企业文化的整合功能

企业文化的整合功能（11篇）

1.企业文化的整合功能 篇一

企 业 文 化 与 品 牌 的 整 合班级：姓名：房景涛09模具二班

企业文化与品牌的整合企业文化是对内的，是为了明确企业的生存与发展形成的一套价值观体系。品牌是对外的，是企业的生命和巨大的无形资产。优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也帮助塑

造了企业品牌文化。本文就品牌建设中与企业文化进行整合的问题进行探讨，并提出了相应

对策。

全球企业竞争的革命，已由规模效益竞争转向企业文化和品牌的竞争。无论是世界著名的跨国公司，还是国内知名的企业集团，都具有优秀的、适合本企业经营发展的企业文化。塑造企业品牌及其品牌文化，也要靠先进的企业文化，这是因为品牌的精神力量是文化，企

业文化是企业精神、经营价值观念、伦理道德、行为规范、群体风格的外化体现。品牌的价

值是时间的积累，也是企业文化的积累。因此，我们要建设具有综合竞争力的企业，就必须

两手都要硬。一手抓企业文化建设，一手抓文化与品牌的整合。

一、对文化和品牌建设的思考

“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以

后，cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为cultura。在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化”是指以礼乐制度教化百姓。

品牌是一种文化，而且是一种极富经济内涵的文化。文化内涵是无形价值，品牌的文化

内涵越深，企业创造的无形价值便越多，有时企业文化创造的无形资产会大于企业的有形资

产。品牌是市场竞争的强有力手段，同时，也是一种文化现象，含着丰富的文化内涵。在塑

造品牌形象的过程中，文化起着催化剂的作用，使品牌更具有韵味，让消费者回味无穷，牢

记品牌，从而提高品牌的认知度、知名度、美誉度，最终提高品牌的市场占有率。当一个企

业开始创建品牌时，文化必然渗透和充盈其中并发挥不可替代的作用，因而创建品牌就是一

个将文化精髓充分展示的过程。市场营销和品牌竞争的实践也证明：文化内涵是提升品牌附

加值、品牌竞争力的原动力，是品牌价值的核心资源，是企业的一笔宝贵财富。

由世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的《世界品牌500强》排行榜，按照品牌影

响力的三项关键指标：市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力，对世界级品牌进行了评分，最新发布了“2006年世界品牌500强排行榜”。与上届榜单相比，谷歌（Google）从第三名

跃居到第一，沃尔玛（Wal-Mart）从第九名上升到第二，微软（Microsoft）排名下降一位，名列第三。上届的冠军可口可乐（Coca-Cola）则降至第四。中国有海尔（Haier）、联想

（Lenovo）、央视（CCTV）、长虹（Chang Hong）、中国移动（China Mobile）和中铁工程

（CREC）6个本土品牌入选。2006年又有2个中国本土品牌入选：中国移动排名第360位，中铁工程排名第476位，但没有一家中国企业进入前五十名, 排名最高的是海尔,位居86位。但值得一提的是，中国今年以6个品牌成为入选品牌数前十名的国家。

全球网络搜索引擎巨头Google的品牌完全依靠网民的口碑树立起来的。Google的品牌

象征着创新和向上，它把消费者的利益放在第一位，专注和执着，正如评论所说，它已经成为一种文化。

通过对排行榜的分析，可以看出，欧美发达国家的品牌占据了排行榜的绝大多数，国内

企业品牌无论是入选数量还是名次与之相比差甚远，这说明中国企业离“品牌强国”目标还差

得很远。

二、关于企业文化与品牌建设的关系

品牌在满足人的精神需求的时候，实际上更多的是品牌所内涵的文化满足人的精神需

求。当今世界，已是个多元文化的世界。在欧美品牌、日本品牌、韩国品牌打入中国市场，取得了巨大成功的时候，在看到这些品牌在经营业绩、市场份额和巨大利润的获取等表层成功背后，实际上是品牌文化的成功，更是品牌背后所代表的国家文化的成功，和品牌能否融

合本土文化的成功。

以韩国企业为例，这几年来韩剧成功俘获了国内青少年观众的心灵，除了韩国在文化上

俘虏国人之外，韩国品牌更是俘虏了众多的中国人。三星、LG、现代以及众多美容、化妆

品、服饰、食品等品牌大举进入中国市场，抢占了巨大的市场份额。统计资料表明，1998

年～2004共7年间，中韩双边贸易年平均增长率为9.64%。2005年中韩双边贸易1119亿美

元，同比增长24.3 %，提前三年实现1000亿目标。

韩文化为什么被中国人广泛接受，是因为韩文化同样是受儒家思想深刻影响的文化，与

中国文化有很多共通之处，并且融合了很多西方先进文化的元素，代表的是一种包容创新的先进文化。所以国人很容易被其感染，对韩国品牌接受程度非常高。总体而言，在建设企业

文化与创建品牌时，我们认为应注意以下问题：

1.企业文化与品牌文化相通点

一家企业的文化，是这家企业的核心价值观、信念和行为方式的体现。企业文化与品

牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该是一

致的，或者是相通的。

2.企业文化与品牌文化各自的核心含义不同

企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些

消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。

品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征，才能形成自己的文化群体。不同的行业可

能表现有所不同。比如商用轿车，瞄准商业人士，基本上都是体现一种成功者的风度、气质

和不屈精神；麦当劳、肯德基瞄准少年儿童，卖的是美国式的快餐文化；星巴克则瞄准都市

白领，塑造了一种紧张中偷闲、讲求情调和品味的咖啡文化等等。

3.企业文化与品牌文化作用不同

企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企

业管理有帮助，也具有了品牌效应。为什么那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化，更是生动的佐证。

品牌文化是“品牌”与“文化”的有机融合。品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要

应该是营销管理的职能。从某种意义上来说，品牌文化本身就是打造品牌的一种方式，以前

没有这个概念，但不是一样有很多优秀的品牌吗？之所以现在越来越多企业提品牌文化的概

念，是因为文化这个概念越来越得到关注，全球化的进程暴露出一系列文化的冲突问题，如

跨国公司在中国的本土化问题，人力资源管理中的激励方式问题等等。惠普与康柏合并的不

成功、TCL收购汤姆逊没有收到预期效果，其实质也是源于不同的文化冲突没有很好的解

决。现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入中国，本身就带

来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。

4.企业文化与品牌的侧重点不同

文化强调内部的效应，基本属于管理的范畴，品牌强调外部效应，基本属于经营的范畴。

外部效应内部化，内部效应外部化，这是企业发展的趋势。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社

会效益的动态平衡。因而从根本上讲企业文化是本是源，品牌是标是流，只是事情的目的不

是为本，而是为流。那么客户如何区分不同的文化呢，品牌就是区分的标杆。

三、企业文化与品牌的互相促进整合的对策

文化与品牌的必然联系，事实胜于雄辩,现在企业界流传着一句话，“一流的企业卖文化，二流的企业卖品牌，三流的企业卖技术，不入流的企业卖产品。”话虽然有些偏颇，但却道出了企业文化与企业品牌之间的关联性，值得我们深思。《财富》杂志评出的全球500强企业均有强势的文化，500强的评委也总结出这些企业成功的关键是靠文化。杰克·韦尔奇也认为，企业文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的，不重视企业文化建设去创品牌，就好比搭建空中楼阁，建设得越宏伟壮观越容易倒塌。对此我们认为企业在创建品牌是特别应该注意以下几方面：

1.树立特色品牌形象

特色一般是指特殊的资源依托性、特有的产品性质、特定的市场占有率、特有的全局适应性。品牌形象是品牌形成和发展的基础，会影响消费者对品牌的忠实程度，从而影响该品牌的市场份额乃至企业的生存和发展。由于信息的不对称性，消费者事先难以了解和评价企业所提供产品的价值。因此，企业应树立具有特色的品牌形象，以将有关产品的实际价值和特色的信息传递给消费者。

2.根据目标市场定位品牌

由于消费者年龄、性别、个人爱好、收入水平、家庭状况和社会地位的不同，人们对消费的需求存在明显差异，对同一品牌的取舍倾向也是不同的；一个品牌要想同时满足所有消费者，甚至使他们都形成对产品和品牌的忠诚是不可能的。因此，中国企业必须根据消费需求的差异性，运用系统分析的方法，把整个目标市场划分为若干个子市场，对不同的子市场定位不同的产品和品牌，并有针对性的满足消费者，以使企业的资源得到充分的利用。

3.营销目标应具有国际视野

随着全球化趋势的加强，品牌全球化是国际企业面临的必然课题。而中国企业由于受传统的小生产习惯的影响及地方保护主义的局限，只求在小范围内的市场份额，因而互相分割市场，区域名牌现象严重，难以形成国际竞争优势。基于这样一种格局，中国企业品牌理念急需调整，其中最重要的就是放眼国际，使企业营销目标全球化。这是品牌目标全球化的着眼点，也是中国企业走向国际的第一步。目前，在全球经济一体化的潮流下，中国企业正其时，这既是机遇，又是挑战，日本企业如SONY等发展过程中，在创建品牌这一环有许多值得我们学习和借鉴的地方，目标具有国际视野便是其中一条。

四、结语

品牌是一种文化空间，相应的也是市场空间，而市场的核心又是消费，消费的本质内涵是文化。人们在消费品牌的同时，也在消费着文化。企业经营品牌的过程，也是一个文化渗透的过程。品牌蕴含的文化只有与消费者所属的文化相适应、相一致，才能得到消费者对品牌的认同，才能引起消费者与品牌的共鸣，消费者接受了文化，也就接纳了品牌。品牌和文化成了消费欲望和购买行为的主宰。品牌是企业文化与品牌文化的整合点，企业文化通过品牌的升华，企业文化的发展和品牌建设是品牌经营所追求的最高目标，是企业发展的最高境界。产品是属于厂家的，品牌是属于消费者的。这句话说的非常有道理，消费者生活在什么样的文化环境里，需求什么样的文化，品牌就应该提供什么样的品牌文化。

2.企业文化的整合功能 篇二

1“企业文化”溯源

“企业文化”是“文化”在企业管理领域的延伸, 它最早由美国管理学家威廉·大内于1981年在《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出。他的观点在管理学界引起了广泛的重视, 吸引了许多管理学家从事相关研究, 并形成了意识形态说、精神现象说、两种文化总和说和五因素说等多种观点。

综合这些观点, 我们认为企业文化是文化在企业组织内的延伸, 其核心是企业在生存和发展中, 逐渐形成的价值观。企业文化可以分为价值观、制度层、行为层和物质层四个层次。其中价值观是企业的核心和灵魂, 制度层则是围绕这个价值观形成的一系列规章制度。而行为层和物质层则是企业文化最直接的表现。

2 企业文化冲突

企业文化冲突是指不同企业文化因在价值观、文化要素、制度体系等方面存在不同, 而发生冲突的现象。企业文化冲突产生于企业的各个层面在企业生存和发展过程中, 不同的竞争环境、不同的业务领域和不同的文化背景, 在企业内部形成了独特的经营理念、组织机构、制度体系和员工队伍, 这所有层面的差异都可能会构成企业文化冲突的来源。

3 企业兼并收购过程中, 企业文化整合的过程和策略

企业文化整合是指将企业内不同的文化倾向或文化因素结合为一个有机整体的过程。企业文化整合的实质是企业文化的变革。在企业文化整合之初, 需要进行细致的企业文化评估, 慎重选择企业文化整合策略。

(1) 企业文化评估:在做出收购兼并决策之前, 首先应对被整合对象的企业文化进行评估, 研究它的企业文化与收购方企业文化是否有融合的可能。如果没有融合的可能, 收购活动应及时终止, 以免造成更大损失。

(2) 选择企业文化整合策略:当完成了对被整合对象企业文化的评估后, 就可以有针对性的选择企业文化整合策略了。常见的企业文化整合策略有四种:文化吸收、文化融合、文化隔离、文化抛弃。

(1) 文化吸收:当被整合对象的企业文化含有适合整合主体发展的部分时, 整合主体将这些部分引入自身的企业文化体系中, 充实和完善自己的企业文化。

(2) 文化融合:整合主体出于战略或统一管理的考虑, 将自身的文化在被整合方进行推广的情况。

(3) 文化隔离:由于整合方和被整合方之间成长环境的不同, 适合它们生存和发展的企业文化体系也不可能完全一致。当这些文化差异对被整合对象的生存不可或缺时, 应选择文化隔离的策略, 对这些文化差异进行保护。

(4) 文化抛弃:对于被整合对象的企业文化中过时的, 不适合企业未来发展的部分, 应当及时抛弃。

4 企业文化整合策略选择中的常见问题

4.1 在收购兼并中, 错将老板文化当做企业文化

老板文化是老板的意志、老板的主张、老板的价值观。企业文化是被企业广大员工共同接受和认可价值观体系。如果老板文化不能被广大员工接受, 那么老板文化就是真正的企业文化。因此, 在进行企业文化评估时, 要能透过企业文化的表象, 发现被广大员工真正接受的价值观体系。

4.2 选择文化整合策略时, 过于重视文化融合, 轻视文化隔离和与文化吸收

在企业整合中, 整合主体经常会出现尊重自身文化和价值观, 轻视被整合对象的文化与价值观的情况。这种情况反映在整合策略上, 就表现为过度重视文化融合, 轻视文化隔离和文化吸收。

整合主体向被整合对象推广企业文化的时候, 忽视了对方文化体系的完整性以及它所处的行业、面对的竞争环境、以及现存制度体系的实际情况。进行一股脑、一阵风、运动式的企业文化整合。

5 解决以上问题的对策

5.1 合理配置评估力量、规范评估过程, 以发现真正的企业文化

要准确的识别真正的企业文化, 要从以下几个方面入手: (1) 合理配置评估力量:企业文化评估是一项复杂的系统工程, 需要专业团队来完成。评估团队中既要有整合方的成员, 也要有被整合对象和第三方独立评估机构的成员, 以保证评估的客观性。 (2) 合理安排评估过程:企业文化评估要从物质文化开始, 逐步深入到行为文化和观念文化等层次。 (3) 适时修正评估结果:在文化评估中要不断的修正前期的偏差。

5.2 推进企业文化和管理制度的融合, 使企业文化在员工心中扎根

要把企业的价值观、行为规范和员工的价值观, 行为规范统一起来, 需要通过各种激励手段进行引导, 并以制度形式固化下来, 对员工的日常行为和思维方式施加长期影响, 最终在员工心中生根, 成为其价值观和行为习惯的一部分。

5.3 充分尊重被收购对象的企业文化, 文化融合、文化隔离和文化吸收相结合

要充分认识到企业文化的整合, 不只是单纯的收购方向被收购方进行文化的灌输, 而是双方的企业文化相互融合的过程。在这个过程中, 收购方和被收购方之间应对双方企业文化的形成和发展全面考虑。这里面即有文化的吸收和灌输;也有文化的隔离和文化的抛弃。

4.3文化整合急于求成, 把文化整合变成一场运动

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摘要：企业文化整合成功与否是企业并购是否能够取得预期效果的关键因素之一。本文对企业文化评估以及企业文化整合的策略选择进行了初步探讨, 并就其中常见问题给出了建议。

关键词：企业并购,文化整合,文化冲突

参考文献

[1]李贤柏.企业并购中文化整合模式及对策研究[J].重庆师范大学学报, 2009 (2) .

[2]王建国.企业文化整合的误区及对策探讨[J].经济研究导刊, 2012 (20) .

3.论企业文化的整合 篇三

[关键词] 企业文化 整合 建设

企业文化建设的真正意义和价值在于通过强有力的文化整合，塑造和改变员工的文化信仰和工作行为，以追求最大可能性的统一，从而提高企业的管理效能和市场竞争能力。整合是企业文化建设的重要方式。而实践证明，整合并不是一件轻松的事，它具有一定的艰巨性和曲折性，突出表现为不同价值观和行为方式的冲突和排斥，如果不能采取正确的态度和策略，就很难尽快形成员工认同的新的价值观体系和行为规范体系，不能有效发挥企业文化的目标导向、员工激励、保持创新等方面的积极作用。本文试就企业文化整合的规律和着力点做初步探讨。

一、企业文化整合的客观性

对企业文化进行整合，有没有依据？这种依据是客观的，还是主观的？我们认为企业文化的整合是有依据的，并且这种依据是客观的，它要依据企业所处的客观环境和自身实际。其主要原因有三：一是企业文化建设的目的具有客观性。企业文化建设的目的就是要把客观环境对企业的要求传递给企业，激活内部要素，使其不断适应所面临的市场竞争环境，提高竞争能力。离开对客观环境的科学分析和判断，单凭自身的主观判断，很难准确给自身的文化建设确定正确的方向。二是企业文化建设的过程具有客观性。企业文化建设既要依赖自身浓厚的人文环境，又要揉合自身独特的技术、管理、制度、市场等诸多因素，充分发挥自身长期积沉的得天独厚的优势。如果只考虑人文环境忽视这些因素，不仅会使这些资源白白浪费，更重要的是会导致企业文化建设严重脱离实际，不能发挥其应有的作用，也不会得到员工的认可。三是企业文化建设的发展具有客观性。对企业文化的整合既要依据企业所处的客观环境和自身实际，又要吸收优秀文化建设的成果，借鉴优秀文化建设的经验。而优秀文化也是相对与绝对的统一，就发展方向而言，肯定有它闪闪发光的方面，就其发展状态而言，它又是相比较而优秀，这种状况本身也是客观存在的。

了解和把握企业文化整合的客观性，在进行文化整合的过程中，首先要充分考虑企业面临的外部环境，了解外部环境对企业生存和发展提出的要求，同时充分考虑企业自身的实际，并且积极借鉴和吸收优秀文化成果，进行积极有效的整合，以形成新的价值观体系和行为规范体系。

二、企业文化整合的连续性和阶段性

按照系统论的观点，无论是自然生态系统，还是社会环境系统，都会经历成长、成熟到衰亡这样一个过程。企业和企业文化建设也是如此。企业文化建设与企业的发展息息相关，它们相互影响相互制约，企业文化建设也要经历相应的周期，也要经历文化的提炼与凝聚、文化的成熟与持续、文化的危机与衰亡，而决定这种变化的根本原因在于它自身的矛盾性。

企业文化属于亚文化的范畴，它要受主流文化的影响；企业作为一种社会组织，它要受社会环境的影响；企业文化是企业的意识形态，它必然要受社会意识形态规律的制约。社会环境是发展变化的，员工的思想观念是发展变化的，企业要根据这些变化，及时对企业文化进行调整和重新定位，并寻找到企业文化发展的新方向，充分发挥其应有的作用。从这个意义上讲，对企业文化的整合是一个持续不断的过程。而企业面临的社会环境，也是一个由量变到质变的过程，它也呈现出阶段性的特点。企业文化作为自身的意识形态，也呈现出相对独立和稳定的特点，这就决定了企业文化整合的阶段性。

仔细考察企业文化建设的实际，我们不难发现，有的企业文化建设搞得轰轰烈烈，理念系统十分完备，而内部管理混乱，效益不佳；而有的企业人文精神、理念系统空泛，既没有特色，又没有实质性内容，还多少年一贯制，没有变化和新意。究其原因，不及时根据企业外部环境和内部环境的变化，及时调整和定位，赋予新的更加生动的内容，使企业文化充满活力，不能不是一个重要的原因。也正因为如此，使企业文化没有发挥应有的作用。因此，把握企业文化整合的持续性特点，经常根据客观形势的发展和内部情况的变化，注重对企业文化的整合，努力培育与企业发展相适应的人文环境，才能使企业良性发展。把握企业文化整合的阶段性特点，便于实际操作，反之，很难形成相对完整的体系。

三、企业文化整合是一个自我不断发展完善的过程

1.企业文化整合受管理者认识水平的制约

企业文化建设是管理者倡导的、员工认可的，是适应外部竞争环境而进行的。毫无疑问，管理者对外部环境的认识和对内部环境的认识，以及策略的正确与否，都直接影响着企业文化建设的水平。而整合是企业文化建设的重要方式和途径，也必然要受管理者认识水平的限制。马克思主义认识论告诉我们，认识是“实践、认识、再实践、再认识”，由表及里，由感性认识到理性认识的发展过程，任何一种认识都不可能一次完成。因而管理者的认识程度和水平就决定了企业文化的整合不是一次完成的，有一个发展完善的过程。

2.企业文化整合是自我“扬弃”

我们在实践中看到，企业要生存、要发展，管理者和员工都在不断地观察外部环境的变化以及这种变化对企业的影响，不断审视自身原有的价值观和行为方式，坚持行之有效的部分，克服过时的、不适应的部分，充实新的内容。这就是企业文化自我“扬弃”的过程，这种“扬弃”，推动企业文化自我完善和发展。

3.企业文化的自我“扬弃”是通过其内部的矛盾性来实现

在企业文化整合过程中，我们往往发现实现由一种旧的价值观和行为方式向新的价值观和行为方式的转变，它总会出现一个过度期。在这种过度期里，一个显著的特点就是新旧思想、新旧观念、新旧价值观的并存、冲突和斗争。要顺利度过这个过度期，必须通过思想引导、转变观念的教育，乃至制度的刚性约束，使旧的价值观得到克服,新的价值观得到确立。每过一个过度期，就会使企业文化建设得到一次完善。

四、企业文化整合的着力点

1.要注重价值观的整合

价值观是一个企业建立文化体系的灵魂和根本依据。是企业对于客观存在的、影响自身生存和发展的各种事物的意义、重要性的价值评价和价值取向的总体观点，是“一个组织的基本观点和信念”。“只有在系统地确立了价值观的情况下，文化概念才能现实地成为系统”。实践证明，价值观没有确立，只注重其他工作理念的确立，就很难形成科学的系统，就缺乏凝聚力，难以统一员工的认识和行动。因此，企业文化的整合要首先整合价值观，包括在行动中善于检查价值评价过程中出现的偏颇，不断剔除冗杂事物中滋生的与价值观相悖的价值标准，保持核心价值观的科学清晰，使企业文化建设保持健康发展。

2.要注重对企业影响大、影响突出的问题的解决

企业是一个比较完整的系统，在这个系统中我们常常看到，由于传统文化的影响，企业在某些方面、某些环节中表现出来的行为对其发展产生着很大的负面影响。要改变这种现象，不从企业文化整合上下工夫，就很难从根本上扭转。例如缺乏执行力，多年来，在一些企业成为痼疾，为了治愈这个痼疾，它们采取了不少措施，包括一些刚性约束，但常常是抓了好一阵，过一阵又反弹。因此，在企业文化的整合中，对这种表现突出、影响大的问题，突出执行文化的建设，使员工牢固树立执行意识，并努力使他们的行动成为习惯，习惯成为自然。

3.要注重把刚性管理与柔性管理相结合

在企业文化建设中形成的共识是要将人文精神、理念固化成制度，用制度约束员工的行为，这种制度的约束是刚性的。在实践中，我们也确实看到了缺乏制度的刚性约束，一味只强调思想教育的现象，其结果很难将企业文化建设落到实处，很难统一员工的行动。但同时我们也看到，人们的认同程度不一，执行的程度也是有差别的，有的是主动执行，有的是被动执行，在完备的制度也有无法约束的地方。因此，把刚性管理与柔性管理相结合起来，应该更有效果。不少企业在企业文化整合中体会到，最难的是观念的转变。要使员工认同新的价值观和理念，就要在整合的操作过程中注意始终贯彻以人为本的思想，发动员工广泛参与，重视民主管理和情感管理，重视直观教育，努力化解员工思想上的疑虑，提高他们对新的价值观和理念的认同度，自觉执行制度，顺利实现企业文化的创新和整合。

参考文献：

[1]《毛泽东选集》第一卷，第296页M.人民出版社,1991年版

[2]互维林:《历史唯物主义与文化范畴》.第105页M.河北人民出版社,1987年

4.企业文化在企业重组中的整合探究 篇四

【内容摘要】本文着重探讨了企业在重组过程中必须面对的企业文化障碍以及对重组企业进行企业文化整合的步骤和方法。

【关键词】企业文化，企业重组，文化整合

作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。

1资

产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道

对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一‍个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整‍合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。‍

‍企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一‍种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动‍作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的‍企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企‍业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应‍该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文‍化模式。‍如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的‍损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子‍公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西‍门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司‍开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，‍以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有‍效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有‍利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公‍司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃‍苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一‍新，企业效益也迅速好转。‍

2企业重组中的文化障碍

‍在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头‍痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。‍正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织‍文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与‍奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如‍登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。

2.1企业之间文化传统的差异‍

所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过‍程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形‍成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业‍和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模‍式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为‍模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之‍间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差

‍在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具‍有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心‍态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员‍工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这‍两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、‍合作和竞争的观念。

2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理

企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化‍的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的‍企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而‍难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个‍人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易‍演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。

2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识

在企业重组之前，员工们处

于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这‍场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别‍是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，‍表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业‍员工的心理很容

易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种‍普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。

2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理

企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难‍以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判‍断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易‍产生对企业文化变革的消极观望的心理。‍此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性‍和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。

3企业文化整合的基本类型‍

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质‍在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整‍合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组‍的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组‍中的文化整合有四种基本类型。

3.1文化替代式

当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业‍输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转‍变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼‍并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将‍海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔‍精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理‍模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，‍企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的‍创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活‍对方的有形资产。

3.2文化融合式

在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪‍而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化‍的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种‍更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、‍比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公‍司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精‍诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝‍尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具‍有了兼备中西文化优点的新特质。‍

3.3文化促进式

当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持‍基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化‍参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方‍合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的‍企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特‍有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，‍兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳‍步提高。

3.4文化隔离式

这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。‍因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。‍在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独‍立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公‍司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。

4企业文化整合的方法和步骤

‍企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化‍创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序‍进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性‍——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的‍企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，‍为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以‍及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步‍骤进行。

4.1企业文化诊断

这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状‍况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）‍企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经‍营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的‍地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资‍料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业‍文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适‍应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整‍合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。

4.2企业文化设计

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的‍战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模‍式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和‍减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重‍新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企‍业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文‍化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合‍的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立‍企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，‍促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执‍行文本。

4.3企业文化整合的实施

按克特温勒的看法，人的态度改变程序可‍以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有‍三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造‍企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使‍员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员‍工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全‍面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行‍新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文‍化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新‍文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。‍领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，‍反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新‍文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。

参考文献

[1]王爱林.企业并购中的文化整合[J].中外管理导报,2002,(2).

[2]吴晓亮.《跨国并购企业的文化管理》[J].中外管理导报2004,(1).

5.企业文化的整合功能 篇五

随着经济全球化趋势的进一步发 展 , 全球范围内激烈的行业竞争要求 企业迅速扩大规模 , 降低成本 , 增加利 润 , 进而提高国际间的竞争力。当今 世界经济发展的一个重要趋势 , 也是 企 业 能 够 迅 速 做 强、做 大 的 战 略 选 择 ——

— “ 企业兼并重组 ” 日益受到许多 跨国公司乃至国家政府的关注。但是历史的经验说 明 , 企 业 并 购 不易成功。美国著名企业管理机构科 尔尼公司根据多年的统计数据指出 , 只有 20%的并购在事后被证实是成功 的 , 实现了并购活动的预期目标 , 而其 余 80%的并购都以失败告终。

二、企业重组中的文化冲突

企业文化作为一种意识形态的东 西 , 具有较强的历史延续性和变迁的 迟缓性。因此 , 在企业重组过程中 , 不 可能像更新设备、转换产品那样容易 改变企业原有的文化观念 , 它们往往 会在很长一个时期内继续在原有群体 中发挥作用 , 与重组企业的文化发生 种种冲突和摩擦。

这种文化冲突的存在企业的并购 重组带来多方负面的影响。一方面 , 文化的冲突会使被并购方在与并购方 合作时产生不信任感及对前途的不确 定性 , 这将导致其对个人事务的关注 程度大大提高 , 从而降低工作效率甚 至到竞争企业中去工作。另一方面 , 文化的冲突也会直接导致员工对企业 缺乏认同感和敬业精神 , 在与并购方 进行合作时 , 在帮助并购方解决问题、信息提供 , 及共同工作方面 , 员工的合 作程度也会大大降低。可见 , 并购双 方如何在最短的时间里建立一种文化 整合的模式 , 在很大程度上决定着并 购的成败。

三、“ 文化警察 ” 的启示

“ 文化警察 ” 是思科公司在其并购 团队中特设的一个职务。贝恩管理咨 询公司的一项关于并购失败的调查研

究表明 :从全球范围内企业并购的失 败 案 例 分 析 , 80%左 右 直 接 或 间 接 地 导源于企业并购之后的整合 , 而只有 20%左右的失败案例出现在并购的前 期交易阶段。可见 , 企业并购交易的 结束 , 并不意味着并购的成功 , 相反表 明企业开始进入真正的并购关键期。思 科 的 并 购 战 略 主 要 考 虑 五 方 面 因 素 , 其中之一就是并购对象文化与思 科文化的兼容性 , 而且 , 在并购前就非 常重视并购后两家企业的文化兼容因 素。为此 , 在思科的并购团队中专门 设有思科 “ 文化警察 ” 一职 , 负责在并 购前评估并购对象的企业文化和思科 文化的兼容性 , 这位 “ 警察 ” 说 :无论目 标公司的技术和人才再好 , 如文化不 能兼容 , 我们会毫不犹豫地放弃。四、成功文化整合的探讨 所谓文化整合是指不同文化间在

承认、重视彼此间差异的基础上 , 相互 尊重、相互补充、相互协调 , 从而形成 一种你我合一的全新的组织文化。这 种 统 一 的 文 化 不 仅 具 有 较 强 的 稳 定 性 , 而且极具 “ 杂交 ” 优势 , 而这样的文 化 , 即是核心价值。企业只有树立了 正确的、适合发展的核心价值观 , 才能 进一步做大做强。企业并购 , 特别是 跨国的企业并购是一个 “ 战场 ” , 而不 是一个铺满了玫瑰的 “ 温床 ”。选择合 适的并购目标并签订了有利的并购协 议只是一切的开始。并购后企业战略 框架的制定、业务的整合、并购后整合 的管理 , 和对企业内外部的沟通都影 响了企业并购的成功与否。而企业文 化的整合则是在并购后整合过程中最 困难的任务 , 因为文化的整合涉及到 对人的行为、行为规则乃至价值观的 改变。

企业在并购过程中必须宽容与耐

心。因为被并购企业一般处于业务亏 损状态 , 但这不一定代表企业文化出 了问题 , 所以首先应容忍对方 , 然后寻 根究源找到双方整合的切入点。另外 , 文化整合不能急功近利 , 两种管理模 式和制度的整合并不是一天两天的事 情。要实现企业文化的有效整合 , 必须 在并购前把握好以下几个环节 , 即 :开 展企业文化评估、选择适当的企业文 化整合方式、打造企业文化整合的优 秀团队、建立良好的企业文化整合机 制及建立顺畅的企业文化沟通渠道。此外 , 我们还必须清醒的看到 , 企业文 化整合是企业文化不断丰富发展的动 态过程 , 不可能一劳永逸 , 需要把企业 文化整合作为企业并购重组的重要工 作 , 不断创新实践 , 提高整合的水平和 实效。

五、结论

在整个并购整合 的 庞 杂 体 系 中 , 最为关键的内容就是文化整合。并购 中的不同企业经过整合之后 , 如果形 成了被各企业员工普遍认可的新企业 文化 , 那么整个并购整合就容易推进 , 人员、管理、财务、销售、保障体制等方 面的整合就易于获得成功。然而 , 如果 参与并购的不同企业无法形成一个共 同认可和接受的企业文化 , 不同企业 的员工和管理者对于企业的发展、经 营、管理等存在诸多差异主张 , 则必然 导致整个企业并购的失败。因为 , 企业 文化是一种能够凝聚和激励员工积极 性、主动性和创造性的精神力量 , 是一 种构建和谐内部环境的粘合剂和思想 感情基础。在经济全球化下的今天 , 不 同文化背景下的企业重组过程中 , 它 的这种作用就显得更加重要而不能或 缺。因此 , 要避免 “ 兼而不并 ” 的现象 , 使企业的并购重组真正产生 “ 1+1〉 2” 的效应(作者单位 :中国石油大学(华 东

文 /张玲玲

6.企业文化的功能 篇六

1.导向功能

企业文化作为广大职工共同的价值观、追求, 必须对职工具有强烈的感召力。这种感召力就能把企业职工引导到企业目标上来。这种功能往往在企业文化形成的初期就已存在, 并长期地引导职工始终不渝地去为实现企业的目标而努力。

2.规范( 约束) 功能

企业文化是无形的、非正式的、非强制性和不成文的行为准则, 对职工有规范和约束作用。在一个特定的文化氛围中, 人们由于合乎特定准则的行为受到承认和赞扬而获得心理上的平衡与满足。反之, 则会产生失落感和挫折感。因此, 作为组织的一员往往会自觉地服从那些根据全体成员根本利益而确定的行为准则, 产生“从众”行为。这就是企业文化规范( 约束) 功能的依据所在。

3.凝聚功能

美国学者凯兹・卡恩认为, 在社会系统中, 将个体凝聚起来的主要是一种心理力量, 而非生物的力量。社会系统的基础, 是人类的态度、知觉、信念、动机、习惯及期望等。企业文化正是以大量微妙的方式来沟通企业内部人们的思想, 使企业成员在统一的思想指导下, 产生对企业目标、准则、观念的“认同感”和作为企业一员的“使命感”。同时, 在企业氛围的作用下, 使企业成员通过自身的感受, 产生对本职工作的“自豪感”和对企业的“归属感”。“认同感’、“使命感”、“自豪感”、“归属感”的形成, 将使职工在潜意识中形成一种对企业强烈的向心力。

4.激励功能

所谓激励, 就是通过外部刺激, 使个体产生一种情绪高昂、发奋进取的效应。研究激励理论的学者发现, 最主要的激励因素是被激励对象要觉得自己确实干得不错, 至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错, 那倒无关紧要。在一个“人人受到重视、个个受到尊重“价值观指导下的文化氛围中, 每个成员所作出的贡献,都会受到青睐, 得到领导的赞赏和集体的褒奖。结果是, 在这种环境中, 任何一个心理健全的成员都会感到满意, 受到鼓舞, 同时为了进一步发挥个人的才能而瞄准下一个目标, 并以旺盛的斗志开始新的行动。这就是所谓“没有什么比成功更能导致成功的了。”

两重性

企业文化功能具有两重性。这可以从两个角度看,

一是健全的优秀的企业文化传统对企业文化共同体的成长具有积极的作用, 不良和病态企业文化传统对企业文化共同体的发展起阻碍和破坏作用。

二是常态的企业文化, 其功能也可能有两面性: 开拓创新型文化有可能稳健不足, 稳重求实型文化有可能进取、冒险不够; 固守创业文化传统, 在企业进入稳定发展时有可能酿成灾变,墨守守成文化传统, 企业文化很快就会转变为守业以至败业文化。文化功能的两重性充分表明了文化的相对性。企业文化传统的优良性是有时间、条件和地点限制的, 不存在永恒的完美无缺的企业文化。因此, 在企业文化工程、文化管理、文化革新以至革命方面, 都须充分顾及到企业文化功能的两重性和文化的相对性。

7.企业跨国并购中的企业文化整合 篇七

1. 国内企业与国外企业的文化差异。

一般而言, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征, 一方面中国人对风险的接受程度高, 另一方面又倾向于远离权力中心, 这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导, 就是通过对下级的直接干预来管理企业, 而下级更多的是服从领导的安排。

2. 海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。

目前在国内企业进行海外扩张的过程中, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。

3. 理念、价值观、不同文化的冲撞。

最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞, 这种冲撞如果不能在短期缓解的话, 势必造成极为严重的后果。

4. 经营目标的差异。

国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法, 势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突, 但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。

5. 权力之争, 领导个性的较量问题。

国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量, 这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。

二、企业跨国并购中文化整合措施

1. 在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。

并购的前期准备过程中, 让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

2. 树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。

在并购之前, 国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略, 再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展愿景。

3. 主动吸收国外企业先进的文化。

国内企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 同时还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

4. 通过管理变革带动文化变革。

考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态, 在实施文化整合难度很大的情况下, 国内企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变, 并最终实现文化的“同化”或“融合”。

5. 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。

在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。也就是说, 国内企业在收购海外企业后, 需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业, 这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。

6. 掌握企业文化形成的机制, 推动企业文化的整合。

只有企业的管理者 (特别是高层管理者) 身体力行地遵守企业文化的要求, 只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准, 只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配, 只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育, 才能使合并后的企业文化真正形成, 完成企业文化的整合。

摘要：经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而, 一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺, 大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败, 其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。

关键词：企业,跨国并购,企业文化,整合

参考文献

[1][美]查尔斯·甘瑟尔, 艾琳·罗杰斯, 马克·雷诺.并购中的企业文化整合[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2][美]艾里丝·瓦尔纳, 琳达·比默.跨文化沟通[M].北京:北京机械工业出版社, 2006.

[3]欧人, 陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发, 2005, (1) .

8.整合企业的文化建设浅析 篇八

关键词：整合企业;企业文化

在企业的发展过程中，企业文化是推动企业可持续发展的内驱动力。对于整合企业来说，企业文化的提炼、重构以及落地实施就显得尤为重要。

一、整合企业文化建设的必要性

1.良好的文化是企业的灵魂，是促进企业发展的核心动力。

企业文化对企业整体和企业成员的价值观发挥重要的引导作用。公司整合后，价值取向以及个体员工的思想和行为对企业发展至关重要。企业文化意味着其价值和规范标准，如果企业员工在价值观和行为取向上与企业文化相违背，整个企业将无法形成统一的整体，无法按照发展规划促进企业健康可持续发展。

2.企业文化是促进企业不断发展的重要资源。

文化是企业的一种重要资源，是凝聚智慧、激励斗志的精神力量，在整合企业中更为重要。在整合之初，来自不同企业的员工有着不同的价值观和行为标准，只有建立新的融合的企业文化，才能使具有不同背景的员工形成合力，共同为企业发展而共同努力。

二、企业文化融合过程中出现的一些问题

在企业整合过程中，必须依靠核心的价值观把不同文化背景下员工的不同价值取向统一在一个价值观体系中，充分调动员工的积极性和创造性。同时，在文化融合的过程中，也会出现一些问题。

1.制度层面

企业内部规章制度和行为准则均已执行多年，包括企业的领导机制、管理制度、奖惩措施等，员工已熟知各自的工作责任、行为规范等。整合后，公司制度存在着冲突与不统一的情况，按照分工协作的要求，整合后逐步建立了一套新的规章制度。制度规范是企业价值观的具体贯彻，员工需要适应这些变化，往往必须改变多年来的工作习惯与行为规范。

2.管理层面

制度管理是企业管理的基础，随着企业制度的变化，员工也面临企业管理的巨大变化。原有企业的经营哲学、管理思想、管理方式发生了转变，员工也要马上适应这些变化。

3.文化层面

企业文化包括企业价值观、企业经营管理等意识形态，是引领企业发展的内驱动力和内在需求。不同的企业必然具有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、品牌形象、思维模式、行为方式等问题有不同的看法。企业价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给整合后的企业带来一定影响。因此，企业整合后要把价值观念的整合当作一项重要工作来抓，将其转变为一种适应企业发展战略的新的统一的价值观。

三、整合企业文化建设的原则

1.整合企业的文化建设要坚持继承的原则。

每个企业都具有独特的文化内涵，并体现为员工的价值观和行为准则。因此，在提炼、重构企业文化时，不可全盘否定，应坚持继承、发扬的原则，针对整合企业的文化进行深入调研与分析，保留其优秀的文化内涵与传统，这样更容易使员工产生共鸣，消除抵触情绪。

2.整合企业的文化建设要坚持融合的原则。

融合是企业文化建设的基础，同时，这也是一个长期的过程，需要在相互交流中兼容，在共同发展中统一。要抓好文化的调研工作，寻找多种文化的融合点，挖掘和整理文化资源，制定科学合理的文化融合方案，既减少整合过程中文化冲突和摩擦，又发挥取长补短、优化配置的作用。

3.整合企业的文化建设要坚持创新的原则。

企业文化不仅要继承和融合，还要适度创新。具有统一价值观和共同愿景的企业文化也要适应市场竞争，整合后的企业必须以创新的精神来建设企业文化，要在文化建设的战略上创新，在经营理念、人才培养和企业形象定位等内容上创新，在手段和方法上则更需要创新。

四、整合企业文化建设的一些想法与建议

1.汲取文化理念精髓，构建多种文化共存共荣的核心文化。

面对新的环境机会和整合后的资源，公司应根据整合后的经营战略与目标，提炼公司优秀的文化理念，构建多种文化精髓共存的核心文化。新的企业文化会形成新的价值观和信念，规范员工的行为，将企业和员工联系在一起，在此基础上产生强大的凝聚力和向心力以推动企业发展。改变人的价值观是一件很困难的事，而且需要长期的努力。因此，不可采取灌输式，应运用多种方式，潜移默化地引导员工对企业核心文化达成共识。

2.全员、全过程引导员工融入新的企业文化。

整合为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机，企业根据整合后的发展战略与目标确定，构建符合于企业发展方向的企业文化整合。真正的企业文化立该是企业的价值观被员工认可，得到强化，表现在员工行为上，并配合有形制度发挥作用。这需要经历一个长时间的过程，公司应对员工进行长期教育、

引导。

3.促进企业经营管理与文化建设的融合，实现管理风格的转变。

在企业整合初期，迅速地使企业经营平稳过渡，并在短期内实现了经营业绩的持续增长。在企业生产经营中，管理上的冲突就更加凸显。由于各企业的文化和管理风格不同，形成了员工在思维模式、工作方式方面的差异。随着整合后各项工作的深入推进，上述问题则更加明显。

经营管理与企业文化建设相互融合的核心是提升企业管理水平和员工队伍素质，调整管理风格，使员工逐步适应新的管理方式，形成发展合力，完成公司战略发展规划目标，探索出一条符合企业特点的企业文化建设之路。在企业内部建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。同时，结合企业实际情况，运用先进的管理思想、管理理论和管理模式，通过多种形式的宣贯与培训，使公司各级领导干部达成共识，逐步形成适合企业特点的管理风格，提高公司全体员工尤其是各级领导干部的综合素质。

参考文献：

[1]蒋文新.“基于企业并购后的新文化建设”.《沿海企业与科技》.2007.5

[2]张艳菊.“浅谈企业文化的整合与构建”.《科技创新与应用》.2012.9

[3]潘文彬.“从自身实际出发，整合、提炼企业文化建设的基本要素和用语”.《管理科学与经济学》.2014.11

9.企业文化的整合功能 篇九

一、要理清文化整合与文化融合的概念

文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼，目的是为了企业重组中的文化更好地融合。不同国别、地域、行业、规模、性质之间的企业并购重组，都会不可避免地产生文化碰撞和冲突，既有产权、股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾，还有不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风俗习惯和心理感情等矛盾，解决不好会影响资产重组的顺利进行。

文化融合，指的是不同形态的文化相互结合，相互吸引的过程。它以文化的同化或相互感应为标志。企业文化融合，指通过有效工作，使参与重组的两个或多个不同形态企业文化中优秀部分相渗透、吸纳、结合，起“化学”反应过程。在文化融合中改塑对方、引导对方，从而提升新企业品质。

文化整合与融合的过程虽然有不同，但是结果都是形成更符合企业实际，更适应企业发展的新的文化，是文化的创新，也标志着文化的进步。

二、要处理把握好文化整合与融合的几个关系

一是动与静的关系。企业的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的，虽然存在着相对的稳定性，但变化和运动是绝对的。在并购重组进程中，企业文化更是处于运动变化之中。因为外部经营环境必然发生一定的发生变化，企业内部的生产、经营、管理以及人员素质的变化，这些变化都是企业文化发展变迁的关键因素。特别是培养领导人的组织程序，对贯彻新的文化理念作用十分巨大。因此，现代企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。

二是人与物的关系。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”而人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。现代企业管理日益重视人在管理过程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培养“以人为本”的企业文化，就是要培养一种潜意识即“一个人是为了他的事业才生存，而不是为他的生存才经营事业”。

三是异与同的关系。核心理念是提高核心能力的指南和动力。企业的核心理念是个性与共性的对立统一。企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式，以促进创新，知识与信息时代的特质架起了“求异”与“创新”的管道。但这种求异是基于在理念融合基础的，没有“协同”，也很难发挥个体的才能、实现自身价值的。真正的能够持久的应当是“竞争”与“合作”两者的平衡，为战略的“协同”而存策略和战术的“存

异”。

四是张与弛的关系。并购时，“急风暴雨式”的改革多数效果不佳，而无法保持一定的平稳度，这时，文化的整合特别是经营理念的渗透、灌输就更加重要和迫切了，加大力度，张扬文化个性理念，排除不合适宜的文化环境因素对生产经营的干扰，由这种融合让企业在“运动中瘦身”来强健体魄才是上策。相应地，对于企业文化差异不大的并购重组，则可以立足于消除或减弱“文化记忆”，努力理解并发现被并购企业的深层次文化，扬弃、补充，保持对新的文化效果的低调处理，把经营与发展战略与核心理念的融合系统化，引导员工自觉地改造自己过去的信念和预期。

三、高度重视企业并购重组中的文化整合和融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。其次，选择适当的企业文化融合方式。文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

10.企业文化的整合功能 篇十

1前沿

1988年推行的建设工程监理制度，是工程建设领域一次重要的改革。时至今日，我国各类监理企业已达近万家，从业人员数十万人。但和成熟国家相比，仍普遍存在技术水平低、缺乏品牌支持、规模和产值小、行业集中度不够等突出问题。通过大规模并购，培育一批规模大、实力强、品牌优、技术水平高的行业龙头企业，从而进一步提高集中度，推动其从量的发展迈向质的飞跃，显然是今后监理行业实现科学发展的路径之一。其他行业的并购经验已经表明，在企业并购过程中，必须重视文化整合问题。当前，尽管监理行业大规模并购尚未开始，但仍有必要前瞻性加以关注和重视。

2重视文化整合的必要性

所谓文化冲突，是指两种或两种以上的不同文化交汇后，所形成的一种文化冲突状态或现象。其中，化解、融合文化冲突的过程，即称之为“文化整合”。监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题，其必要性可以从二个层面来理解。

其一，有利于促进监理企业更加重视企业文化建设。我们提出本文命题，首先是因为监理企业普遍不重视企业文化建设。必须认识到，一个人对所在组织的认同，除了工作条件、薪水等因素外，更重要的是文化的认同。监理企业作为智力型的服务行业，转型期所面临的新挑战、新机遇，尤其需要不断吸收新因素、适应新环境，构建出积极进取的企业文化，对外展示企业独特形象，对内使企业管理和经营不断拓展，凝聚力不断增强，最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念、发展战略达成一致，促进企业更好发展。

其二，有利于确保监理企业并购重组的最终成功。企业文化是一个企业的灵魂，其重要性不言而喻。企业并购后的一体化运作，必然带来文化的碰撞。企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。但文化整合是一项长期艰巨的任务，国内外许多企业并购案例已经表明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。监理企业并购同样逃脱不了这一规律。而且，监理企业高级技术人才集聚，他们对企业文化更为重视。如果原有企业的监理工程师，对并购后的企业文化极度不认同，就会用脚投票，大量跳槽，并购也就失去了原有意义。

3文化整合的总体方向

监理企业并购后，文化整合究竟应该往哪个方向进行，同样也是一个重要命题。一般而言，不同企业文化之间，存在共性和个性两个部分。其中，个性部分固然应该具有鲜明的企业特点，必须要结合该企业并购后的总体发展战略来确定。但共性的部分，即并购后新的监理企业文化整合的总体方向问题，要具有标杆性意义，至少对整个行业发展要有鲜明的导向性。笔者以为，至少以下四个方向，应给予足够重视。

3.1不行贿不受贿的文化

监理行业进入门槛低，导致竞争激烈，进一步导致行贿问题突出。同时，监理方作为工程建设单位在质量管理方面的代言人，同时又成为了承建单位的公关对象，受贿问题同样具有代表性。这已然成为监理行业的恶习，不仅影响到了社会对监理行业的信任度，也影响到了监理行业自身的健康发展。应该承认，广大监理企业自已对此也是深恶痛绝，但“潜规则”让他们身不由已。从根源上来说，目前中国监理企业过多、议价能力较弱是主因。我们大力提倡监理行业通过开展大规模并购，培育一批龙头企业，就是希望提高行业集中度，从而提高监理企业的议价能力。但并购只是一种手段，并购后的监理企业首先必须加强自身建设，旗帜鲜明的建立不行贿、不受贿的企业文化，以崭新的面貌面对公众。只有这样，监理行业才能持续健康的向前发展。

3.2严格规范管理的文化

尽管中国监理行业已经有二十多年的发展历史，相关规章制度、监理流程、技术标准、工作规范等正在随之不断完善。但应该承认，不少监理企业内部管理还不够规范、严格，管理随意、监理过程“走过场”等问题比较突出，近年暴露出来的问题都证明了这一点。此外，随着国内大量高难度建筑的开工建设，对监理规范、技术标准等都提出了新的挑战，相关制度、标准等都迫切需要进一步完善。为此，并购后的监理企业必须进一步建立严格、规范管理的文化，这是监理企业自身不断做大做强的根本保证。

3.3重视技术手段的文化

诚然，监理企业和地方建筑质量检验机构分工明确。监理企业注重施工过程监督，负责从源头上保证施工质量，更多依赖专业技术人才的技能。地方建筑质量检验结构则负责结果验收，更多依赖技术验收手段。暂不论监理企业和地方建筑质量检验机构合二为一的必要性，但从为业主负责、为自身工作质量负责的角度，从提高监理企业公信度的角度，监理企业应该更加重视技术手段的采用，并将其作为企业文化的组成部分，不断加以传承和完善。

3.4建立以工程师为本的文化

各类专业技术人员，是监理企业的首要资源，将更多精力投入这支队伍建设，其重要性不言而喻。他们工作强度大，环境艰苦，常年远离家庭，付出比一般人多。但他们的收入并没有和他们的付出相匹配，造成了流动性过大等一系列问题。这主要是我们的监理企业还处于强势地位，尚没有真正建立以工程师为本的文化。我们大胆建议，监理企业至少应将税后营业收入的50%部分，用于专业技术人员队伍建设，包括支付薪水，开展高质量培训，组织家庭联谊和交流活动等。要用实际行动，让他们感受到企业的温暖，从而进一步增强他们对企业的归属感和认同度。

4文化整合的基本原则

在监理企业并购中，无论是资产收购，或者是股权并购，都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化、强势对强势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化。要确保文化整合成功，一般应遵循以下原则。

4.1高标准高起点原则

并购为监理企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据并购后的发展战略与目标确定，但必须坚持高起点高标准原则。要用科学发展观作指导，从更高起点上考量新企业文化的建立，还要注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合。

4.2求同存异原则

对于采用股权并购以及双品牌运作的监理企业，尤其在强强文化状态下，并购双方对各自原有文化均持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。即要坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.3循序渐进原则

企业有形资产的重组与人员整合，可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这是根深蒂固的，不容易改变的。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。要坚持循序渐进的原则，把文化整合看作是一项长期的任务来抓，逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

4.4充分沟通原则

文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向原有企业员工开展好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境，掌握他们的文化脉搏。要采

用多种沟通手段，使被并购企业的员工了解新的文化观念，避免误会，减少冲突。

4.5以人为本的原则

无论并购监理企业采用何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上。应当给予被并购监理企业员工尤其是专业技术人员以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好条件，从而最大限度地激发他们的主观能动性。

5文化整合的一般步骤

5.1成立文化整合小组

监理企业在并购前，就要对企业文化进行尽职调查。并购后，要立即组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全过程。对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作。

5.2制定文化整合策略

一般而言，不同监理企业由于原有的管理体制、产生背景、地域特点等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。

5.3建立文化沟通机制

在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明建立新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，逐渐接受新文化，促使双方企业文化达到充分融合。

5.4制定稳定人力资源的政策

一是明确对人才的态度。并购监理企业对人才的态度将会影响被并购监理企业员工的去留。如果并购监理企业重视人力资源管理，被并购监理企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购监理企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被并购监理企业原有人才必然愿意留任。

5.5建立文化整合反馈机制

人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程，文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程。为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，使文化整合顺利进行。

6结语

11.企业并购中的文化风险与整合 篇十一

企业并购的文化风险

企业并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革，预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前，对大型跨国界并购的失败率和原因进行了调查研究，研究的结果是，超过70％的并购交易在三年内承认失败，而对其中50宗失败案例的详细分析表明，文化冲突是导致失败的主要原因之一。1993年永道会计与咨询公司调查了参与并购的企业的高级管理者，得到的回答如下：

注：括号中的数字代表提出此原因的被访问者的百分比。

可见，在并购失败的原因中文化是一个很重要的因素。很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于各种非正式的交流、联合和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突。Mirvis和Marks把文化冲突分为四个阶段：

感知差异。人们首先注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起人们的注意。

放大差异。随着时间的推移，可感知的差异逐渐变得突出和尖锐，人们开始得出结论，双方差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别。

典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”，每一方对自己和对别人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，甚至放弃接受对方文化的愿望和努力，特别是发生冲突时。

压制。这是文化冲突的最后一个阶段。此时，一方文化被另一方文化压制，压制方表现出文化优越感。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且在公司制定战略、政策以及行为方式上表现出强硬的要求。由此，疏远对方员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。

企业并购当由过去国内企业间的并购发展为当今跨国企业之间的并购时，企业并购所面临的文化风险就由此产生：

跨文化冲突。一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应，这种文化差异对企业来说，在一段时间内是不会消灭的，并可能在较长一段时间内保持稳定。跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。如果优势企业中的经理自持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。

企业文化冲突。不同的社会文化背景、不同的生产实践过程，其企业文化也呈现出不同的特点。企业如同其他有机体一样，是一个有生命力的实体，存在一定的文化排异。当并购双方的核心文化不一致或相差甚远，如谨慎、保守型与创新、进取型文化，在并购时不可避免地出现由于双方价值观、行为方式、管理风格的不同而产生文化适应性摩擦。当员工无法与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐惧与不安，进而产生“文化休克”。这些反过来又加剧文化冲突。

管理者、员工的态度。两个或两个以上公司合并后，必然涉及到高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留，这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动，对并购态度表现不一。研究表明，不管表面是多么公平、圆满的合并，一方企业总认为自己是“输家”，另一方企业则认为自己是“赢家”。在并购中自认为“输家”的管理者利益一旦受损，他会利用其对组织与员工的影响力，增加并购以后经营中的阻力。如果员工对待并购反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会表现出对抗和不屑，这些会加大并购成本，给并购带来阻碍和困难。

企业并购的文化整合

文化分析

收集选定目标企业文化信息。在收集目标文化信息时，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。如果是跨国并购，文化信息的收集还要注意收集目标企业所在国的主导文化。

进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。当得到目标公司有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。

文化定位

在完成以上分析后，估量对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存，然后进行文化定位，具体策略有：

①建立以优势文化为主导的企业文化，替代对方的原文化。

②自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化。

③保留对方企业的文化。

文化整合

制定有效的文化整合计划。当对目标企业文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则；让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、接触。因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。

尊重对方的业务行为。通过文化分析，找出双方文化差异，对劣势企业好的文化应予以肯定保持。优势企业如果自持优势文化，轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观，造成的直接影响是员工心理、情绪不满，员工间接反应是消极怠工，降低对新组织的忠诚度，丧失工作的积极性，降低工作效率。因此，在整合过程中要尊重对方的业务行为，特别是对方好的做法和行为准则。

慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者(特别是原企业的)的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。

制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间(通常为3年)内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。

注重整合的速度与融合。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。