡”

D 以上都正确

5.下面哪一项不是贵族所主要传承的事物 A

A 财富

B 品德

C 气质

D 文化

关于“贵族”的理解错误的是

A 贵族的传承中最不重要的一环是气质

B 贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移、胸怀宽广、热心公益、安贫耐富、随遇而安

C 贵族就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员

6.家族企业传承问题研究 篇六

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

7.家族企业传承问题研究 篇七

在西方, 有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年, 已经取得了长足的进步, 并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同, 它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。

家族企业研究领域开创以来, 传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez (1998) 通过对美国《家族企业评论》杂志在1988—1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现, 有关传承问题的研究占到18.3%, 在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma (2003) 发现, 1996—2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中, 有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题, 将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献, 大多数也在讨论传承问题。

国内从1994年开始出现有关家族企业的研究, 中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇, 而2000年以后, 对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加, 近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见, 国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短, 研究深度和广度相对较弱, 与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、政治及经济与国外的差异, 人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展, 中国的家族企业也面临如何传承的问题, 代际传承被更多的国内学者关注。本文试图对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理, 把握这一领域的思维脉络, 最终提出新视角下的治理模式, 为未来国内相关研究提供思路借鉴。

二、家族企业代际传承

对家族企业代际传承治理模式的研究, 首先需要定义家族企业的概念, 继而对家族企业代际传承模式进行分析, 为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。

1、家族企业定义

在早期研究中, 很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定, 但都存在争议, Handle (1989) 认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的, 因为家族企业包括的范围很广, 种类极多, 涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely (1964) 给出最早的家族企业定义:“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权 (股份比例) 、是否具有控制权 (家族成员出任重要职位) 、控制权是否集中 (非家族成员在企业中重要职位的比例) 来定义家族企业。

国内家族企业大部分为民营企业, 刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义, 而是通过结合我国民营企业的实际情况, 以所有权为基础, 涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业 (孙治本, 1995) 。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度, 企业的所有权和经营权由家族人员所掌握, 不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。

综合国内外学者对家族企业的定义, 本文所研究的家族企业, 就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权, 并直接或间接掌握企业经营权。

2、代际传承模式

理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人, 也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。

内部继承有广义和狭义之分, 广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员, 也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式, 即子承父业模式。

外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式, 当然, 外部经理人继承的只是企业的经营权, 而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中, 这种继承模式也逐渐被接受, 是未来发展的方向。

内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式, 内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式, 在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式, 在代理理论和管家理论视角下体现的更为明显。

三、家族企业代际传承治理模式综述

学者在研究家族企业代际传承时, 提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类:一是内部治理模式, 即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式, 是指家族企业基本建立了现代企业制度, 外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于代理理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。

1、基于代理理论视角下治理模式

Adma Smiht (1796) 认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas (1932) 发展了这一观点, 提出只要存在利益争端, 经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson (1969) 率先提出了代理理论, Ross (1973) 发展了这一理论将以上现象命名为“委托代理”问题, 并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling (1976) 认为, 当单一股东100%拥有企业的股权, 并控制企业的经营权时, 此时所有权与经营权未产生分离, 这样股东目标与企业目标一致, 不会产生代理问题, 但当股东持有企业100%股权, 但不掌握企业经营, 造成所有权与经营权分离时, 管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费, 即会产生代理冲突问题。

家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点, 在家族企业特殊的股权结构下, 决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的代理问题, 还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用代理理论分析家族企业, 不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题, 也要分析其中的代理问题。当家族企业进行内部传承的时候, 代理冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东, 决定公司重大事件, 其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享, 那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益, 攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候, Eisenhardt (1989) 将职业经理人看作机会主义者, 即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。

所以, 在代理理论视角下, 家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式, 即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合, 家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为, 不仅能够对非家族经理人进行控制, 还可以降低家族控股股东与外部小股东代理冲突的可能性 (如图1) 。

2、基于资源基础观视角下治理模式

在资源基础观的视角下, 企业是资源的集合体。Barey (1991) 认为资源可以归为三类:物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键 (Barney和Arikan, 2001) 。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设:企业一旦认识到自己控制了有价值的资源, 就自然会采取适当的措施来管理资源 (理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响) 。资源基础观是一个相对动态的视角, 即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。

其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源, 家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化, 有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker (1992) 认为在资源基础观视角下的家族企业, 只要企业家精神不被置疑, 那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励, 也会主动将家族利益与个人利益视为一致, 这种行为大大降低了企业代理成本和协调成本。

所以, 在资源基础理论视角下, 家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式, 家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用, 家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策 (如图2) 。

3、基于管家理论视角下治理模式

现代管家理论的产生主要是因为代理理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson (1990) 和Barney (1990) 的研究文献中, 经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究, 得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效, 经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求, 会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis (1997) 指出, 管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制, 管理者出于委托人对自己的信任, 会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。

现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾, 而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中, 家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家, 对家族成员选择充分信任, 几乎没有任何约束机制。结合管家理论, 家族企业除了加强家族内部成员的关系维护, 也应该加强与外部管理者的沟通, 实现职业经理人心中的“自我价值”。

所以, 在管家理论视角下, 家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式, 家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化, 外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本, 使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化, 职业化管理程度的增强, 所有者和管理者达到了双赢的共和阶段 (如图3) 。

4、基于利益相关者视角下治理模式

利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的, 并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。

家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件, 而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程 (Handler, 1994) 。对家族企业的利益相关者进行分类, 可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、政府、特殊利益团体和社区等 (Barach, 1995) 。在利益相关者理论视角下, 家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益, 这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度, 最终实现组织的目的。

所以, 家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式, 对于产权相对开放的家族企业, 企业大量聘请职业经理人, 并注重与政府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业, 企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权, 结合家族企业的特点, 引入现代企业制度, 发挥家族企业和现代企业制度的优势 (如图4) 。

四、家族企业代际传承新治理模式

在中国的家族企业中, 家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业, 家族企业大多实行家长式管理, 家长的集权度相当高, 约束机制较为薄弱, 企业内部基本上是一种经验式管理, 比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人, 可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向分裂的问题。若是传给外部的职业经理人, 可能存在难以服众的问题, 尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承, 就需要构建一个新视角下的治理模式。

1、家族信任关系理论

到目前为止, 关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础;普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量, 将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来, 构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化;高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。

Yan (2006) 认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想, 它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征, 这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里, 无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式, 这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升, 依赖增强, 淡化了对社会其他组织的信任。

Rotemberg (1994) 认为在不对称信任条件下, 企业的委托人和代理人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta, Shleifer and Vishny (1996) 对信任的作用进行了经验检验, 结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春 (2005) 用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境, 发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。

随着家族企业中信任问题越来越受到关注, 家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题, 家族企业如何能更好地生存下去, 财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin (2009) 在《How the Rich Stay Rich:Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具, 家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中独立出来而成为家族的财富。

2、家族财富传承———家族信托

中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时, 往往均分企业, 但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业, 也就是说每个继承人分得一定的股权, 保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产, 国外的通行做法是设立一个信托投资公司, 进而控股上市公司, 后代只能享受投资收益, 从而实现家族长青。如果后代想要单独创业, 可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金, 这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为, 导致内部矛盾激化, 家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托, 以期保证财富的顺利传承。

在中国, 1979年中国国际信托投资公司成立, 正式引入信托制度, 2001年, 中国《信托法》成立, 信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知, 到目前为止, 它更多的是以私募基金的形式出现, 投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式, 而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人, 受托人按照信托协议管理信托财产, 并在指定情况下将该资产转予指定的受益人, 受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员 (如图5) 。

从2012年下半年开始, 大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”, 开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同:招商银行要求是金融类资产3000万起, 平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市, 或者到海外寻找信托机构, 主要因为内地目前的信托大部分是自益信托, 而家族信托属于他益信托, 内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息, 而我国将公示作为信托生效的法律要件, 即委托人的财产装进信托, 除办理信托登记手续外, 还要进行公示, 这对企业主的隐私会构成威胁。

3、基于信托视角下的新治理模式

在信托视角下的家族代际传承治理模式, 不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下, 而是建立了一个新的治理模式:家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同, 创建了家族信托计划, 由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司 (BVI) , 以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有, 20%股权由整个家族信托的实际控制人持有, 该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员, 可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。

除了实际控制人通过信托持股外, 公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计, 使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权, 这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生, 形成了相互制约的机制。

五、结论

对于家族企业治理模式的探讨, 现有文献主要从代理理论、资源基础理论、管家理论与利益相关者理论的视角下进行分析。这些理论主要基于不同的背景条件下, 对家族企业代际传承治理模式从不同的视角进行阐释, 具有一定的理论和现实的指导意义。虽然不同理论所揭示问题的视角不同, 但是这些理论并不是完全分割开的。事实上, 理论与理论之间是相互独立而又相互补充的关系。这些理论主要基于关系治理和契约治理两个方面展开分析, 由于家族企业代际传承治理模式所包含元素的复杂化以及理论本身的局限性, 使得独立的理论很难全面、准确地分析家族企业代际传承的治理模式, 这就需要在其他理论的基础上得以发展和完善。

在文章的最后, 本文从家族信任关系理论来分析家族企业代际传承的治理模式, 指出信托视角为新治理模式的构建提供了一个新的思路, 并在此基础上提出了基于信托视角下的家族企业代际传承治理模型, 其中指出设立家族信托是完善家族企业治理的关键, 企业应该努力完善内部治理结构, 加强家族企业内部人员和职业经理人的相互制约机制。

摘要：家族企业代际传承已成为国内家族企业创始人所关注的一个重点话题。对于家族企业如何更好地传承、家族企业应使用何种代际传承治理模式这个问题, 本文主要从代理理论、资源基础理论、管家理论和利益相关者理论的视角, 对相关文献进行研究和分析, 试图找到问题的答案。本文对不同的理论观点进行了系统梳理, 通过分析总结, 构建了不同理论视角下的治理模型。最后在已有的理论基础上, 本文认为家族信任关系理论对家族企业的代际传承也会产生影响, 提出了基于信托视角下的治理模型, 以指导企业完善内部治理机制, 更好地进行代际传承。

8.日本家族企业如何传承 篇八

日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。

多到惊人的日本百年家族企业

日本究竟有多少超过百年的家族企业。在这里，引用两个统计，一个来自日本帝国数据银行（TDB），一个来自东京商工调查。

日本帝国数据银行拥有日本最大的企业征信数据库，其连续数年发布日本百年企业调查报告，最新的2014年9月份报告显示，日本的百年企业数量多达27335家。

东京商工调查也在2012年8月发布过一份统计报告，报告称日本百年企业的数量为27441家。东京商工的取样企业数量为244.3万家，约为日本企业总数的二分之一。

而大多数日本百年企业研究学者倾向于认为，日本百年企业的准确数量应该为5-10万家。若简单测算，将帝国数据银行的调查数据乘以3（企业取样数为日本企业总数的三分之一）为8.2万家；而如果将东京商工调查乘以2（企业取样数为日本企业总数的二分之一）为5.5万家。因此，5-10万家的主流看法，应该基本上接近事实。

日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测认为，在这些百年企业中，约有95%的企业称得上是家族企业。也就是说，日本的家族企业可能达到4-9万家。

这从全球范围来看，都是异常罕见的现象。虽然德国也有很多百年企业，但各种统计均显示，德国与日本相比，百年企业的数量要少得多。

为何百年家族企业“扎堆”

日本之所以拥有如此多的百年家族企业，可以说有多重原因。

首先，是日本有非常特殊的地政学优势。日本地处远东、又是一个岛国，这样的地政学优势成为了日本天然的屏障。在几千年的历史上，日本并没有遭过真正的外来侵略。成吉思汗当年曾率领大军试图攻打日本，但据称遭遇了海风（日本人称之为“神风”）不战而退；到了近代，日本也曾遭遇美国佩里率黑船扣关，但并没有被侵略；即使在二战末期，确实发生了日本本土作战，日本的许多城市遭受了轰炸，但这种战争其实并非在日本全土范围。

除了外来侵略外，日本也几乎没有发生过全国范围内的内战。日本也经历过所谓“战国时代”，近代也发生过倒幕运动，但这些“内战”其实都是局部范围的，并非中国式的全国内战。

一个国家几乎没有大的外侵和全国范围的内战，无疑相对有利于企业在长期内平稳持续的生存、发展。

其次，日本人骨子里有一种重视“持续”、“接力”的价值观。日本每年在新年举办的大学生箱根车站接力赛，每次会筛选20所大学参赛，每所大学派出10名队员，总接力里程长达217.9公里。接力赛期间，途经地区的日本老百姓都会冒着严寒沿街观看、助威，日本的国家电视台——NHK会进行直播，其他地区的百姓会坐在电视前观看，场面非常壮观。

目前，这一接力赛的历史纪录是10小时49分27秒。NHK每年的直播时间基本上在12小时左右，而收视率基本上在25%以上，2015年的收视率则超过了28%。这一接力赛，始于1920年，目前已经举办了91届。

曾有媒体问过中央电视台的工作人员，在中国能不能也在春节期间举行这样的大学生接力赛，然后央视进行直播？对方答复说，在中国春节期间，若对马拉松式的接力赛直播12个小时，很可能被认为是浪费电视直播资源，而且收视率不要说25%以上，能有2.5%都不错了。

第三，是日本人的职人文化，这大致相当于中国所说的“工匠精神”。实际上，在上世纪60年代，“日本制造”也曾是粗制滥造低劣品的代名词。但是，与中国及朝鲜半岛古代的达官贵人、军队将帅大都不愿意从事手工、认为那样会弄脏自己的手降低了身份不同的是，日本的大名将军们爱好手工或者本身就是“职人”者不胜枚举。若对此感兴趣的话，可以去看一本专门讲日本战国大名与职人的书——《Sengoku daimyo to shokunin》。

即使到了今天，日本的电视台还经常播放介绍“职人”的节目，在日本坚守一门手艺、并不断追求精益求精，会得到广泛的社会尊重，丝毫不亚于成为所谓的富人。这样的“职人文化”，与坚守相得益彰。

第四，日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的原因恐怕还不是以上几点，而是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。

其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。与中国、美国极为不同的是，日本的所谓“养子”大多是成年人，成年人的比例甚至高达90%以上。在日本，收“养子”不受性别、年龄、辈分限制，比如在日本有所谓“嫁养子”，即收自己的儿媳妇为“养子”；也有“孙养子”，即收自己的孙子为“养子”。

在日本大阪船桥商人中流传着这样的一个特殊的商业习惯：如果生了女儿或女儿初次来潮时，会煮一碗红饭来庆贺，庆贺自己从此有了选择“新儿子”的机会。这个所谓的“新儿子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”，即收自己的女婿为“养子”。“婿养子”与中国所说的“入赘”、“上门女婿”其实大为不同。

大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9岁的时候就是去的大阪船桥学徒，后来他的接班所采取的正是“婿养子”模式，他将与自己女儿松下幸子结婚的平田正治收为养子，更名“松下正治”，此即松下集团的第二代掌门。

丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生子，但在接班时也是采取了“婿养子”模式，他将与自己女儿丰田爱子结婚的儿玉利三郎收为养子，更名“丰田里三郎”，正是这位丰田利三郎在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造了丰田汽车公司，丰田利三郎是丰田集团的第二代掌门、丰田汽车公司的第一任总裁。

此外，三菱财阀也不乏“婿养子”接班，比如三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太即收了女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”，岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员。

女婿或“婿养子”接班的例子还有很多，比如日本知名的建筑企业——鹿岛建设，就有多位是“婿养子”或女婿接班；日本铃木汽车的现任董事长铃木修是铃木集团的第四代掌门，他本人就是“婿养子”，而纵观铃木集团的四代传承过程可以发现，创业者之后的三代掌门均为“婿养子”接班模式。

在东京日本桥商人中，像中庄家甚至流传着“不传子”的遗言，遗言中写道“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”有调查称，东京神田、日本桥、京桥地区的40多家百年老店，均延续着“婿养子”继承模式。

这种超越血缘的“养子”继承模式的背后，是日本人对“家”的理解，日本社会所理解的“家”并不仅仅是同一个屋檐下的几口人，而是超越血缘的共同体的概念。日本著名社会学家村上泰亮在其名著《作为文明的家社会》中，对此有深入的分析。

目前，中国的家族企业都在努力学习欧美的经验，必须引入职业经理人制度、家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等等，这些做法无疑值得中国的家族企业去借鉴。

但是，当我们将目光投向日本会发现，日本不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式实际上很好地融合了东西方，这样做既确保了可以传给相对优秀的人才（职业经理人），又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的一面。

中国需要“生命型公司”

如今，当我们在讨论基业长青、家业传承的时候，其实首先需要明确的是，自身的企业究竟应该走何种特质。

“学习型组织”的倡导者阿里德赫斯在其著名的《长寿公司》一书中，曾将企业粗略分成了两大类，即“经济型公司”和“生命型公司”。可以说，中国的企业目前大多数属于“经济型”公司，而日本的企业可能更多的是“生命型公司”。

作为企业，要赢利赚钱无可厚非，但是日本“三大商人”之一的近江商人，却认为“赚钱<存钱<世代传承”，他们认为“赚钱”有时凭的是一时的运气，即使运气不好、状态不佳，只要努力也能赚到钱，而让企业世代传承的难度要远高于赚钱，这既涉及到如何让财富保值增值，又涉及到如何做好接班人教育。

未来的中国，或许仍然需要那些谋求利益最大化、热衷于赚短钱快钱的“经济型公司”，但无疑更需要出现立足长远可持续发展的“生命型公司”。

对于家族企业而言，要做好传承，家族内部显然还需要更多的规范。而如今越来越多的中国家族企业在开始考虑规定家训、家法甚至是家宪，这无疑非常重要。

日本帝国数据银行在2008年曾抽样调查了4000多家日本的百年家族企业，发现80%的家族定有家训等，这些家训又进一步延伸成为公司的“社训”或“社是”，成为家族及企业共同遵守的行动纲领。

来看一下日本几家百年家族企业的家训，会发现充满了浓浓的“东方味道”，甚至可以说是“中国味道”。

比如，创业于1661年的龟甲万公司，是全球最大的日本调味佐料商，主产品酱油行销全球，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末。”

创业于1700年的外与株式会社，其创业家族外与家族的家训是“人只一代，家名却可传万代。保家之道在于勤俭，由俭入奢易，需对奢慎戒。”

创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族的西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事。”

创业于1867年的近江商人企业——塚喜集团，其创业家族塚本家族的家训则是来自中国易经的“积善之家必有余庆”。

这些家训其实大多都来自我们中国的古典教诲，只是日本还在作为家训传承着，我们自己却可能忘却得差不多了。

链接

近江商人与塚喜集团

与晋商、徽商、潮商并称为中国历史上“三大商帮”类似，伊势商人、近江商人和大阪商人被誉为“日本三大商人”。

近江商人是指滋贺县出身的商人，而伊势商人是指伊势国（日本古代地名）出身的商人。与伊势商人和近江商人以出身地来命名不同，大阪商人是指从全国各地聚集到大阪做生意的商人。高岛屋、丰田汽车、伊藤忠商事等企业，都是由近江商人创立的。

近江商人、塚喜集团总裁——塚本喜左卫门，也是一个日本家族企业的传承案例，创业至今已经走过了约150年历史，目前已传了6代，但其中4代为“养子”。塚喜集团创立于1867年，祖上以挑着担子卖麻布起家，发展至今拥有和服、宝石、房地产等三大板块。

这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。

除此之外，还有许许多多的铅笔头，这是上一代总裁91岁去世时，后人整理其遗物时发现的，这样的铅笔头足足差不多有40罐，他每天早上3点钟起床，削好铅笔后就开始工作，这些铅笔头是其一生勤勉、节俭的写照。

塚本喜左卫门曾说：“每次当自己产生了惰性，想偷下懒时，就会看到父亲在拿着这些铅笔头罐儿来鞭笞自己。”现任总裁把这些铅笔头罐儿视为特殊的家训，他目前已70多岁，却坚持每天早上3点半左右就起床工作。

在塚喜集团，还设有“别家会”制度，这里的“家”并非指家庭，而是指公司。“别家会”是那些退休的公司老臣们每月一次回到公司聚在一起讨论公司现状，知无不言、言无不尽，现任总裁塚本喜左卫门说每次开会面对这些老臣们的检阅都不免会有些紧张。参加“别家会”的老臣都是义务劳动，不另拿薪水。

而就在“别家会”的会议室，一侧墙壁上挂满了公司历代功臣的照片，为公司做出杰出贡献的人才能有幸挂上这“功臣墙”。

同时，公司有老臣去世时，公司会出钱为其修建“功劳者碑”，到了扫墓等节日，现在的公司高层及在世的老臣们还会自发地组织前去扫墓、拜祭。

塚喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。

最后，对于家族财富，塚本喜左卫门总裁认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。