整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文

整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文（精选8篇）

1.整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文 篇一

实现资源整合 提升企业竞争优势

摘要：资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合,使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。一方面,资源整合是企业绩效的重要源泉。在企业绩效的解释变量中,资源整合比领导素质、组织结构、管理技能或方法等更为重要。另一方面,资源整合也是企业竞争力的主要源泉。市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。

关键词： 企业资源、资源整合、企业竞争力

一、企业资源整合的内涵和实质

1.资源

资源是指组织所拥有的各种要素，包括有形资源（如设备、厂房、人员、土地、资金等）和无形资源（如知识、公司形象、技术、专利、文化等）。企业资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项, 不仅包括企业拥有或能够控制的资源, 而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源(如企业外部资源)。

狭义上讲, 企业资源是“企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等, 是企业为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础”。根据资源对维持和提升企业竞争优势的作用不同可将资源分为传统资源和新资源。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源, 它仅提供企业比较竞争优势;而新资源是指传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源, 它是企业持续竞争优的源泉。知识、信息和教育等新资源是人类在这个物质资源相对稀缺的世界得以生存和发展的决定性因素, 现已成为决定社会经济发展的主要资源。2.资源整合

资源整合是指企业对不同来源、不同内容、不同层次、不同结构的资源进行选择、配置、汲取并有机地融合，使之具有较强的条理性、系统性和价值性并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系的一个复杂的动态过程。

肖坦(2009)提出以科学发展观统领企业资源整合，认为企业资源整合，是指为了实现全面协调可持续发展，对企业内外部的各类资源进行有选择的扬弃、汲取、调整、整理、整顿和整改，经过一番加减乘除，重新加以协调、组合与集成，以形成新的合力、新的系统、新的均衡和新的竞争优势。

周宇认为，资源整合既可以是单个资源的整合，也可以是资源的系统整合，资源整合的核心是把各种资源在时间和空间上加以合理的配置，以实现资源效用的最大化。

马鸿佳认为，外部环境的不确定性、系统内部的资源整合能力、资源整合过程以及新创企业绩效纳入一个研究体系，探讨新创企业资源整合能力是在创业过程中，以人为载体，在资源整合过程中所表现出的对资源的识别、获取、配置和利用主体能力。

资源整合包含资源的整理、协同、综合、系统化、集成和融合等多方面含义，核心竞争力除了取决于企业内部的资源和企业外部环境所提供的资源外，还取决于整合企业外部资源和内部资源的能力。由于竞争对手要模仿一套由资源协同所形成的能力，这无疑比模仿单一资源所形成的能力更加困难。因此，有效的资源整合不仅是核心竞争力的保障，也是竞争优势能否持续的决定性因素。3.企业资源整合的内容

①内部资源与外部资源的整合。一方面, 识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源, 并将这些资源融入到企业自身资源体系之中;另一方面, 实现外部资源与内部资源之间的 衔接融合, 激活企业内外资源, 从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。

②个体资源与组织资源的整合。一方面, 零散的个体资源通过系统化、组织化, 能够不断地融入到组织资源之中, 转化为组织资源;另一方面, 组织资源也能够被迅速地融入到个体 资源 的载体之中, 能够激发个体资源载体的潜能, 提高个体资源的价值。

③新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能, 反过来, 传统资源的合理利用又可激活新资源, 促进隐性技术知识等新资源的不断涌现,如此循环往复、螺旋上升。

④横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相 关资源 的关联程度, 纵向资源是指某一门类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合, 对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。

二、资源整合对企业竞争优势的作用机制分析

资源本身并不会产生经济价值,它们只有被放置到一个具体的生产经营活动中, 并得到充分有效利用以及有目的的高效整合, 才能产生经济价值。企业的竞争优势不仅源自于企业所拥有的资源, 而且更取决于企业资源整合能力。企业资源整合能力, 即在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同类型资源的能力, 将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥, 从而将影响着企业竞争优势。

1.资源整合能够提升企业资源的价值企业是由一系列资源束组成的集合, 实质上是资源集合体, 但又不是个体资源的简单汇总, 具有非累加性、协同性、融合性等特性。

首先, 企业资源在未整合之前, 大多是无序的、零碎的, 通过选择、整理并汲取, 摒弃无价值的资源, 能够形成新的更能产生价值的核心战略资源体系;其次, 企业资源本身不会产生其经济价值, 它只有被合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去时, 才能体现出其价值,也才能提升这些资源的价值;再次, 知识、信息和教育等新资源可以“消”而不“费”, 其使用价值永不磨损, 难以枯竭, 可以永久利用, 并在反复利用过程中再开发出新的经济功能和 新 的资源。最后, 企业资源也只有被充分有效激活和有机融合, 才能创造出新的诸如知识、信息等新资源, 并发挥资源的“1+1>2”的价值放大效应。因此, 资源整合可提升企业资源的价值。

2.资源整合可产生诸如隐性知识等稀缺资源知识尤其是隐性知识是建立在个人经验基础之上的、难以用文字、语言、图像等形式表达清楚的技能、技巧、诀窍和各种无形因素如心智模式、信念和价值观等知识, 也难以被竞争对手所模仿, 是企业的战略性稀缺资源。

通过资源整合, 对企业资源尤其是知识、信息等新资源进行充分有效激活和有机融合, 可促使诸如自然资源、物质资源等传统资源的使用效率和效能的提高, 同时又可促进知识、信息等新资源的不断涌现。其实, 在利用新资源提高传统资源的 效果和效率的同时, 新资源的拥有者本身也可获得更有效、更合理的利用传统资源的隐性知识等新资源, 反过来, 这又可以促进传统资源更加合理的配制和利用, 如此循环往复、螺旋上升。因此, 资源整合能够产生诸如隐性知识等稀缺资源。

3.资源整合能提高企业资源的模仿障碍。

一方面, 资源整合可产生诸如知识尤其是隐性知识等稀缺资源, 而知识、信息等新资源具有路径依赖性, 它是企业在特定的历史文化背景下创造与形成的, 而且其形成、维持和提升企业竞争优势的机理相对外界而言是模糊的, 因而竞争对手很难掌握新资源关于竞争优势的形成、提升机理;另一方面, 资源价值创造离不开与企业其他资源复杂的相互作用, 它只有在特定环境下与相关联的其他资源要素共同作用才能实现其原有价值的创造力。通过资源整合而形成的新的更能创造价值的核心战略资源体系, 其内部资源要素相互作用及联系更为复杂和广泛, 企业竞争对手模仿则变得更加困难。因此, 资源整合可以提高企业资源的模仿障碍。

三、实现企业资源整合

（一）资源整合的基本因素

资源整合是企业调整资源的一种活动，是由一些基本要素构成的动态系统，它与周围的环境紧密相连，整合活动就是由这些基本要素构成的矛盾运动。1． 资源整合的主体

资源整合的主体即执行者，是执行整合方案的具体实践的人。整合方案是资源整合的产物，是决策者决策的结果。整合活动的主体是联结决策者与整合客体(对象)之间的桥梁与纽带，整合活动的成功与否在很大程度上取决于执行者的执行效率，这就需要决策者建立起一套完整的对执行者的激励约束机制，鼓励他们认真执行决策者的方案，减少随意性，增强目的性，充分发挥他们的积极性和创造力。2． 资源整合的客体

资源整合的客体，是指整合所指向的企业资源对象。任何整合都必须有客体，否则就没法整合。资源整合客体既可是自然界的事物，也可以是社会中的事物;既可以是客观物质世界，也可以是主观精神世界。但并非一切事物都是整合客体，只有存在整合与被整合关系时，才能称其为客体。因此，对象性是整合客体的本质特征。在资源整合中，企业资源就是整合所指向的客体，资源整合客体具有人的参与性。只有人这一主体参与进去了，才能说它是企业资源整合的客体。3． 资源整合的环境

资源整合的环境即资源整合的外部条件。资源整合的主体和客体相互结合构成整合的内部结构，而任何整合活动都是在一定的环境中进行的，整合环境是整合的必要条件，因为任何事物都不能脱离与周围的联系而孤立存在和发展。整合环境的优劣，对于整合的实施具有重要的影响意义。企业的资源整合环境就是以适应宏观环境、融入中观环境、协调微观环境和改善自身环境为主要整合。环境的重要性要求整合执行者及决策者须以时间、地点、条件为转移，根据客观环境的变化及其特点来进行整合，审时度势、把握机遇、因势利导，要考虑在什么时间、什么情况下采用什么方法、手段才能实现整合目的。资源整合在确定主体、客体和环境之后，就可以有针对性地进行整合策划工作。对不同的企业来说，资源整有着不同的重点。不同性质类别的企业要根据自身的发展状况，在人才资源整合、市场营销整合、财务资源整合和环境资源整合等多种整合的主流方式中进行选择，但无论采取什么样的资源整合方式，企业都是以获取市场竞争优势和市场占有份额作为衡量的标准。

（二）企业资源整合的途径

1.形成资源的稀缺性

稀缺性的形成有两种途径。一是从自然界中获得的独占资源。如某国拥有大量的地下石油，某企业能生产独具特色的地方产品等。二是企业通过自己的努力研发出独特的技术或产品，以及其他的独特资源。一般来讲，这种研究成果，不会保持太强的竞争优势。因为，竞争者也会作此努力。只有企业的资源是稀缺的，才能形成企业的竞争优势，并由此保持企业的可持续发展。所以，要保持资源的稀缺性，企业必须不断地通过整合资源创造出新的优势资源。2.形成资源优势的持久性

企业在整合资源时，应强调在可持续发展的目标要求下，加强保护和创造资源优势，并形成持久性趋势。近年来，由于科学技术的发展日新月异，使大部分企业固定资产提前结束生命周期，或者资产价值大大贬值，即使是拥有的专利技术也会在专利保护失效之前，失去保护的意义。实践证明，只有企业的声誉历经时日，依然不衰，给人以深刻的印象，才能留住和吸引消费者，保住市场，为企业赢得可持续发展的巨大空间。当今的企业持久性资源更多地会偏重于企业的无形资产的开发与创造。把握资源整合的灵活性 企业通过资源的买卖、技术的转移，可以得到企业所需要的有用资源，也可以很快地模仿别人的成功经验。如果企业的资源灵活度较高，那么，就意味着以此建立的竞争优势被削弱。因为，其他竞争对手通过模仿很快就会得到其所需要的相同或类似的资源。所以，从这种意义上讲，企业更应注重灵活性较差的资源开发，包括自然资源、企业特有资源，如声誉、品牌等。通过占有灵活性较差的资源，建立企业的独占性，从而降低竞争对手的模仿力，达到保护自己资源优势的目的。3.强化资源的相关性

当企业的重要资源与企业的发展目标所要求的资源具有很大的相关性时，这些资源就会产生良好的协同效应。同时，这些资源还应该与企业所在行业中的关键成功因素相关联。这一要求是要说明，企业的资源优势要有与外部环境适应的能力。如果不能很好地适应外部环境的要求与变化，那么，企业的竞争优势就不能确立，资源就有待于进一步整合。这种整合应包括三大方面 ：一是企业未来发展战略模式的选择 ；二是企业所处的环境，即企业内外部环境要素所表现出的状态 ；三是具有整合前两种资源功能的组织结构。只有在这三大资源有机的协调之下，才有利于企业的持续发展。降低对手的模仿性 企业所拥有的资源，如果不易被竞争对手模仿，那么，企业的持续发展能力就会提高。模仿性差的企业资源通常包括诸如许多复杂的组织工作程序、规章制度、企业文化以及企业所积累的经验等。即使有些资源可以复制模仿，但是，由于事物在不断的发展变化，使资源的先导者依然可以通过不断的改造和积累，保持自己的资源优势。另一方面，比如，像企业管理制度，工作标准，企业法规等软环境资源，是可以照抄照搬的，但是，各企业的亚文化环境的差异性使照搬的管理制度，在实施中大打折扣，失去原创人使用时产生的良好效果。如果要想达到原创效果，就必须进行长期的资源整合。企业对资源的整合其本质就是企业不断学习的过程，企业通过不断的学习，可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代现有或落后的资源，最终达到可持续发展的目的。它表明面向未来的企业，不仅要使用好现有资源，还必须不断地储存可持续发展的资源，只有不断地把各种资源加以有效整合，才能使企业有可持续发展的空间和希望。

（三）企业资源整合的实现环节

企业资源整合经历资源识别与选择、汲取与配置、激活与融合等三大环节。首先,从产业定位、市场定位和产品定位等三个战略层面上以及层级性与可接受性相结合的战术层面上选择资源;其次,企业内部资源是汲取与配置资源的基础,按照资源购买、资源联盟及资源并购等方式对汲取并合理配置不同类型资源;最后,按照相互匹配、互为补充及相互增强原则对企业内外资源进行充分激活和有效融合,以充分发挥其最佳效益和效能。1． 资源识别与选择

识别资源就是要选择合适的资源分解标准对企业资源进行分解，这是识别具有竞争优势的资源的关键。资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中,资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题,是围绕企业战略目标而选择资源的,主要是对资源选择进行基本定位,包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域,不同的产业需要的资源可能是完全不同的;市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求;产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题,是围绕企业战术目标而选择资源的,主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言,资源层级越高,给企业带来的持续竞争优势的时间就越长,但是,由于层级越高的资源,其获取的代价就越大,因而随之而来的市场风险也就越大。资源的可接受性是企业应用和汲取某特定资源的可能性,直接决定了特定资源能否发挥作用及发挥作用的程度。而企业对拟采用资源的汲取能力大小,决定于企业现有资源特别是诸如知识、信息等新资源。2． 资源汲取与配置

企业所整合的资源来自企业外部资源和企业内部资源。资源在企业内部可能处于使用、待用、未用、弃用的状态，资源调配就是要使企业资源都处于有用且是最佳使用的状态。企业内部资源是资源选择、汲取的基础,外部资源的汲取与配置是企业快速提升企业能力的有效途径,是指企业将外部资源积极纳入企业内部并能为企业所用的活动。资源汲取的途径不仅包括市场机制下的资源购买,而且包括准内部化的资源联盟以及完全内部化的资源并购等,其核心内容是如何运用这些资源并为企业所能接受。

其中,资源购买主要是通过市场购入所需的资源,需要注意的是,诸如知识尤其是隐性知识等新资源很难通过购买可以获取并能为企业所用的,这些资源可能是附着在非知识资源(如引进的设备等物质资源)之上。资源联盟是指通过联合其他组织,对一些难以或无法通过自己进行开发的资源实行共同开发;这种方式不仅可汲取显性知识资源,还可汲取诸如隐性知识资源,不过要注意,资源联盟的前提是联盟双方的资源和能力互补和有共同的利益。资源并购是通过股权收购或资产收购,将企业外部资源内部化的一种交易方式;不过,资源并购的前提是并购双方的资源尤其是知识等新资源具有比较高的关联度。而汲取的资源只有合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去,才能体现出这些资源的价值。

3． 资源激活与融合

资源激活与融合贯穿于企业生产经营整个过程,它是将汲取与配置的资源完全应用于企业研究开发领域、组织和管理领域、产品生产领域以及市场开拓领域的过程,它是最终决定着企业资源能否发挥最佳效益的非常重要环节,其核心是发挥企业资源的最佳使用效率和效果,结果是企业获利能力的得到提升。资源不会自动产生效益和效能的。资源只有得到充分的激活,才能发挥其使用效益和效能,才有可能产生新的资源,尤其是人力资源,他们是活的能动资源,要想挖掘其潜能,就必须采取有效激活的措施和方法以调动他们的积极性和主动性。而资源融合是按照资源之间相互匹配、互为(性能)补充及相互增强的原则,将已选的外部技术资源与企业内部技术资源进行有机融合,内化于企业。需要注意的是,融合包括配置,但是又不仅是配置,因而,资源融合并不是单项资源的简单叠加,而是使企业各项资源相互作用、互相影响,从而实现1+1>2的放大效应。

四、结语

企业资源尤其是诸如知识、信息等资源对企业的竞争优势有着十分重要作用,但是,市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资来开发新的资源的企业。也就是说,竞争优势的真正来源是企业对资源的整合能力,这种能力使得企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预测判断而有效地识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。通过持续不断的资源整合,企业能提升其竞争优势。因此,在企业资源管理任务中,我们在重视对企业资源整合的同时,应该要采取相应的整合策略,以提高企业资源整合能力,这样才能有效地提高企业整体的资源竞争力,从而增强企业国际竞争优势。

参考文献

[1]陈劲 编著.《管理学》.北京：中国人民大学出版社

[2]肖坦.《以科学发展观统领企业资源整合》.载于《企业文明》，2009年05月.[3]刘爱民.资源整合—组织未来的核心竞争力[J].中国质量，2008.8 [4]马鸿佳.创业环境、资源综合能力与过程对新创企业绩效的影响研究[D]吉林：吉林大学.2008

2.整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文 篇二

该公司以西南地区丰富的盐卤、天然气资源为原料, 生产纯碱、烧碱、甲烷氯化物、氯化铵、小苏打、复混肥、磷钙、水泥等40多个品种、180多个规格的化工产品, 年产品总量达200多万吨, 畅销国内20多个省市及东南亚、中亚、大洋洲等20多个国家和地区。为我国西南地区最大的联碱、氯碱生产企业和全国最大的甲烷氯化物生产企业之一。

上世纪九十年代以来, 随着我国市场经济的迅猛发展, 大量崛起的乡镇、民营企业, 凭借负担轻和机制灵活, 与传统的国有企业争人才、争市场, 最终形成了对传统国有企业的强烈冲击。为了重塑国有企业的竞争优势, 摆脱恶性竞争的市场局面, 从1998年开始, 鸿化公司结合企业自身实际, 有针对性地实施人力资源开发, 增强了企业的持续竞争能力, 走出了一条自主创新发展的新路子。

一、重塑企业竞争优势的人力资源开发的背景

上世纪九十年代末期, 鸿化公司和许多国有企业一样, 在大量崛起的乡镇、民营企业的挑战和冲击下, 在激烈的市场竞争中逐步处于劣势, 主要表现在以下三个方面:

1. 缺乏有效的激励机制, 各类人才流失严重

鸿化公司由于受长期计划经济体制的束缚, 没有建立和形成有效的激励机制, 在调动职工积极性的方式和激励手段上, 过于单一和僵化, 主要靠评选表彰“劳动模范”、“先进典型”等精神激励方式。到1998年, 企业仍然实行的是计划经济时期形成的分配制度, 职工人均月收入仅600~700元。随着原有的国有企业的优势, 如公费医疗、福利分房等的逐步取消, 企业员工的待遇普遍偏低, 广大工程技术人员、干部和职工, 在自身的利益需求方面, 得不到有效的激励。在沿海各类企业的快速发展、外资企业的不断进入以及民营企业的大量兴起的情况下, “跳槽”一度在工程技术人员中成为“时髦”, 致使企业的各类人才, 特别是技术骨干和适用的技术人才严重流失。另外, 由于企业技术人才队伍主要是靠国家统配来充实, 到1998年, 虽然公司职工总数7000多人, 而工程技术人员却只有200余人, 在我国人力资源市场总体供大于求的情况下, 企业始终不能摆脱人力资源匮乏的状况。

2. 人力资源开发不充分, 技术人才青黄不接

鸿化公司在由计划经济向市场经济的转轨中, 没有形成一个自身的人才发展战略, 在人力资源开发和利用方面, 没有与企业发展战略相适应的长远的教育培训工作计划和目标, 存在着许多问题和不足, 特别是舍不得在人力资源上投入。广大干部、职工乃至工程技术人员, 由于没有机会参加必要的教育培训, 技术业务素质得不到提升, 人力资源素质普遍不高。特别是在工程技术方面, 能顶岗工作的主要还是靠上个世纪六十年代由当时的自贡化专培养出来的技术人员。而国家恢复高考至高校扩招前分配进厂的大学生, 在技术上又一时不能顶岗工作, 造成工程技术人员青黄不接, 使得在企业技术岗位工作10年以上的有经验的专业技术人员严重缺乏, 技术人才出现严重断层。

3. 科技进步发展缓慢, 生产经营举步维艰

鸿化公司始建于1958年, 是国家“一五”时期在我国内地投资兴建的第一个纯碱生产企业, 建成投产时, 采用“氨碱法”生产纯碱一种产品, 年生产能力不到4万吨。随后, 经过不断地发展, 曾位列我国五大纯碱厂之一。但是, 随着我国市场经济体制的建立和发展, 国有企业的优势面临着新进入该产业领域的大量民营企业的严峻挑战和巨大冲击。到1998年, 鸿化公司仅形成了26万吨/年联碱、7万吨/年隔膜法烧碱和3万吨/年热氯化法甲烷氯化物生产能力。与新进入基础化工产业领域的乡镇、民营企业相比, 无论是经营规模, 还是技术水平, 都逐渐处于劣势。科技进步明显缓慢, 发展严重不足, 再加上1997年“亚洲金融风暴”的叠加效应, 使鸿化公司逐步陷入困境, 生产经营举步维艰, 面临着严重的生存危机。

面对新进入基础化工产业领域的乡镇、民营企业的严峻挑战和巨大冲击, 以及企业在激烈的市场竞争中逐步处于劣势的残酷现实, 鸿化公司新的领导班子深刻地意识到, 企业之间的竞争, 最终是体现在科技和人才的竞争, 谁在科技和人才方面占据优势, 谁就能够在发展上掌握主动权。必须结合企业自身实际, 加强人力资源的开发与管理, 不断提升企业的核心竞争力, 探索具有企业自身特点的创新发展的新路子。只有这样, 才能推动企业的技术进步, 抢占发展制高点, 把握发展主动权, 促进企业持续、稳定、健康发展。

二、重塑企业竞争优势的人力资源开发的内涵和做法

鸿化公司重塑企业的竞争优势的人力资源开发的内涵是:以重塑国有企业的竞争优势为目标, 立足企业现有人力资源, 有针对性地实施人力资源开发, 促进企业加快科技进步的步伐, 增强企业的持续竞争能力。主要有以下做法。

1. 转变思想观念, 营造人力资源开发的良好氛围

随着知识经济的迅速兴起和经济全球化的快速发展, 人力资源作为知识和技术的载体, 越来越成为企业发展的核心力量。无论是跨国公司、国有企业还是民营企业, 都希望通过人力资源的开发, 提升企业的核心竞争力。为此, 鸿化公司首先从转变观念入手, 提高对人力资源开发利用重要性的认识, 大力营造有利于人力资源开发利用的良好氛围和环境。

一是树立“以人为本”的管理理念, 把员工看作是一种可开发和利用的资源, 为实施人力资源开发提供科学理念的指导。1998年以来, 公司新的领导班子始终坚持把人作为企业管理活动的出发点和归宿, 倡导和要求各级管理部门和管理人员, 屏弃旧有的管理理念, 牢固树立“以人为本”的科学管理理念。在企业管理的各项工作中, 坚持把促进员工健康成长和充分发挥员工作用放在首要位置, 努力做到尊重人、理解人、关心人;做到尊重人的价值, 实现人的价值, 认同人的价值, 使员工切实感受到自我存在价值。近十年来, 公司无论是在深化企业改革, 加强企业管理中, 还是在转换经营机制, 转变发展方式中, 都始终坚持“以人为本”这一科学理念为指导, 把人本管理这一现代企业制度的本质要求真正落到实处。

二是提出“靠发展来解决人员的富余问题”, 主张“用同样多的人干更多的活”, 稳定职工队伍, 为企业实施人力资源开发奠定坚实的基础。1998年7月, 公司新的领导班子就任时, 鸿化正处于极度的困难之中, 企业内外要求鸿化“下岗分流、减员增效”的呼声甚高, 有关部门甚至要求鸿化裁减2000人。公司主要领导顶住来自各方的压力, 提出“靠发展来解决人员的富余问题”, 主张“用同样多的人干更多的活”, 避免了2000多职工下岗。近10年来, 鸿化公司通过抓好企业的发展, 使全公司7000多职工不仅无一人下岗, 而且, 还创造了大量的就业机会, 较好地保持了职工队伍的稳定, 使人力资源的开发和利用有了坚实的基础。

三是深入开展“职工靠企业生存, 企业靠职工发展”的企业文化建设活动, 培育企业与员工共同的价值观, 用企业文化营造良好氛围。在市场经济条件下, 企业文化是促进企业成长的无形的精神力量, 是成功地实现组织目标的重要保证。从1998年开始, 公司广泛深入地开展以“职工靠企业生存, 企业靠职工发展”为主要内容的建设企业与员工“命运共同体”的活动, 广泛开展讨论制订员工守则、总结提炼企业精神、员工行为规范大讨论等多种形式的学习教育活动, 持之以恒地培养和形成员工与企业共同的价值观。目前, “鹤征八表, 止于至善”的企业核心理念, “管理至精, 效益至上, 务实创新, 持续发展”的企业精神等, 已成为企业广大员工广泛认同和自觉遵从的价值理念, 成为企业统一员工思想, 凝聚员工智慧和力量的重要精神力量, 增强了员工对企业的认同感和归属感。

2. 变革旧有体制, 创新人力资源开发和管理机制

创新人力资源的开发与管理, 不断提高人力资源开发与管理的水平, 是重塑企业竞争优势的关键因素, 是企业持续发展的重要保证。1998年以来, 鸿化公司抓住创新人力资源的开发与管理这一关键, 对企业旧有的管理体制和运行机制进行了一系列的改革和调整, 特别是不断推进劳动、用工、分配制度的改革, 提升人力资源管理在企业管理中的内在价值, 大力构建有利于企业自主创新的体制和机制。

一是变革企业旧有的人力资源管理体系, 创新人力资源的开发管理体制。1998年10月, 公司制定和印发了《关于改革管理体制, 转换经营机制的原则意见》, 实施组织机构和管理部门的调整和重组, 其中一个重点是将企业的原组织部、劳动人事处、教育中心、离退休管理中心等机构, 整合设立为人力资源部, 理顺人力资源开发管理的体制。公司人力资源部根据企业的发展战略, 按年度制定和实施《人力资源开发和管理计划》, 强化人力资源开发管理的职能, 使企业的人力资源管理部门从原来计划经济下以“管人”为核心的机制, 转化到现在竞争环境下以“开发和激励人”为核心的机制层面上来, 强化了公司对人力资源开发管理的组织领导。

二是变革旧有的劳动用工制度体系, 创新人力资源的使用机制。1999年以来, 公司先后对生产经营单位结合“模拟市场, 买断经营”的管理运行, 实施以“责任下移、权利下放”为核心的机制转换, 对管理部室实施“一创新、两搞活”, 即:创新机制, 搞活用工、搞活分配的办法, 将包括劳动用工权在内的7个方面的权限下放, 赋予基层单位自主用工权, 并配套建立了“分流人员安置中心”, 形成不合格人员的退出机制, 全面搞活企业的劳动用工。目前, 鸿化公司已经建立和形成了以全员劳动合同制为主体的多轨制的用工制度, 既有全民合同制职工, 又有社会聘用人员, 还有劳务人员, 彻底改变了计划经济下形成的“铁饭碗”式的用工制度, 形成了人员能进能出, 能上能下的企业用工的基本机制和不合格人员的退出机制, 使企业的人员成为了真正意义上的人力资源。

三是变革企业旧有的工资管理体系, 不断创新企业的分配制度。1999年, 公司改革分配制度, 建立了“岗技贡献工资制度”, 实行“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、岗变薪变”的动态管理, 形成了岗位责任、贡献与待遇相一致的动态管理分配制度。随后, 公司又创立和实行“模拟市场, 买断经营”管理考核制度, 将员工收入和市场相联系, 与企业的经济效益挂钩, 并对中层以上管理人员实行年薪制。在此基础上, 2006年公司又对下属的各生产经营单位, 按照职工完成工作的数量和质量, 建立和实行了员工工资总额与产品产量和成本费用挂钩的“目标成本倒逼”的管理考核制度, 把职工收入和产品产量、成本费用紧密联系在了一起, 形成了“大生产、细核算、细管理、细考核”的员工收入分配管理体系, 形成了人力资源开发管理的基本激励和约束机制。

3. 完善激励机制, 激发人力资源开发管理的活力

建立完善科学有效的激励机制是企业激发员工工作积极性、创造性, 继而长久保留人才的重要前提, 是人力资源开发管理的中心任务。1998年以来, 鸿化公司针对长期以来由于缺乏激励机制, 人才流失严重的突出问题, 在形成了新的分配和考核制度这一人力资源开发管理的基本激励和约束机制的基础上, 按照劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配的原则, 分层次有重点地建立和完善企业的激励机制, 激发人力资源开发管理的活力。

一是建立和实行全员考工晋级制度, 形成基层员工学习技术业务的激励机制。1998年, 鸿化公司员工总数7000余人, 其中各类工人4800余人, 占职工总数的65%。但是, 从工人技术等级看, 达到国家技术等级标准的高级工仅280人, 中级工仅554人, 员工队伍素质急待提高。由于长期以来在技术工人层面没有形成激励机制, 员工中普遍存在“当工人没有出息”, 不愿意学习钻研技术业务的思想。为了激励员工学习技术, 钻研业务的积极性, 公司结合“岗技贡献工资制”的建立和实施, 建立和实行了全员考工晋级制度, 将考核结果与职工的工资和使用挂钩, 形成了职工学习技术、钻研业务的激励机制。

二是建立和实行各类人才的特殊津贴制度, 形成对各类人才的激励机制。为了吸引和留住人才, 改善和提高工程技术人员、管理人员等各类人才的待遇。自1999年开始, 公司先后建立和实行了工程学科带头人津贴制度、工程技术骨干津贴制度、学历津贴制度、工程师导师津贴制度、工程技术人员业务购书津贴制度和班组长津贴制度等六个特殊津贴制度。在正常的工资收入之外, 给予工程学科带头人2000元/月的津贴 (今年此项津贴已调整为4000元~1500元/月) , 给予工程技术骨干400~1200元/月的津贴, 给予本科以上学历人员150~400元/月的津贴, 对工程师导师每带一名年轻工程技术人员给予100元/月的津贴, 对工程技术人员给予100~200元/年的购书津贴, 对工人班组长给予50~100元/月的津贴, 形成对各类人才的激励机制。

三是建立和实行特别奖励的制度, 形成对工作成绩突出的单位和个人的激励机制。公司对在生产经营、科技开发、技术进步、管理创新等工作中成绩突出的单位和个人, 建立和实行特别奖励的制度, 重奖成绩突出或有特殊贡献的单位和个人。1999年, 鸿化公司利用首届科技大会的召开, 表彰奖励了20余位历史上为公司发展作出突出贡献的科技人员;2002年, 对在甲烷氯化物消化吸收引进技术成绩突出的技术负责人一次性给予20万元的重奖;2003年, 对在品牌建设上成绩突出的人员给予5万元的一次性奖励;近十年中, 公司分别对生产经营、节能降耗、安全环保、管理创新、发展建设等工作中成绩突出的单位和个人, 均给予了一次性的重奖, 极大地激发了各类人才立足本职, 争做贡献的工作热情和积极性。

4. 强化教育培训, 加大人力资源开发管理的投入

人力资源是企业的重要资本, 是企业的第一资源。人力源资需要进行投资, 不断培训, 才能适应时代和企业的发展要求。过去鸿化公司在这方面做得很不够, 一方面, 在企业经营效益好、有能力进行人力资源投资时, 舍不得进行人力资本的投入;另一方面, 在企业经营效益差时, 又无力进行人力资本的投入。针对存在的问题和不足, 鸿化公司从1998年开始, 坚持把搞好员工的教育培训作为企业人力资源开发最重要的手段, 不断加大对人力资源开发的投入, 根据人力资源的不同特点和企业发展的需求, 进行有针对的培训, 充分挖掘人力资源的潜能, 提高人力资源质量, 激发人力资源的活力。

一是立足于现有人力资源的开发, 加大全员培训的投入, 提高职工队伍整体素质。公司结合全员考工晋级制度的实施, 从2000年开始, 全面开展工人技术等级的培训考核工作, 先后制定了《工人技术等级考核工作实施办法》, 成立了公司“工人技术等级考核委员会”并下设7个专业组负责具体的培训考核工作;参照国家和行业标准结合企业实际编制制定了186个企业工人技术等级标准, 覆盖公司200个技术工人岗位, 并以此为基础全面开展工人技术等级培训考核工作。历时三年, 先后完成了2077名初级工、1453名中级工、1483名高级工的等级培训和考试考核工作。通过此轮工人技术等级培训考核工作, 形成了全员参与、滚动培训、跟踪考核的技术工人能力开发培训体系, 使企业在技术工人层面上的人类资源开发管理实现了正常化和有序化。

二是立足于企业发展战略需求, 加大各类人才培训的投入, 充分发挥人才潜能, 作到人尽其才, 才尽其用。公司根据自身发展战略需求, 采取与高等院校联合办学或者送培等形式, 着力培养“三大人才”, 即:着力培养企业自己的技术学科带头人、高级复合型管理人才和以工人技师队伍为主体的高级技能型人才。在技术学科带头人培养上, 1999年与四川大学联合举办第一期“化学工程”硕士学位研究生班, 30名通过国家考试入学的工程技术人员全部取得硕士学位。接着又分别于2005年和2006年与川大联办了第二期“化学工程”和“高分子材料与工程”两个专业的硕士研究生班, 在读工程技术人员分别为40人和36人。在高级复合型管理人才的培养上, 选派中层以上管理人员80余人, 分别参加了四川大学“工商管理”、“国民经济管理”, 西南财大“产业经济学”, 四川电子科技大学EMBA以及四川经济干部管理学院“高级MBA”等专业研究生课程的进修学习或脱产培训。在高级技能型人才的培养上, 2003年进行了首轮技师培训及评聘工作, 对6个专业47个工种的161名高级技术工人进行了技师资格培训, 经考试、考核, 评定出首轮技师80名。2006年开展了第二轮技师考评工作, 对17个专业115人进行了为期3个月的培训, 有78人考评合格, 获得了技师国家职业资格。今年, 公司又在四川省劳动和社会保障厅的指导下, 组织开展高级工人技师的考评工作, 已有85人通过高级技师的考评。通过上述工作, 公司挖掘、开发了企业现有人力资源的潜力, 为促进企业生产经营的发展和技术进步培养了大批合格人才。

三是立足现在生产经营的需要, 加大有针对性的专业技术知识的培训投入, 提高各类业务人员的业务素质。1998年以来, 公司针对生产经营管理的需要, 采取自主办班培训、委外培训、电化教育培训等多种形式, 不定期开展各类专业知识的学习培训, 先后组织开展了管理人员《公司法》、《合同法》、《专利法》、《会计法》等法律法规的学习培训;特种作业人员取 (复) 证培训;计算机应用知识技能培训以及注册安全工程师、注册质量工程师、企业会计师、注册造价师、计量核定内审员等的送外培训和继续教育培训等, 促进员工不断学习, 不断提高, 促进人力资源的合理开发, 实现人力资源的精干与高效, 取得人力资源最大的使用价值。据不完全统计, 从2002年到现在, 公司仅直接投入人力资源培训的费用已达600多万元。

5. 加强评价考核, 形成人力资源开发的竞争机制

搞好企业内部的人员评价、工作评价, 搭建人力资源公平竞争的平台, 形成公平竞争的环境, 对于人才的成长来说至关重要。1998年以来, 鸿化公司为了在企业内部形成一个公平竞争的环境, 建立健全了各类人员考评制度, 加强对各类人员的考核评价工作, 实现“公平竞争, 优胜劣汰”, 有效建立和形成了企业人力资源开发管理的竞争机制。

一是建立健全人员评价、工作评价制度。1998年以来, 公司结合推进人事制度改革, 先后制定实施了《关于深化人事制度改革、建立竞争上岗机制的意见》、《关于在改制转机中加强干部管理工作的意见》、《关于中层领导干部考评、诫勉、解聘暂行办法》、《关于中层领导干部岗位交流的意见》、《关于建立公司科技管理体系方案的意见》、《关于实行班组长民主选举、组织聘任的办法》等一系列管理制度, 为各类人员的选拔、任用、评价、考核等工作制定了制度和规范, 为形成人力资源开发管理的竞争机制提供了制度保证。

二是坚持实行中层干部和专业技术人员的年度考评。1998年以来, 公司坚持对中层以上干部和专业技术人员实施以年度工作业绩为主要内容的评议考核制度, 实行优胜劣汰。对中层领导干部考评内容包括思想素质、工作能力与业绩、全局观念、廉洁自律、政策水平、民主意识等5个方面共20条, 实行量化打分。通过中层干部自评、职工民主评议和组织测评进行综合打分, 总体排名, 对末尾10-15名进行鉴别考察, 实行诫勉或解聘。近十年来, 已有32名中层干部因考评不合格被解聘。公司还对各类专业技术人员实行评聘分开的考评办法, 对年度考核不合格者不再聘用。在各级干部和专业技术人员的层面上形成了公平竞争, 优胜劣汰的环境和机制。

三是实行岗位人员的公开选拔、竞争上岗制度。1998年以来, 公司结合推进劳动人事制度改革, 完成了定岗定员和岗位测评工作, 对每个岗位均明确了岗位职责及任职要求, 实行内部公开招聘, 竞争上岗。近十年来, 公司先后有100余名员工, 通过公司内部招聘, 走上了管理工作岗位。同时, 公司还通过实行班组长的民主选举, 组织聘任, 对300余个工人班组的班组长实行民主选举和组织聘任工作。今年, 公司将组织实施第二届班组长的民主选举工作。通过上述工作, 在公司人力资源开发管理中, 逐步建立和形成了有效的竞争机制。

三、重塑企业竞争优势的人力资源开发的效果

鸿化公司重塑企业竞争优势的人力资源开发, 建立和形成了有利于企业自主创新的内在机制, 充分挖掘了企业人力资源的潜能, 促进了各类人才积极性、创造性的充分发挥, 增强了企业持续创新能力, 走出了一条具有自身特点的创新发展路子。主要有4个方面的效果。

1. 企业人力资源素质得到显著提升

鸿化公司重塑企业竞争优势的人力资源开发, 促进了企业人力资源素质的普遍提升, 使企业形成了总量适度、结构合理、层级清晰、人才稳定、专业配套的职工队伍, 员工队伍素质大幅度提高, 人员结构不断优化, 劳动生产率显著提高, 人力资源的开发利用成效明显。截止2007年末, 公司在岗职工总数为5353人, 比1998年减少了近2000人。但是, 各类专业技术人员和技能人才的数量和质量都较1997年有很大提高, 其中, 专业技术人员达1378人, 技能人才达3839人, 高级工达1552人。公司的全员劳动生产率也由1998年的30052元/人.年提高到2007年的108642元/人.年, 年平均增幅达15.35%。

2. 提高了人力资源开发与管理水平

鸿化公司重塑企业竞争优势的人力资源开发, 在公司内部形成了有利于人力资源开发和利用的管理体制和运行机制, 提高了人力资源开发与管理水平, 促进了企业自主创新能力的增强, 重塑了企业在市场中的竞争优势。目前, 在公司上下牢固树立了“以人为本”的科学管理理念, 建立和形成了以“开发和激励人”为核心的管理体制和运行机制, 长久有效的激励和约束机制, “全方位、分层次”的开发培训体系和“公平竞争”的评价考核体系, 形成了有利于人才成长和潜能发挥的企业文化氛围和环境。十年中, 鸿化公司先后被中国石油和化学工业协会评为全国18户“化工管理特色企业”和首届中国化工新世纪“十大管理明星企业”。

3. 取得了显著的经济效益和社会效益

鸿化公司重塑企业竞争优势的人力资源开发, 极大地激发和调动了广大员工的工作热情和积极性, 促进了企业生产经营持续、稳定、快速发展。从1998年到2007年间, 公司实现工业总产值由6.29亿元增加到18.82亿元, 年平均增幅达13%;实现销售收入由5.53亿元增加到16.97亿元, 年平均增幅达13.32%;利润总额由1075万元增加到3946万元, 年平均增幅达15.55%;公司2007年在中国化工500强中排名第182位, 在中国基础化学原料企业中排名第10位, 位列中国大型工业企业1000强行列。1998年以来, 公司“鹤”牌纯碱、烧碱、氯化铵先后荣获“中国名牌产品”称号, “鹤”商标被评为“中国驰名商标”。十年中, 先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国重合同、守信用企业”、“全国质量管理先进企业”、“全国用户满意企业”、“全国和谐劳动关系先进企业”等荣誉称号, 获得社会的广泛认同。

4. 促进了企业技术进步和持续稳定的发展

鸿化公司重塑企业竞争优势的人力资源开发, 极大地激发和调动了各类人才的积极性, 促进了企业的技术进步和持续稳定的发展。目前, 鸿化公司的经营规模和技术水平保持了我国西部地区的市场领先地位。在联碱生产上, 在未有大的投入的情况下, 经过填平补齐的技术改造, 由年产26万吨增加到年产48万吨, 并率先在国内建成了第一套最先进的挤压法重质纯碱生产装置, 也是国内唯一能连续稳定地生产盐分含量为0.3%纯碱产品的联碱生产企业;在烧碱生产上, 建成了5万吨离子膜烧碱生产装置, 使生产规模扩大到16万吨/年, 并在全国首创资源利用率高、能耗低的全卤制碱工艺, 成为国内烧碱产品品种、规格最齐全的生产企业;在甲烷氯化物生产上, 先后引进西班牙和美国文氏公司技术建成了两套甲醇法生产装置, 使甲烷氯化物生产能力由3万吨/年提高到11万吨/年;公司还利用信息技术改造传统产业, 主要生产装置全部改造实现了DCS控制, 并开发和拥有一批自主知识产权的核心技术, 在技术和规模上保持了在同行业的领先优势, 为企业的持续稳定快速发展奠定了坚实的基础。

3.整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文 篇三

回首15年的发展历程，中海集运用十几年时间走完其他船公司几十年的发展道路，如果墨守成规、安于现状、缺乏创新，是无法实现这样的发展的。这15年来，中海集运制定了清晰的企业发展战略，积极采取措施，应对市场变化，创新经营发展理念，扩大对外合作，推进精细化管理，履行企业社会责任，按照上市公司要求进行规范化运作，合理进行资金管理和运作，大胆开拓，克难奋进，着力提升经济效益，应对因世界金融危机带来的市场低迷，并有效提升了企业核心竞争力和可持续发展能力。

自1997年成立以来，中海集运经营的船队从15艘发展到逾150艘（10倍），总运力从 TEU发展到逾58万TEU（129倍）；完成重箱总量从1998年的25万TEU增长到743万TEU（近30倍）；资产规模从8.5亿元增长到494亿元（58倍）。作为中国集装箱运输的主力，中海集运的内外贸吞吐量占国内沿海港口总吞吐量比例不断提升，在班轮公司中独占鳌头，在多个港口中连年排名第一。

在中海集运成长的过程中，有几次关键的战略转型。

1　市场的挑战者——从沿海到远洋

与其他航运公司不同，中海集运从诞生伊始，直接面对的就是市场经济的残酷与无情。中海集运成立之初仅有5艘小船，合计 TEU舱位，这样的运力规模，不要说与国外航运巨头相比，就是在国内集装箱班轮公司中，也是弱中见弱。当时的中海集运是一个挑战者，面对的是成熟、完全竞争的市场环境，在激烈的竞争中求生存。1999年，刚在近洋航线站稳脚跟的中海集运，在不到一年的时间里又大胆租入船舶，先后开辟中国—澳大利亚、远东—欧洲、远东—地中海和远东—美国等集装箱班轮航线，在最短时间内完成了从近洋承运人到远洋承运人的角色转换，实现中海集运第一次质的跨越。这时，距中海集运挂牌成立才不过两年时间。

2　市场的成功者——从红海到蓝海

2006年，中海集运已成为业界举足轻重的航运公司，但中海集运没有安于现状，而是居安思危，开始改变创业时的粗放管理模式，大力实施精细管理战略，不仅从市场上要效益，还从管理中要效益。2006年9月，中海集运开辟了内贸精品航线，全面转变经营理念与管理思路，跳出激烈的红海竞争，开辟蓝海。中海集运各口岸公司根据精品航线要求，为规避压价揽货抢市场的低层次竞争，转变思维方式，积极创新，多层次、多渠道开辟货源市场。在天津、青岛口岸打破思维定势，将优质煤炭由以往的散货变为适箱货，将一些传统上由汽车、火车运输的货物变为海上运输；在大连口岸为俄罗斯原木提供海铁联运等。

3　市场的领先者——世界一流的　集装箱航运物流企业

“十一五”期间，中海集运取得了长足进步，走内涵式的发展道路，落实精细化管理，打造了一支核心船队，加强了船员队伍的培养，关心关爱船员，重视公司人才队伍建设，培养了一支年轻、永不言败、执行力强的团队；以效益为中心，把握市场节奏，完善航线布局，落实“大客户、大合作”策略，取得了良好的航线效益；注重制度建设和体制完善，取得了较好成效，企业综合竞争力得到有效提高。

当前，中海集运面临新的抉择。要实现新的发展，中海集运必须着眼于未来，实施战略转型，实现从行业成功者向行业领先者的转变，从经济增长向经济发展的转变，既注重“量”的发展，更重视“质”的提高，从单一的速度指标向全面的和谐发展转变。坚持内涵式发展，从以往单纯追求运力、箱量向提升企业盈利能力、可持续发展能力转变。从单一的追求速度向和谐发展转变，践行低碳环保，推动绿色航运，履行企业社会责任，维护企业公共关系；关心关爱公司员工和广大船员，为职工提供良好的发展平台，增强企业凝聚力，提升员工幸福指数。

（1）重点培养国际化管理人才，打造与国际接轨的高级管理人才队伍；同时，培养与公司船队发展相适应、相匹配的优秀船员队伍。

（2）建立全球通用的服务标准，提升国际对中海集运的认知度，不仅要提升航线品牌，更要着力打造“中海”企业的整体品牌。

（3）找出信息化建设的难点和根源，采取相应措施，力争在“十二五”期间使中海集运信息系统进入全球班轮公司前5位。

笔者认为，实施企业战略转型，有以下几个重点需要关注。

（1）企业定位。企业实施转型，一定要有明确的战略定位。战略定位关系到企业未来发展的战略指向，明确定位就找到了企业的战略目标，也为企业战略转型找准了方向。成立伊始，中海集运的定位是挑战者，主要目标是在竞争激烈的市场中立足生存，不断发展壮大，经过几年发展跻身于全球前十大班轮公司之列；到2006年，中海集运的定位是成功者，主要目标是通过精细化管理做强做大；进入2012年，中海集运站在新的起点上，通过之前的不断努力，已经跃上一个新的高度。分析所处的战略环境，中海集运作出了新的战略定位：领先者，目标是把中海集运建设成为世界一流的集装箱物流航运企业。

（2）观念转变。态度决定一切，观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念，再科学的发展战略也没有意义。转型是战略层面的一种选择，企业员工对此并不一定能完全理解。中海集运经过宣传和讨论，短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步认识，但真正树立与企业战略转型相适应的全新理念，尚需要一定的过程。如果大多数员工在理念上不能适应转型要求，那么转型的实践不可避免地会受到影响。中海集运在战略转型过程中非常重视企业整体观念的转变，一是公司管理层的沟通与认知统一，并通过分管领导去影响和带动各部门；二是加强对中层干部的培训，开拓他们的视野，形成理念上的冲击，促使他们从平时繁忙的工作中跳出来，站在更高、更远的角度来看企业的发展，就更容易认同企业的战略转型举措，并将其应用到实际管理工作中；三是普通员工的理念转变，员工必须理解自己的行动与态度将会影响到企业的整体运作，中海集运在实施战略转型过程中加强与员工的沟通和教育宣传，因为员工必须先了解并懂得战略，才能帮助企业实施战略，员工若不理解企业的愿景与战略，便永远无法凭借自己的力量找到创新途径，帮助企业实现目标。

（3）人力资源配置。人才是企业最重要的资源，离开了人力资源的优化配置，任何战略转型都将是空谈。对于中海集运来说，员工人数众多，其中年轻员工较多，但多数员工都面临技术、观念、思维等方面的挑战。目前，中海集运在人力资源配置方面，一方面，重点培养国际化的管理人才，通过人才库的选拔，打造与国际接轨的高级管理人才队伍，员工经过自愿报名，公开考试选拔，接受公司基础培训、管理课程、实际案例、岗位实践等4个阶段的培训；另一方面，建立合理的激励与薪酬体系，这些体系要能让员工分享企业的成功和失败，建立合理的考核机制。

中海集运如何把战略变为现实：

（1）高层的强力推动。企业实现战略转型需要各层次员工的支持。转型总是由高层发起，尤其在企业战略转型的剧变过程中，随时需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要定期进行决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。

（2）注重沟通。转型需要各个层次员工的支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有员工的操作、思维和行为方式发生根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。

（3）精心策划项目框架。项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要之间的矛盾，使资源的分配达到最佳状态。

（4）跨职能的整合。通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免产生各个部门各自为政的局面。

（5）评价体系。需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。

（6）详尽的方法和可行的方案。作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。

（7）强大的项目工作组。要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并及时进行修正。

4.“供应链”企业间竞争的新利器 篇四

供应链的本质是什么?

现在我们来看究竟什么是供应链。有人把供应链称为供需链，也有叫做价值链。价值链这个概念尤其意义深远，它最早于1985年由哈佛大学教授迈克・波特在其畅销全球的名著《竞争优势》中提出，他也因此成为全球公认的竞争战略大师。

如今已整整过了20年，而中国是2002年到2003年的时候，才开始有价值链这样的概念。其实，供应链首先必须是条价值链，为客户及供应链上所有企业组织和个人都创造价值。

为什么要谈价值链呢?简要地说，就是每个人在企业里，都必须是资产，要为企业创造价值，而不能是负债。我们不妨先从行为学和人的心理个性角度来分析，再从我们企业的激励机制，这三个角度跟大家做个概要介绍。

行为 = 个性+环境

从行为学角度来讲，一个人的行为，是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个性，第二个是他生活的环境。因而，同一种个性的人，在不同的环境里面，会有不同的行为表现;不同个性的人，在相同的环境里面，也会有不同的行为。

我们很难改变一个人的个性，本性难移嘛。所以，从微观经济学角度看，我们的企业要做的、能做的，就是改变我们的企业工作环境，例如：跟供应商，跟经销商之间的企业诚信等文化环境，我们可以调整得更好些，更有利于供应链的通力合作与多边共赢。

个性 = 能力+激励

一个人的个性，不完全是他的秉性或者他的性格。从企业角度看，更多的是看他的能力。这个能力，就是他做事情的魄力、技能与经验。

但是，面对一个有能力的人，如果你整条供应链相关企业激励机制不到位的话，他的能力是发挥不出来的。但如果我们的激励机制到位了，能力不够也没关系，我们还可以培养他。

最后谈到激励。一个企业的强弱，最大的差异在哪里?不在于资源，而在于它的创新机制和激励机制。所以，这个企业强大，那个企业弱小，差别不是拥有的资源比人家多，不是品牌比人家响，也不仅仅是市场占有率高，而是你的创新机制和激励机制能不能跟上。这才是重中之重，这才是企业成长的一个基因。

激励 = 价值+期望

任何激励机制，都有两个变量：一个变量是企业组织的价值观，另一个是企业组织内的人，对达成企业组织价值的期望值。只有当一个人对达成企业价值抱有成功吻合的期望时，企业的价值才是真正意义上的价值。

通俗地讲，期望值就是对企业价值的认同。那么，有了企业价值以后，让企业组织内的人有一种期待，就是说：我在这个企业里，干个五年十年以后，会有什么样的结果。而期待跟价值之间的互动，就形成了一种激励。不论你从经济学角度看，从心理学角度想，或从行为学角度讲，这种组织与个人双赢的激励机制，都是企业和企业内的人成功的基石。

现在，我们回到供需链这一主题上来。整个经济学，只研究四个字：“供应”与“需求”。哪里有需求，哪里就有人供应。有供应，就有竞争。有竞争，就有策略。是什么策略?是供应策略。哪里有需求?我以什么样的速度、什么样的成本、什么样的质量、什么样的方式、什么样的态度去满足这个需求?这就是企业要研究的东西，

所以你要先了解需求，然后比竞争对手更快地去满足这种需求，从而获得市场先机和竞争优势。一手抓住客户的需求，另外一手培育我们满足客户需求的供应链，这两者结合起来就是你的核心竞争力。而需求与供应这两者之间怎么样吻合，则是我们要研究的。

供应链中，“三流”各居什么角色?

现在，我们再进一步地简化，将整条供应链化解成三样东西：第一是需求订单，第二是资金，第三是物流。这三者各是什么样的角色?

我打个比方：订单就是心脏，资金就是血液，物流就是血管。

这三者之间的关系很清晰：首先必须得有心脏。一个人心脏停止跳动了，生命就结束了。一个企业没有了订单，就得关门了。企业中每一个业绩，都是以订单来拉动的，订单具有心脏的功能。

有了订单以后，就要看资金能不能流得动。好不容易拿了个订单，但因没钱去采购，没钱去更新设备，机床还是手动的，还是用脏兮兮的手操作，你有订单也没用。所以，你的资金，你的血液，还得要跟上来。

你有了订单，也有了资金组织生产，接着，只有当人家收到货后才会给你钱。因此，你的物流还必须能跟上来。物流是座桥梁，桥的一头是订单，另一头是资金，把两头嫁接起来，就形成了你的供应链。

这里，最关键的是信息流。物流外包给人家，没关系，但找运输车队，千万不要找最便宜的。找成本最低的，就意味着运输风险最高。俗话说“天价地价不做”。我们找第三方物流，找车队，找仓库，首先要看他有没有这样一套信息系统，信息速度快不快。

从接到订单的那一瞬间到这个订单完成，共花了多少时间，我们叫订货周期，这就是供应链最为敏感的一个点，其核心竞争力在这个部分。谁处理订单速度快，谁就有竞争力，谁的成本自然也就低。最高的效率，往往意味着最低的成本，真的是这样。

我在德国去过一家造纸厂参观。一万多平方米的仓库，管仓库的只有16个人，其中15个只负责打扫卫生。一万多平方米的仓库只有一个人在管!这个人管十几台电脑，拥有两个博士学位。人家信息技术都做到了那个份儿上。

我们的第三方物流企业，也该好好重视信息技术了。货已发出，并不意味着物流任务已经完成;只有收货人知道你货已发出和什么时候能收到货，物流任务才完成了一半。还有一半是对货物进行在途实时控制，一直到及时安全到达客户指定的目的地为止。

物流做得好，订单信息流做得好，都是为了现金流流转得好，使企业能像60岁的人有30岁的心脏。

是谁制约了供应链的竞争力?

那么供应链三流合一的制约因素在什么地方?近年来，我做过统计：中国的运输车队平均每一家只拥有3辆车!你看它们的规模有多小。比较像样的几家第三方物流公司，大多是国营的，机制还是没有民营那样灵活高效。目前，中国大陆的物流还是相当薄弱的，很多物流公司只是货运小车队。但是小车队不应叫物流，那叫运输。物流包括：运输、仓储、库存控制、订单跟踪、流通加工，及信息反馈。

近年来，中国大陆建设物流园区，可谓如火如荼。但我觉得建立物流园区，首先得关注平衡问题，也就是固定资产投资回报率、市场占有率、利润率和现金流之间应搞好战略平衡与同步发展。

第一，固定资产投资的增长跟市场占有率的增长，是否能同步;第二，市场占有率的增加跟利润率的增加是否能同步;第三，利润率的增加与现金流的加速是否能同步。

5.整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文 篇五

摘要：供应链管理是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。供应链管理的战略实施需要企业在把握自身核心竞争力的基础上,分析企业之间的横向及纵向关系。随着石化行业重组改制，电子商务工作的日益推进，不仅给重组改制后的存续企业带来前所未有的冲击和挑战，而且推动物资企业营销方式不断创新

和发展。本文就存续企业物资供应部门如何适应和应对新形势的变化，建立物资企业核心竞争力，求得生存和发展。结合独石化供应处三年来经营发展的一些经验，提出笔者的一些观点和看法。

关键词：供应链管理可持续发展核心竞争力建立

一、供应链管理产生的背景和内容

供应链管理起源于20世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。供应链管理的特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利益而结成的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。

典型的供应链管理计划包含5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。进行供应链管理要优化和重组企业内部、外部的产品、信息和资金流．最后在其关键领域如库存、运输等环节提高质量和生产率，缩短工作程序环节、降低采购成本。

供应链逐渐与采购、供应管理相联系，强调企业与其供应商之间建立合作关系，协调供需关系。供应链管理的内容包括了供应商的选择与定位、降低成本、控制质量、保证连续性和经济性等问题。供应链注意到了企业之间的联系，将各个企业看作共享利益、共担风险、协调发展的有机整体。认为供应链是通过不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。管理内容也扩展到对贯穿于各个企业之间的物流、信息流、资金流等的协调与控制。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”．由于相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运转，才能使链上所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理。

对于独石化供应处而言研究供应链管理被赋予更深远的意义，自2000年初集团公司进行重组改制以来，近三年来石化公司电子商务迅速推进，不仅形成与存续企业物资供应部门分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趋势。无论是在物资管理职能上，或是在采购资金比例上，电子商务正在逐步从幕后走向前台，物资供应部门面临前所未有的挑战，我们所面临的“严冬”已经切切实实地降临了。2001年电子商务办公室成立后，开始独立组织实施计划审核、采购监督、合同招投标管理职能，2002年电子商务办公室网上采购资金4800万元，2003年网上采购资金6000万元，2004年网上采购资金7200万元，2005年石化公司明确规定20万元以上采购由电子商务办独立操作。为此供应处采购工作量日益锐减，经营形势日益艰难。对外开拓市场、从社会市场上找效益、向物流企业转变成为大势所趋。因此，研究供应链管理对石油存续物资企业实现“两个转变”，提高在市场上生存和竞争能力都具有十分重要的理论和现实意义。

二、物资供应企业核心竞争力的建立

所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但是在“谁可以获得这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获得和利用上的“异质性”，其根本的原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是企业内部资源分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性、而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源(内部资源和外部资源的整合)便具有了企业的特征。

所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一．也是企业自营和业务外包决策的出发点。

企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的能力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业的特有资源。所以，我们可以认为企业的核心竞争力是企

业特有的知识和资源。

2002年供应处在研究企业投资发展方向和三年规划时，对于我们的核心竞争力的建立达成两点共识：一是充分立足于独山子石化市场，每年为石化生产所需对外物资采购5-6亿元，这块市场其中蕴涵的商机和机遇无限，而且我们能够控制住投资风险，今年1000万吨大发展项目又给我们提供了一个历史性的机遇。二是我们必须培养

和造就一支数量充足、结构合理、素质较高的人才队伍。一流的企业需要一流的人才，要从战略的高度充分认识加强人才工作的极端重要性，着力建设一支政治素质高、懂经营、会管理，能带领企业开拓市场、赢得竞争的经营管理人才队伍，一支精干高效、结构合理、有创新能力和专业领先水平的专业技术人才队伍。我们的核心竞争力建立要从中去选择挖掘。

为此我们规划提出的目标是，力争经过几年的努力，实现由企业服务型物资供应部门向经营流通型物流企业转变，使供应处、天山石化公司成为一个按现代企业制度运行，管理先进、市场竞争力强、经营效益好，流通与实业并举多元化经营的强势物资供应集团公司。加快实施天山石化公司重点发展项目，物资供应主业能够实现一定的赢利，增强主业和公司盈利能力，保证达到精干主业盈得内部市场、多元化经营发展外部市场的目的。

三、企业的核心竞争力的外部特性

一般来说，企业的核心竞争力的外部特性表现为三个方面：

1、顾客价值。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，要把顾客的需求作为我们工作的重点考虑。以独石化供应处而言，我们的顾客就是石化公司，顾客的需要就是我们的市场和商机，为此我们在这个方面做了深入的研究。每年石化公司热电厂煤炭需求量近60万吨1.2亿元的采购量，从2002年开始煤炭的供应开始出现不及时的问题，尤其是到了冬季供应更加紧张，必须派人进驻矿点坐催到货。为此我们对疆内内几家煤矿单位进行走访和调研，恰好乌苏四棵树煤炭公司正在招商引资，他们具备最好的煤炭矿源，苦于没有资金和销售市场，而他们的问题正好是我们的优势所在，双方的合作一拍即和，于是年产120万吨的八号井煤炭资源合作项目成为油地融合经济发展的具体实践。初步设计、环境影响报告书、开工报告、储量分割说明书、建设用地、资源开发利用方案等相关批文都在2004年相继获得批准。经过2004年的积极努力，井巷工程已完成设计工程量的60；此项目预期2005年9月完成施工建设。今年石化公司大发展项目新建动力站预计年需要煤炭供应量200万吨，此项目市场前景已是不容质疑。

2、竞争的差异性。核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易被竞争对手模仿。改制以前供应处控制着供货厂家，我们是商家的上帝，改制后随着电子商务采购职能的转移，商家成为了我们的竞争对手，和我们站在一条起跑线上竞争，但是我们没有厂家的产品、技术、生产规模优势，为此我们必须另辟鼷径、独树一帜。以独石化供应处为例，每年独山子生产和房屋建筑需要几万吨水泥，自电子商务、房产公司成立后，采购管理职能转移了。2003年8月，我们在得知全国推广混凝土集中搅拌技术后，我们进行了深入的市场和现场调研，提前进行技术人员培训取证，2004年3月经过自治区建设厅审批通过，6月份建成独山子唯一一家年产60万方商品混凝土项目，以前几家水泥供应商仍然是我们的原材料供应商，但是我们所销售的却是加工后的升值成品商品混凝土。经过短短的三个多月的运行，实现销售混凝土2.2万立方，实现收入708万元，实现净利润53.4万元。

3、延展性。核心竞争力必须能够不断地推出一系列新的产品和服务，这样才能够在市场的竞争中具有旺盛和持久的生命力。对于这一点我们在实际经营过程中深有体会，2001年我处在车队修理班的基础上成立了新动力特车维修中心，经营效益较好，但是市场竞争也很激烈，经营范围和市场拓展困难。为再上一个台阶，2003年我们在此基础上积极筹备建立独山子唯一一家车辆安全性能检测站，集车辆的配件销售、车辆修理、安全性能检定于一体，实现了一体化的服务，在2002年乌洽会上争取到了德国林德叉车机械、河北合力叉车厂、柳州机械厂北疆地区唯一特约维修站资格。拓展了企业的经营范围，提高了企业的竞争力和经济效益。2004年公司实现收入603万元，实现利润49万元。

四、供应链管理环境下的业务外包

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务．在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业．即所谓的业务外包。

与传统的管理模式相比．实行业务外包的企业集中企业资源与经过认真挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。

业务外包可以便企业获得新的竞争优势：一是分担风险。企业本身资源、能力是有限的，通过外向资源配置可以有效地与外部合作伙伴分担由市场、财务等因素造成的风险，更能适应变化的外部环境；二是加速企业重构。企业重构要花费企业很长的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的问题；三是解决企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包；四是使企业拥有自己不拥有的资源，五是降低和控制成本。

近几年我们在实际经营过程中深刻体会到这一点，2000年涉足市场初期，我们陆续开展了养殖业、酒店餐饮、汽车运输等行业，由于缺乏专业人才和管理经验，大多经营不善，而且耗费大量的人力，导致资金分散。为此我们在2003年开始及时进行清理和外包，逐步淡出这些行业和领域，集中人力、财力专注于物流项目和经营实体，整个经营面貌大为改观。

五、供应链管理环境下的扩展企业

供应链管理改变了企业竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强一强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果、这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式。

扩展企业具有以下特征：

首先，核心企业既体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部企业，提高核心企业的竞争力和供应商的竞争力，增强相互之间的依赖，实现共同利益。

其次，扩展企业的核心企业与供应商之间以及客户之间建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当成合作伙伴而不是竞争对手。作为存续企业的物资供应处，在整个供应链中已不在是以核心企业物资采购部门的身份出现，对供应商来说，我们是用户，而对核心企业来说，我们又是供应商，这样的双重身份应该说更有利于寻求一条自我发展之路，在长期的经营过程中我们也有自己的核心优势，比如，有稳定的供应厂商，有优质的用户服务体系，因此用优质服务稳定购销关系，用双赢互惠推动供需合作，应该成为我们的主攻方向。

第三．为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的整合，扩展企业都是用先进的通讯技术和运输手段支持路企业的商业活动。

在扩展企业之间建立相互信任的关系，维持企业之间的长期合作，关键是要建立信任关系。信任关系主要有以下几个方面：一是合作信任关系。主要是信守承诺，保持信誉度；二是竞争信任关系。主要取决于企业在业务运作过程中技术和管理方面的竞争力；三是双方良好愿望的信任关系。

六、供应链对物资供应企业设计应遵循以下原则：

1、简捷性原则。为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每一个节点都应是简捷的、具有活力的、能够实现物资供应业务流程的快速组合。

2、互补性原别。供应链的各个节点的选择应遵守强强联合的原则，达到资源充分利用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程。

3、协调性原则。供应链设计的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，建立供应战略伙伴关系的企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。

4、动态性原则。不确定性在供应链中是普遍存在的，要预见到各种不确定因素对供应链运作的影响．减少信息传递过程中的信息迟延和失真，降低不确定性对供应链的影响。

5、创新性原则。创新设计是供应链设计的重要原则，没有创新思维，就不可能有创新的管理模式。因此，要敢于打破各种陈旧的思想框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系．进行大胆的创新设计。

6、战略性原则。供应链的设计应有战略性观念，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，要考虑供应链发展的长期规划和预见性，供应链的系统结构发展应与企业的战略规划保持一致，并在企业战略的指导下进行。

6.整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文 篇六

随着市场全球化脚步的日益加快和社会信息化的飞速发展，一个以“竞争”为主要内容的新的研究领域——竞争情报应运而生。竞争情报是指竞争主体为保持竞争优势而开展的一切有关竞争环境、竞争对手和竞争策略的情报研究，既包括情报产品，也包括活动过程。在现代市场经济体制中，企业是竞争情报的主体，竞争情报则是企业实现经济利益的手段。竞争情报研究就是围绕企业的竞争活动来开展的。我国医药企业竞争情报概况

确切地说，竞争情报是在20世纪80年代引入我国的，最初也只是情报界人士的一些理论探讨。关于其应用研究，尤其是与企业管理相结合的应用研究则刚刚起步。对医药企业来说，竞争情报更是一个新生事物。在我国目前的医药企业和医药公司中，已开展竞争情报工作的并不多。其中，竞争情报工作形成一定规模的只有三九医药、成都地奥、上海罗氏制药、西安杨森等10余家。可见，竞争情报在我国医药企业中并未引起足够的重视，这显然不能适应现代激烈的市场竞争的严峻形势。我国医药企业竞争情报存在的主要问题

2．1 市场竞争机制不健全

目前，我国正处于从传统的计划经济体制向市场经济体制转型时期，医药企业受计划经济的影响至深，竞争意识普遍不强，竞争环境欠公平，竞争秩序也欠合理，因而并不需要竞争情报活动来支持决策。

2.2 外部信息环境不完善

2.2.1 政府对医药企业竞争情报工作重视不够。当今，许多发达国家的政府对竞争情报工作都给予了高度重视，纷纷加大对竞争情报工作的投入和对竞争情报发展的宏观调控力度。而我国政府对医药科技情报所的投入却极为有限，致使我国医药信息机构服务水平低下，很大程度上制约了我国医药企业竞争情报的发展。

2.2.2 医药信息加工水平低下。我国医药信息市场存在着大量一般的、无用的信息，而对医药企业发展具有决策价值的专业性强的信息却很少。这一方面是由于我国医药行政部门所公布的信息过于粗略，对企业决策而言其可利用的价值非常有限；另一方面，是由于我国医药信息服务机构对信息加工分析的总体水平比较低下，仍停留在对公开发表的信息进行分类、汇编的层次上，而对信息进行创造性的、高智能的分析处理却较少，信息内容时效性较差。

2.2.3 可用医药信息源少。①医药数据库建设落后。我国自建的医药数据库非常有限，且内容多为医药文献数据库，关于医药企业、产品、市场情报的医药商情数据库甚少。这种情况限制了我国医药企业对医药竞争情报的获取。②网络医药信息利用有限。虽然国内的大型医药企业也均建立了自己的网站，但其应用仅局限于宣传企业形象，进行在线沟通等，没有把网络应用于竞争情报工作，因此限制了我国医药企业竞争情报的发展。

2.3 医药企业内部信息交流机制不通畅

2.3.1 医药企业决策层对竞争情报不重视。长期以来，我国不少医药企业的领导对情报工作缺乏正确的认识和应有的重视。有些医药企业的领导片面地认为情报工作就是文献资料管理工作，没有充分认识到情报具有辅助决策和提供危机预警的功能，因而对其不重视，在人力、物力方面都投入不足，严重制约了我国医药企业竞争情报的发展。

2.3.2 员工的情报意识薄弱。由于我国不少医药企业的领导对情报和信息工作不重视，没有形成人人重视情报的企业文化，因此医药企业员工的情报意识相当薄弱，员工参与搜集和提供信息的积极性普遍较低。

2.3.3 情报人员素质低下。在我国医药企业中，情报人员总体素质低下，知识结构不合理，情报意识不足，从而影响了竞争情报工作的效果，制约了我国医药企业竞争情报的发展。

2.3.4 医药企业内部信息交流机制不通畅。我国多数医药企业尚未建立起信息管理制度，以规范企业内部各个部门的信息工作，企业内部的信息传递基本上处于无序状态，不同部门之间横向信息交流不足，信息资源不能共享，形成了一个一个的“信息孤岛”，制约了医药企业竞争情报的发展。

我国医药企业竞争情报发展对策

3.1 加强网络医药竞争情报源的开发利用

以“因特网”为代表的互联网络的出现，是人类文明史上的伟大奇迹，为实现经济全球化奠定了坚实的技术基础，同时也为竞争情报的获取提供了重要和有力的支撑工具。而医药企业为了立于不败之地，在竞争情报活动中更应加强网络竞争情报源的开发利用。

3.1.1 医药行业竞争情报源。通过访问医药行业网站，一方面可从微观上掌握原材料情况、医药产品价格情况、销售情况以及竞争对手的主要产品与最新动向等，掌握国内外市场行情动态，从而做出快速反应，调整产品生产销售策略以适应市场；另一方面，可从宏观上对整个医药行业有所了解，掌握该行业目前的状况，有助于对该行业的发展趋势进行预测，从而帮助企业正确决策。

3.1.2 竞争对手情报源。我国不少医药企业为适应国际竞争的形势，纷纷在网上建立了自己的主页。因此，直接从竞争对手的站点入手，可直接获得有关竞争对手的最详尽的情报。如从“公司简介”或“部门简介”中，可大概了解该企业的背景、资产、人员组成及学历、产品门类、市场范围以及部门组成等情况；从有关产品的介绍中，可判断其目前的主要产品情况，包括产品的结构、性能、功能、优点、技术指标、应用领域等；从公司的“市场与服务”等栏目中，可得到该公司各办事处的情况及用户情况，从而判断其产品的市场范围和用户范围；从“公司动态”等栏目中，可看出该企业的最新动向，等等。

3.1.3 医药竞争环境情报源。医药企业作为社会的一部分，其生产经营活动必然受到社会大环境的影响，特别是国家、地区的方针政策在很大程度上会影响到医药企业的发展。因此，医药官方网站是医药企业不可忽视的竞争情报源。

3.1.4 网络医药数据库。数据库技术产生于20世纪60年代末，于20世纪80年代开始广泛应用于科学研究、信息存储等领域。随着多媒体技术的发展和“因特网”的兴起，数据库与网络的结合日益紧密，网络数据库由此得以诞生。网络数据库是一种非常重要的医药竞争情报源。

3.2 加强医药竞争情报的分析

企业在收集、占有大量竞争情报的同时，对竞争情报的分析应予以足够的重视。以下是医药企业进行竞争情报分析时应重点采用的方法。

3.2.1 专利情报分析法。当今国际医药界的垄断竞争，尤其是新药的专利垄断，使得我国年轻的医药工业面临严峻的挑战。医药企业可通过以下方法来开展专利情报分析：①对专利文献中法律数据信息的监视和分析；②对竞争对手尚未授权的公开专利的监视和分析；③分析利用竞争对手已授权的专利文献信息；④对竞争对手拥有的全部专利进行定期统计分析；⑤对医药行业专利状况进行定期统计分析；⑥密切监视竞争对手专利申请动向。医药企业只有紧紧抓住专利竞争情报活动的焦点，采用多种方法开展企业的专利竞争情报活动，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

3.2.2 SWOT分析。SWOT分析是将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（S－strengths）、劣势（W－weaknesses）和外部机会（O－opportunities）、威胁（T－threats）等因素，分别加以识别和评估，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策的方法。其步骤包括：①调查分析环境因素；②构造SWOT矩阵；③得出行动对策。SWOT方法的运用，有助于企业对所处的情境进行全面、系统、准确的研究，有助于企业领导在科学地认识企业所处的竞争环境与地位的基础上，制订能卓有成效地达到企业各项组织目标的竞争战略与战术。

3.2.3 Benchmarking分析法。Benchmarking的含义为选择基准目标进行对比，找出差距，力争赶上或超过，简称“定标赶超”。Benchmarking分析法是将本企业的各方面的状况与竞争对手或行业内、外一流的企业进行对照分析的过程。它是一种评价自身企业和研究其它组织的手段，是将外部企业的成就业绩作为自身企业内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。根据Benchmarking所针对的企业运作的不同层面，可将Benchmarking分成3种类型，即战略层的、操作层的、管理层的Benchmarking。战略层的Benchmarking，主要是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素；操作层的Benchmarking，主要集中在比较成本和产品的差异性，即竞争性成本和竞争性差异，其特点是较容易用定量指标来衡量；管理层的Benchmarking，涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等，其特点是较难用定量指标来衡量。

3.3 设立信息主管（CIO）

CIO的英文全称为Chiefinformationofficer，国内学者一般将其译为信息主管、信息总监或总信息师。早在1981年，辛诺（W．H．Synnott）和戈拉伯（W．H．Grube）在《信息资源管理：80年代的机会和战略》一书中就强调了在企业中设立CIO的必要性，并首次给CIO下了明确的定义，即：“CIO是负责制订公司信息方面的政策、标准、规划，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”在一个企业中，CIO是全面负责信息工作的主管，但它又不同于以往只负责信息系统开发与运行的单纯技术型的情报部门经理。作为高级管理决策层的一员，CIO直接向最高管理决策者负责，并与首席执行官（CEO）、财务主管（CFO）一起构成组织的“CEO－CIO－CFO”“三驾马车”。CIO既要有充分的权力，同时又要与其它部门负责人有良好的系统配合关系。

3.4 构建医药企业竞争情报系统

竞争情报系统（Competitiveintelligencesystem，CIS）是在企业竞争战略管理实践中出现的新概念。它是指以人的智能为主导、信息网络为手段、增强企业竞争力为目标的人－机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。竞争情报系统可为企业取得竞争优势提供强有力的智力支持和情报保障。企业竞争情报系统工作流程详见图1。

3.5 加强医药企业反竞争情报工作

反竞争情报是指阻止或妨碍竞争对手获得本企业情报的信息研究。在竞争情报工作普遍不受企业重视的情况下，哪个企业重视竞争情报工作，哪个企业就会充满生机和活力。而在企业对竞争情报工作普遍重视的情况下，谁更重视反竞争情报活动，谁就会有更高的效率和更好的利润，并在同行中处于领先水平。反竞争情报的目的，是最大限度地掐断竞争对手获取本企业情报的主要情报源和情报渠道，保护自己的情报不被竞争对手获得。

结语

7.论我国物流企业核心竞争力的构建 篇七

--提升物流企业核心竞争力的探讨

单位：中铁快运股份有限公司海南分公司姓名：苏华 摘 要：针对我国加入世贸组织后，各类货物运输和物流服务市场的开放，物流企业应紧紧围绕提升企业核心竞争力这个中心，从物流企业的战略策划、组织结构、人力资源、企业文化等方面全方位、系统化推进现代物流一体化进程，以适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要，为国民经济的快速发展发挥更大的作用。

关键词:物流;竞争力;组织结构;人力资源;企业文化

我国加入WTO后，各类货物运输及与之相关的仓储、加工、包装、配送中转等物流服务市场，将完全对外开放，中国物流已逐步融入市场经济体系和经济全球化进程。面对物流竞争格局的急剧变化，根据现代物流的发展和当前宏观经济持续增长、煤、电、油运紧张的情况，物流企业应围绕“提升物流企业核心竞争力”这个中心，为国民经济的持续、快速、健康发展发挥更大的作用。

提升物流企业核心竞争力就是立足物流企业，超越客户需求，认真分析市场，在公司的优势领域做到最好；通过健全企业组织结构和人力资源体系，优化企业资源配置；通过全方位完善一体化管理，实现优势扩展，占据现代物流的主导地位。

1、提高物流企业的战略管理

物流企业的战略管理与别的行业不同，要在市场调研、分析和预测的基础上，确定并不断调整企业的发展领域和方向，确定科学的物流发展战略。

（1）健全研究机构，加强企业战略的研究。成立物流战略管理委员会，全权负责企业战略的调研、落实和调整工作。在对国外市场环境、物流业发展状况、目标市场、客户需求和竞争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，根据企业情况，发挥比较优势，制定适合企业发展的战略：①凭借自身的技术优势、资源优势和协调能力，占据现代物流产业的主导地位；②致力于成为国际及国内、省内知名大中型企业的战略伙伴；③以现代综合物流供应链管理模式，确立在物流领域中的战略领先地位。

（2）明确战略发展思路。充分发挥政府政策支持优势和自身比较优势，迅速切入未来在物流市场属于重要地位的资源建设（如铁水中转港、内陆口岸中转港等），形成支持综合物流服务体系建设的强有力支撑，逐步完善基于先进信息网络技术、拥有强大服务能力的综合物流体系；建立具有一流水准的高质量服务体系，最大限度进行企业资源整合、优化物流流程、提高效率、节约成本，提升客户价值。

（3）制定实现战略目标的具体措施。①强化物流节点建设。投资或参股具有独特经营优势或物流基础资源建设或项目。②强化协调能力建设。通过综合物流服务信息系统建立项目的科学管理制度、物流资源管理体系、客户关系管理和客户服务中心。③强化综合物流服务能力建设。以资源整合为重要途径，以市场需求为导向，追求卓越的综合物流方案策划能力和运作管理能力；充分发挥综合物流信息网络技术优势，优化物流操作、规范服务标准，逐步形成满足客户需求、响应及时、运作灵活、规范统一、质量稳定的综合服务体系。

2、设计物流企业的组织机构

（1）保持组织结构与物流战略环境的动态适应。根据企业所处物流环境，拟用适当战略，使企业组织结构与物流环境保持高度适应，从而确保企业对外界信息的快速反应，物流企业组织结构的适应机制如图1所示。

图1物流企业组织结构适应机制图

（2）采用矩阵制和两级管理相结合的三维组织结构。物流企业的三维组织结构由专业职能部门、地区管理机构和物流服务事业部三重指挥链构成。围绕物流项目的开发、规划及供应链的设计、组织等重大问题，高效协调3个方面的力量，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；各种专业人员在一定时期内为完成同一项任务共同努力，培养了公司员工的合作精神和全局观念，且在工作中不同角度相互激发，相得益彰。

（3）分支机构日常运作管理的组织结构。分支机构行使部分物流职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分支机构管理。区域物流中心和分支机构物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。分支机构处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到区域配送中心。总部主要负责除日常订单处理以外的物流管理，对特殊需要审批和协调的订单则由总部处理。

3、建立健全人力资源管理体系

（1）兼职培训师制度。把各部门的物流业务骨干联合起来组成兼职培训师队伍，使员工的专业素质提高，专业知识得到更新。培训和受训员工都能在工作中不断学习，实现公司“更专业、更全面”的业务要求。

（2）与高校手合作，建立教学实践基地或和物流实验室。利用院校在科学研究和技术开发方面的优势，为物流企业需要解决的市场分析，、发展战略、资源优化、系统规划设计、运营管理、绩效评价和信息化提供技术支撑；利用其在教学、人才培养方面的优势，为物流企业输送专门人才，建设一支物流职业经理人队伍，培训一批在交通运输、仓储、包装、港口、海关、配送中心、物流中心、分拨中心、物流信息平台等不同物流领域的专业管理人才与专业工程人才。

（3）建立多层次的职业教育体系，满足物流企业对人才的需求。

（4）采取“请进来”和“走出去”的方式，加强人才培养方面的国际交流与合作。

（5）直接引进专业物流人才。

4、完善现代物流一体化管理

（1）抓好物流信息整合，用信息化带动物流现代化。物流企业要充分利用现代信息技术，推动企业内部流程改造，积极探索物流立体式、一体化管理，大力推进公共信息平台建设，建立健全网上支付系统和物流配送管理系统。

在信息流的引导下，物流企业能为客户设计最合理、最优化的物流链，通过基于Internet/intranet的物流信息系统，可以对整个物流过程进行全天候实时跟踪控制，既降低了物流成本，又使 公司的服务质量得到充分保证，进一步提升物流企业的核心竞争力。

（2）优化供应链管理。物流企业应始终以提供一流的供应链管理作为自己的基本要求，采用条码技术对货物进行动态管理和跟踪；采用先

进的物料搬运设备和识别系统，提高搬运效率，降低货损货差等，并通过实施分销资源规划、制造资源规划、企业资源规划、顾客关系管理、准时制（JIT-Just-in-Time）、电子数据交换等技术为整条供应链上的制造、存货、运输、选址等活动做有序安排，统筹考虑，从而提供优质的第三方物流服务。

（3）满足客户个性化物流需求。物流企业要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供有针对性的个性化物流服务和增值服务。如针对某钢厂铁矿粉用量稳步上升，铁路运输需求量日益扩张的情况，考虑到钢厂矿粉堆场小、卸车速度慢且卸车成本高，为保证铁矿粉的供应，为客户独一无二地、特别定制了特种铁路运输工具，大大提高了卸车速度，加快了车辆的周转，年节省装卸成本达300多万元，并减少了矿粉转场费用。

（4）以精品式物流服务吸引客户。对处于激烈竞争环境下的客户企业，物流企业应构筑最符合客户要求的精品物流体系，向客户提供能产生最大效益的组合方案，并建立互利互益的合作关系，谋求共同发展。如浙江某知名物流公司得知某电厂或某钢厂要修建，当项目还处于可行性研究论证的阶段时，就为其提供免费的物流咨询、策划、优化供应链设计等服务，通过提供前期服务，厂方肯定会优先考虑将物流服务外包给该公司。

（5）不断增强物流服务功能，开展大集成。物流企业要充分利用公路、铁路、内河、海运、航空等各种运输方式，为客户提供仓储、加工、包装、中转、代理、连锁销售、城市配送、分销、国际货代等各种方式的物流服务，并为客户在物流规划、模式设计、运输管理仓库管理、信息技术支持和管理方面提供最优解决方案。并与不同的物流企业合作，发挥各自优势，形成战略大联盟，提供最优的物流链，完成一条龙、一站式的综合物流服务。

5、推进物流企业的文化建设

物流企业文化要有利于供应链的管理，有利于提供最优的物流方案，使物流链的每个环节从整体上增强企业的核心竞争力。

（1）核心价值观要以顾客为中心（顾客友好型、灵活性）。永远不对客户就“不”是物流服务的基本价值观念。物流体系运行的目标是为了服务于顾客，其存在的惟一目的也是为顾客创造价值。世界级企业的优势也在于此，它们利用快捷而富有弹性的物流系统，去满足不断变化中的顾客需求。

（2）服务观要体现速度性、责任感、供应链的整合性等。如联邦快递的“使命必达”；TNT的“我们不断致力在物流和快件等方面提供一应俱全的产品和服务，矢志让业务长足发展。”

（3）创新观方面要体现不断进取和完善。物流企业在发展中会不断面对 新技术、新需求、新情况，因此，必须不断创新、不断开发并完善物流服务功能。如UPS根据商业发展及顾客需求的最新趋势，提出“致力于资本与电子商务服务的领导性的提供者”。

（4）市场观要体现降低物流成本，提高客户产品的竞争力，与客户共同创造价值，最终共同成长。

（5）合作观要体现多赢合作无极限，供应链的每一个环节都是战略伙伴。

快速发展现代物流业是我国应对经济全球化与加入世界贸易组织的迫切需要，对于提高我国经济运行质量和效益，优人资源配置，改善投资环境，增强综合国力具有重要意义，作为物流企业就应当责无旁贷地起到更大的作用。

参考文献：

8.整合供应链、重塑我国劳动密集型企业竞争优势论文 篇八

【摘 要】由于中小企业在我国国民经济中的重要作用而普遍受到社会各界的关注。然而，我国中小企业又普遍存在着核心竞争力弱、可持续发展能力差的问题。文章运用企业核心竞争力理论，明确界定了我国中小企业核心竞争力的含义，在此基础上对我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因进行分析，并提出了提升我国中小企业核心竞争力的对策措施。

【关键词】中小企业；核心竞争力；对策分析

中小企业由于在促进经济增长、解决就业、技术创新、优化产业结构等方面的积极作用，已成为我国经济发展和社会稳定的重要支柱。目前，包括个体工商户在内，我国的中小企业数量已达5200 多万户，占我国企业总数的95%以上，其中规模以上工业企业（指年主营收入在500万元以上的工业企业）30-35万户。上交税收超过全国税收总量的50%，进出口额达到全国总量的60%，尤其是广大中小企业解决了全国75%以上的就业难题。但是随着中小企业的不断发展壮大，它们普遍存在着一个显著问题就是缺乏竞争力，尤其是普遍缺乏核心竞争力，这对我国中小企业的可持续发展产生了极大地影响。因而，深入研究我国中小企业核心竞争力构建中存在的问题，探索相应的对策措施，无疑对我国中小企业的长远发展有着深刻的现实意义。

一、企业核心竞争力概述

“核心竞争力” 是由美国经济学家普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和哈默（Gary?Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的文章中提出的。普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和能力，尤其是协调各方面资源的知识和能力”。他们认为“短期而言，公司的竞争力是由公司产品的质量和性能决定，但长期而言，造就和增强公司的核心竞争力起着决定作用”。这一观点的提出，得到学术界和企业界的普遍认可，并引起了企业家的极大重视。一般而言，广义的核心竞争力指的是企业所特有的核心资源，包括管理、技术、战略策划、组织架构、生产能力、市场营销、企业文化等很多方面。而狭义的核心竞争力单指形成能够创造独特客户价值的专门技术和技能，企业技术能力是其核心，通过企业自身的战略决策、系统把控、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进企业取得长期的竞争优势。

当前我国中小企业的核心竞争力发展主要存在三方面的问题。首先我国中小企业缺乏先进的价值理念做指导，只注重短期经济效益而不注重企业文化的培育，单方面强调公司或个人自身利益而缺少对社会和群众的服务意识，中小企业的价值观里过分强调物质层面而忽略了员工精神需求等。第二，资金短缺和融资难的问题普遍阻碍了我国中小企业核心竞争力的发展。企业技术水平偏低，创新能力不足，产品同质化比较严重，企业信息化技术水平不高，企业管理队伍素质偏低，尤其是缺乏高技术人才。最后，我国中小企业组织架构不够科学合理，普遍存在战略管理不够完善，以至于企业的生产成本和管理费用较高。综合以上问题表明，我国中小企业核心竞争力相对薄弱，核心竞争力存在着提升难度较大的困境。

二、我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因分析

1.研发投入受限，技术创新能力不高

提升企业核心竞争力来源于企业自主创新。而企业创新的动力是企业的研发能力。当前我国多数中小企业只着眼于短期利益，未能做长远计划，在人才引进、技术创新、员工培训等方面投入较少，据有关数据表明我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平仅为0.4%，而国际上公认，企业要有竞争力，研发费用应占销售额的5%以上，足见差距之大。在企业自主研发和创新能力缺失的情况下，不可能形成核心技术能力，更不可能将核心技术能力转化为企业的竞争优势，严重阻碍了企业的发展壮大。

2.战略定位不清晰，缺少宏观思考

在企业培育和发展核心竞争力的过程中，企业战略是企业增强核心竞争力的基础，明确的战略定位对中小企业的经营管理及发展具有决定性作用。它表明了企业对未来前景的理性思考。就目前而言，我国多数中小企业战略管理不够合理和科学，存在着重战术、轻战略、普遍依赖经验决策的思维模式，很多企业的经营活动没有长远计划，存在投机行为，产业定位不清晰，他们不顾一切地追求快速发展，扩大生产经营规模，或盲目地把现有的资金、人力、物力投入到业务领域范围以外，导致决策失误，给企业带来重大损失。这些都严重制约了培养和维持中小企业核心竞争力，甚至会使中小企业丧失原来的竞争优势和核心竞争力。

3.企业管理者素质偏低，人力资源匮乏

市场竞争实质上是人才的竞争。在现代企业的发展中，人力资本起着举足轻重的作用。而目前我国中小企业的管理者很多是自主创业者或缺乏良好教育背景及生产经验的劳动者，企业大多采用的管理模式是家族式。陈旧的管理理念、落后的管理模式，阻碍了企业对优秀人才的引进。一般来说，较优秀的人才又愿意选择那些声誉良好、待遇丰厚、能提供较多发展机会的大公司，从而导致中小企业极度缺乏擅长战略管理、技术创新和营销能力的高素质人才。

4.融资渠道狭窄，融资方式单一

调查表明，我国中小企业最大和最主要的债务融资渠道是从商业银行和其他金融机构贷款，当企业出现资金紧张时，大多数企业主要采取向银行借款方式来缓解资金压力。但对融资知识很多中小企业不了解，不知道银行贷款分为哪些种类、审批需要哪些流程，与银行等金融机构存在信息不对称。加上中小企业发展前景不清晰，存在诚实守信等问题。比如贷款拖欠、逃债赖债、偷税漏税等不良现象。致使金融机构在提供贷款时面临较大的市场风险。因此，我国中小企业在银行信贷市场面临着严重配给矛盾，使中小企业获得银行贷款非常困难，造成在中小企业发展中普遍存在缺乏核心竞争力。

三、我国中小企业核心竞争力的提升策略

1.对中小企业核心竞争力进行长远战略规划

核心竞争力是支撑企业保持长久竞争优势的战略性能力。我国中小企业核心竞争力的培育要基于战略高度来对核心竞争力进行总体规划和整体设计，并与企业战略有效结合，形成基于战略模式的核心竞争力发展机制。第一，企业要对自己各种资源的优劣进行势科学、合理的审视，正确定位已经拥有或将要拥有的核心竞争力构成要素；第二，中小企业必须对自身所在的环境进行系统评估和分析，对可能发生和出现的重要事件（机遇、威胁、优势、劣势）及时做出灵敏和正确的反应，从中明确企业未来发展的外部机遇与挑战。中小企业要根据自身战略发展的整体要求，从中寻求符合企业能力特点的、其他企业无法模仿的核心优势，并将这种优势将以有效的组合、整理和培育，使之成为中小企业的核心竞争力。

2.提升中小企业人力资源的管理水平

科学有效的人力资源管理是中小企业实现核心竞争力的保障，提升核心竞争力的根本。因而，中小企业要全面构建人力资源开发和培养机制，彻底转变用人观念，采用合理的薪酬结构，有效地吸引人才、激励人才。同时，要用事业留人，用感情留人，用待遇留人。在满足了企业员工最基本的生理、安全需要之后，还应着眼于员工精神、自我实现的需要。通过对企业职工的不断培训提高他们的整体素质，最大程度地挖掘和开发企业员工的潜能，中小企业要不断提升自身人力资源管理水平。

3.提升中小企业自身的技术创新能力

培育和促进企业技术创新能力对提升中小企业核心竞争力具有重要作用。中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是拥有自身的创新能力和核心技术。在中小企业技术创新过程中，第一以市场需求为指导方向。技术创新的目的是形成其核心技术，以便占领目标市场。第二是以联合创新为切入点。中小企业规模小，研发能力有限，由于在进行技术创新时受到自己本身条件的限制.无法单独承担研发活动存在的市场风险。因而，许多小型企业可以采取联合的方法，如参股、控股、合资和合作模式的联合研究，或与科研机构、高等院校联合进行技术创新。此外，中小企业需要的核心技术也可以通过市场手段获得，实现优势互补，从而达到提升企业核心竞争力的目标。同时，企业要加大对科技发展资金的投入，充分调动工程技术人员及科研人员的积极性和创新力，以提高企业的技术创新能力。

4.我国中小企业应构建优秀的企业文化

企业文化是企业发展、创新、创造的源泉，是一个企业的灵魂和核心竞争力。优秀的企业文化对于员工价值观的形成、思维和行为方式的构建有着重要的作用，从而对企业发展起着内在的、无形的推动作用。我国的中小企业一般不重视企业文化的建设，因而，我国中小企业为了提升核心竞争力，应充分分析企业存在的现状，结合企业内、外部环境，打造适合企业自身发展的企业文化，当企业员工形成统一的价值观时，这个价值观对企业员工形成激励，逐渐地就会演变成企业文化。

参考文献：

[1]熊卫.微型企业非技术创新提升核心竞争力的策略[J].企业经济，2012（6）

[2]王尧.浅析我国中小企业构建核心竞争力的重要意义及现状[J].商场现代化，2011（16）

[3] 张建民.对企业核心竞争力的再认识[J].技术经济与管理研究，2011（1）

[4]王惠莹，崔建勋.浅析中小企业核心竞争力的提升[J].经济研究导刊，2011（24）