精益生产理念先行

精益生产理念先行（精选8篇）

1.精益生产理念先行 篇一

素质教育，理念先行

——读《有效对话教学》有感

洪畴中学 叶小

怀着对于名族未来的希望和莫大担忧，我们的课改一轮又一轮的进行。新的教学理念，教学思想一次又一次的冲击着我们的教育，各种新的教学策略和教学形式不断涌现。“探究”、“对话”、“合作”、“反思”、“校本”这些字眼不断的冲击着我们的教育和我们的课堂。在新课改大张旗鼓的推行下，传统教学和新的教学理念不断的对抗，这让多少教育实践者迷惘、困惑。在拜读了由李森和伍叶琴老师主编的《有效对话教学（理论、策略及案例）》这本教学论著后，深感课堂对于一个学生素质的影响之深远。

书中有一个非常贴切的比喻，传统讲授式的教学使得驾驭成为一种存储行为，学生是保管人，教师是储户。所以，教师与学生的关系就成了从属关系，控制和被控制，压迫和被压迫的关系。这样的课堂消磨了学生学习主动性消磨殆尽，学生缺乏创造性和批判性思维。当然传统课堂知识传递的高效性，准确性，系统化，结构化的有势是很明显的。但是，我们教育的目的是什么？是传递知识和技能吗？不是，我们是为了培养一个人，一个具有批判意识和创造能力的完整个人。所以课堂除了传递知识和技能外，更要通过各种教学策略解放学生，让学生成为能动的主体。

在本书中反复提及的几个词：“对话意识”、“批判思维”、“反思能力”，这些要素不正是当代社会个人所必备的素养吗？当我们羡慕国外教育背景下的孩子们成长的那么富有创造力、批判精神、能自如的表达自己的意见时，不禁让我反思，我的课堂里培养了学生这些能力了吗？

充满生机的课堂里，教师努力创建平等、合作的交流环境，力求做到与学生“认知共振”、“思维同步、“情感共鸣”，培养学生对话精神，批判意识，反思能力。所以我们的教育实践者们应当更新教育理念，不再把课堂只当成知识传承的地方，而是培养能改变世界，创造未来能力者的孵化地。

也许很多的教学理念或者教学策略还不够成熟，就像本书中的对话教学这一新的教学形式也有其不足之处，但是它至少提醒我们我们的教育到底应该培养什么的人，也提出了实行的方法和策略。带着批判意识，积极看待课改，素质教育的主舞台在课堂！

2.精益生产理念先行 篇二

学习和借鉴已有的先进制造模式是现阶段中国制造企业提高生产运营能力的一种有效途径。近年来已涌现出不少先进制造模式, 如计算机集成制造、大规模定制、敏捷制造等, 源于丰田公司的精益生产是其中非常关键的一个, 孙林岩等[1]在分析了精益生产与其它先进制造模式关系的基础上, 指出精益生产是实施各种先进制造模式的基础, 如果企业没有较好的完成精益生产的转变, 那么实施各种先进制造模式时将会面临非常大的困难。

在生产布局方面, 与大批量生产常采用直线型流水线不同的是, 精益生产方式常采用U型流水线设计, 合理的U型布局是实现准时化生产、均衡生产、一个流生产、少人化生产的重要基础。精益生产方式下的U型布局有很多优势[2]:入口和出口一致有利于实现拉动生产;拉近了工作站间距离, 缩短了员工作业行走范围, 减少了物料搬运浪费, 有利于实现一人多机作业;U型线的中间区域成为共享区域[3], 便于员工之间进行学习、交流和互助;作业分派组合方式更多, 具有更强的分派柔性, 当市场需求变化时可灵活的增加或减少员工数量从而快速响应外部需求的变化, 实现“少人化生产”。在人工费用越来越高、“用工荒”频现的今天, 对于中国制造企业而言, 削减作业人数无疑有着重要的意义。

1 精益生产的概念

精益生产 (Lean Production, 简称LP) 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 (IMVP) 的专家对日本丰田生产方式 (TPS) 的赞誉之称, 精, 即少而精, 不投入多余的生产要素, 在适当的时间生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的产品;益, 即所有经营活动都要有效有益, 具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体和方式。[4]

詹姆斯·P·沃麦克等[5]对精益生产的定义是:顾客需求拉动生产, 以消灭浪费和快速反应为核心, 使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度, 其核心就是精简, 通过消除或减少产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动, 缩短对客户的反应周期, 快速实现客户价值和企业内部增值。

精益管理要求企业各项活动都必须运用“精益思维”, “精益思维”的核心就是以最小资源投入, 包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值, 为顾客提供新产品和及时的服务。

2 K公司生产线设备布局及价值流分析

K公司是汽车发动机活塞的制造加工企业, 年产量总数在2400万左右, 主要的工艺路线:

原材料入库→熔炼→除气→浇注→热处理→机加工→检验→清洗→石墨→固化→阳极氧化→装配→包装→出库发运。

由于熔炼、除气、浇注、热处理的生产属于热加工, 工艺比较特殊, 并且在热处理后建立毛坯半成品仓库作为中间存储库存, 因此不列入本文分析内容。如表1所示是K公司二期活塞生产加工工序表。

与活塞生产加工工序相对应的设备布局图如图1所示, 工艺过程和物流形式将整个工艺链分割成了三个生产相对独立的区域:机加工生产线, 清洗固化表面处理工序以及检验装配包装区域。

依据精益生产理念对该生产线进行, 其存在的缺点如下:

(1) 生产线人员配置较多;

(2) 生产线平衡率低;

(3) 有中间库存积压, 清洗固化室瓶颈工序会造成大量在制品, 占用库存资金, 占用场地;

(4) 有批量事故的风险;

(5) 需要通过加班完成客户需求;

为了解决这些问题, 需要通过生产线中各道序的生产节拍和工序间的约束进行分析和研究, 以及对现场的生产线进行布局研究, 生产线的平衡、精益理念以及U型布局的方法, 对生产布局进行改善, 减少生产人员, 提高生产线的平衡率, 提高效率。

以EA211产品为例绘制K公司当前价值流图, 如图2所示。

如图3所示, 从产品当前价值流图中可以看出, 产品从原材料到成品总共经过13个工序。为了提高生产线的生产能力, 满足客户的需求, 需要从生产线中识别主要的浪费和瓶颈, 使产品总体增值的过程向预期的目标发展, 避免时间、人员、物料、质量的浪费。通过对K公司生产线的价值流图进行研究, 可以看出在影响生产能力的主要问题有:

(1) 生产线中存在着瓶颈工序, 整个生产链的生产节拍和客户需求的节拍不相符, 我们将生产线的各道序的节拍与客户的需求节拍进行了时间对比, 从中来确认生产线中的瓶颈工序;

(2) 由于机加工生产线和表面处理间的生产工序时间差异以及瓶颈工序的产能浪费, 造成在清洗前有在制品库存, 检验和装配间的产品换型造成在制品库存积压, 并造成场地有200m2的面积浪费。直接增加了产品的生产周期, 且在生产过程中, 增加了取料和等待以及走动的时间浪费即生产过程中的不增值时间。

3 K公司生产线设备布局优化

3.1 K公司生产线优化方案

K公司生产线优化内容以减少生产工序中的浪费、减少库存、解放生产线的瓶颈工序作为主要的改善方向。目的是对生产线的循环时间、瓶颈工序产能、产品合格率等一系列影响生产线生产能力的要素进行优化, 来进一步提高生产能力, 满足客户的需求。同时要进一步考虑生产的成本, 其中包括物流成本、人工成本。通过合理的布局和生产线各工序时间的平衡, 将生产的过程做到最精益。

(1) 解放瓶颈工序产能。针对整个生产链中的每个工序进行分类研究, 改进生产流程, 将检验工序放到清洗工序前, 直接将缺陷不良品隔离, 避免浪费清洗设备和固化设备的生产产能, 提高整个生产线的一次合格率, 达到消除生产瓶颈的目的。

(2) 合并工序, 定义工作站数。对每个工序的节拍进行平衡合并, 明确工作站的数量, 进行合理的人员分配, 达到减少人员使用和生产链平衡的目的。

3.2 生产线工序合并

生产线各工序并行设备有以下特性:

(1) 工序内各并行机床自动化程度高, 人工干预只是在更换工件上;

(2) 工序内各并行机床的自动工作时间远大于手动操作时间。

根据以上特点, 可以在工序内设备中采用多机床管理方式, 这样有利于员工充分利用工时, 提高生产效率, 降低人工成本。生产线工序合并成工作站如表2所示。

通过对K公司的价值流图分析和生产节拍的平衡, 进行生产线的工艺改善, 以及对生产线的工作站数进行合理的工序合并和定义, 可以达到如下结果:

(1) 通过工艺的改善, 将尺寸检验的工序直接放在了清洗之前, 释放了瓶颈产能的清洗工序和石墨固化工序, 避免瓶颈工序生产后道序将发现的缺陷产品活塞, 可节约5%的生产产能;

(2) 通过尺寸检验工序的前移, 并使用在线SPC功能, 对整个生产线进行实时监控。出现任何一个尺寸测量异常点, 可以直接反馈到生产线进行及时调整, 避免批量质量问题的产生, 同时能够大大降低生产线的废品率, 预计将由原来的5%下降到1%;

(3) 通过对整个生产线的工序分类和工作站的定义, 重新平衡整条机加工生产线的生产节拍, 在满足客户的需求的基础上, 节约人工使用的成本。

3.3“U型生产线”方式的精益布局再优化

基于价值流图、合并工作站和多机床管理原则对机加工生产线进行布局优化, 效果也颇为明显, 但对于检验后表面处理装配的布局和生产成本的降低还有进一步提升的空间。阶段改进后的生产模式, 后续的生产过程在制品库存问题并没有得到解决。U型生产线布局在精益生产体系中能够最大的发挥出来, 精益生产方式的核心就是一物流生产。改善后的生产线布局如图4所示。

对生产线的工艺工序优化和U型布局平衡优化后, 取得了非常显著的改善效果, 有效的降低了生产的瓶颈风险, 降低了批量的质量风险, 降低了人工成本的支出, 降低了人事费用率, 提升了生产线的平衡率, 平衡延迟率下降了。通过了布局的优化, 将清洗之前和检验之前的在制品释放, 形成了一物流的精益生产模式, 降低了在制品库存资金的占用, 有效降低了库存资金和在制品成本。

4小结

通过对K公司的精益生产布局及优化, 以提高生产线的效率、降低生产线延迟率、降低废品缺陷率、释放瓶颈工序、减少生产人员数量、减少在制品数量和资金, 来达到生产线布局优化的目的, 并在实际的运行下达到了很好的效果。

摘要：中国在近几年已经成为全球最大的汽车市场, 在面临市场竞争压力、原材料涨价的同时, 只能通过改善生产降低成本来不断提高效益, 所以企业的现场管理起到了非常重要的作用。本文以精益生产方式为目标, 基于U型布局和平衡生产原则, 通过合并工序和价值流分析, 对K公司活塞生产线进行优化设计。

关键词：精益生产,U型布局,价值流,活塞

参考文献

[1]孙林岩, 汪建, 曹德弼.精益生产及其在先进制造中的地位和作用[J].航空制造技术, 2003 (07) :48-57.

[2]唐自玉, 朱华炳, 刘光复等.基于“一个流”模式的车间生产线改善设计[J].组合机床与自动化技术, 2009 (01) :105-109.

[3]Miltenburg J.U-shaped production lines:a review of the theory and practice[J].International Journal of Production Economics, 2001, 70 (3) :201-214.

[4]杨涓子.精细化管理的68个细节[M].企业管理出版社, 2006.

3.理念先行写华章 篇三

陈绍进校长在长期的学校管理实践中深深体会到，办学理念是制约学校发展的重要因素。做得正确，首先必须想明白；做得精彩，首先必须思得深刻。因此，在学校管理实践中，陈绍进校长一直在努力着……

一、寻找教海探航的导航塔

爱因斯坦说：“方向不对，前进就是倒退。”

2000年，陈绍进通过公开竞选，出任李庄中学校长后，他巧妙地契合海安县教育系统“质量立校”的背景，思考如何落实素质教育、提升办学质量。从群众中来、到群众中去，经过反复磋商，形成了一整套目标明确的措施。坚持付诸实施仅仅一年就创造了“奇迹”，学校在2001年中考中，有16人考入县重点高中，改变了过去相对落后的“局势”，一跃取得全县初中第一名的好成绩。随后学校质量持续攀升，连续六年被评估为“县质量优等学校”。

2007年5月，县教育局根据工作需要，调他到离家100多里的海安县角斜镇工作，任角斜镇教育助理、角斜初中校长。在学校管理中，他很快明确了“走素质教育之路，办人民满意教育”的办学目标，提出了“奋力拼搏、勇争一流”的角中精神，梳理出了“常规+过程+细节=高质量”的管理思路。一年后，角斜初中的中考成绩刷新历史，跃居全县初中第一名。2009年，角斜初中被表彰为南通市教育系统先进集体。2010年1月，学校被南通市教育局推荐到省表彰“江苏省实施素质教育先进中小学”。

2010年下半年，陈绍进校长又调到全县的名牌初中———紫石中学。此时恰逢国家颁布《国家中长期教育改革与发展规划纲要》（以下简称《纲要》）。《纲要》对我国今后10年“优先发展教育，建设人力资源强国”这一战略举措的实施进行了全面部署。陈校长在认真研习《纲要》原文的基础上，借鉴国内外知名学校的办学思想，结合紫石中学的实际，经过反复推敲、论证，选择了“让每位学生成为最好的自己”这面旗帜，把“让每位学生成为最好的自己”作为紫石中学今后10年乃至更长时间的核心办学理念。

谈到为什么选择“让每位学生成为最好的自己”这面旗帜，陈校长说出三点理由：

1.“让每位学生成为最好的自己”是生命成长规律的呼唤

他说：“多元智能理论告诉我们，每个人都有其独特的智能结构和学习方法，每个学生都有闪光点和可取之处，学校在发展学生各方面智能的同时，必须留意每一个学生的特长，并相应地采取适合其特点的教学方法，使其特长得到充分的发挥。”人有“九商”，即心商、德商、志商、智商、情商、逆商、悟商、财商、健商。事实上，人的“九商”参差不齐，各具特色。“让每位学生成为最好的自己”也是培养“九商”的需要。

2“.让每位学生成为最好的自己”是对素质教育最好的诠释

他强调，“实施素质教育的重点是面向全体学生、促进学生全面发展”。让每位学生成为最好的自己与全面实施素质教育的主题完全吻合，“每位”体现“面向全体学生”，“成为最好的自己”旨在“促进学生全面发展”。

3.“让每位学生成为最好的自己”是治疗“病态”教育最好的“良药”

他认为，应试教育本末倒置，将考试作为教育的最终目的，培养出来的只能是残缺人，而“让每位学生成为最好的自己”真正摒弃应试教育单一培养目标，坚持德育为先、能力为重、全面发展，促进德、智、体、美有机融合，提高学生综合素质，使学生成为德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人。

二架设教师成长的登天梯

管理管什么？不外乎人、财、物、事、时空和信息。但其核心却是人的管理。在学校人的管理中，教师是关键，学生是根本。教师队伍建设的核心是专业发展。陈绍进校长认为，校长的职责就是培训教师。

来到紫石中学后，陈绍进校长首先对全校教师课堂教学现状进行了广泛调研。调研后，他发现，有课改气息、勉强能算得上高效课堂的不到三分之一。记得其中有一节初三数学课，内容是《函数与平面直角坐标系》。教师上课很卖力，讲得声嘶力竭。授课者自我感觉似乎不错，课后，主动找陈校长，要求指点。陈校长当时有点激动，他说：“你叫我怎么指点？你这堂课是典型的一讲到底，典型的满堂灌，典型的教师霸占课堂，典型的教师和几个优生的表演，看不到一点课改的影子。”当时令那位教师有点下不来台啦，但陈校长后来冷静下来想一想，这样的课在我们目前的家常课中不是非常普遍吗？

面对现实，陈绍进校长果断提出“推进课改，将课堂效率翻倍”的奋斗目标。而他实现这一目标的抓手就是推进“三案六环节教学模式”，起点是教师队伍建设的“三九式校本研修”。

“三九式校本研修”指三个层次九种方式，三个层次为“自我研修、同伴互助、专家引领”；九种方式为“自我研修”的读书、反思、写作，“同伴互助”的磨课、展示、沙龙，“专家引领”的讲座、诊断、对话。

根据“三九式校本研修”的需要，陈校长不惜财力先后多次安排学校主要负责人和骨干外出考察，他们的足迹遍布于多所省内外名校。例如，外省的山东杜郎口中学、山西晋城星河学校，省内的洋思中学、南京市竹山中学等。同时他又邀请了苏派教改联盟的高翔主任和徐晓倩等专家来校对全体教师进行课改体验式培训。他人的经验、专家的引领和相应的优秀教师的示范课激发了教师的热情与冲动，“不愤不启，不悱不发”，水到渠成之时，陈校长又“趁热打铁”，借天津市中小学“为了教育家奠基工程”考察团先后两次来访的机会，向来宾们展示了学校青年教师磨课现场，就教师专业成长、教研组活动、备课组磨课、优化课堂教学、教学反思等方面，组织众多教师与客人进行了深入广泛的交流和探讨……一连串的动作一下子搅动了沉寂的河水，学校教师的自我研修在不知不觉中如火如荼地开展了起来。

“三案六环节教学模式”的“三案”指预习案、探究案、训练案，“六环节”包括独学、对学、群学、展示、检测、反思等。推进该模式，陈校长同全校教师一起走了三步棋，其一是画对“三案·六环节”教学模式的路线图———导学三案；第二步是规范了“三案·六环节”教学模式的基本组织方式———小组合作；第三是用活“三案·六环节”教学模式课堂建构要素———六大环节。他们的“三案·六环节教学模式”也不是机械的，教师可以根据学情班情做恰当的调整，但自始至终不许改变的是必须将培养学生自主学习的习惯和能力贯穿于“独学、对学、群学、展示、检测、反思”六个基本环节始终，确保将课堂还给学生，学生被“推上一线”，教师“退居二线”，教师不做“讲师”只做“导师”。

陈校长始终认为，教师队伍建设，师德为先。因此，他狠抓“崇德守信”教育，力求营造一个风清气正的教育环境。在紫石中学的近两年时间里，陈校长抓住各种契机开展了多轮专题教育活动。去年三月，学校在全体教师中开展了“崇尚师德，恪守诚信”主题教育月活动，主题教育月做了一次道德诚信主题宣讲，制定一项师德考评制度方案，组织一次失德失信现象排查，参加一次社会实践，推选一批道德诚信先进典型等八件事。六月，学校针对治理教师有偿家教的新形势，又组织全体教师学习《南通市教育局关于治理中小学教师有偿家教的若干规定》并签订了《紫石中学自觉抵制有偿家教责任书》，让教师自觉规范自身行为，依法从教。本学期，陈校长有效利用每周的政治学习时间，集中播放一批教育界内外的先进道德典型人物的专题片，不断敲打教师的神经，坚持不懈塑造紫石教师的灵魂，让“师德”时刻留在教师心中。

伴随着陈绍进校长的“理念先行”，总是有璀璨耀眼的累累硕果。又是一年过去了，海安县紫石中学再获中国教育学会“现代学校联盟计划”首批加盟学校、江苏省健康促进学校铜奖、南通市学习陶行知教育思想先进集体、海安县教育教学质量优等学校等十四项集体荣誉。学生参加学科竞赛获得国家、省、市、县级等级奖1200多人次，在各级报纸杂志上发表习作300余篇。

明知山重水复一路坎坷，陈绍进校长依然不畏艰难坚守梦想。相信海安紫石人将在陈绍进校长带领下，用坚实的步伐朝着“让每位学生成为最好的自己”的神圣目标坚定地迈进……

4.树立精益理念，强化基层工会建设 篇四

精益是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与组织生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。基层工会是工会组织体制中最基本的组织单位，处在改革和发展的第一线，直接面对复杂的劳动关系，是工会全部工作和战斗力的基础。因此，运用精益理念来指

导基层工会组织建设，不断激发基层工会活力，既是扩大党的阶级基础、巩固党的执政地位的要求，也是坚持走中国特色社会主义工会发展道路的需要。



一、争取行政的支持，实现工会与行政的“零距离”。实践证明，党委重视、行政支持是增强基层工会活力、切实发挥基层工会作用的重要保证。近年来，一些地方党委对工会工作高度重视，并将此作为固本强基工程列入了各级党委议事日程抓紧抓好。通过召开党委工会工作会议，以党委名义下发、批转文件，对积极做好改制企业和新建企业工会工作作了全面部署，要求坚持“以党建带工建，以工建促党建，党建工建一起抓，共同发展”的思路，有效促进了改制企业和新建企业工会工作的健康发展；政府和工会、企业行政和企业工会坚持联席会议制度，共同研究并帮助解决工会工作中的实际问题。由于党委的重视、政府(行政)的支持，各有关部门的积极配合，逐步形成了“党委领导、政府支持、工会运作、各方配合”的齐抓共管工作格局。



二、加强基层工会的规范化建设，达到管理的“零缺陷”。加强基层工会的规范化建设，是保证工会组织鲜活战斗力作用的重要措施。首先，要完善和规范基层工会组织领导体制，建立健全工会委员会、经费审查委员会和女职工委员会。基层工会的组织形式可以而且应当多样化：如企业集团应建立集团（公司）工会委员会；具有一定规模的基层单位，包括企业、事业、机关和其它社会组织，应单独建立基层工会委员会；不宜单独建立基层工会委员会的较小单位，应结合职工就业方式和基层单位的分布特点，从便于接受基层党组织领导和便于发挥基层工会作用这一目的出发，本着“划零为整、由小变大”和“地域相同、行业相近”的原则，创新工会的组建形式，大力发展联合工会委员会。同时，选好配强基层工会领导班子，把有事业心、责任感、办事公道、热爱工会工作、对职工群众有深厚感情的干部选配到工会领导班子中来，并加强基层工会积极分子队伍建设，努力培养一支“专、兼、群”相结合的工会工作者队伍。其次，要加强和规范基层工会民主制度和工作制度建设，不断推进基层工会群众化、民主化和法制化进程。要努力健全和规范基层工会组织制度，如工会会员(代表)大会制度、民主选举工会领导人制度、民主评议工会领导班子制度等；要健全基层工会工作制度，如各项管理责任制度、监督考核制度等等；要强化和规范基层工会维权机制，认真推行职工民主管理制度，平等协商、签订集体合同制度，劳动争议调解制度，劳动法律监督检查制度等等，切实维护好职工的合法权益。通过卓有成效的规范化建设，使工会真正成为广大职工群众喜爱的“职工之家”。

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三、科学组织各种活动，实现活动效果的“零浪费”，确保一次活动达到一次活动的效果。组织职工开展各种有益的活动。组织职工开展各种健康有益的活动，是各级工会增强活力、发挥作用的有效载体，也是实现工会组织有为有位的有效途径。如围绕经济建设的大局，开展群众性经济技术创新活动和“创争”活动，这既是提高职工队伍素质、也是提高企业经济效益的“双赢”活动；通过“建家”活动，把基层工会建设成温暖的职工之家。通过开展以“双爱双评”为主要内容的建家活动，推动了《工会法》、《劳动法》等法律法规在外资、民营企业中的贯彻实施，激励了职工爱岗敬业的劳动热情，促进了企业健康发展；通过送温暖活动和对困难职工的帮扶活动，把党和政府的温暖和关怀及时送到困难职工当中。这既是对困难职工的救助，也维护了社会稳定，真正起到了桥梁和纽带作用。

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四、不断提高工会干部队伍的素质，实现工作的“零失误”。提高基层工会干部队伍素质，必须强化三个意识：强化政治意识，坚持理想信念，思想上、政治上、行动上要同党中央保持高度一致，紧紧围绕党和政府的工作大局开展工作；强化责任意识，树立强烈的事业心、责任感和敬业精神，淡薄名利，乐于奋献；强化群众意识，牢记“两个务必”，发扬优良传统，改进工作方法，置身于群众，怀着深厚的阶级感情，倾听职工群众的呼声和要求，了解他们的安危和冷暖，敢于为职工群众说实话、办实事，全心全意地为他们服务。增强五种能力，即增强观察分析问题的能力、增强改进工作方法的能力、增强处理问题化解矛盾的能力、增强协调沟通的能力、增强独立工作的能力，以适应并不断开创工会工作的新局面。

5.精益生产理念先行 篇五

一、某汽车零部件公司生产现状

某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：

1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;

2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;

3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案

借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管理方式做了如下改善:

1、目视化管理

为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。

①生产单元控制中心

在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。

②工厂控制中心

工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。

③运营控制中心

运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。④颜色标识标准化管理

通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装

红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态

薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签 浅绿:过程点检表

橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点。

通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。

2、使用看板进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。

通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。

3、全面生产维护

全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。

该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。

一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月至少进行一次;

三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率为三个月一次。

对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。

为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。

为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。

4、应用快速换模技术

该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。

产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。具体分析: ①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部作业和内部作业。

②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。

③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。

5、现场5S管理的改善

5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。

为养成5S的素养，在该公司分层审核中增加了5S检查内容，车间员工每天都会关注5S的审核结果。公司对5S评审结果定期进行评审。

技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减少了在制品及库存。5S管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的车间提高了员工的生产积极性和工作效率。

6.精益生产浅析 篇六

祝 晓

（广西广播电视大学科研设备处 广西南宁 530022）

[摘 要]本文对以日本丰田公司为代表的“精益生产方式”的形成、发展和构成的特点，及其在中国制造业的应用现状作了综述和探析。[关键词]精益生产；综述；探析

[中图分类号]C931.2[文献标识码]A[文章编号]1008－7656(2007)01－0031－04

日本企业曾以“日本制造”的辉煌业绩改写世界经济。即使在日本经济长达十年的衰退期间，日本制造业仍然取得长足进步，产值占到日本总产值的19.5％，一半以上的制造业产值源于高端或者中等水平产品。而以丰田为代表的“精益生产方式”则是“日本制造”的灵魂。1“精益生产方式”的形成和发展 1.1产生背景与丰田奇迹

精益生产（Leanproduction）产生于二十世纪五十年代的日本，成熟于八十年代后期。

1950年，丰田公司年轻的工程师丰田英二到美国底特律对福特的鲁奇汽车制造厂进行了三个月考察。回到日本后，丰田英二和富于创意的大野耐一（后为丰田的总工艺师）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是当时日本国内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；二是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。

精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。“精益生产方式”诞生在日本战后最困难时期，也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，其意义是深远的。

精益生产的主要特色在于不断迅速地开发出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查（Shasta）”负责制和“并行工程（CE）”，实施“全面质量控制（TQC）”，营销强调“团队协同工作（Teamingwork）”，生产和库存推行“准时制生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大提高了市场竞争力。

丰田公司凭借“精益生产方式”，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的距离，于是丰田生产方式在日本受到重视，进而得到普及推广。

二十世纪九十年代开始，丰田的产车corolla（花冠）和豪华车Lexus（雷克萨斯）同时在海外取得成功。丰田的Lexus（雷克萨斯）连续10年获北美汽车品牌排名第1位，在英国也连续5年获得用户满意度第1位，北美销量超过宝马奔驰等品牌。此外，以重视环保为理念的丰田燃料电池混合动力技术更是走在了世界的前面。生产过程的精益化、合理化，企业上下保持始终的危机意识，是丰田不断创新的原动力。

2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大汽车制造商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，前三季度亏损已达37亿美元，而当年10月30日的另一份报告则表明，丰田这个财政的净利润将达到创纪录的104亿美元。丰田在日本经济长期低迷的环境下持续增长，并提前超过美国通用，无疑应归功于丰田的精益生产方式。精益生产方式是奠定丰田乃至“日本制造”之所以强大的核心基础。1.2概念的提出与发展

上世纪80年代，在丹尼尔.鲁斯教授领导下，美国麻省理工学院耗资500万美元的“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，组织53名专家、学者从1984年到1989年，用五年时间实地考察了14个国家的近90个汽车装配厂，查阅了大量公司简报和资料，对大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1990年拿出了研究成果：《改变世界的机器》一书，书中第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数量；益，即所有经营活动都要有效益，具有经济性。该研究成果立即引起轰动，掀起了业内学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更为全面、丰富，对指导生产方式的变革更具针对性和可操作性。

精益生产创造了二十世纪制造业的奇迹，推动了汽车、航空、电子等高技术产业新一轮行业革命。如今，精益思想作为一种管理哲学，已跨出其诞生领域——制造业，先后在建筑、服务、运输、医疗保健、通信邮电、军事后勤和补给、软件开发以及“精益政府”等产业、行业和行政领域推广应用，充分显示了精益不仅是一种理念，更是一种有普遍意义的可以实践的工作方式。2“精益生产方式”的基本理念和构成 2.1“精益生产方式”的基本理念

精益生产方式基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西，适时生产而不是生产大量产品以备不测；其二，每个人都是质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向，把产品和生产过程联系起来，强调由需求拉动生产，也就是按单制造。

精益生产的基本理念可概括为以下几点：

⑴“利润源泉”理念；⑵“暴露问题”理念；⑶“遵守标准”理念；⑷“以现场为主”理念；⑸“持续改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“团队”理念；⑻“职能化”理念。

其核心理念是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展出一系列具体方法，逐步形成适于企业特色的生产经营管理体系。2.2“精益生产方式”的基本构成

“精益生产方式”的基本构成有：“准时生产（JIT）”、“小批生产”、“自动化”、“全面质量控制（TQC）”和“现场改善”。

其中，“准时生产（JIT）”和“自动化”是“精益生产方式”的主要构成，也是“精益生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，通过“自动化”确保质量方面的要求。构成“精益生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素是：⑴看板系统；⑵生产均衡化；⑶小批生产；⑷设备布臵和多能工制度。为了实现JIT生产，“精益生产方式”把过剩生产的浪费、等待的浪费、运输的浪费、加工过程中的浪费、库存的浪费、动作的浪费、因发生不良造成的浪费等作为持续改进的对象。而“精益生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地是指“自动停止”功能，特别是代表发生不良事件时能“自动停止”的自律机制。精益生产的“自动停止”尤其强调人的作为因素，例如丰田公司采用的“停线（LineStop）”制度，就要求在生产过程中，即使发生小故障，员工也有权停止整条生产线的运转进行排障（大野耐一首创）。JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。JIT生产和看板系统的运转机制，促使质量控制活动不断深化，并进一步提高了“自动化”机制的效能。JIT生产和“自动化”机制之间的相互制约又相互促进，推动着企业生产过程的现场改善，保障了企业生产活动的最佳状态。

在必要的时间、按照必要的数量、生产必要产品的“精益生产方式”，是对传统的“成批操作是最好的方法”的否定。其思维方式起源于“顾客根据所选商品的数量和时间来支付金额”的商业超市模式。即“精益生产方式”是将商业超市的运作模式应用于生产环节，将生产过程所需的零部件，在必要的时间，按必要的数量提供给必要的生产现场或工序，追求“准时生产（JIT）”的一种生产现场管理技术。

3“精益生产方式”与中国制造 3.1“中国制造”的现状

中国把“世界工厂”作为现阶段定位，表达了制造业在国民经济中的重要地位。然而“中国制造”的现状却是，大部分国内企业基本上以仿制或为外方代理生产为主，技术上受制于人，产品开发能力低，自主开发的产品少。资料显示，中国有85％的IC制造设备、70％的高档数控机床、100％的光电子制造设备需要依靠进口。在信息产业、精密仪器、生物科技等方面，“中国制造”只能负责包装和组装工序，其他大约90％的产业价值都产生在国外，利润链的高端掌握在外方手中。

与50年前的日本相似，中国制造业也面临着国际先进制造业的竞争压力、缺少资金与资源。而与当年的日本不同的是，中国背靠着一个巨大的成长中的国内市场，有丰富的廉价劳动力。此外，中国制造业遇到了发达国家制造业结构调整的时机，大量低级或劳动密集产品、包括能耗、污染较大的产品生产向其境外转移，给“中国制造”提供了承接产业链低端的发展机遇。在这样的背景下，中国制造业可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，凭借廉价劳动力获得发展空间。

中国制造业目前的主要战略，是基于廉价劳动力的低成本战略。低劳动力成本的确是一种竞争的优势，也是外资、私人资本愿意投入的重要原因。但是，随着我国制造业的发展和全球竞争态势的变化，如果不调整企业战略，改变生产方式，仅仅依赖廉价劳动力的竞争将会受到冲击。

有关资料表明，2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿～6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。

不难看出，“中国制造”的现状存在着过分依赖廉价劳动力和过渡消耗资源的极大隐患，产品技术含量低，多数企业规模过小，主要采用非“精益生产方式”，缺乏熟练的产业工人群，产品质量难以保证。在相当一段时间内，“中国制造”只能以加工初级产品为主，离真正意义上的世界工厂还有不小距离。3.2对“精益生产方式”难以推广的思考

上世纪的七十年代，“精益生产方式”的创始人大野耐一两次到长春第一汽车制造厂讲学，至今已30年了。长期以来，我国制造业对精益生产的响应，总体上是缺乏热情的，没有引起广泛重视。“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”，基本上描述了“精益生产方式”在中国推行的状况。迟于中国（上世纪八十年代）启动“精益生产方式”应用的美国却以此加速发展并超越日本，创新了精益生产和精益思想，广泛地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而在中国，“精益生产方式”一直未能普及，成为一个熟悉而又陌生的概念。“国内制造企业是否需要精益生产？”“精益生产是否完全适合中国企业？”等问题的一再提出，说明造成中国制造业精益生产意识落后的原因显然不是技术和方法层面的，而是与社会变革、企业体制、用工制度、危机意识等方面的影响，甚至与思想观念、文化背景等深层次影响有关。概述如下： 3.2.1社会变革时期的影响。从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来，中国制造业已从单一的国企发展为合资企业、外企、私企、国企并存的格局。国内制造业由于身处中国社会变革时期，企业体制方面改制重组频繁，稳定的企业理念难以形成，企业文化难以确定，因而发展意识难免短视，用工制度也趋于功利，这些都直接影响了“精益生产方式”在企业的建立、推广和最终形成适合企业自身特点的生产体系。

3.2.2劳动力成本低廉的影响。中国制造企业在承接发达国家制造业结构调整转移的低级或劳动密集产品时，普遍采用大量生产方式，即以提高产量的方式降低产品成本，并且主要以劳动力成本低廉的优势参与国际国内市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本，致使企业往往无心推行“精益生产方式”。

3.2.3企业用工制度功利性的影响。由于大部分国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主，缺乏长远的产品计划，所以也没有长期用工计划，不愿承担岗位培训。随着产品的更换，企业会解聘现有工人，然后到市场上重新招收，这就造成绝大部分工人难以较长时间从事一个技术工种，流动性极大，产业技能难以达到技术熟练所需的条件。企业用工制度的功利性使掌握技能的熟练产业工人集群难以形成。

3.2.4国内制造企业规模偏小的影响。目前，从事低技术产品生产的中国制造企业很多，但达到规模化生产标准的不多，多数企业规模偏小。大部分规模偏小的国内制造企业因为没有形成规模化生产，更愿意以廉价劳动力做为成本优势，采用大量生产方式生产低级或劳动密集产品。

3.2.5不重视自主开发能力的影响。国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主的现状，决定了企业不重视产品自主开发，不考虑技术的继承性，瞄准的是现在上市的产品。企业因此无意引进更多的先进技术或设备，当然更不愿意投入资金进行先进生产方式的开发，并供养一支专业研发队伍。

3.2.6文化背景差异的影响。一位曾在中国推广精益生产的日本专家认为，精益生产方式不被多数国内企业人员接受，是因为精益生产的理念不易复制到中国企业。精益生产方式源于日本单一内敛的文化，而中国国企的集体观和私企的家庭意识与日企的团队精神完全不是一回事。日本企业奉行集体原则，有无私奉献的精神，具有将团队利益转化为个人利益的意识，而中国企业实际追求的是个体原则。中国企业企盼跨越式发展，对企业战略和决策的重视远胜于现场管理技术，实施ERP的企业数量绝对超出实施精益生产的企业，更趋向于认同欧美式企业管理。

3.3中国制造应坚定地走精益之路

日本企业在上世纪七八十年代迅速赶超欧美对手，很大程度上是因为有能力对别人发明的产品和设备重新设计，并进行更优化的制造。而非日本企业却很难模仿日本人的产品——日本企业精益生产方式的精髓并不像一个设备那样容易被模仿者掌握。

这就启示我们应坚定走精益之路的信心，去除急于求成的浮躁心态，从理解和把握精益生产体系的理念入手，把“精益生产方式”用于新技术和管理，把它落实于企业的整个生产流程（过程）中，以形成企业独有的、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的整体竞争优势。

在现阶段，中国制造业有条件的企业，如员工队伍相对稳定、产品技术继承性强的军工企业，大型国企，应坚定地实施“精益生产方式”，将精益制造与信息技术、低劳动力成本和以人为中心的管理等优势经过系统集成，发挥整体倍增作用，加快中国制造迈向精益生产的步伐。4结束语

我国制造业正在经历从大量生产方式向“精益生产方式”战略转变的时期，“精益生产方式”在工业的各领域必将取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为新世纪的全球化标准生产体系。中国制造业要迈向全球先进强国，就必须充分根据中国的文化特征和社会变革时期价值观的特点，切合实际去实践和改进精益生产。[参考文献]

[1]庄思思.“日本制造”的复兴[J].环球企业家，2004（9）.[2]精益生产：同样的产品以世界最低的成本生产[EB/OL].http://,2006－01－05.[作者简介]祝晓，广西广播电视大学科研设备处副处长。

[责任编辑 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio ＆ TV University, Academic and Equipment Department

7.精益生产理念先行 篇七

杨振宁教授曾说：“中国留学生学习成绩往往比一起学习的美国学生好得多，然而十年以后，科研成果却比人家少得多，原因就在于美国学生思维活跃，动手能力和创造精神强。”这从一个侧面反映了中国素质教育的滞后。虽然国家一直在倡导推进素质教育，但事实上无论是学校还是社会，人们的唯成绩论意识早已深入人心，不可能在一朝一夕间就扭转过来。然而，抛开社会意识形态而言，当学生置身于学校这个环境中，作为教育主导者的教师，就必须不断给学生传递一种积极向上的意识，即“先生不应该专教书，他的责任是教人做人;学生不应该专读书，他的责任是学习人生之道”（陶行知）。多年的教育工作使笔者认识到，学校必须建立一个良好的育人环境，必须要有科学的，符合学生心理、生理生长规律的管理方法，才能够使师生各司其职、各安其分，才能够为个性化成长提供适宜的土壤，也就是一直在强调的通过素质教育来培养综合型的人才。而笔者想强调的一点是：什么是学校管理的“纲”？在工作中首先抓住什么，才能有效推动学校的发展和质量的提升？

“种瓜得瓜，种豆得豆”，其实反映了一个最基本却又是最核心的理论：思想决定一切。教育也一样，有什么样的教育思想便会教育出什么样的学生。说白了，学校的发展、管理，其实都是教育思想的最直观反映。这绝非个人的主观判断，而是由学校教育实际及管理规律所决定的。

教育思想对于教育过程和行为的影响

人类的任何实践活动与行为都受其思想和理念的支配。教育作为上层建筑，既反映经济基础的愿望，也受一定经济基础的制约。特别是学校教育，不仅受教育方针和办学方向的指引，也受教育目标和育人规格的制约。简而言之，学校教育的内容、途径和方法，乃至教师的教育行为无不受明确的教育思想的规定和支配。

学校教育发展过程，是一个不断纠正其偏差、不断克服自身缺陷而追求完美的过程。在这一过程中，必然会存在许多不规范，甚至有违背教育规律的现象和问题。例如：重智育、轻德育;重知识、轻技能;重理论、轻实践等，这些都属于不端正的教育思想在教育过程中的反映。在教育方法上，这样的案例也不少，一段时期，由于放松了对教育思想的管理，教育过程中体罚学生的暴力现象时有发生。其原因从客观上讲：一是对教育的本质和功能没有形成正确的认识，没有摆正学校教育是一种特殊服务的位置，忽视了学生的自我需求和学生的主体地位;二是受传统教育中师道尊严的影响，教师高高在上，忽视学生独立人格与尊严;三是受传统教育方法的诱导，把“黄金棍下出好人”当作至宝，在教育方法上“以罚代教”。从主观上讲：学校主张的正确的教育理论和教育价值观，没有被教师认同和接受，思想上依然固守着陈旧的教育思想和方法。虽然在学校的严格管理和规范下有所抑制，但未能从根本上解决其认识问题，并以“软暴力”的形式出现，其实质仍是“以罚代教”。

教育思想对于重庆市垫江县高安小学校的发展、管理等起到了巨大的引导作用。学校坚持“素质全面、个性鲜明”的办学宗旨，把“素质全面、个性鲜明”的元素介入学校教育的全过程，不仅促进了教学方式的转变和教学过程的优化，也促使学校办学行为更加规范、科学。基于对人才规格的认识和未来人才培养的需要。学校以“薄膜覆盖理论”为指导，尊重小学生学习艺术的兴趣，有计划地开展了“民乐”艺术教育，在优化课程结构的同时，也解决了小学开展艺术教育的理论和实践问题，并在实施特色教育的过程中促进了教育特色的形成。

符合学生成长发展规律，符合教育的发展规律，是以科学的、合理的教育思想为引导的。但凡成功的教育，无不是具有成功的教育理念。为中国新文化教育事业，尤其是为改革和发展中国高等事业作出了重大贡献的蔡元培先生一直主张的“思想自由，兼容并包”的教育理念，著名教育家陶行知先生的“生活即教育，教学做合一”教育理念，更有现代著名教育家朱永新的“为了一切的人，为了人的一切”教育理念等，无不是在科学的、合乎人性发展规律的教育思想引导下，成就了自我的同时，更成就了无数的优秀学生。

教育首先要有符合自身发展需要的教育理念作为精神支柱，这样方能够时时刻刻都明白自己要做什么、在做什么。学生也能够明白自己需要做什么、为何要这样做。唯有此，方才能够将真正的教育传递给学生，使他们成长、长才。

教育思想对于学校管理的影响

学校管理对于教育推进具有重要作用，要想有一个舒适、温馨的学习环境，就需要通过各种规章制度来保障。学校管理其实就是教育思想的直接表现。结合教育规律和学校实际，全面加强教育思想的管理，使正确的教育思想成为学校教育过程和行为的指南，实现“纲举目张”的目标。如何做到这一点，是学校管理者应当慎重思考的问题，也是学校必须要解决的问题。

百年大计，教育为本。党和国家一直都将教育放在首要位置，所以学校都应当以党的教育方针为依据，坚持社会主义办学方向。在坚持方针不变的情况下，又要寻找教育突破口，实现教育的特色化、多样化。学校依据多年的发展经验和文化积淀，明确提出了“倾听心灵、呵护天性”的育人理念。倾听心灵即教师用自己的心灵之声去倾听学生成长的天籁之音，要求教师弯下腰去倾听学生成长的心灵之声。呵护天性即教师用一颗爱心去滋养学生的美好天性，呵护幼苗茁壮成长。

教育思想的管理，不能仅停留在认识上，满足于学习、了解和记忆，而要与学校的教育实践相结合，使之贯穿于教育教学的全过程。需要建立健全制度，使正确的教育思想制度化，确保其落实。要持之以恒，深入指导。重在解决怎么做，为什么要这样做的问题。学校要及时总结评价，注重典型牵引，在深入指导的过程中及时发现经验和问题，及时对方式、方法及其效果进行评估，剖析问题、及时矫正，总结经验以概括提炼。例如，高安小学校在充分发挥学科教学主渠道作用、努力提高育人质量的同时，把减负提质的着眼点放在课堂教学质量的提高上。

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事实证明，学校教育思想的管理只有结合教育教学实际，贯穿于教育的全过程，落实于教育的各个方面，不断地克服教育的弊端，不断地总结经验，才能真正地通过抓教育思想管理这个“纲”，推动学校教育的全面发展。

教育思想对校园文化建设的影响

苏霍姆林斯基说：“教师常常忘记，品德首先是在人们相互交往中形成的。伟大的义务感，只有当它能在生活实践的每一步中得到生动体现时，才能成为人的行为准则。在培养未来的一代人时，我们应当首先在个人领域，即在青年人靠良心的驱使而产生并得到控制的相互关系领域里，培养最纯洁、最富有人道主义的情感。”优秀的传统文化对于人格的形成及影响无疑是巨大的，所以建立一个优秀的校园文化环境，是培养合格人才的前提。

在校园文化建设过程中，教育思想管理的作用毋庸置疑。从源与流的关系上讲，校园文化是源，而教育思想管理则是流;从整体与部分的关系上讲，学校文化是整体，而教育思想的管理则是部分（尽管是其主要部分）。因此，就必须把正确教育思想的建立和管理纳入校园文化建设的范畴，成为校园文化建设的有机组成部分，使教育思想的管理长期沉淀为学校文化的核心要素。同时，校园文化的熏陶和影响，也能从“文化”的角度使正确的教育思想成为学校行为之“自然”。在实施教育思想管理的过程中，还应从更深层次着眼解决教师对于正确教育思想和文化理念的认同问题。因为只有解决了理解和认同问题，正确教育思想的践行才能成为教师的自我需求与自觉行为。同时，这也正是校园文化建设中思想、精神层面要解决的一个深层次问题。

教育思想管理作用于校园的每一个地方，对于学生的人生观、价值观的直接和间接影响都是无法估量的。也正因为如此，才更需要教育者从源头上找到学校管理、发展的脉络，为学生的终身发展谋求幸福。而不是在狭隘的教育理念指导下，仅仅为了满足一时的成绩需要，而毁掉学生人生的发展之路。这对于教育而言，是最大的悲哀。

学校教育思想直接关乎教育的发展方向，从某种意义上讲也直接关乎教育的成败。在这里，之所以要讨论教育思想的管理问题，就是希望通过探索和实践，从中找到一些可以参考的东西，为很多身处教育困境的学校带来一些启发。这看似是一件不可能完成的任务，不过如果每一个教育工作者都能够抱着为教育发展而努力的思想，都能够始终以学生为本，那么教育的辉煌明天必定会很快就到来。教育工作者期待着，亿万的家长期待着，整个民族都在期待着。

（作者单位：重庆市垫江县高安小学校）

8.精益生产培训课题 篇八

培训对象：

厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等

学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等）课程大纲：

第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入

一、工业工程(IE)基础理论

①工业工程(IE)的基础概念及工作职责

②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门 ③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则 ④改善团队成员的组成及活动形式

⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持 ⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施 ⑦工业工程与精益生产的关系 第二部分：现场改善手法（工具）

一、宏观改善手法

1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础 2.仓库改善方法 3.生产现场改善方法

1）产品价值流分析－识别增值与浪费

2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法

二、中观分析手法 1.工序作业分析

1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）1.2人人联合作业分析 1.3 快速换模（SMED）

三、微观分析手法

1.动作分析及防呆、防错

假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析 第三部分：作业测定

一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）2.标准工时的制定

3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）

生产一线主管的管理技能提升

培训对象：

生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员 学习费用：3880元/人 课程背景：

一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。

本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。课程大纲：

1.理解生产一线管理者的角色定位 影响生产一线团队绩效的主要因素 生产一线成功团队的条件 生产一线管理者的价值

公司对生产/运营各级管理者的预期

2.在每天工作中激励团队成员行动，致力达成团队绩效目标 有效编写交接班记录 成功召开班前会/晨会

利用绩效控制板等每天对生产一线班组绩效进行分析和改进

3.在每天工作中发展有效沟通技能 理解沟通的基本原理 成功召开团队会议 典型会议议程

应对生产一线团队会议中的窘境

生产计划、采购计划与物料控制

培训对象：

高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 学习费用：3900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程背景： 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。课程收益：

1.生产、采购计划管理的挑战有哪些

2.如何防范生产订单的过急或易变

3.如何制订一次性产品的采购与生产计划

4.如何制订重复性产品的采购与生产计划

5.如何准确预估各车间的产能缺口 6.如何合理制订车间作业计划

7.库存管理的挑战是什么 8.如何做好原材料的库存管理 9.如何做好重复性物品的补货管理 10.如何预测需求量

11.如何合理设置安全库存量 课程大纲：

上篇：生产计划及采购计划篇

第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些 第二讲：如何防范生产订单的过急或易变

第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划 第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划 第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口 第六讲：如何合理制订车间作业计划 第七讲：库存管理的挑战是什么 第八讲：如何做好原材料的库存管理 第九讲：如何做好重复性物品的补货管理 第十讲：如何预测需求量

第十一讲：如何合理设置安全库存量

工业4.0背景下中国制造业的明天——从传统到精益化到智能化的卓越生产系统构建

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）课程收益：

课程系统讲授了精益生产模式主要内容、模式实现基本方法、制造企业推行方式等技能，并结合工业4.0及智能化制造未来的前景，针对国内企业生产实践中的重点、难点问题，提出了有针对性的解决方案，旨在为国内制造企业提供一套先进的生产制造模式，全面提升企业的制造竞争力，最终实现制造业价值和利润。课程大纲：

第一章：精益生产介绍

1.精益生产到底是什么？(是理念？是哲学？是模式？是方式？是JIT？)2.精益生产的优势在哪里？

3.丰田生产系统模式的精髓是什么？ 4.精益在中国的挑战

第二章：精益战略与目标

1.精益战略与文化——跨越危机七大精益战略思考 2.精益目标—“七个零”浪费目标

3.价值流革新——压缩80％生产周期L/T的精益方法 4.价值流改善案例（著名外企生产周期改善案例总结）第三章：精益的五项基本原则 1.根据客户的需求定义价值

2.识别价值流并据此安排经营活动 3.让产品在增值过程中流动 4.让用户拉动价值流 5.永远追求尽善尽美

第四章：精益生产的两大支柱

一、准时化生产（JIT）1.同步生产/连续流

工厂布局与流动单元设计，布局对效率和物流的影响，生产节拍时间（Takt）2.均衡生产计划和排程

生产数量的均衡，产品品种的均衡，生产排程的均衡，生产线平衡，实施均衡化步骤 3.拉动生产

价值流（VSM）设计，推动系统与拉动系统比较，拉动系统的含义及其重要作用，拉动式生产的原则、方法、生产计划和物流控制，看板系统设计与看板数量，实施拉动系统的制约因素

二、自动化 1.自动停机

2.Poka-yoke 及其基本原则 3.异常的处理、问题的发现和解决流程 4.质量控制的基本工具

第五章：从精益化生产走向智能化制造——工业4.0的智能化制造

一、盘点过去才能定义明天

1.前言：中国还能是“世界制造工厂”吗？ 2.争议：专家之言带给我们什么思考

3.观点：中国步入工业化后期“新常态”工业4.0渐行渐近4.形势：德国提出工业4.0，中国怎么办？ 5.失误：跟上了形式，却迈错了步子 6.失策：转移越走越窄，创牌谈何容易

二、认知现在才能规划明天

1.战略：固本量变发展 推进质变保位 2.案例：稳步三级跳高 再行工业革新 3.政策：促先进制造业 内容措施具体 4.理论：彼得﹒马什本的新工业革命说 5.结论：压力产生动力 危机呈现机遇

三、相信明天才能收获效益 1.突破：“制造大国”变身“制造强国” 2.信心：快速确定成为世界知名的决策 3.用心：了解对手 扬长避短才有竞争力 4.留心：善于借鉴 学会壁垒才有核心技术 5.同心：与时俱进 不断完善才有实质效益 6.恒心：不骄不躁 全面发展才有长期潜力

四、现场讨论与问题解答 1.行业发展案例及问题研讨 2.讨论一：机器人？机器+人？ 讨论二：迷雾中的格力手机

第六章：工业4.0时代的中国制造——从模式变革去认识第四次工业革命 1.在工业4.0时代，未来的制造体系将进行重构，其核心是CPS的基本应用

2.工业4.0研究院认为，工业4.0具有三大技术特征：高度自动化、高度信息化和高度网络化

3.经过150年，中国再次成为制造大国，但面临大而不强的状况

4.《中国制造2025》计划用10年时间进入全球制造业的第二方阵 5.放弃“互联网思维”，以“工业4.0思维”去认识新的竞争优势来源

6.三大集成体现了新工业价值生态的演进路径，并指出了制造业演进的方向

案例：徐工利用数字化工厂改造，实现了基本的智能制造转型，达到了行业较高水平7.在工业4.0时代，制造企业面临更缺乏“市场定价权”的困境

8.传统制造企业面对挑战，可以从ICT-inside去思考价值创造体系的改变点

9.从制造现场的创新来看，其解决的问题仍然是效率问题，这是模式创新的基础

案例：海尔基于“互联工厂”改造，推动端到端的深度集成，为新的商业模式奠定了基础 10.工业4.0制造中涉及的“四大环节”

《精益运营管理模式》推行方案与实施班--破解工厂管理六大难题

培训对象：

企业董事长、总（副总）经理、厂长、总监、部门经理/主管 学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程背景：

对于“精益运营管理模式”，是否存在以下疑惑：

1.知道“精益运营管理模式”能给企业带来巨大的效益与帮助，但无从下手； 2.“精益运营管理模式”在企业已经导入，但收效甚微，有的甚至半途而废； 3.掌握了理论，套用了别人的经验，用在自己的企业，却不管用；

4.老板和管理团队，花了大量的时间与精力，去推行实施，却处处碰壁，许多问题难以突破； 5.点效率有提高，但系统效率没有得到明显的改善；......假如你的企业存在以下问题，该是亮剑解决问题的时候了

1.工厂生产效率低下，虽强调改善，但无从下手或改善效果不明显； 2.客户投诉、抱怨，产品质量难以满足客户的要求；

3.人工、材料成本不断上涨，企业利润率越来越低，成本管控难上加难；

4.客户要货急，生产疲于应付，导致业务接单、计划、采购、生产、成本之间矛盾激化，交期延误问题频繁发生；

5.员工归属感不强，流动性大，积极性与动力明显不足，思想意识与能力水平无法满足企业发展的需求；

6.管理松散，流程机制不健全，推诿扯皮、执行不力、本位主义等不良现象，给企业带来一系列的问题与困扰；......课程目标：

1.深层次理解与领会“精益运营管理模式”的精髓；

2.了解与掌握在推行精益运营管理中所遇到的问题与棘手之处； 3.结合自己企业的实际情况拟定精益运营管理实施方案； 4.破解在推行过程中所面临的种种问题与困惑；

5.掌握与获得更多降本增效、精益改善的机制、方法与工具。课程大纲：

第一章：见证中国式精益运营管理模式 第一节、当前制造业面临的挑战

1.产能过剩，产品高度同质化，如何做到与众不同的供给 2.人工、材料、各种运营成本急剧上升 3.“低质低价”如何走向“高质高价” 第二节、中国式精益运营管理模式

第二章：制造企业品质、效率、成本与利润困惑 第一节：擦亮企业的“金字招牌”---“高品质” 第二节：降本增效，企业效益如何最大化

第三章：中国式精益运营管理模式“3P十二项原则” 第一节、1P着眼长远发展理念与合作共赢 第二节、2P优化运作管理流程，杜绝浪费、提升效益 第三节、3P持续改进与学习

第四章：精益运营管理主要内涵与构成 1.精益产品开发与设计

2.精益计划与精益物流运作 3.精益品质管理 4.精益生产效率管理 5.精益成本管控 6.精益现场改善

7.精益运营机制与流程

8.精益人才和团队打造与激励

第五章：精益运营管理模式如何导入与营造 第六章：精益运营管理推行组织的建立与职能

第七章：推行与实施精益运营管理的思路、步骤、方法与工具 1.不同行业、不同发展阶段，企业精益运营管理模式介绍 2.谨慎参考与选择标杆企业精益运营管理模式 3.由初始到高级，逐步推进

4.精益 “6S与目视化” 运营管理 5.精益 “制度与流程优化” 运营管理 6.精益 “敏捷计划与高效生产” 运营管理 7.精益“物流与供应链”运营管理

8.精益 “TQM全面质量管控”运营管理 9.精益 “TPM全员设备维护” 运营管理 10.精益“成本管控”运营管理

11.精益“防呆、防错和设备自动化”运营管理 12.精益“IE现场改善”运营管理 13.精益“执行力提升”运营管理 14.精益“人才培养与激励”运营管理 15.精益“企业文化塑造”运营管理

第八章：如何制定3-5年精益运营管理实施与推行方案 第九章：实施精益运营管理阶段性目标如何达成 第十章：精益运营管理人才激励机制

第十一章：推行与实施精益运营管理面临的障碍与破解方法 1.思想观念、意识有待改变与提升

2.高层管理人员重视程度不够

3.制度和流程未能建立、完善与优化 4.欠缺有效的推行方法与手段 5.未能建立项目绩效考核机制 6.执行不力，贯彻不到位 7.欠缺良好的团队与配合协作 8.欠缺有效的激励机制

9.客观问题未能得到有效突破与解决

现代化高效率精益生产管理实战班

培训对象：

营运总经理、生产总监、生产经理、车间主任、班组长及生产运作相关的管理及技术人员 学习费用：4880元/人(包括培训、教材、午餐、上下午茶点等)课程背景：

精益生产与传统的生产方式相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。它能够大幅度减少闲置时间、产品换型时间、库存、低劣品质、产品开发设计周期以及不良的绩效，越来越多的优秀中国企业正在追求以消灭浪费，提高效率的低成本方式提升企业竞争力，实现企业升级转型，成为精益企业。

本课程主要介绍何为精益生产方式以及实战技巧，为广大企业管理者推行精益生产方式提供民强有力的帮助。课程目标：

1.让学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具； 2.汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效地开展精益生产的规划与实施工作；

3.认识价值流和浪费，并持续改善的方法，有效控制库存，提升生产节拍，降低生产成本，实现企业利润高效增长，培养企业精益企业文化与持续改进的良性氛围。课程大纲：

第1章：何为精益生产----精益是内核 1.精益生产的起源 2.精益生产的发展 3.精益生产的原则 4.精益生产在中国

第2章：企业升级转型应走精益之路-----精益是变革 1.新形势下企业面临的挑战和机遇 2.企业中常见的浪费

3.精益生产的核心：消除浪费 4.成本减半战略

5.精益生产为企业增强竞争力 6.精益生产的实施的7个步骤

第3章：精益生产实施的3大基础-----绘制精益蓝图 1.彻底6S 2.目视管理 3.价值流分析

4.价值流图VSM绘制

第4章：精益生产实施的12大工具-----精益是技法

1.设备零故障—TPM，2.“一个”流生产，3.“少人化”生产，4.拉动式生产系统 5.生产均衡化，6.“柔性化”生产，7.看板管理，8.“人”字旁自働化，9.质量精益化 10.研发设新法则，11.供应链精益化，12.效率改进

如何运用精益生产方式提高生产效率

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）你还在为劳动力成本上升烦恼吗？ 你还在为现金流逐渐枯竭忧虑吗？ 你还在费尽心思控制生产进度吗？ 单位成本迅速增加！怎么办？ 库存风险迅速扩大！怎么办？ 紧急订单不得不接！怎么办？ 培训效果：

1：提高生产效率

培养生产效率提升的专家——ＩＥ工程师 学会对企业进行效率损失分析 学会有针对性地实施效率改善方案 2：压缩生产周期、压缩库存

学会建立短交期、低库存的生产计划体系

学会拉动看板、瓶颈驱动式计划等具体计划手法 3：全面实施精益生产 学习如何推行精益生产 掌握精益生产实施工具 课程大纲：

第一部分 精益生产概述（1天）第一章 精益生产体系及实施步骤 1：精益生产体系 2：精益生产实施步骤 3：主要精益工具简介

第二章 精益生产的绩效原则 第1节 常规绩效的缺陷

第2节 精益生产绩效的设定原则 1：提高有效产出 2：降低库存 3：减少经营费用 第3节：7种浪费

第三章 精益生产核心原理: 利特尔法则（快速交货案例）第1节 利特尔法则 第2节 一个流

第二部分 生产效率改善工具培训（2天）第一章: IE工作概论

第1节 IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇 第2节 传统IE对员工效率的影响 第3节 现代IE对公司运营的影响 第二章: IE改善目标设定

第1节 人均效率、设备利用率的缺陷 第2节 IE改善必须为公司真正带来利润 第3节 七种浪费

第三章 时间研究（IE七种工具之一）第1节 马表测时法

第2节观测结果分析处理

第四章 生产线平衡与改善（IE七种工具之二）第1节 生产线平衡

第2节 乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）第3节 标准操作

第五章 生产线布局与搬运分析（IE七种工具之三）第1节 搬运分析 第2节 布局三种类型 产品线布局 产品族布局 机群布局

第3节 系统布局法SLP 从到表 综合相关图 区块关系图

第六章 动作效率改善（IE七种工具之四）第1节 作业动作分析（MOD法）第2节 动作经济原则（1）人体的使用原则（2）工作场所的布置原则（3）工具和设备的设计原则

第七章 程序分析（IE七种工具之五）第1节 程序分析符号 第2节 程序分析的种类 第3节 程序分析案例

第八章 工作抽样（IE七种工具之六）第1节 工作抽样的程序 第2节 确定抽样次数

第九章 快速切换（IE七种工具之七）第1节 快速切换原理 第2节 快速切换流程

第三部分 生产模式选择与实施（1天）第一章 生产模式选择 第1节 流水线的应用范围 第2节 单元线的应用范围 第3节 产能调节法的应用范围 第二章 单元生产原理

第1节 单元生产的三大特点

1、一个流

2、出入口一致

3、多能工

第2节 单元生产的三种类型

1、屋台式

2、逐兔式

3、分割式

第3节 单元生产的优点 第三章 单元生产线排程 第1节 计算节拍,确定产能

1、P/Q分析

2、产品分族矩阵

3、生产节拍的市场算法与瓶颈算法 第2节 设定标准WIP 第3节 单元生产线排程

1、组装生产线排程

2、机加工生产线排程 第4节 生产线布局 第四章 单元生产线实施 第1节 设备改造与选购

第2节 废除传送带，制作单元作业台

1、作业台的结构、规格、材料

2、作业台的人机工学设计精益生产培训课程：精益生产实战技法训练营 第3节 运用目视管理，控制生产进度

1、控制生产节拍

2、建立异常应答机制

第4节 亲自动手，实施布局

1、生产现场定位

2、移动设备、生产线

3、操作台面布局 第五章 产能调节法 第1节 产能调节法原理 第2节 产能调节法的应用 第3节 多能工培训 第六章 损失分析 第1节 产能利用率 第2节 生产线平衡

第3节 返工、报废情况下的生产线平衡 第4节 损失分析

第七章 效率提升项目推行要点 作业员绩效指标

效率提升思路分析与改善工具选择 效率提升活动推行组织架构 精益生产活动办法 柔性生产计划与排程管理实务

培训对象：

工厂领导、生产计划部门经理、制造部门经理、生产计划人员、物料控制人员 学习费用：4900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程目标

本课程旨在介绍世界级优秀企业的创新思路、方法，帮助企业提高生产计划的柔性，以应对小批量多品种的市场环境。

●你还在为无法及时交货烦恼吗？ ●现场还在向你抱怨物料不齐套吗？ ●紧急订单频繁发生，怎么办？ ●需求波动日益严重，怎么办？

●大批量生产正在走入历史，小批多种正在到来； ●老方法解决不了新问题；

●那么，是时候改变你的计划方法了 【课程大纲】 原理篇

一、PMC的绩效指标与组织架构

• PMC的工作目标—东莞某印刷公司效率越高经营反 而越差原因分析

提高有效产出—有没有多卖出产品？ 降低库存—有没有减少库存？

减少营运费用—有没有因此裁减人员？

PMC的组织架构—北京某国营电子厂库存失控原因分析 和生产部的关系 和采购部的关系 和市场部的关系 PMC的基本职责 生产计划 进度控制 生产能力计划 紧急订单问题分析 紧急订单的本质

紧急调整生产顺序治标不治本

压缩生产、采购周期是首选的改善方向

必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

二、影响交货期的因素分析 生产能力 订单量

周转库存数量、原材料库存数量 采购周期

生产方式选择——著名日资企业单元生产（Work Cwll）方式录像 生产周期最短的生产方式 周转库存最小的生产方式 三 齐套问题分析

齐套问题分析，物料为何不齐套？，错不在人在方法，理想的物流模型，齐套问题改善方法

“一个流”改善，生产计划改善，进度控制改善，接单流程改善 第二篇 小批多种生产计划方法

四、模型实现方法：顾客拉动式生产计划法—500强资企业拉动方式的案例分析 什么是拉动生产

拉动生产是如何运作的 拉动看板的设定

拉动式计划法的适用范围

五、模型实现方法：瓶颈驱动式生产计划法 排产同序化

案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率 排产同期化

案例2：杭州某服装厂改善齐套问题对现场的困扰 产能最大化

案例3：大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能

瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例 确认瓶颈的位置

针对瓶颈制定生产计划、投料计划 物料投放控制 过程中控制

针对异常纪录采取对策，逐步实现事前控制

六、瓶颈产能优化方法

计划优化的一般模型，优化模型在Excel中的实现，计划优化的其他模型

七、物料配送方法 配送方法 仓储管理

八、计划模式选择流程 价值流分析

计划模式选择流程——深圳美资企业案例 第三篇 产销链管理

九、供应链建设

供应链建设步骤——沈阳某日资企业入厂调查供应商的方法 原料库存管理方法 劣势情况下供应商管理

十、需求预测与分销管理 突破市场瓶颈（案例）预测模型

需求预测体系建立步骤 备库分析 生产制造型企业金牌班组长实战训练

培训受众：

各制造型企业生产现场管理人员、一线主管、班组长、拉长

学习费用：3980元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）课程背景：

中国经济发展进入新常态，国务院提出“工匠精神”，这些都是国家层面对企业提出的发展基础目标。在今天“中国制造”到“中国智造”转变期间，中国大部分制造型企业管理水平还跟不上世界发达国家企业的管理水平，特别是在目前全球金融危机的冲击下，中国大部份企业面临更加严酷的向管理要效益的挑战。效率提升，成本降低，杜绝安全事故直至精益生产都面临必须提升的要求，特别是生产一线管理人员的能力需要在新的经济形势下扎实有效有的提升，我司设计部针对制造型企业现状专门研发适合中国企业的《生产制造型企业金牌班组长实战训练》课程：为企业一线管理人员管理能力提升做出培训落地的实施。

课程目标：

1.认识到自己在企业中重要的作用和地位； 2.熟知工作职责，清楚自己的角色； 3.掌握班组的日清管理事项； 4.掌握如何组织高效早晚会；

5.掌握如何做好现场人、机、料、发、环的管理方法； 6.了解班组安全管理的方法与管理落地工具； 7.掌握员工管理技巧和激励方式等。

课程大纲：

第一节：班组长在制造型企业中的作用

1、作为一线管理者如何认知自己的角色

2、作为承上启下的关键岗位，班组长如何上传下达

3、如何接受上级批评和自我改善

4、如何处理好同事关系

5、理解一线管理者在企业现场的重要性

6、班组长如何预防员工间冲突与上下级之间的矛盾

7、班组长如何安排任务，8、班组长如何发现问题能力

9、任务计划表的设计与使用

10、互动练习

第二节：班组长日清管理

1、为什么班组第一件事要做好班前、班后会

2、如何组织实施高效班前、班后会

3、生产计划的实施与QCDSMP目标达成

4、如何管理员工在生产过程中对标准作业的遵守

5、班组日常生产设备管理与维护

6、人、机、料、法、环管理手法

7、班组作业安全怎样实施管理与预防

8、每日日清管理的检查与纠正

9、互动练习

第三节：生产现场的浪费源识别与管理

1、什么是八大浪费

2、班组八大浪费的识别与控制

第四节：班组如何做好6S与可视化管理

1、什么是6S

2、破窗效应的运用

3、环境改变人，人创造环境

4、做好6S能给我们班组带来什么好处

5、班组如何推进6S管理

6、理解和掌握整理、整顿两个S的概念与实施步骤、方法

7、理解和掌握清扫、清洁两个S的概念与实施步骤、方法

8、理解和掌握素养、安全两个S的概念与实施步骤、方法

9、理解可视化与班组生产管理的关系与重要性

10、班组如何实施可视化管理提升班组生产管理业绩

11、互动练习

第五节：班组质量管理

1、如何借鉴中国企业“质量门”案例事件

2、精心做好员工训练与教育

3、工序、班组质量控制计划的制订、确认

4、标准作业实施

5、生产过程的质量重点岗位管控与检查

6、现场异常及不合格品的管理

7、现场质量管理方法与工具的有效运用

8、互动练习

第六节：班组员工管理

1、执行力的概念与实施

2、如何推进员工高效执行力（现场训练实践）

3、班组长如何管人

4、用好班组核心岗位人才的重要性（二八原则的引用）

5、班组长用人技巧讨论

讨论：班组内人缘不错,业绩却平平的员工如何管理？

6、一线员工流失率与班组长的关系

7、班组长如何激励员工

8、班组长如何育人

9、班组长善用公司政策留人

10、正激励的原则与技巧

11、负激励的原则与技巧

12、互动练习

第七讲：行动计划书

参训人员结合培训内容制定在回企业工作期间的落地实施计划书

IE技术与现场效率改善高级研修班 开课时间：2017年09月14日 结束时间：2017年09月15日

课程时长：小时课程价格：￥ 4280开课地点：北京市授课讲师：孙亚彬课程分类：生产管理

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课程介绍

本课程的其它开课计划: 培训讲师 城市 上课时间 结束时间 课程时长 价格

培训受众：

从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员课程大纲:时间地点：2017年09月14-15日 北京

学习费用：4280元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

培训对象：从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员

课程背景：

中国再度出现用工荒，最低工资标准仍然在持续上调，制造型企业生产成本大幅上升，中国制造业的生存，已经被压缩到危机的边缘！发达国家如何面对劳动力不足的局面？

世界制造业强国如何走过工人工资暴涨的阶段？ 中国企业如何在员工工资持续增长，原材料价格不断上涨的未来，仍然能够争得宽松的生存空间？？？

中国企业如何在不加人、不加设备、不加投资的前提下，超负荷接单？ 一节课，一次理念的升级。一次课，一次方向的辨识。

两天时间，让你知道人员减少25%，生产效率提升25%，成本降低10%，利润提高30%！奥妙何在？！

老板从来不怕给工人涨工资，怕得是工资上涨了，活儿没多干！如果工资涨25%，产能却提升了100%，涨工资又有什么可怕的？

课程收益：

1.从系统的角度了解现代IE（工业工程）的真正含义及发展历史； 2.学习衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确IE工作的方向；

3.学习如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率； 4.系统学习传统及现代的IE改善手法，从大量实例中感受IE改善带来的成果； 5.多品种少批量情况下的IE解决方案：单元化生产线设计方法与运用； 6.全面学习工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本。

课程大纲：

第一篇：效率提升原理 第一章：IE工作概论

IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇 传统IE对员工效率的影响 现代IE对公司运营的影响

第二章：瓶颈原理

人均效率、设备利用率的缺陷 IE改善必须为公司真正带来利润 瓶颈原理五步骤

第三章：价值原理 识别价值与浪费 七种浪费

第二篇：实战工具 第四章：损失分析

工作抽样（IE七种工具之一）马表测时法（IE七种工具之二）

第五章：生产线平衡与改善（IE七种工具之三）生产线平衡

乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）标准操作

第六章：动作效率改善（IE七种工具之四）1.作业动作分析（MOD法）2.动作经济原则 人体的使用原则 工作场所的布置原则 工具和设备的设计原则

第七章：生产线布局与搬运分析（IE七种工具之五）1.搬运分析 2.布局三种类型 产品线布局 产品族布局 机群布局

3.系统布局法SLP 从到表 综合相关图 区块关系图

第八章：程序分析（IE七种工具之六）程序分析符号 程序分析的种类 程序分析案例

第九章：快速切换（IE七种工具之七）快速切换原理 快速切换流程

第三篇：改善步骤 第十章：推进模型 量化改善目标 建立推进机构 协商激励机制 制定改善方案

第十一章：实施步骤 损失分析 改善试点 全面推广