销售管理规定

销售管理规定（精选16篇）

1.销售管理规定 篇一

我在跟企业做销售管理方面的咨询和培训时，发现一个有趣的问题，很多企业主或销售管理者把销售管理等同于销售团队管理，而忽略了很多其他因素，这给销售团队带来很多多余的压力，团队管理很重要，但也只是销售管理系统中的一个因素，而销售管理系统也只是企业整体运营的一个部分，就象人有呼吸系统、泌尿系统等，而鼻子只是呼吸系统中的一个因素。因此，经营业绩不理想，可能是团队管理的问题，也可能是企业产品策略的问题，所以市场一旦有什么风吹草动，总是拿“人”开刀，什么裁员，什么加强团队战斗力，等等。对销售团队实在有些不公平，除了这些手段能不能有别的方法加强公司的竞争力呢?比如控制隐性利润，寻找新的经济增长点。

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为华莱仕国际销售管理研究中心销售管理咨询、培训师，联系电话：0592-8160744，电子邮件：tmedu@sohu.com

2.销售管理规定 篇二

笔者在多年的销售管理过程中, 深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性, 并总结出, 一个好的销售结果, 必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来, 不外乎三个管理工具, 二个管理方法, 现分别予以阐述。

一个表格。即销售日报表, 这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格它显示了如下管理内容:

1.体现了销售人员工作的区域, 具体日报人、填写日期, 以及天气状况。通过天气填写, 可以避免销售人员借此不出勤、推拖工作责任等现象。

2.序号。序号的填写, 能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量, 可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3.访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了, 如果在表格最后一栏“其他记录”, 加上拜访客户的电话号码, 更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4.访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类, 不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间, 有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段, 从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5.访问目的。分为订货、收款、开发、服务, 说明 (比如新产品、新政策等) , 由此可以看出销售人员每天的工作重点, 进而有助于主管纠偏。

6.商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效, 从而可以看出一个销售人员的工作技能, 进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等, 以提高工作效率和效益。

7.客户类别。包括开发、新增、原有三种, 可以看出一个销售人员客户结构是否合理, 销售增长是否有保障等。

8.预定再访时间。是根据与客户访谈结果, 与目标客户进行二次沟通的具体时间安排, 根据四次拜访法则, 即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的, 从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9.其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

一个电话。作为销售主管, 要想做好销售过程管理, 促使团队业绩保质保量完成, 除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外, 还要坚持每天给下属一个电话, 通过这个举措, 可以达到如下目的:1.威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况, 尤其是重点工作表述, 间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中, 通过询问一些关键事项, 比如, 拜访客户的名字, 具体访问的时间段, 具体参与人员等, 可以发现销售人员是否按照要求进行了工作, 是否在撒谎等, 从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。2.树立正反榜样。每天的电话, 作为销售主管, 都别忘了一件事情, 一定要在电话里, 把区域的大致销售情况, 尤其是做得最好的, 以及最差的, 告知团队所有人员, 尤其是做得不太理想的销售人员, 从而起到激励先进, 鞭策后进, 最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

但销售主管检查下属工作通话时, 要注意几点:1.电话不要较有规律。虽然每天一个电话, 这是一个应该保持的习惯, 但具体一天当中什么时候打, 建议不要有规律, 可以早上打, 检查销售人员的工作是否有计划, 可以中午打, 检查销售人员是否在岗, 可以下班打, 看他是否按计划行事, 以及效果如何, 可以晚上打 (当然, 不要太晚, 建议10点前) , 看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力, 从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话, 让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛, 从而“不用扬鞭自奋蹄”。2.要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态, 每次打电话前, 要准备好询问什么内容, 有哪些注意事项, 需要哪些敲山震虎的技巧, 尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等, 以及通过客户了解销售人员的行踪, 会更有说服力, 从而让销售人员口服心服。当然, 电话当中, 要以正面激励为主, 即多表扬, 少批评, 倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。

一个短信。这个短信内容很简单, 就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里, 从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况, 从而让后进者“知耻而后勇”, 起到“激将法”的作用, 让先进者, 继续保持领先状态, 掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度, 销售主管对工作安排可以游刃有余;而通过销售业绩累计排名, 昭告天下, 能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。

发短信有两个关键点:1.要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管, 以便自己进行排名编发。2.短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时, 可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效, 从而决定是否要调整工作计划, 进而迎头赶上, 或者创造更好的销售业绩。除了以上三个销售过程管理的工具外, 作为销售主管还要运用两个管理手段:

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑, 后来发现, 一些管理人员在办公室做管理, 而很难快速、便捷地解决问题, 后来, 麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉, 让喜欢待在办公室里的管理人员, 没有了舒服的靠背, 从而主动到现场去做管理了, 结果, 快速扭转了局面, 提升了业绩。

其实, 销售主管要想更好地去做销售过程管理, 走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰, 归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑, 他熟悉市场, 熟悉客户, 熟悉销售人员, 所以, 减少了娃哈哈决策失误的几率。因此, 销售主管要想正确决策, 取信于下属, 就必须要走动管理, 不局限于“办公室管理”、“电话管理”, 从而掌握一线市场情况, 取得更有效的管理效果。

现场管理。走动管理的目的, 其实是现场管理。现场管理对于下属及客户, 更有吸引力。不论是销售人员, 还是客户, 都喜欢能够现场解决问题的主管, 而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信, 更好地帮扶下属与客户, 就必须走到现场去。

1.在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的, 比如, 窜货、乱价等问题, 就不能轻易听信一方说辞, 就必须要到现场去调查, 去摸排, 从而追根溯源, 合理地予以处理。2.在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式, 发现销售人员工作中存在的问题, 尤其是技能方面存在的不足, 从而可以现场手把手地教, 并即时演练, 更便于销售主管及时地予以纠偏, 从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。

3.销售管理规定 篇三

关键词：财务 销售 销售财务管理 策略

引言

财务与销售作为企业两个重要的智能部门，两者具备各自的特性，但又存在密切的关联。大多数企业财务管理人员不断认识到，伴随市场经济的飞速发展，销售财务管理在企业财务管理中扮演着愈来愈重要的角色，过去计划经济留存的销售财务管理模式，已经无法满足当前形势需求，为了确保企业在激烈的市场竞争中获得有利位置，务必要对企业销售财务管理展开完善、发展。由此可见，基于财务与销售的关系，对企业销售财务管理进行研究分析乃当务之急。

1、当前财务与销售的主要关系

广义而言，财务与销售是企业经营管理的两个重要环节，相互间应当互助配合。但是在企业经营管理实践过程中，企业财务部门与销售部门却极易出现相互竞争、攀比或误解等矛盾。“资金流”问题是导致财务与销售关系紧张的一个重要原因，财务部门的常规业务为收入与支出，实质与销售部门核心业务买入与卖出为同一业务范畴。通常情况下，只有得到财务部门的前提核算，在财务部门对销售部门行为的严格把关下，销售部门方能够健康稳步运行。未能够拥有财务部门科学管理的促进，销售部门健康稳步运行势必受到不良影响；换角度来说，企业财务管理有效与否，销售的业绩高低是有效的评价标准。

2、现阶段企业销售财务管理面临的主要问题

2.1、企业销售财务管理目标不明

企业销售财务管理目标伴随企业的发展不断变化，由企业利润最大化到股东财富最大化，在到企业价值最大化等等[1]。企业销售财务管理目标不断向企业价值最大化靠拢，取代了企业利润最大化及股东财富最大化等在企业销售财务管理目标中所占的份额[2]。新会计制度推行使得企业销售财务管理目标发生了很大程度转变，同步对企业销售财务管理模式也形成了影响，企业一方面要对这些转变、影响做好应对调整，一方面还要加强对企业价值创造的关注度，防止企业资金及现金流管理疏忽。

2.2、企业销售财务管理体制不完善

现阶段，我国销售财务管理约束机制还不够完善，企业销售财务管理过程中，严格的法律与责任约束办法未得到全面应用。企业销售财务管理的相关实施方案多种多样，销售财务管理规模持续扩大，销售财务管理压力巨大；不合理的销售财务管理框架，无法进行有效去除；企业成本的重复性，企业资源严重肆意浪费；财务管理工作效益低下[3]。

2.3、企业销售财务管理不受重视

通常企业正常运转情况下，企业可通过精准的财务管理来对企业资源进行科学、合理分配。然而在物资供应企业实际财务管理工作期间，却要涵盖面十分广泛，包括企业的各个部门、流程，一定程度上加大了财务管理工作的难度。因此，在企业销售财务管理工作中，部分企业财务管理人员对销售财务管理工作一笔带过，面对财务管理过程中出现的细微偏差，睁一只眼闭一只眼，致使企业销售财务管理出现错误。

3、企业销售财务管理策略

3.1、明确企业销售财务管理目标

紧随社会经济发展脚步，明确企业价值最大化作为企业销售财务管理核心目标。同时，企业不能仅仅企业价值理解为账面资产的总价值，而因对企业潜在、预期获利能力进行一并的科学合理地评价[4]。评价工作应当自预期投资时间角度出发，将企业发展未来收入按照预期投资时间统一口径进行折现，经概率核算未来收入。通过此类方式完整估量资金时间价值、风险价值等，促进企业资产保值、企业资产增殖，防止企业销售出现短期行为，实现企业资管配置合理化。

3.2、完善企业销售财务管理制度

在当前市场经济大环境下，企业应结合自身特点构建独立的销售财务部门，作用于全面统一管理用户信用等级，迅速核对预收款项、应收款项等，核算销售费用、梳理欠款等会计工作，同时与销售业务人员进行融洽的关系调节，作用于一并分析、开拓市场与用户构建长时间的合作伙伴关系[5]。企业还可结合我国现行的经济、会计法律法规，构建完善“款项专用管理制度”、“销售财务人员工作职责考核标准”等企业内容考核制度，促进销售财务管理工作顺利运行。

3.3、设立企业财务会计控制准则

通常情况下而言，财务可分为财务管理和会计管理。但是在实际工作中，介于财务管理和会计管理关系紧密，人们约定俗成地会将投资、分配及筹款等财务行为，会计涉及的报账、记账、算账以及开展会计管理、研究等整体工作合并称作财务管理或财会管理。财务信息是企业制定销售决策和实行销售控制一项重要凭证，企业财务部门可通过企业销售部门活动获取重要的信息。企业销售部门根据企业自身的财务信息，能够充分地认识到企业的相关财务状况，尽可能对企业存在的财务漏洞进行补缺，打破企业财务壁垒，正确理解企业财务目标，制定发挥企业财务优势、满足企业财务方针和目标的销售战略和策略。

4、结语

总而言之，企业经营管理中财务管理扮演着重要的角色，是企业全面管理体系中必不可少的一个环节。优基于财务与销售关系的企业销售财务管理要求，企业要根据自身经营特征，分析企业销售财务管理面临的主要问题，建立与企业自身发展相匹配的财务管理章程，提升对销售财务管理工作的重视程度，结合行业形势市场动态，及时做出经营战略转变完善，促进经营目标的灵活性，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]陈邵芳.企业销售环节财务管理方法研究[J].现代企业教育（上月刊），2012，（08）：209.

[2]高莹，李宝金.论财务与销售关系视角下的企业销售财务管理[J].现代商业，2014，（12）：211.

[3]梁琰.论财务与销售关系视角下的出版社销售财务管理[J].现代经济信息，2012，（09）：212，214.

4.销售管理规定 篇四

1.每周每名置业顾问必须约访达到3批客户，每周每名置业顾问必须带2批客户去北京看房，如未能达到此要求每差一批约访或看房客户，罚款100元人民币。上述制度连续3周不能达到要求的置业顾问做开除处理。（每周成交一套房的置业顾问可暂不罚款）

2.置业顾问接访客户如不能直接填写看房登记表或缴纳定金必须向销售经理寻求谈判配合，未向销售经理寻求配合，致使客户不填写看房登记表或未缴纳定金的，罚款100元人民币，连续3次不能达到要求的置业顾问做开除处理。

3.置业顾问谈判前销售桌必须准备好相应的谈判物料，包括户型图，看房登记表，定单，计算器，利率表等，在谈判中没有准备齐全的置业顾问每次罚款200元人民币。

4.置业顾问如因来电来访量小不能达到第一条约访要求的需要外出去做市场推广，去商铺集中区域或者市场、酒店、机关团体，发放宣传物料补充客户资源，本部门制度即日起严格执行。

5.每天一名值班人员早8点前必须把售楼处卫生打扫整洁，宣传物料摆放到位，如不能达到要求，罚款300元人民币，值班人员负责全天的售楼处卫生，以及灯箱的开启。

6.楼下接待区必须留守一名置业顾问，留守置业顾问为首接置业顾问，以此类推，如首接置业顾问有事，必须通知下一名置业顾问或销售经理，发现接待区无人脱岗首接置业顾问罚款300元，2次以上做开除处理；

7.上班时间为早8点30-晚5点40,值班时间为早8点(早8点前必须把接待区售楼处整理完毕,并不是8点起床)工作时间禁止使用电脑上QQ,以及上网，如工作需要使用经理的笔记本电脑，接待区放宣传片的电脑禁止私人使用，工作区工作时间禁止使用私人电脑上网，出现违纪显现罚款200，连续3次做开除处理；

8.置业顾问下班前必须做完来电来访登记，当天未作来电来访登记的置业顾问罚款500元，2次以上开除处理。

9.接电客户必须当时回访，热线客户分配原则为当时有时间的置业顾问立即回访，不得私自保留，发现电话滞留的现象罚款500元。

10.罚款金额从当月工资内扣除，监督人为各部销售经理，销史主管。该制度所有置业顾问签字同意后执行，不能接受该条款的置业顾问可以辞职！被辞退的置业顾问未发放工资和佣金将视违纪情况酌情发放。

注：北京销售部不得接收被辞退的置业顾问。

置业顾问签字：

销售经理签字：销史主管签字：

5.销售合同管理规定 篇五

第一章总则

第1条为明确销售合同的审批权限，规范销售合同的管理，规避合同协议风险，依据

《中华人民共和国合同法》及其相关法律法规的规定，按照本公司相关管理制度授权(《公司章程》、《合同管理制度》等)制定本制度。

第2条本制度所称销售合同是指本公司为了确定与客户（包括自然人、法人及其他组

织）的销售供应关系而签订的书面协议。

第二章销售合同格式的使用

第3条本公司销售合同采用统一的标准格式和条款，由公司销售部经理会同法律顾问

共同拟定，经主管销售副总经理及总经理审批后统一执行。

第4条公司销售合同格式按照版本号由销售部和公司法律顾问分别保管，供查阅和使

用，已作废版本应予以注明。

第5条 公司销售合同格式应至少包括但不限于以下内容。

一)供需双方全称、签约时间和地点。

二)产品名称、质量标准、单价(价格审批)。

三)运输方式、运费承担、交货期限、交货地点及验收方法应具体、明确。

四)付款方式及付款期限。

五)免除责任及限制责任条款

六)违约责任及赔偿条款。

七)具体谈判业务时的可选择条款。

八)合同双方盖章生效等。

第6条 公司与客户签订销售合同应尽量采用公司经审批的统一格式；

一)若客户要求使用客户公司的范本，合同需先经公司法律顾问及销售经理审核，经主

管销售副总经理及总经理审批后才能执行。

二)若客户不愿意签订销售合同，由客户经理填写《免签销售合同申请单》，报销售部经

理审核，经主管销售副总经理和总经理审批后免除签订销售合同；销售订单应按“销售订单评审流程”中“XX条款”执行。

第7条销售业务员与客户进行销售谈判时，可根据实际需要对格式合同部分条款作出

调整，但调整后的销售合同应报经销售部经理审核，并经总经理审批后执行。

第三章销售合同审批与签订

第8条与客户签订不含金额的销售合同，客户经理应填写《合同签订申请单》，报销售经理审核，经本制度第6条、第9条规定权限审批后，与客户签订销售合同。

第9条与客户签订含有金额的销售合同，客户经理应填写《合同签订评审表》，结合“销售订单评审管理流程”和本制度控制要求签订。

第10条，销售合同审批权限规定：

一)签订不含确定金额的销售合同，即供货协议，依据以下权限审批：

（1）上一年销售额500万元（含500万元）以上的合同，由主管销售员制订，销售经理及主管销售副总经理审核，总经理签署；

（2）上一年销售额100-500万元（含100万元）的合同，由主管销售员制订，销售经理审核，主管销售副总经理签署；

（3）上一年销售额100万元以下的及新增客户合同，由主管销售员制订，销售经理审批签署；

（4）与关联方签订的销售合同按照《关联方交易管理规定》执行。

二)签订含有具体金额的销售合同，依据以下权限审批：

（1）合同金额

第11条销售合同订立后，客户经理将合同正本交销售助理归入该客户的档案盒，副本送交财务部等相关部门；销售助理应将销售合同扫描成电子档归入电子档客户资料。

第四章 销售合同变更与解除

第12条合同履行过程中，因缺货或客户的特殊要求等原因，销售部或客户提出变更合同申请，由双方共同协商变更条款，合同变更由客户经理填写《合同变更申请单》，按照本制度第二章和第三章合同审批权限规定报相关权限人审批。

第13条当合同规定的解除条件发生时，销售合同自动解除，销售部客户经理与客户协商是否续签合同，不续签合同的应出具《客户流失报告单》说明缘由和后续管理措施，报销售经理审核，上一销售金额超过100万元的或合同约定金额超过50万元的客户，《客户流失报告单》销售经理审核后应报总经理确认。

第14条未发生合同解除条件需要解除合同的，客户经理填写《销售合同解除申请单》按订立合同时规定的审批权限和程序执行，签署《销售合同解除协议》，解除协议审批前均应经过法律顾问审核；《销售合同解除协议》中应指明解除的合同，并明确双方职责。

第15条销售部客户经理依据变更后的销售合同或《销售合同解除协议》办理由于变更和解除导致的违约赔偿事项，公司法律顾问负责指导及办理约定无法履行的诉讼事项。

第16条销售经理按月检查客户经理对违约赔偿事项的管理情况，并将结果汇总上报给主管销售副总经理与总经理。

第五章销售合同存档与保管

第17条销售部签订的《销售合同》、《免签销售合同申请单》和《销售合同解除协议》，以及其他关联的单据(包括《销售合同变更申请单》、《销售合同解除申请单》、、《客户流失报告单》)，必须齐备并归类存档。

第18条客户经理对其负责的客户编制《销售合同登记表》，登记客户名称、签约时间、到期时间、信用账期等重要信息；

第19条客户经理应每月检查登记表的到期时间，确保在合同到期一个月内提前与客户签署新的销售合同；若客户不同意签订新的销售合同，客户经理按本制度第13条执行。

第20条销售业务员因书写有误或其他原因造成合同作废的，必须保留原件。

第21条销售合同及相关档案属于公司机密文件，保管和借阅按公司《档案管理制度》机密文件要求执行；

第六章 附则

第22条本制度若与公司章程、合同管理规定等上级管理制度有冲突的，依照公司级规章制度要求执行。

6.销售经理管理销售人员的经验之谈 篇六

（一）优秀的销售经理是有理想、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，如果不了解他们，与他们的理念、价值观分歧较大，就可能根本搞不清楚自己需要怎样的销售人才，或者招聘不到需要的销售人才，或者即使招聘到合适的销售人才，也因为没有用武之地，发挥不出作用而最终挂印封金，悄然离去。

如果国家足球队总是输球，第一个要换掉的一定是球队的教练。

教练要选拔优秀的球员组建球队，平时要经常的训练，比赛时要制定适当的战略战术，临场要排兵布阵，指挥若定。哪怕是由于个别球员状态低迷导致球队失利，教练也要承担用人不当的责任，为失败负全责。

因为有优秀的教练，才有优秀的球队；因为有优秀的管理者，才有优秀的销售队伍。

因此，管理者需要具备基本的管理素质，树立正确的管理思想，才能管好其他人。

销售人员的常见类型：

老油条：特点是忽悠，动嘴不动手，“做人”不做事。

老油条型的销售人员信息面广，没有他不知道的事情，哪个公司的老板是谁，经理是谁，哪个经销商是谁，代理什么产品等等，头头是道，无所不知。表面上看他们熟悉行业、熟悉市场，客户资源广泛，其实都是表面文章，因为这些人平时少做事，喜欢了解这些消息，但对这些信息仅仅是“知道”而已，山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空。

老油条的工作报告、总结全部是流水帐：今天到那里了，明天到那里了，见到什么客户了，给客户什么指导了，客户又答应什么时候回款了，但就是看不到他具体做了什么工作；客户又反映价格高了，支持少了，不答应什么条件就不回款了，但除了客户的条件之外，就是没有他的市场推广方法。

老油条是典型的“三拍”干部：

对老板、领导上司拍手鼓掌，恭维倍至；平时主要的工作就是和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，没有原则的给客户拍胸脯，承诺支持，承诺费用，客户回款以后，生米煮成熟饭，再逼公司答应这些要求，如果公司不答应，就动员经销商向公司施加压力，最后遗留一大堆难以处理的市场问题，拍屁股走人，再换一家工作。

业绩不好时怪天怪地怪空气，尽讲客观因素，就是不从自身找原因。

如果用一个字总结老油条——混。

平庸型：特点是出工不出活，工作没有方法，业绩没有进展，60分万岁。

平庸指工作能力不强，这种人没有明显的不足之处，经常还头顶在著名大公司工作过的光环，但在管理上常常让人感到困惑：他们在会议上发言一般不积极，讲的内容也比较简单，随大流，没有具体的方法，但方向也没有大错误；他的思路中规中距，虽然没有建设性的东西，但也没有什么疏漏；该做的工作也都在做，没有过分偷懒，但就是业绩一直徘徊不前，而且自己从来也找不出原因到底在哪里？你从他那里了解情况时，他回答的内容都很笼统，找不出重点，理不出头绪。一般的管理方法如培训、鼓励、激励、批评、处罚，对平庸型的人都没有多大用处，你说你的—当时虚心接受；我做我的—过后坚决不改。

如果用一个字总结平庸型的人就是——肉。

能干型：思路清楚方法多，积极主动业绩好。

能干型的人过去都有成功的经历，而且这种气质能够从字里行间，从言谈举止中感觉得到。他们的工作计划，一般都会按质按量完成；他们能够发现问题的关键，切中肯綮，不会纠缠于细枝末节；他们的报告，指出问题与困难，同时一定会提出自己的解决方案，这些方案，也一定是切实可行的；他们不会乱承诺，说到一定做到；他们知道要做什么，也知道该怎么做；遇到挫折时，他们一定是先检讨自己，总结经验教训，明确新的方向与目标，而不会归罪于他人，归罪于客观环境。

能干型的人对企业的要求也高，需要公司在个人待遇、公司文化、工作环境、职责权限、管理服务等各方面能够与他们的能力相匹配。

管理型：不但自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。

有时候，我们想提拔能干型的销售人员到大区经理、销售总监这样较高的职位，但总是感觉有不对劲的地方，那可能就是他在管理方面还有欠缺，善于冲锋陷阵，却不会指挥团体作战。

千军易得，一将难求。优秀的管理型人才凤毛麟角。

是不是每个企业都需要能干型、管理型的优秀人才？

不一定！就象没有那个甲A球队能聘请到罗纳尔迪尼奥，没有那个CBA球队能聘请到勒布朗詹姆斯，即使是非常优秀的公司，有非常优秀的管理，销售队伍也不可能全部是能干型的优秀人才。老油条型、平庸型的销售人员并非一无是处，油条型可以在短时期内开发新客户，平庸型虽然业绩不是很突出但也没有大失误，要求也不高，不会总想跳槽。

只选对的，不选贵的

我们买鞋子的时候最关心的是：价格？款式？材质？大小？这些因素都会考虑，但如果大小不合适，再好看再便宜的鞋子也不会要。

企业用人，也是这个道理。

一位MBA老师研制了一套“优秀销售人员测评工具”，告诉我们怎样判断一个人是否会成为优秀的员工，如何才能选拔到优秀的销售人员。分以下三个方面：

Will Do—态度/动机：态度决定一切，解释工作绩效的80％。Can do—能力：他是否有必备的技能，解释工作绩效的30％。How To Do—行为风格：他的做事风格是否适合本公司的销售工作。

世界500强企业有90％以上的管理人员在使用这个测验。

对于大多数中国企业而言，这样现代化的工具显得那么遥不可及，但虽不能至，心向往之，其中蕴涵的道理却是相通的，值得每个公司借鉴：企业需要的是最适合自己企业发展现状的员工，也就是企业用人应该追求：只选对的，不选贵的。

一个新员工到企业，熟悉的人们私下可能会说：绝对待不了半年。结果往往被人说中。每个企业的背景、实力、发展阶段、企业文化、老板性格等因素都千差万别，什么样的人才适合这个企业是有章可循的。

作为企业的管理者首先要做到知己，明白在企业目前的条件下，到底需要怎样的销售人员。

一个新兴的公司，可能需要油条型的开拓行人才。他们需要具备的特点是：熟悉行业、熟悉市场、熟悉客户、谈判能力强、充满激情。有人认为30岁特别是接近35岁的销售人员会缺乏冲劲，其实不然，三十多岁的人成家立业后生活的压力很大，要养家糊口，要买楼供房，特别希望能够发挥自己的能力，让自身无穷的无形资源转化为现实的利益，工作的自觉性、投入度普遍较高。

处于发展期的公司，需要思路清楚、条理分明的能干型、管理型人才。不能再拘泥与熟悉行业、市场、客户等背景，例如食品饮料行业的企业普遍比日化企业规模大、人数多、渠道细，适当引入这方面的人才会解决企业面临的团队管理、渠道深耕细作等问题。

每个企业也都会有自己别具一格的用人方法，用好平庸型的销售人员也可以创造良好的业绩，有一家年销售过亿的市级经销商，业务员一个个工作勤奋努力，忠诚度很高，公司业绩也稳步增长。原来这些业务员都是从促销员提升上来的，据说有几个好处，经销商的主要业务就是面对终端客户，促销员最熟悉卖场的操作流程和各种情况，她们知道如何与采购谈判，工作上经过一段时间磨练就会得心应手；促销员一般待遇就千把块钱，升到业务员，待遇翻一番，比较珍惜工作的机会，不会轻易跳槽。

打铁先要自身硬

企业选人才，人才也在选企业，是一个双向选择的过程。招人容易，招到合适的人却很难，原因不在人才，而在企业、或企业老板自身。如果管理者本身素质较差，不懂得知人善任，经常会出现以下情况： 武大郎开店，高者不来：不重视人的作用，管理水平落后，待遇低，信誉差，良臣择主而仕，良鸟择木而栖，怎么可能吸引到优秀的人才呢？这样的企业常常感叹“怎么就没有人才呢？”

该来的不来，不该走的又走了：对员工不信任，不授权，付出没有回报，岳飞、袁崇焕等忠臣被杀，有理想、有能力、不甘平庸的都赶紧走人，留下来的大多成了老油条—混。

楚王好细腰，宫中多饿死：大家的心思都没有放在如何经营企业，如何创造业绩上，而是喜欢歌舞升平，逢迎拍马；或为了一己之利，结党营私排除异己，那么上有所好，下必甚焉，复杂的企业政治也悄然形成。

屁股指挥脑袋：明明是错误的东西，非要推行，下属抗拒心理严重；朝令夕改、指东打西，让下属不知所措。

兵熊熊一个，将熊熊一窝：最终的结果，可能就是企业所用的都是油条中的油条、平庸中的平庸之辈，上下猜忌，相互埋怨，没有执行力，没有战斗力。

TCL有一句名言：如果企业有问题，那么企业领导就是问题的一部分。如果企业招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，首先需要检讨的就是企业的管理层。

有个老板曾经问过我几个问题：

1、怎么保证新招聘的区域经理借了差旅费后，不会不辞而别找不着人？

2、怎么保证区域经理在经销商回款拿了提成后就离开公司？

3、怎么保证区域经理每天在市场上都在认真工作？没有上网泡吧、游山玩水？

我反问他：你公司出现这种问题的销售人员有多少？

老板回答：差不多一半人都这样过！现在的业务员呐，真搞不懂！

而且为了杜绝问题的发生，这个企业采取了很多防范措施：

A、新招聘的区域经理不借支差旅费，等到了市场用固定电话打回公司后才能借1000元，每个月差旅费分3次借支。

B、提成3个月发一次，而且发60%，其余年底再发。

C、每天早上用固定电话向公司报到。

D、手机必须24小时开机，一次打不通扣50元。

这样做的本意，是希望销售人员在没有人现场监督的情况下能认真工作，好象装上监控录象一样，但用一句销售人员自己的话：这好象是把我们当贼着防，管的了身，管不了心。这样管理的实际效果就是出现“出工不出力，出力不出活”的局面，与管理者的初衷南辕北辙。有效的管理讲究攻心为上，让员工发自肺腑的、自觉自愿的工作才能出效率。

这种情况就发生在我们身边。

缺乏指导、培训、激励等正面的引导，靠简单的控制、监督、防范措施，只能是椽木求鱼，离想要的目标渐行渐远。解决的方法，不是考虑更加严厉的监控，而恰恰是相反。

《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”《贞观政要》第一篇中也说：“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。”

优秀的企业，都是因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的管理者；柳传志、任正非、牛根生、陈凯旋，莫不如此！

这些顶尖的企业家，需仰视才见，非常人所能企及。但身为管理者，一些基本素质却一定要具备：

7.销售管理规定 篇七

硝烟弥漫的促销大战中,您的商场战果如何?

想在2014年有突破吗?

有想过百货商场销售能提升20%?

您计划从哪些方面做突破?

新的经营元素在哪里:同质化可以说是百货业经营管理中较为严重的一个问题,传统百货的吸客能力逐渐减弱,只有改造提升,引入新经营元素才能确保经营能力的提升。

百货商场的高层管理者的销售管理重点在哪里:2013年众多实体零售企业受经济形势、成本上升以及网购渠道分流等因素的影响,不得不面对营收和利润下滑的局面。销售业绩是百货商场收益的主要来源,基层员工在与顾客面对面中创造业绩,基层主管的销售管理是导购员的管理、陈列管理,而作为百货商场的高层管理者的销售管理重点在哪?

答案就在这里:本课程将一一展现百货商场高层管理者销售管理的重点,揭示保证经营绩效提升的成功路径图,诚邀零售经营者、集团总裁、总部一级部门高管、店总经理相聚北京,共话高阶销售管理。

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了解国内外大型零售业的发展动态、趋势和整体经营管理的理念与框架;

认识企业经营利益的来源;

学会制定销售计划并进行销售管控;

定性与定量的掌握过程管控与绩效评估的方法;

掌握实用业绩分析工具,用表格进行管理;

学会如何提高单店销售及店总管理;

学会用生活行事历表格来规划工作,对年度工作有方向有目标。

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8.21世纪的销售与管理 篇八

现如今，销售经理们管理的团队跨越了多个世代，他们对于工作、价值以及时间都有着完全不同的观念。在资源有限的情况下，却需要全方位的管理并实现更高的绩效目标。而且，员工的教育程度和信息获取能力比以前都有很大程度的提高。这些无疑增加了他们创造更佳绩效的潜能，但是也使他们变得更加挑剔。

“如今的挑战在于管理中的领导力。经理们执行政策，而领导则是制定政策。有太多营销经理，甚至是一些高级经理，他们都只是集中精力做一些日常的战术性决策，对于宏观的战略方向却关注不够。他们只知道必须实现比上个季度更高的利润，但却不愿意花时间去分析哪些能够帮他们实现这些目标。”

代与代之间的差异是现如今很多组织遇到的比较棘手的职场问题。如今的经理们可能需要同时管理三代甚至是四代的员工。在一些组织中，婴儿潮中出生的那一代管理着那些和他们的孩子一样年纪的X世代，以及和他们的孙子一样年纪的Y世代。而另外一些公司里，则是X世代管理着婴儿潮一代和Y世代。无论是怎样的情形，管理者都必须要将不同世代的价值观凝聚在一起，而不能疏离或是忽视任何一个世代。例如，50岁的人可能关心收入，而30岁的人则更关注是否对公司带来贡献。意识到这些差异将有助于管理者更好地与员工进行沟通并对其进行激励。

9.基金销售费用管理规定 篇九

第一章

总则

第一条

为维护开放式证券投资基金销售的市场秩序，保护开放式证券投资基金投资人的合法权益，促进证券投资基金业的健康发展，根据《证券投资基金法》、《证券投资基金销售管理办法》，制定本规定。

第二条

本规定所称开放式证券投资基金(以下简称基金)的销售费用，是指基金销售机构在中华人民共和国境内，发售基金份额以及办理基金份额的申购、赎回等销售活动中收取的费用。

前款所称基金销售机构是指办理基金销售业务的基金管理人以及经中国证监会认定取得基金销售业务资格的其他机构。

创新型封闭式基金以及中国证监会规定的其他基金品种，参照本规定执行。

第三条

基金管理人应当依据有关法律法规及本规定，设定科学合理、简单清晰的基金销售费用结构和费率水平，不断完善基金销售信息披露，防止不正当竞争。

第四条

基金销售机构应当依据有关法律法规及本规定，建立健全对基金销售费用的监督和控制机制，持续提高对基金投资人的服务质量，保证公平、有序、规范地开展基金销售业务。

第二章

基金销售费用结构和费率水平

第五条

基金销售费用包括基金的申购费(认购费)和赎回费。

对于不收取申购费(认购费)、赎回费的货币市场基金以及其他经中国证监会核准的基金产品，基金管理人可以依照相关规定从基金财产中持续计提一定比例的销售服务费。

第六条

基金管理人发售基金份额、募集基金，可以收取认购费，但费率不得超过认购金额的___%。

基金管理人办理基金份额的申购，可以收取申购费，但费率不得超过申购金额的___%。

认购费和申购费可以采用在基金份额发售或者申购时收取的前端收费方式，也可以采用在赎回时从赎回金额中扣除的后端收费方式。基金产品同时设置前端收费模式和后端收费模式的，其前端收费的最高档申购(认购)费率应低于对应的后端最高档申购(认购)费率。

基金管理人可以对选择前端收费方式的投资人根据其申购(认购)金额的数量适用不同的前端申购(认购)费率标准。

基金管理人可以对选择后端收费方式的投资人根据其持有期限适用不同的后端申购(认购)费率标准。对于持有期低于___年的投资人，基金管理人不得免收其后端申购(认购)费用。

第七条

基金管理人办理开放式基金份额的赎回应当收取赎回费，赎回费不得超过基金份额赎回金额的___%，货币市场基金及中国证监会规定的其他品种除外。

基金管理人应当将不低于赎回费总额的___%归入基金财产;对于投资于计提销售服务费的债券基金的投资人，持有期少于___日的，基金管理人可以在基金合同、招募说明书中约定收取一定比例的赎回费。

第八条

对于短期交易的投资人，基金管理人可以在基金合同、招募说明书中约定按以下费用标准收取赎回费：

(一)对于持续持有期少于___日的投资人，收取不低于赎回金额___%的赎回费;

(二)对于持续持有期少于___日的投资人，收取不低于赎回金额___%的赎回费。

按上述标准收取的基金赎回费应全额计入基金财产。

第九条

基金销售机构开通通过互联网、电话、移动通信等非现场方式实现的自助交易业务的，经与基金管理人协商一致可以对自助交易前端申购费用实行一定的优惠。货币市场基金及中国证监会规定的其他品种，不适用本条规定。

第十条

基金份额持有人在同一基金管理人所管理的不同基金之间进行转换的，基金管理人应当按照转出基金的赎回费用加上转出与转入基金申购费用补差的标准收取费用。当转出基金申购费率低于转入基金申购费率时，费用补差为按照转出基金金额计算的申购费用差额;当转出基金申购费率高于转入基金申购费率时，不收取费用补差。基金管理人可以参照上述费用收取标准设置转换费率。

基金转换后，转入的基金份额的持有期将自转入的基金份额被确认之日起重新开始计算。

上述费用含赎回费的，应当按照本规定第七条、第八条规定的比例将赎回费计入转出基金的基金财产。

基金管理人开通基金转换业务应当予以公告，载明相关费用的收取方式、费率水平和计算公式，并以具体数字举例说明。

第三章

基金销售费用规范

第十一条

基金销售机构应当依据相关法律法规的要求，完善内部控制制度和业务执行系统，健全内部监督和反馈系统，加强后台管理系统对费率的合规控制，强化对分支机构基金销售费用的统一管理和监督。

第十二条

基金销售机构应当按照基金合同和招募说明书的约定向投资人收取销售费用;未经招募说明书载明并公告，不得对不同投资人适用不同费率。

第十三条

基金管理人与基金销售机构应在基金销售协议及其补充协议中约定，双方在申购(认购)费、赎回费、销售服务费等销售费用的分成比例，并据此就各自实际取得的销售费用确认基金销售收入，如实核算、记账，依法纳税。

第十四条

基金销售机构销售基金管理人的基金产品前，应由总部与基金管理人签订销售协议，约定支付报酬的比例和方式。基金管理人与基金销售机构可以在基金销售协议中约定依据销售机构销售基金的保有量提取一定比例的客户维护费，用以向基金销售机构支付客户服务及销售活动中产生的相关费用，客户维护费从基金管理费中列支。

基金管理人和基金销售机构应当在基金销售协议中明确约定销售费用的结算方式和支付方式;除客户维护费外，不得就销售费用签订其他补充协议。

基金管理人不得向销售机构支付非以销售基金的保有量为基础的客户维护费，不得在基金销售协议之外支付或变相支付销售佣金或报酬奖励。

第十五条

基金销售机构在基金销售活动中，不得有下列行为：

(一)在签订销售协议或销售基金的活动中进行商业贿赂;

(二)以排挤竞争对手为目的，压低基金的收费水平;

(三)擅自变更向基金投资人的收费项目或收费标准，或通过先收后返、财务处理等方式变相降低收费标准;

(四)采取抽奖、回扣或者送实物、保险、基金份额等方式销售基金;

(五)募集期间对认购费用打折;

(六)其他违反法律、行政法规的规定，扰乱行业竞争秩序的行为。

第十六条

基金管理人应当在招募说明书及基金份额发售公告中载明以下有关基金销售费用的信息内容：

(一)基金销售费用收取的条件、方式、用途和费用标准;

(二)以简单明了的格式和举例方式向投资人说明基金销售费用水平;

(三)中国证监会规定的其他有关基金销售费用的信息事项。

第十七条

基金管理人应当在基金半报告和基金报告中披露从基金财产中计提的管理费、托管费、基金销售服务费的金额，并说明管理费中支付给基金销售机构的客户维护费总额。

第十八条

基金管理人应当在每季度的监察稽核报告中列明基金销售费用的具体支付项目和使用情况以及从管理费中支付的客户维护费总额。

第四章

附则

第十九条

中国证监会有权对基金销售机构执行本规定的情况进行监督检查并依据相关法律法规采取行政监管措施或做出行政处罚。

第二十条

10.处方药销售管理规定 篇十

1、销售处方药必须凭医生开具的处方，由驻店药师对处方进行审核并签字，方可依据处方调配销售，对有配伍禁忌和超剂量的处方，应拒绝调配、销售。必要时，需要经原处方医师更正或重新签字后方可调配或销售。处方所写内容模糊不清或已被涂改时，不得调配。销售人员调配完毕核对无误后应在处方上签全名。处方所列药品不得擅自更改或代用。如门店药师不在岗，有店长指定人员审核签字。顾客必须取回处方的，应用抄方单抄写处方，并让顾客在患者处签字留档。

2、如遇无处方顾客，仔细询问患者病史及相关用药情况，确定患者长期应用该药后，方可调配，并让顾客在患者处签字留档。处方病因病种必须正规书写疾病诊断名称。

3、处方药当天销售必须当天抄写完成，如遇检查处方抄写未完成或签字不完整的，视同无处方销售，处罚店长___元。药师签字字迹必须一致，如发现字迹不一致的，处罚店长___元。处方必须按处方药销售明细抄写，如抄写与电脑或实货不符的，处罚店长___元。店长应追究相关责任人。

4、处方药销售要留存处方并做好记录，处方保存___年备查。

5、对违反该规定造成纠纷或投诉的，查明原因，视情节严重程度，对店长及当事人进行处罚。

处方药销售流程

1、顾客进店要求购买处方药，首先询问顾客有无处方，对有处方的顾客，从顾客处接受由执业医师或助理执业医师开据的处方。

2、接到处方的营业员，认真审查处方的姓名、年龄、性别、药品剂量、用药方法、药物配伍及医师签章，如有药名书写不清，药味重复，有“相反”、“相畏”、“妊娠禁忌”及超量等情况，应向顾客说明情况，经处方医师更正或重新签章后再调配。

3、调配处方时，应按处方依次进行，调配完毕后，让另一营业员进行核对处方，对药名、含量、用法、用量等认真核对，核对无误后，发药给顾客后，并详细交待服药方法，注意事项和答复询问等。

4、发药完毕后，药师(药师不在岗的门店由店长指定人员)及发药人均应在处方上签字，处方留存五年。

5、如询问顾客后无处方，应详细询问病史及相关用药情况，确定患者长期应用该药后，让患者亲自在抄方单签字后发药。发药给顾客后，并详细交待服药方法，注意事项和答复询问等。并告知顾客下次必须凭处方购药。

6、抄方单应规范书写，严禁出现超量、配伍禁忌及药味重复等情况，抄方单各项内容必须填写完整，审核人处签字笔迹一致。疾病诊断应书写病种名称。

11.煤炭企业销售费用管理措施 篇十一

【关键词】 销售费用 管理措施 控制

销售费用是指企业在销售商品或提供工业性劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，具体包括包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告费以及企业为销售本企业产品而专设的销售机构的费用。煤炭企业中发生的销售费用有其特殊的作用。首先，销售费用能维持销售体系的正常运转，从而保证产品销售渠道的畅通无阻。其次，适当的广告宣传能增强消费者对企业产品质量及产品销售服务的了解，从而扩大企业产品在市场上的影响力，提高产品知名度及产品的市场占有率，最终扩大企业产品的销售量。最后，企业为了解、分析、预测市场行情以及反馈本企业产品的销售情况，必然会发生一定的销售费用。这部分销售费用的发生有利于企业管理层根据市场供求情况调整企业的经营战略，从而提高企业产品的市场竞争力。

1. 煤炭企业销售费用管理方法

1.1费用包干法

费用包干法是指企业在制定销售人员佣金比率时，将销售费用的支出也考虑在内。销售人员费用包干，不得再向公司另外申请。这种方法处理简单，可以减轻工作强度，增强公平性，同时对公司的利润能有保障，费用不会超支。但是这种方法也有其固有的缺点。如由于销售区域、客户性质及产品项目的不同，销售人员所需支出的费用也不同。如果企业按同等的比例给予费用，这显然是不公平的。同时，这一比例的制定往往容易流于主观，也会造成不公平的现象。

1.2无限制费用报销法

无限制费用报销法又包括逐项列举报销法和荣誉制报销法。

1.2.1逐项列举报销法

逐项列举报销法是指允许销售人员就其所列支的业务费用，附上必要单据，逐项列举填写，呈报主管审核后，再到财务领取费用，不限额地予以报销销售费用。这种方法对销售人员来说比较灵活，可以根据业务的需要有效运用销售费用；同时公司也可以对销售人员作适当的控制和指导，有效发挥销售部门的效率，减少公司和销售部门之间的摩擦。但这种方法会使得一些信用较差的销售人员私账公报，也不能有效督促销售人员节约销售费用。

1.2.2荣誉制报销法

荣誉制报销法意味着销售人员不必逐项列举所发生的销售费用，只要定期在报告上注明费用支出总额，公司就会照数付款。这種方法建立在对销售人员的高度信任之上，可以提高销售人员的工作热情，同时公司和销售部门之间的摩擦减到最低。这种方法使公司所负担的风险很大，稍有疏忽就可能造成很大的浪费。

2. 加强煤炭企业销售费用管理的对策

2.1树立销售费用意识，加强对销售费用的重视

煤炭企业经理层在日常经营管理中往往会很重视材料采购成本的管理、产品生产过程中各个环节的消耗管理以及产成品的仓储管理，并采取各种措施对以上诸方面加以控制。却对销售费用不以为然，并错误的认为产品销售出去会有消费者承担。其实，产品的销售成本和销售费用都是从产品的销售收入中得到补偿的。在产品销售收入一定的情况下，销售成本和销售费用越低，产品销售利润才会越高。因此，煤炭企业经理层必须树立销售费用意识，加强对销售费用的重视，在提高产品销售收入的同时，采取各种措施降低产品销售费用，以提高企业产品的销售利润。

2.2合理制定销售费用控制指标

煤炭企业想要控制销售费用的过度增长，必须制定一套严格的、科学的销售费用控制指标。煤炭企业经理层首先应当分析前期发生的各项销售费用，在此基础上根据本年度销售目标以及新市场开拓目标，制定一个既便于操作又不影响销售人员积极性的有效控制目标。此举不但可以控制销售费用的过度膨胀，又能提高销售人员的工作积极性，促使其自觉参与到销售费用的控制工作中来。合理制定销售费用控制目标，为提高企业效益创造了有力条件。同时，企业还必须通过日常核算支出，来监督销售费用控制目标是否得以切实落实。最后，企业应当健全销售费用明细账，完善销售费用支出内部控制制度，为企业销售费用控制目标的实现创造良好的内部环境。

2.3运筹帷幄，节约销售费用

企业应通过多种途径加强节约，控制销售费用的过度增长。首先，企业应合理选择承包方式，降低推销费用。企业销售人员可以在产品推销活动中只承包业务费，而差旅费实行实报实销制度；也可以既承包业务费又承包差旅费。但企业应根据具体情况选择这两种方式，做到既有利于开拓市场，又能降低推销费用。其次，企业应根据产品的不同特点、不同购买对象、不同销售地区和不同宣传媒介的费用大小，选择合适的广告宣传媒体，既能扩大宣传，又能降低宣传费用。最后，企业应根据不同产品、不同消费者心理、不同运输方式等因素，在不增加费用又能扩大功能的前提下，合理选择包装物，降低包装费用。同时，企业应综合考虑产品特点、地理位置、运输距离等方面，合理选择运输方式，降低运输费用。

3. 煤炭企业中的各部门加强对销售费用的审核

煤炭企业应当在销售费用发生之前进行合法性审核，这种审核有利于企业根据变化了的市场情况再次确定销售费用开支的合理性；同时在销售费用发生后再进行凭证性审核，防止销售费用不当开支。其次，企业还应当加强对销售费用的检查。应检查实际发生的销售费用是否与预算费用一致，还应检查实际发生的销售费用是否与规定的开支项目及开支标准一致。同时，还应检查销售费用的发生是否符合国家财经法律法规和企业财务制度的规定，对违法乱纪行为应认真查处。企业通过加强对销售费用的检查和审核，能够保证销售费用的合理性和合法性，也能加强企业核算销售费用的准确性。

参考文献：

[1] 刘春剑.郭永军 煤矿企业集团销售模式整合创新的实践 《煤炭技术》（2010年第八期）.

[2] 李红伟.煤炭企业如何制定产品的销售价格 《内蒙古煤炭经济》（2001年第四期）.

[3] 牛继舜.营销策略探究 [J].电子商务世界，2004（8）.

12.销售管理规定 篇十二

关键词：财务与销售关系,企业销售,财务管理

销售财务工作是企业开展销售活动中的一项重要方面, 所谓销售是指按计划和合同发出商品, 按照等价交换原则收回货款, 实现产品价值的过程。许多企业的财务管理人员已深深体会到随着市场经济的逐步完善和发展, 销售财务岗位的地位越来越显得重要, 原有计划经济的一套销售会计模式已不能适应新形势的需要, 必须不断进行补充、完善和发展。因此, 从当前财务与销售的矛盾关系入手, 提出企业销售财务管理对策成为当务之急。

一、财务与销售的基本关系

销售是企业最重要的业务, 没有销售, 财务部就没有结算。而销售一旦发生, 就产生会计科目, 即使销售还没有发生, 类似于市场考察和调研的费用也已经发生了。所以, 财务部也是企业不可或缺的关键职能部门。

销售部希望财务管理“松”一些, 在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松, 因为, 这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金管理这样一个重大使命, 稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业, 而管理的艺术恰恰也在这里。

按照辩证法的观点, 要在财务与销售的矛盾关系中抓住一个主要矛盾, 那就是“资金流”的问题。财务部的本质业务是“收入与支出”, 这与销售部的核心业务“买入与卖出”其实是一回事。只有在财务部的统一核算下, 对销售部的“买卖”严格把关, 才能使销售部的“买卖”走上健康发展的轨道。没有财务部科学管理下的“良性循环”, 就没有销售部的“健康发展”, 而企业财务管理是否科学, 最终要看销售“业绩”--以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益, 使企业不致发生资金短缺而造成不应有的危机。

二、企业销售财务管理对策

根据财务与销售的基本关系分析, 企业要提高销售财务管理水平必须从以下几个方面着手:

1、保持业务独立运行, 健全有关销售财务制度

随着市场经济的发展, 企业应单独设立销售财务机构或专职销售会计, 以统一管理用户信用等级及时核对预收账款、应收账款等, 加强销售费用、清理欠款等会计业务的核算, 并协调处理好同销售业务人员的关系, 以共同研究、开发市场同用户建立长期的相互信任、彼此了解的伙伴关系。同时要依据会计法和经济法规, 建立健全“销售财务人员职责考核标准”、“账款专用管理制度”、“应收账款管理办法”等内部管理考核制度, 规范指导销售财务日常工作的开展。

2、充实会计业务内容, 规定财务会计控制制度

充实会计业务内容包括:1.加强对用户信用等级的考察评定。2.规范对用户来料受托加工产品。3.加大对用户有老欠款订新合同货款的控制。4.规范对企业有意垫资的新产品的货款管理。5.按“专款专用”原则进行货款结算。

规定财务会计业务控制程序, 主要是收入控制程序这个基本控制程序, 以防止内部舞弊。目前比较完整的收入控制程序是“三线两点”。即企业的收入业务涉及钱、单、货三个方面。产品销售或提供了劳务后, 账单 (发票) 就得开出去, 货币就会跟着收进来, 或者随之形成账款的追索权。在钱、单、货三个方面, 产品是前提, 如果产品不销售, 其余就无从谈起;货币是中心, 所有的控制都是紧紧围绕账款的收进而进行的, 保证货币正确无误地收进, 是控制程序的基本任务;单据是关键, 产品是根据单据发出的, 账款是根据单据计列和收取的, 失去了单据, 控制就失去了依据。因此, 收入业务控制程序的设计, 既要把握这三个方面有机联系而综合考虑, 又要将这三个方面分开单独进行考察和控制。

3、实行先审核后核算, 严格控制销售费用

审核岗位的设立, 很大程度为销售收入的实现、降低应收账款金额提供了保障, 企业要选择责任心强、综合素质高、经验丰富的人员负责此岗位。另外, 对销售产品发生的销售费用的支出, 也要经过审核后方可支出, 从整体上保证销售财务在货款收入和销售费用支出上按制度执行, 杜绝或避免呆账和不合理支出给企业造成损失的现象发生。

4、加大清欠力度, 力求减少呆账、坏账损失

在大量应收账款中有相当一部分已经或将要成为呆账、坏账, 若不加大力度清理, 会给企业造成很大损失。同时, 在新的销售业务中也不可避免地形成呆账, 这些都需要加大清欠力度, 抽调专门人员负责此项工作。

总之, 销售财务作为企业财务管理中的一个主要方面, 其完善和发展同企业的管理水平、社会经济环境紧密相关, 应作为企业财务管理系统的一个方面加以重视和研究, 最大限度地发挥其作用, 为企业生产经营作出应有的贡献。

参考文献

[1]、郁国培:企业财务管理;中国经济出版社, 2000年版。

13.销售管理规定 篇十三

销售人员应该注意以下几点：

一、重视、珍惜每一位顾客，要对每一位艾上乐品顾客都要认真耐心对待，真诚为顾客寻找适合顾客的货品。不要以貌取人，不要在直观上认为她不会买的。要永远记住每一位顾客身后都有250个潜在顾客。可能她自己没有钱买，但是让她喜欢，让她享受到我们的“美丽”，她一定会让朋友一起来分享。这时我们何愁没有顾客。

二、开门营业时，门口附近若看不到销售人员随时做好迎宾工作的身影。这样往往会让那些在门外徘徊犹豫的顾客望而止步，影响了我们卖场气氛。请记住招呼成功，便等于销售成功了一半。

三、接待顾客时，销售人员不要受顾客控制(例如：跟着顾客转，问顾客想买什么，喜欢什么，喜不喜欢啊，当自己推荐给顾客衣服一遭到顾客拒绝，就不敢再推了。)要有自己的思路来引导顾客，要跟顾客拉近关系，跟顾客聊天，从聊天中了解顾客的需求和喜好，再有针对性的推荐，然后说明自己推荐的理由。

四、顾客看中一件衣服时，不要就拿这件衣服给顾客试穿，不要等顾客穿好衣服出来了，再问顾客拿条裤子配起来好不好。请记住一定要拿整套给顾客试穿。这样才能为高单打下基础。

14.房产销售一二手联动管理规定 篇十四

为了有利于大家工作开展，使大家的付出能得到相应的回报，特制定该客户最终界定准则；

一、客户确定方式分为三类：

1、短信报备：有效期从报备当天计算，珠江太阳城为3天，其它项目有效期为1天（即报备当天），在报备有效期内客户归报备业务员所有，超过报备期或未继续报备的客户归带看业务员所有。

每天报备时间为“上午9：00——下午18：00

报备对接人员为“各项目联动中心联络人”（包括：案场项目经理、项目主管、项目置业顾问）

例：如A区置业顾问先进行短信报备，报备客户在有效期被B区置业顾问带到案场，该客户归A区置业顾问，如超过报备有效期内归B区置业顾问。

 短信报备版本：“客户：小强 *** 今日预计10：00到访，江北区黄金海岸B组B编，张力”

 如未按此短信报备则为无效报备，不计入报备档案

2、带客户到案场直接签确认单

（1）带客户到案场的置业顾问必须完善确认单的填写（见附件），如未完善确认单内

容，视为无效客户登记，成交后不计算业绩提成。

（2）确认单上的日期，时间必须由案场人员填写才生效，为保证客户的归属，请尽

量填上客户身份证号，完善确认单上的每项内容。

（3）如确认单与合同签定的客户有冲突时以合同上的签定客户为准，鉴定客户归属。例1：如A区置业顾问先带老公看房并签定确认单，B区置业顾问后带老婆看房并签定确认单，该客户界定为A区置业顾问所有。（直系亲属以第一看房者确定归属）（父母、子女、配偶，属于直系亲属。其余关系属于非直系亲属）

例2：如A区置业顾问先带小强看房并签定确认单，后B区置业顾问带小强非直系亲属或朋友看房，并签定确认单，最后小强的非直系亲属或朋友签订合同后，该客户归属为B区置业顾问（非直系亲属或朋友以确认单鉴定客户归属）

3、带DM单到案场的客户

（1）带DM单直接到案场的客户，如在报备期内客户归报备的置业顾问

（2）带DM单直接到案场的客户，如事先已填过确认单的，客户归属为确认单上的置业顾问

（3）带DM单直接到案场的客户，如在短信报备期内，又有确认单的，该客户归填

写确认单的置业顾问

二、客户推荐流程

短信报备至联动中心案场人员处 带客到案场填写看房确

联动中心案场人员将客户联动中心案场人员返回客户信息于门店置业顾问

三、联动项目管理制度

1、在钢运内部各区禁止一切恶性竞争行为，例（A区置业顾问已填好确认单，B区置业顾问教唆客户换电话报备或签确认单，或承诺返现金于客户。一经查实公司必将严惩B区置业顾问，B区分行经理、区域经理、总监，必须受连带责任，并停止发放该项目的业绩及奖金提成）

2、短信报备必须报联动中心案场对接人员，否则试为无效报备。

3、联动中心案场人员在接到各区置业顾问短信报备时，必须第一时间储存备档，并交由开发商备案。（珠江太阳城3天后报备归零，其它项目1天后归零，需重新短信报备）如案场人员未及时登记短信报备客户或遗失有效期的报备客户资料，案场人员承担一切责任。

4、在项目现场如遇争议问题，各区置业顾问第一时间找联动中心案场人员了出面解决，不可直接找开发商人员争论，如违反此项规则，案场人员有权向当事人开罚单，（50---500元每次）并交由联动中心处理。

5、在各开发商规定的揽客范围内禁止一切揽客行为，联动中心将成立督导部对各项目揽客人员进行现场处理。（珠江太阳城200米范围内。其他项目1公里范围内）

6、进入联动项目的置业顾问，分行经理，区经，总监在带看、空看时必须带工号牌，司徽，穿工作服，否则一律不得进入项目现场。

7、带看各项目的置业顾问，不得在案场内进行项目介绍（案场有特殊规定除外），统一由开发商置业顾问进行销讲接待，同时必须遵守该项目的现场管理要求。（例如：珠江太阳城必须在2楼休息区等侍）

8、各区置业顾问不得与开发商人员串通客户归属问题，一经发现当事人停发所有联动业绩并做开除处理。

以上管理制度最终解释权归联动中心，如违返以上管理制度，各区分行经理，区经，总监均承担连带责任。

本制度自2011年6月24日起试行

15.销售管理规定 篇十五

笔者认为, 要通过加强内部控制管理工作的有效实施来提高销售业务的管理水平, 要遵循四个环节的具体要求, 即:正确制定合理的销售政策是前提、完善合同管理是基础、科学的物流管理是重点、加强收款环节的控制是关键。只有做到这些, 并结合各自企业实际, 予以适当的完善和补充, 才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。

1 正确制定合理的销售政策是提高销售管理水平的前提

销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售, 给销售带来保障和轻松。所谓保障, 就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为, 为完成销售目标服务;所谓轻松, 就是充分发挥吸引力, 促使客户与销售人员产生内驱力, 自动地去完成销售目标, 从而给销售带来一些便利与轻松。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》, 在这重点提出的是经销商的激励政策。

(1) 在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用, 给货物和货款带来保障, 给货款结算带来便利。在结算条款中要引导经销商实行现款现货, 同时辅以折扣支持这一措施, 会收到显著效果。销售人员不再将主要精力花在追收货款上, 而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。在赊欠与铺底上要明确规定授权的范围与期限标准, 否则将造成应收账款偏大。

(2) 折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏, 是经销商应得的额外劳务费用。随着市场环境的变化、竞争的加剧, 厂家对经销商的期望提高了, 对经销商的要求也随之增加, 这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实?厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣又分成许多单项折扣, 如现款折扣、专营折扣、销售增长折扣、市场秩序折扣等。

①现款折扣是对结算的保障, 按净销售额的百分比给予折扣。这种折扣不仅厂家资金流回笼较快, 而且商家利润点增加。

②销售增长折扣是市场竞争加剧, 商品供过于求局面下, 每个企业为了得到更多的市场份额而产生的。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的, 市场供应量的增长速度是高速的, 只要我们多销售、多生产, 我们获得的市场份额就大一些, 竞争力就强一些, 赚钱会更多一些。这样市场供给量增加, 暂时出现供过于求, 只有从销售上找出路。

③专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁, 封锁方法之一就是签订排他性协议, 具体就是专营。市场操作中, 有许多经销商不愿意专营, 理由很简单:风险大, 销售受影响, 可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办?给出专营折扣。专营, 就享受该折扣;不专营, 就不享受该折扣。同时专营折扣也对培养经销商的忠诚度有很大帮助。

④市场秩序折扣, 由于市场上经常出现倒货、窜货, 低价倾销, 价格倒挂的事情, 厂家又经常查不出结果, 造成市场价格混乱, 货物流通不正常。只要有一家经销商的货物开始低价销售, 马上所有经销商都会低价销售, 不仅将损失转嫁给厂家, 而且丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的, 只有保证价格稳定和合理的价差, 经销商才有利可图, 厂商合作才会持久。所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。

(3) 新产品销售奖励。注重产品开发与产品组合的公司, 经常会推出新产品, 多给经销商提供一些赚钱的机会, 多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样, 有的愿意销售新产品, 认为赚钱多;有的不愿意销售新产品, 认为销量小、有风险, 卖力不讨好。这个矛盾怎么解决?激励!让经销商见利眼开, 就可以借经销商之力推销新产品了。

2 合同签订与管理的完善是提高销售管理水平基础

随着我国法制的不断健全, 人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。这一环节可以规避销售风险, 保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理, 提高合同管理工作的规范化, 降低合同签订风险;通过资质信用管理, 建立经销商诚信档案体系, 降低了履约风险;通过合同风险点管理, 强化合同履行的风险意识, 减少合同履行风险;通过合同会签管理, 提高合同审批效率, 规范业务流程;通过合同履行管理, 加强经营过程的控制能力, 提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理, 提高公司经营决策自我分析能力。

3 科学的物流管理是提高销售管理水平重点

销售部门应当按照经批准的销售合同开具销售通知单, 发货和仓储部门应当对销售通知单进行审核, 严格按照所列项目组织发货, 确保货物的安全发运。同时企业应当加强销售退回管理, 分析退回原因, 及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理制度规定开具销售发票, 严禁开具虚假发票。

企业应当在销售与发货环节做好相关的记录, 填制相应的凭证, 建立完整的销售制度, 加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、收货回执等文件和凭证的相互核对工作。

销售部门应设置销售台账, 及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。

4 加强收款环节的控制是提高销售管理水平关键

(1) 收款业务应当以银行转账方式办理, 避免销售人员直接接触现款;对于商业汇票明确受理范围, 严格审查票据的真实性和合法性, 防止票据欺诈。企业应由专人保管应收票据, 及时向付款人提示付款。货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产, 是保护国有资产安全的重要目标。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠, 防止贪污舞弊行为, 保证资产的安全, 保证会计资料的正确, 满足生产和经营的需要。

(2) 企业应当完善应收账款管理制度, 严格考核。销售部门负责应收款项催收, 财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。应收账款分类管理, 针对不同性质的应收款项, 采取不同的方法和程序。严格区分并明确收款责任, 建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度, 保证企业营运资产的周转效率。

(3) 企业应当加强应收款项坏账的管理, 对全部和部分无法收回的, 应查明原因, 明确责任, 并严格履行审批程序, 按照国家统一的会计准则制度进行处理。核销的坏账应当进行备查登记, 做到账销案存。

销售环节在企业的整个经营过程中占有很重要的作用, 在争取销售得到发展的同时, 建立健全销售与收款及货币资金环节的销售内部控制制度, 是企业加强管理有效途径。通过在各业务环节之间建立一套相互牵制、相互验证的控制体系, 可以杜绝销售环节的违法行为, 提高应收款与货币资金的使用效率, 使企业资金健康地运转, 在激烈的市场竞争中保持优势地位。

摘要：内部控制管理作为企业自律和自我约束的一种管理手段和技术, 已在企业管理工作中得到了广泛的应用, 并且发挥着越来越重要的作用。本文从销售业务的政策订立、合同管理、物流管理、收款管理四个环节, 对如何通过建立和加强企业内部控制管理工作, 来提高销售工作的管理水平进行了论述, 以供大家研讨。

关键词：销售,管理,控制

参考文献

[1]傅黎瑛.中小企业内部控制[M].上海:上海三联书店, 2005.

16.终端销售团队管理核心工具(三) 篇十六

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上一节我们学习了终端销售团队管理核心工具二“重点环节有标准”。其一，解读了国际企业基层团队执行力的来源；其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源；其三，强调了标准化管理推进落实的步骤。

本节我们来学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

话题一：检核误区

不检核

为什么要领导天天做检核？

在核心工具一“员工工作要固定”章节里，我们讲过这样一段话：

销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理。财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控。所以我们要把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容，主管第二天的复查也因此有迹可循。

当事人都知道，只要认真查核，业代的违纪行为一查一大把。 终端业务人员普遍会填假报表、跷班（一上午跑马观花蜻蜓点水地跑完，下午打牌，甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（员工昨天刚跑的客户，主管第二天去回访客户又要了很多货，说明业代昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（业代昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货而业代没发现、日报里没有反应等等）、不执行标准化（业代刚拜访完的终端，竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠编，才能营造管理氛围。

“层层检核”就像军队管理上的“向右看齐、报数、查哨”一样，是销售团队管理基本动作，是外企习以为常的管理制度，其必要性无可争议。但是就有企业不吃这一套！我见过有的企业一年请咨询公司培训公司费用花了几百万，企业文化手册人手一本，企业口号天天喊，企业战略规划已经到了10年之后，但是最基本的活儿没干——公司没有形成各级经理逐级检核下属工作并填写检核记录的机制。检核成了经理们的“个人自选动作”，而不是团队管理的“规定动作”。这种企业一般不是职业经理人掌舵（职业经理人只要在正规企业做过，都明白这个道理），而是董事长兼总经理，掌舵人往往是战略把握内行、执行管理外行。其中有的人听完培训恍然大悟：“原来要先把基本工作做好，再抓战略。我对销售管理有了新的认识。”还有人跟我抬杠：“每个领导都检核员工，这不是不信任员工吗？”额滴神呀！身为总经理竟然提出如此纠结的问题，我只好告诉他：“您的企业想将管理提升，要么找职业经理人来管团队，要么掌舵人‘回炉’进行管理知识扫盲。”

应付检核

案例：

某方便面领袖品牌，学习外企方法，要求逐级检核，每个经理每天检核30个终端，填写检核记录，否则……结果我培训前翻了翻他们的检核记录，去市场上走了走，发现不少办事处经理始终在重复检核两条街——办事处楼下那条街、经销商门口那条街！明白了吗？这些经理纯粹为了完成每天的检核任务在检核。他们中午吃饭时到办事处楼下检核15个店，拜访经销商前在他门口再检核15个店，最方便检核的两条街，就成了“严管街”！

应付检核很普遍，经理们为了完成检核任务而检核、为了给上面交差而检核、为了给下属做工资时做个凭证而检核。检核本来是个管理工具，到了这里成了负累。

病态检核

病态检核说的不好听就是变态检核，检核就是为了“整人”！经理下去检核，查出员工问题然后罚款、“修理”人、骂人、爽！如果今天检核不出问题，找不出茬子收拾人，就觉得检核不成功，检核没有绩效。

不会检核

主管经理检核市场，自己也不知道该检核什么，他们脑子里没有检核模型，检核后没有检核记录，没有跟进奖罚培训动作，检核对市场对销量没有实质推动。

“不检核”、“应付检核”、“病态检核”等多发于企业掌舵人耐心不够，同时自信心太强，抄了外企几张报表就觉得自己会了，听老师讲上半句，下半句顾不上听就跑回去执行了，而且回去还增加了很多自创动作，结果搞个四不像。我们还是耐心点学习吧。中小终端检核的方法和知识一堂课一本书就能讲完，但是内部贯彻又是另一门学问，所以要循序渐进，按前人印证过的成熟经验走，取不得巧。具体建议在我们学习完这节内容之后，小结时再行提出。

话题二：检核什么

去哪里检核？检核什么内容？上课的时候我抛出这个问题，每次都把学员问愣了。有人就嗫嗫嚅嚅地回答：“去终端检核，检核终端……”这不是废话吗！

去哪里检核？当然去终端，当然不能去“严管街”。问题是——去哪些终端？

检核什么？当然是检核终端，但是检核什么？难道你要告诉我检核铺货、陈列……动销七要素？这不又是废话吗，这还要你讲！

怎么样？被问蒙了吧？好！我告诉大家答案。

管理什么就检核什么

检核是管理工具，必须对管理有推动，所以检核一定是围绕你眼下的管理重点。换句话说，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导检核肯定检核什么，检核完的奖罚培训肯定围绕什么……比如最近公司在抓新产品铺货，你今天去哪里检核？当然是去看昨天的新品铺货线路；你去检核什么内容？当然是看看新品铺得怎么样、有什么问题需要解决、怎样能推动新品的铺货和动销。

其一，从员工拜访效率上看：公司抓新品铺货领导急得直蹦，员工有没有可能“放羊”，下午3点就提前结束战斗了？有没有可能员工压根就没去拜访？员工有没有漏单（他昨天刚跑完的终端，领导第二天回访又拿了很多订单，说明员工昨天订单没拿够）……如果这些问题存在，就要在早会上抓典型，出奖罚制度，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品，从人员管理效率上挤水份。

其二，从条码分销上看：新品不可能适合所有终端店，我们规定了新品分销标准（新品铺货目标网点指引），员工有没有遵守？有没有把新品铺进压根卖不动该产品的网点？我们给新品规定的分销标准要不要修改？要不要在早会上重申新品分销标准，并执行奖罚制度？

其三，从陈列表现上看：新品铺货铺进店里，有没有拆箱上货架陈列？有没有贴海报？店内陈列有没有突出新品？有没有遵守公司的新品陈列标准？我们给新品规定的陈列标准要不要修改？要不要开会重申新品陈列标准，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，并跟进奖罚动作……

其四，从价格上看：新品上市终端有没有异常价格？有没有终端抬价砸价现象？经销商出货价有没有异常？新品明码标价工作做得怎么样？新品对比老品、对比竞品，通路利润有没有优势？如果出现价格异常和利润异常，要怎么改善……

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其五，从库存上看：新品有没有出现不良库存？有没有出现新品库存太小造成终端没有推销压力？对新品模范店我们有没有做到新品的优势库存？要不要推出终端的新品最小库存标准、模范店最小库存标准以及配套的员工和经销商奖罚制度……

其六，从促销上看：新品上市促销有没有切实执行？通路搭赠有没有被截留？消费者促销海报告知做得怎么样？消费者促销赠品有没有明确展示？需不需要推出人员管理专案确保促销执行？终端店对促销接受度如何？对比竞品，本品促销政策是否需要调整……

其七，从服务上看：新品订单经销商能不能及时送到？新品的促销政策信息有没有及时传达到所有终端？需不需要对经销商新品配送不到位的问题进行管理？需不需要推出新品信息传达奖罚专案？终端有什么客诉和遗留问题需要集中解决……

管理什么就检核什么。如果公司最近在抓新品铺货，检核就要围绕新品铺货这个“轴心”，检核新品铺货阶段的人员拜访效率存在什么问题；检核新品的铺货、陈列表现、异常价格、促销执行、库存表现、员工和经销商对新品铺货终端的服务跟进有什么问题。最后，反思通过检核发现新品铺不动和终端不动销的原因是什么，这些问题怎么改善？需要员工考核和培训？还是要让经销商赊销铺货？还是要修改新品铺货政策？还是要处理终端遗留问题……通过检核，发现问题，解决问题，新品铺售才能得以推进。

话题三：检核哪个员工

（的终端线路）

有经验的经理去检核哪个员工的路线是提前想好了的，他心里清楚哪个员工有问题，上市场就是按图索骥找“罪证”抓“坏人”的，而且一抓一个准！这么多终端销售人员，谁看起来像“坏人”？“坏人”长什么样？

从人员状态找“坏人”

早上出门的情况：终端业代不拿海报，不拿生动化道具的——“坏人”；服装怪异（比如突然穿了一身西装的，跟踪检查，结果发现这家伙今天去相亲）——可能是“坏人”；鬼鬼祟祟接电话的（大多数今天有私事要处理）——可能是“坏人”。

下班状态：大夏天跑一天终端，回来还白白净净玉树临风的（尤其是今天跑的路线比较偏远，要长途跋涉的）——“坏人”； 下班回来不喝水的（终端业代跑一天，回来一般第一件事就是喝水）——可能是“坏人”；下班回来不断有客户打电话要货的——“坏人”；主管问今天有什么问题，眼睛不敢直视主管、顾左右而言他的——可能是“坏人”；线路上总是没有客诉需要解决的——“坏人”；经常结伴回来的——“坏人”。

从报表状态找“坏人”

笔迹笔色：终端线路手册报表笔迹一看就很整齐，是一气呵成的，不是在每个店里填写的（比如我们每个月让业代打对勾统计铺货率，业代在每个店里打的对勾和他后来造假一口气打出来的对钩不一样。一口气打出来的对勾会连笔，对勾尾巴会朝下）——“坏人”。

报表外观：业务代表每天出去，胳膊底下夹着海报，手上拿着客户销售记录卡，到店里还要拿抹布擦货架，还要搬货，还要倒库存，可能下雨时还得用脖子夹一把伞，一个月下来线路手册报表早就又卷又皱又脏了。所以有时候看看他的报表用了几个月了，边还是白的——“坏人”。

终端拜访时间平均：线路手册内“客户进货登记档案表”上面要求业代填写每个终端的拜访时间。业代造假不熟练会出现第一个店9点10分、第二个店9点20分、第三个店9点30分……这个业代不但是“坏人”，而且是很笨的“坏人”。

终端拜访时间涂改的：刚开始造假的时候业代没经验，自己捏造时间：第一个店9点10分、第二个店9点27分、第三个店9点41分……一边造一边提醒自己“不能每10分钟一个店，上次就露馅了”。结果造到最后一个店发现，才下午两点半！哎呀！拉掉全部重新改过，凡是拜访时间连着几个店涂改的——“坏人”。

终端拜访时间怪异的：比如：上午拜访5个店、下午拜访30个店——怎么下午跑这么快？可能是“坏人”；最后一家店拜访时间是6点半——你那么勤快？你6点40分就回来了，6点半还在最后一家店？你飞回来的？可能是“坏人”；中午吃饭时间10分钟——你不是吃下去的，你是倒下去的？可能是“坏人”；昨天早上8点半开完早会，到中午12点你拜访了10家店。今天早上10点才开完早会让大家出发，到中午你也拜访了10家店——你还“自动调焦”啊，可能是“坏人”。

从业绩状态找坏人

拜访率：每天“应拜访家数”和“实际拜访家数”都一样的，可能是“坏人”——一般线路上总有一两家店今天有事关门、老板不在无法拜访的。同样，每天“实际拜访家数”总比“应拜访家数”少很多——可能也是“坏人”。

弱势业代：铺货率最低、成交越来越差的业代可能是“坏人”。因为成交越差，业代越没激情越容易偷懒，容易变成“坏人”。

业绩差：总是卖老品不卖新品、品项丢失或客户丢失比较多、近期公司专案（比如签署陈列协议店）达成进度差的业代——不是“笨人”就是“坏人”。主管在办事处坐班时业代每天成交几十家，主管离开办事处回公司开月会，这个业代当天成交就低于5家——估计该业代那一天当了“坏人”。

数字矛盾：线路手册上反映你今天成交5家终端，与之配套的订单、墙报、考勤数字都要一致。数字前后矛盾的——“坏人”。

数字蹊跷：平时都卖不动的奶茶突然有了销量？C类小店进高档产品？奇怪——可能是“坏人”。

从检核记录找“坏人”

前几次检核锁定的“坏人”列为“嫌疑坏人”，重点检核，直到他确实变成“好人”。

前半个月没有检核过一次的业代，不管是不是“嫌疑坏人”，都该检核了，否则月底给他发奖金、面谈他这个月工作表现的时候没有素材依据。

话题四：检核哪些网点

从成交记录寻找目标检核网点

异常网点

管理什么就检核什么，昨天新铺货的网点、昨天新签订销量协议的网点、最近经销商送货不到位的网点……

昨天丢失品项的网点、竞品增加品项的网点。主管要去看本品丢品项是什么原因，竞品增加品项是搞了什么动作。

业代反映有客诉需要解决的网点。

重点网点：本品的模范店、样板街、协议店（比如酒水的专场）等，集中区域业务标准要求高，容易出问题。

弱势线路：本品铺货率最低的线路，竞品最强势，我们的客情最差，业代成交最难，最容易出问题。

从检核记录寻找目标检核网点

问题线路：连续“牺牲”业代（因业绩差终端表现差处罚业代）的终端线路，可能线路本身有问题——比如线路太长跑不完，或者线路太短半天就能跑完所以业代造假报表，或者这条线路要赊销经销商不愿意送货，或者这条线路有很多遗留问题没有解决。

经理要复查主管检核过的网点：经理下来检核市场，专门挑主管检核过的网点进行复查。一来看主管检核过的网点问题有没有改善，二来可以同时检核主管的检核质量，让主管对检核工作不敢掉以轻心走过场。

锁定被检核人员之后，再锁定这个人的被检核网点

如果最近订单比较多，业代的工作和管理重点就是订单而不是生动化，那就着重检核业代昨天的线路：

后几家店：最好检查最后几家店（这几家店的拜访时间最容易造假）。

不成交店：一直不成交的店，可能有客诉，或者是竞品出了较大促销政策的店，也可能是业代不愿意去拜访。

偶尔彻查：偶尔对典型“坏人”抽一条线路从头查到尾，第二天宣布“我昨天查了某某整条线路40家网点……”形成威慑力。

如果最近订单比较少，业代有时间整理店内生动化，那么最好检查业代当天跑的网点：

电话查岗：中途打电话给业代“在哪家店呢？用那家店的座机给我打过来……”如果业代当时脱岗，肯定恨不得插个翅膀飞过去。

熟人查岗：主管拜托线路上客情比较好的客户，暗中记录业代到店时间和离店时间，回来和业代的线路手册记录核对。

“守株待兔”：根据线路手册的记录，估计这个时间段业代在哪几家店附近，提前埋伏，然后打电话给业代“在哪儿呢，太好了，我就在附近，5分钟之内出现在我面前”；或者提前打听好业代脱岗后的据点（比如麦当劳、环城公园），主管埋伏在附近“守株待兔”，一抓一窝“兔子”。

现场查报表：路上截住业代，第一句话是“把线路手册拿来”，第二句话问：“你上午在哪个店呆的时间最长？呆了多长时间？几点去的？”连查带诈唬，一般都能抓住业代线路手册没有填写（打算找个地方填写假报表）；或者中午两点截住业代，发现他的线路手册拜访记录已经写到下午6点了；或者业代说的重点店拜访时间和线路手册上记录的完全对不上号。

现场回访：路上截住业代，告诉他：“走，咱们把你刚跑的几个店回访一遍。”刚跑过的店，如果生动化做得不好、海报没贴、客诉不记录，业代就没话可说。

回马枪：上午截住业代检查他几个店，以教育培训辅导为主，不处罚。业代想不到主管下午快下班的时候又杀回来找他，又跟他“复查刚跑的5个店”。上午刚给你辅导完，下午“趁热”又检查一次，这次再做不好，“杀你”你都别怨我。

小结

“抓坏人”、“找目标检核网点”这两个话题培训时总是很受学员欢迎。我想强调一下，大家别断章取义走火入魔，有的主管学到这里就“疯了”，恨不得马上回去找个“坏人”练练。如果你检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了。检核要“整人”（管理被检核对象），但检核绝不仅仅是为了“整人”，检核的最终目的是要推进市场业绩！（待续）

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

检核一定是围绕你眼下的管理重点，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导就检核什么，检核完的奖罚培训就应围绕什么。

如果检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了，检核的最终目的是要推进市场业绩。