销售经理合同（9篇）
1.销售经理合同 篇一
甲乙双方根据国家和本市有关法规、规定，按照自愿、平等、协商一致的原则，签订本合同。
第一条 合同期限
1、合同有效期：自 ____年__月__日至 ____年__月__日止（实习期为 天），合同期满聘用关系自然终止。
2、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘用合同。
3、签订聘用合同的期限，不得超过国家规定的退离休时间，国家和本市另有规定可以延长（推迟）退休年龄（时间）的，可在乙方达到法定离退休年龄时，再根据规定条件，续订聘用合同。
4、本合同期满后，任何一方认为不再续订聘用合同的，应在合同期满前一个月书面通知对方。
第二条 工作岗位
1、甲方根据工作任务需要及乙方的岗位意向确定乙方工作岗位为 销售经理，并根据公司管理制度中《销售经理岗位责任》明确乙方的具体权限和职责。
2、乙方的工作职责、事项由甲方依乙方的职务，并视乙方能力及甲方需要进行分派。
第三条 工作条件和管理培训
1、甲方为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境，保证乙方的人身安全及人体不受危害的环境条件下工作。
2、乙方的考勤与管理悉按甲方有关公司管理制度办理。
3、甲方可根据工作需要组织乙方参加必要的业务知识培训。
第四条 工作报酬
1、根据国家
和公司的有关规定，乙方的工作岗位，甲方按月支付乙方工资为 XX 元人民币；佣金提成按 所主管项目月销售总额的1‰提取 ；甲方扣留乙方培训金为 月佣金提成的20%，在乙方根据公司要求完成项目销售总任务时返还；项目利润分红为所主管项目完成总销售任务后最终纯利润的15%。
2、甲方根据单位的有关规定和实际情况，可与乙方协商调整乙方的工资。
3、乙方享受公司制度规定的相关福利待遇。
4、甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依公司管理制度办理。
5、乙方自行办理养老保险、待业保险和其它社会保险。第五条 工作纪律、奖励和惩处
1、乙方应遵守国家的法律、法规。
2、乙方应遵守甲方规定的各项规章制度和劳动纪律，自觉服从甲方的管理、教育。
3、甲方按单位有关规定，依照乙方的工作实绩、贡献大小给予奖励。
4、乙方如违反甲方的规章制度、劳动纪律，甲方按单位的有关规定经予处罚。
5、乙方在任职期内不得参与其它与本公司业务相类似的经济活动。
第六条 聘用合同的变更、终止和解除
1、聘用合同依法签订后，合同双方必须全面履行合同规定的义务，任何一方不得擅自变更合同。确需变更时，双方应协商一致，并按原签订程序变更合同。双方未达成一致意见的，原合同继续有效。
2、聘用合同期满或者双方约定的合同终止条件出现时，聘用合同即自行终止。在聘用合同期满一个月前，经双方协商同意，可以续订聘用合同。
3、甲方单位被撤消，聘用合同自行终止。
4、经聘用合同双方当事人协商一致，聘用合同可以解除。
5、乙方有下列情形之一的，甲方可以立即解除聘用合同。
（1）在实习期内被证明不符合聘用条件的；
（2）严重违反工作纪律或聘用单位规章制度的；
（3）故意不完成工作任务，给公司造成严重损失的；
（4）严重失职，营私舞弊，对甲方单位利益造成重大损害的；
（5）在任职期内参与其它与本公司业务相类似的经济活动；
（6）被依法追究刑事责任的。
6.有下列情形之一的，甲方可以解除聘用合同，但应提前三十天以书面形式通知受聘人。
（1）乙方患病或非因工负伤医疗期满后，不能从事原工作，也不愿从事甲方另行安排适当工作的。
（2）乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（3）聘用合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使已签订的聘用合同无法履行，经当事人协商不能就变更聘用合同达成协议的；
（4）乙方不履行聘用合同的。
7.有下列情形之一的，甲方不能终止或解除聘用合同
（1）乙方因工负伤在规定的医疗期内的；
（2）法律、法规规定的其他情形。
8.有下列情形之一的，乙方可以通知聘用单位解除聘用合同。
（1）甲方未按照聘用合同约定支付工作报酬的。
9.乙方要求解除聘用合同，应当提前三十天以书面形式通知甲方。
第七条 违反和解除聘用合同的经济补偿
1、经聘用合同当事人协商一致，由甲方解除聘用合同的，甲方应根据乙方在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿，最多不超过十二个月。
2、聘用合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使已签订的合同无法履行，经当事人协商不能就变更合同达成协议，由甲方解除聘用合同的，甲方按乙方在本单位工作年限，工作时间每满一年发给相当一个月工资的经济补偿金。
3、甲方单位被撤销的，甲方应在被撤销前按乙方在本单位工作年限支付经济补偿金。工作时间每满一年，发给相当一个月工资的经济补偿金。（经济补偿金的工资计算数为乙方被解除聘用合同的上一年月平均工资）。
4、甲方无故终止和解除本聘用合同无法履行，经当事人协商不能就变更聘用合同达成协议的；
（4）乙方不履行聘用合同的。
7.有下列情形之一的，甲方不能终止或解除聘用合同
（1）乙方因工负伤在规定的医疗期内的；
（2）法律、法规规定的其他情形。
8.有下列情形之一的，乙方可以通知聘用单位解除聘用合同。
（1）甲方未按照聘用合同约定支付工作报酬的。
9.乙方要求解除聘用合同，应当提前三十天以书面形式通知甲方。
第七条 违反和解除聘用合同的经济补偿
1、经聘用合同当事人协商一致，由甲方解除聘用合同的，甲方应根据乙方在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿，最多不超过十二个月。
2、聘用合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使已签订的合同无法履行，经当事人协商不能就变更合同达成协议，由甲方解除聘用合同的，甲方按乙方在本单位工作年限，工作时间每满一年发给相当一个月工资的经济补偿金。
3、甲方单位被撤销的，甲方应在被撤销前按乙方在本单位工作年限支付经济补偿金。工作时间每满一年，发给相当一个月工资的经济补偿金。（经济补偿金的工资计算数为乙方被解除聘用合同的上一年月平均工资）。
4、甲方无故终止和解除本合同，应支付人民币三万元作为违约金给乙方，并返还所扣乙方培训金。
5、聘用合同履行期间，乙方无故要求解除聘用合同或因乙方从事其它与本公司业务相类似的经济活动的，应支付人民币三万元作为的违约金给甲方，并不返还所扣培训金。
6、乙方因“用人单位未按照聘用合同的约定支付工作报酬”而通知甲方解除聘用合同的，甲方应按合同约定结算并解除聘用合同的同时支付欠发的工作报酬。
第八条 其它事项
1、甲乙双方因实施聘用合同发生人事争议，按法律规定，可申请劳动仲裁。
2、本合同一式贰份，甲方一份，乙方一份，经甲、乙双方签字后生效。
3、本合同条款如与国家法律、法规相抵触时，以国家法律、法规为准。
甲方（盖章）乙方（签字）
身份证号码：
代表（签字）户口所在地地址：
联络方式：
签约时间： 年 月 日签约时间： 年 月 日
2.销售经理合同 篇二
关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变
销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。
最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。
一、《金牌销售经理》一书简述
(一) 销售人员的在岗评价
这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。
(二) 如何针对性的培训
这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。
(三) 如何进行有效的激励
这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。
该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。
(四) 优秀销售向销售管理的转变
这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。
二、公司的销售团队现状概述及分析
(一) 团队目标
团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。
(二) 人员简介
从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。
小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。
小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。
小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。
(三) 培训机制
目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。
入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。
(四) 激励政策
目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。
三、如何优化管理销售团队
(一) 销售团队存在的优势和不足
在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。
在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。
在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。
另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。
(二) 如何改进团队管理中存在的不足
1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。
在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。
在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。
在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。
2.关于狼性团队培养的思考
阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。
打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。
3.成为一名优秀的团队管理者
一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。
四、总结
综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。
参考文献
[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.
[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.
3.销售经理永远的困惑 篇三
“21世纪什么最贵？人才！”
对销售经理，对企业的决策者来说，一个关键性的问题是，如何识别、获得销售明星。
销售队伍建设的普遍现象：考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的。这种招聘撞大运、重心后置的销售业绩管理模式，使销售产能的提升变得被动和艰难。
2005年3月16日下午6点，北京，某杭式茶楼。
泰康人寿保险股份有限公司北京分公司的销售精英俱乐部正在活动中。14位销售明星济济一堂，沟通交流。
从表面看，相同的是业绩，不同的是除此以外的全部。刚从大学毕业两年的阿静，文静少言，干寿险这行不到半年；编号911的是位“老保险”，绅士模样；邻家大姐型的杨女士，是当月销售冠军；沉默不语被逼发言的小李，已有八年的销售经验，但却谦虚异常；还有一位“居委会主任型”的大妈，年届五十，是单肾英雄……
而此刻以团队管理者身份出现的北京分公司宣武支公司的总经理潘永伟，心里想的却是，为什么在自己成百上千的销售人员中，不能更早地发现这些销售明星，不能再多一点销售明星？
GE公司的前CEO杰克·韦尔奇说过：“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所选的人的身上。”从这个意义上讲，每一个销售经理都希望成为制造明星的巫师。因为在一个销售团队中，“明星率”就意味着“销售额”、意味着“业绩”。
三年带不出一个好伙计
“人人都可以成为销售明星。” 这是销售经理激励新员工的一种说辞。一种漫延在基层的观念是：任何一个新人，通过公司系统、严格的培训，都有可能成为一个销售明星，也就是说，销售明星是可以后天形成的。
不幸的是，通过对大量销售人员定量的、系统的研究表明，如果不具备先天的潜质和天分，无论经过怎样的后天培养，都不可能成为真正的销售明星。用一位基层销售经理的话说就是“三年带不出一个好伙计”。在很大程度上，销售明星是“先天”的。
在销售明星的“生产线”上，最薄弱但也许是最能提高效益的一环不是培训、不是绩效考核，而是招聘。因为这是管理最为粗放的一环。
“无论对招聘来的人多么满意都必须到实践中‘遛遛’，才知道成败”，这几乎是所有销售组织的现状。
为时晚矣！
那时，我们失去的是销售机会，失去的是市场份额，更有甚者可能失去的是战略地位；我们浪费的是培训成本，浪费的是管理成本，浪费的是人力成本，最可怕的是浪费了时间，包括销售人员自己的。
那种重心后置的管理哲学，把资源集中在考核培训方面的做法，对一个组织的销售产能、销售效率产生极大的危害。
在优秀销售经理的管理哲学中，“花钱培训不如花钱选拔”；“与其徒劳地花费精力去培训和改造一个不具备潜力的销售人员，不如把时间首先花在选对销售人才这件事上：既然你不可能去改造一个人的思想和性格，你只能以另外一个优秀的人来替代他！”
在一个销售业绩管理精细化的时代，打破自然淘汰的产能怪圈，先找到“知音”，然后再“弹琴”，才会得到最好的销售效率。要知道，已经“普及”了的绩效管理某种意义上说是一种滞后的管理，是一种结果式的管理，当管理者发现绩效不佳时，无论培训成本、管理成本、人力成本都已经无法收回。而对于那些市场竞争激烈，习惯以“人海战术”取胜的销售团队来说，尽管每个新来者都会为团队带来或多或少的业绩，但是前瞻型的管理者会在“铁打的营盘”中建立自己的“明星血统”，让“流水的兵”逐步减少，直至全部明星化。
中国有句老话：玉不琢不成器。还有一句是朽木不可雕、儒子不可教。沙子永远存在，销售经理应该做的是在沙堆里多淘出金子。将业绩管理的重心前移，用80%的精力找到并关注20%的销售明星，并且逐步提升销售明星的比例，才是销售业绩管理中的“实惠学”。
谁是销售伪明星？
选拔销售人才的难点，在于无法通过外在的、显而易见的条件判断一个人的销售能力。感性的选拔使一个销售经理容易被外在条件吸引，追求心目中的销售奇才，从而掉进选才路上的美丽误区！只具备绚丽多姿的外在条件的个人，很可能就是你的销售队伍中的伪明星。
销售明星的价值自然是难以估量。不过，当一个销售经理带领团队往上冲的时候，回首一望，却发现拖累业绩的往往是那些看上去外在条件很好、当初被寄予了厚望的人。可谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。下面是几个这方面的例子：
第一种：帅哥靓妹
美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。
人们愿意买长相好的人推销的产品？
未必。
要验证这一点非常容易。很多公司会把自己的销售明星的相片公布在企业的出版物上，或是企业内部人流量大的场合，例如进口处等。我仔细看过很多企业的销售明星榜。上榜的人员中难得有称得上漂亮的人。至多以比较宽松的标准衡量，有一些长相可以的人。
美色可以卖钱，并不等于有美色的人卖得出东西。联想在创业初期有一个故事。在一次计算机展销会上，其他公司的展台都用帅哥美女装点。联想派出的却是年近半百的中年妇女，科学院的研究人员。但是现场的来宾更喜欢听这个“矮小的农村老大妈”讲话。展销会结束后，还有一群人围住不肯走。而联想的成交额远远高出它的竞争对手。其实对车展上香车美女的配合，不少观众也未必领情。他们有这样的抱怨：“看了半天，该看的没顾上看，不该看的灌个肚圆”。
与许多销售经理交谈时，常请他们回顾一下，他们手下的销售明星有几个是长得漂亮的。一番抓耳挠腮后，经理们承认，销售明星基本上是相貌不出众者。这与演艺明星完全是两回事。
美人销售的成功故事不多见，失败的例子却不少。人长得好，脾气也大，自我中心的意识特别强烈。几句话就把用户气昏的情况随处可见。
美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。在选拔销售人员时，还是要有一些唐三藏坐怀不乱的功夫。
第二种：高学历、高教育程度
对销售工作而言，正规教育的消极影响主要在于它对必需的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。书读多了，面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。
第二种误区在一定程度上与我们中国文化传统对读书人的崇拜有关系。不管一个人的官衔有多大，名声有多显赫，财富有多丰厚，没有学问或是学历不高总是让人在内心中感到底气不足。学问大或者学历高在人们的心目中常常是可以和本事大划等号的。由于这种崇拜，不论做任何事（包括销售工作），人们在寻找能人时，总会下意识地把目光投向受正规教育比较多、学历比较高的人。
一家著名企业在检讨自己的销售队伍存在的问题时，把平均受教育程度作为衡量整体素质水平的重要指标。最后得出结论，由于整体受教育程度不高，特别是具有本科以上学历的销售人员比重太小，整个队伍的素质水平不高，亟待改进。改进的具体措施就是加大招募本科以上学历的销售人员。
在追求高学历、高教育程度的销售队伍时，另一个经常提出的理由是要赶上客户的进步。普遍的观点是在市场压力的驱动下，在新消费主义的引导下，客户的知识水平、消费水准、欣赏品位都有很大的提高。曾经创造辉煌的粗放式销售方法，生命力在不断消退。销售人员必须具备相当高的学识修养，才能与用户在同一高度上交流，才能得到用户的认可，才能产生成功的销售。那么如何具备高的学识修养呢？答案自然是：要受过良好的正规教育。最好是名牌大学的毕业生或MBA等。
尽管人们对正规教育抱有很高的期望，而且充满信心，现实中大量的事例却表明，就销售工作而言，接受正规教育多并不一定是优势。在很多情况下，学历高反而成为障碍。有一家著名企业，为了证明正规教育对提高销售业绩有帮助，专门组织了由高学历人员组成的销售团队，并提供多方面的资源支持。可是一年下来，几十个人的团队只有一两个人能坚持下来。即使在以拥有大量本科生研究生而自豪的高科技企业中，人们也认识到，尖子学生往往不是好的销售人员。对另一个企业的销售队伍的分析数据表明，高学历的销售人员的淘汰率明显高于低学历人员。尽管从其他方面考查，他们具有一定的优势。
正规教育的消极影响主要在于它对销售工作所必须的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。正规教育在提高个人的社会地位同时，也为个人的行为规范提出明确的要求。说白了也就是面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。销售工作特别需要“野路子”。规规矩矩是没法做销售的。
第三种：有关系、有资源的销售人员
关系有用但是有限。“关系决定论”导致两方面的消极影响：忽视管理其他决定销售能力的因素和对关系的期望超出了这个因素本身的能力。结果在一定程度上，使销售队伍的管理带上相当浓厚的赌博色彩。
“没有关系做不成生意”，这是在中国的商界引用频率很高的大众语录。而且这个观点也逐渐被在中国发展的国外企业所接受。离开关系仍然能做成生意的说法，很少能获得共鸣。
如果注意人们在谈论一些成功的销售故事时的对话，常常可以听到这样一类的说法：“她爸爸是部长”，“这公司的财务总监是他哥们”， “他舅舅现在就是管这一摊的”……在中国，可以说对任何一个商业上成功的案例，不论大小，人们总是要情不自禁地设法找出成功者具有特殊背景的论据。
不可否认，关系的确对销售有正面的影响。人们对它的认识之所以成为误区，主要表现在对关系的过度崇拜，忽视了其他对销售业绩有重大影响的因素。
在与多种行业的大量销售人员的调查访谈中，在涉及自己的销售经历时，绝大多数人都不认为关系很重要。即便在销售中用到关系，大多数场合只是起到一个搭桥的作用。也就是能与目标客户搭上话。而这类关系通常要拐好几道弯。很难算做过硬的关系。搭上话后，生意能不能做成，完全取决于销售人员的个人行为，别人很难帮上忙。对这些销售人员的分析结果还有一种有趣的现象：绝大多数超级销售明星，他们在刚刚踏入销售职业的时候，社会关系往往非常弱。
通过对多个企业的销售队伍的人员组成分析表明，那些具有特殊社会关系的销售人员，一般有两种情况。一种是除了靠自己的关系带来的固定销售外，基本上不做别的事情。另一种则是其他优秀销售人员为了加强已经建立起来的关系，作为照顾就业引入的，实际上也不做具体的销售工作。所以这些具有过硬社会背景的人，实际上不能称作销售人员。准确地说，他们应该是优秀销售人员运用的资源。反映了优秀销售人员的工作能力。如果没有优秀销售人员的努力，这些资源难以发挥作用。
关系决定论还有一种比较斯文的表现形式。一般认为开始拥有的多，最后得到的也多。初始阶段的资源占有量可以决定最后业绩的水平。在工作场合的表现就是大家在开始的时候拼命争夺资源。对这个看法的真实性可以通过一项研究的结果来说明。
一家财富500强企业，由于大批销售人员进入退休阶段。公司需要新引进销售人员接管老人手中的客户。在这个过程中，有的新进人员接手的现有客户数比较多，有些人就比较少。经过一段时间后对这些新进人员的实际销售业绩进行分析时，发现他们起步时拥有的客户资源与销售业绩之间没有明显的联系。开始得到客户多的业绩未必好，初始客户资源少的有很多业绩不错。
所以说对销售工作而言，一开始拥有的关系或客户资源的数量与最后的销售业绩并没有必然的联系。优秀的销售人员有一个特点。那就是在他们手里，资源是动态的，是可以不断成长的。他们不会只是吃老本等死。他们通过自己的努力，社会关系可以从无到有，从弱到强，形成朋友满天下的局面。这是起步时的关系占有量与开发关系能力之间的区别。
如果总结的话，就是一句话：关系有用但是有限。还是应该把足够的精力放在其他能够促进销售业绩的因素上。
观念革命：正确的选才值多少钱？
恐怕没有人会否认，有效的销售人员选拔措施可以帮助一个企业提高销售队伍的整体素质，从而提高整体的销售业绩。但是在重视经济效益的今天，企业会很想知道，这种始于源头的销售业绩管理，即引入有效的选才措施到底可以带来多大的收益？带着这个问题，我们同一家著名企业合作，实地验证销售人才选拔体系的经济效益。
整个验证过程由两部分组成：
1.通过对企业现有的销售人员的大规模心理测评，通过数据分析的结果，确认对个人的销售业绩有显著促进作用的具体的心理因素。在此基础上，构架销售能力的鉴别模型。
2.按照模型对新进的销售人员进行能力测评，同时采集他们的销售业绩数据。经过一定时间间隔后（半年至一年），比较个人的能力数据与业绩数据之间的关系。直观地说，就是要看当初能力测评结果为合格的销售人员群体的业绩是否明显高于结果为不合格的销售人员群体。同时，计算采用选拔体系可以给企业带来的经济效益。
建立选拔模型的过程有较高的专业性，在这里不做详细介绍。我们研究的重点放在分析个人的深层次的心理因素对销售能力的影响方面。所谓深层因素就是指人格特征、个人动机和自我定位三类因素。各方面的研究显示，它们与个人的销售能力有关。
在确定选拔模型后，我们对该企业两个独立销售部门的新进销售人员进行能力测评。表一是两个部门的能力测评结果：
数据显示，部门一共有63名销售人员参加了测评。销售能力达到合格标准的有41人，占65％。部门二共有55人参加测评。合格率84％。
九个月后，我们对他们的能力测评结果与销售业绩之间的关系进行分析。衡量销售队伍通常有两个主要的业绩指标：销售额和销售人员流失率。表二是能力测评结果与人员流失率的关系：
表二的结果表明，两个部门在销售人员流失率方面的情况有相同之处。即能力测评合格的销售人员群体的流失率，显著低于能力测评结果为淘汰的群体。其中部门一销售能力测评合格的41人，没有一个人离职。而测评结果为淘汰的22人中，3个人在分析数据时，已经离开的销售岗位。部门二测评合格的46人中，17人离职，流失率为37.0％。不合格的9人中有6人离职，流失率为66.7%。即不合格群体的流失率比合格群体高出近一倍。
这个分析结果意味着如果在招聘时只录取能力测评为合格的人员，成才率就会有显著的提高。各种投入销售队伍建设的资源也能发挥更充分的作用。表三进一步分析了能力测评结果与留存的销售人员月平均销售业绩之间的关系：
两个部门的数据一致表明，对那些没有离职，仍然坚守销售岗位的人员来说，是否具备合格的销售能力，对销售业绩的影响非常显著。部门一的能力测评合格的销售人员群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出168％。而部门二是能力测评合格群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出80％。
这样大的产能差异，对企业来说，到底意味着多大的经济效益？我们可以通过以下的公式估算引入选拔模型招聘人才后，相比使用旧的选拔方法，新方法使留存销售人员平均产能提高的程度：
（使用选拔模型后留存业务员总产能
- 未使用选拔模型留存业务员总产能）
未使用选拔模型留存业务员总产能
计算的结果是对部门一来说，新方法可以使产能在现有基础上提高31％。粗略折算为每年增加3亿多元人民币的销售收入。部门二的产能可以在现有基础上提高13％。保守折算每年将增加8000万元的销售收入。
正如俗话所说：“不算不知道，一算吓一跳”。仅仅是新的选拔方法提高销售队伍的整体产能一项，为企业带来的效益就以成千上万来计算。且不说有效的选拔销售人才的方法还会产生其他方面的受益，例如，减少人员流失带来的机会成本的损失、提高管理效率导致管理成本减少、提高投入资源的应用效益（激励、培训等）、提高队伍士气等。可以说企业在销售人才选拔方面做一些努力，是一本万利的生意。
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关注销售经理“识人率”
“欲望、态度、条件。这是我选人的三条标准。”
“好的亲和力、追求成交、有较强的观察力、能够律已，有这四条就能是一个好的销售员。”
出于职业要求，销售经理特别要表现出果断自信。许多销售经理在谈到如何有效地选拔销售人才的问题时，都会自信地说：“选人根本不是问题，我只要一看，基本上就不会有差错。”很少有人愿意公开承认自己在选人能力方面需要帮助。但是在讨论具体的选人问题时，特别是讨论由他们招进来，但是业绩表现很差的销售人员时，大家就会感叹选销售人员的确很难。
一个著名企业的销售主管说，他在面试时，会使用各种方法对应聘人员进行追问。但是他对应聘人员面试表现与在现实中的工作表现能有多大的一致性，心里始终没有底。
4.销售经理合同 篇四
协议编号：
甲方：*********进出口有限公司
乙方：（姓名）
(身份证号)
（家庭地址）
本着公平竞争，培养人才的原则，甲方择优选派乙方赴海外工作。为此经甲乙双方共同协商达成如下协议，双方需共同遵守：
一、乙方同意根据甲方工作需要，受聘于部，并专职服务与大区，任销
售（副）经理一职。外派期为年（即：年月日至年月日止）。工作汇报对象为：，同时接受的工作，并向其汇报工作。
二、岗位职责：
1销售计划管理
（1）根据区域市场发展和公司战略规划，协助大区总经理制订销售计划及量化销售目标。
（2）根据分解销售目标和进度安排，制定切实可行的措施，组织销售计划的实施，保障公
司销售目标的完成。
（3）负责组织部门拟定销售规划，包括销售任务的分解、销售渠道、销售方式及办法的研
讨，使部门人员明确销售目标，同时有效的指导部门工作，报公司领导批准后组织实施。
2市场管理
（1）参与并协助制定产品价格策略、市场推广策略、销售策略。
（2）根据公司安排，协助市场部进行市场调研，提供时常趋势、需求变化、竞争对手和客
户反馈方面的准确信息，并根据结果拟定销售方案，及时调整销售策略以应对市场的变化。
（3）提出网点推进，建设；展厅督导等意见，专业推进大区、商务处、市场的网点、经销
商管控、内（公司对代理商）外（代理商对区域经销商）商务政策的提出、执行和效
果评估。
3产品销售组织
（1）负责评审经销商的开发引进，并储备资源。
（2）会同大区人员进行经销商的谈判，实施合同的签订。
（3）组织、领导销售队伍完成本区域货款的回收，审核并上报应收账款金额，并提出催收
建议。
4经销商管理
（1）负责客户关系体系的建立与维护。
（2）组织部门人员进行经销商档案和信用管理。
（3）根据公司经销商选择与评估机制，淘汰不合格经销商。
5品牌管理
（1）根据公司、大区战略，推进品牌的长远发展和管理。
（2）会同大区商务处制定品牌、（新）产品推广计划，划分同代理商、区域经销商费用
分担责任，商订协议。
（3）建议、执行（获得批准后）相关品牌、（新）产品管理工作。
6其它
（1）新品上市协调工作开展。
（2）OTD报告，管理。
（3）二级经销商水平提升以及销售流程、销售管理、销售技巧、销售产品等的培训。
三、乙方义务：
1、不断学习专业知识，根据公司、部门指导方针、原则，以“市场为先”、结合专业化要求，客观公正地向主管部门、公司反馈市场所需，为大区服务，做好大区总经理的好助手。
2、认真、按时完成预算范围内的各项工作，协助大区总经理管控好费用，并注重效果评估。
3、走访、调研市场，根据市场情况，适时建议、调整市场策略，投入资源，兼顾灵活性和
专业性。
4、对于大区、商务处相关人员进行管理，培养和监督、考核。杜绝商务政策的滥用和腐败。
5、同大区、商务处保持良好的沟通、协调，接受主管部门和大区的双重考核。
四、工资、补助及其它乙方收益：
（一）：工资及其它收入：
甲方承诺乙方自试用期结束并转正任职之日起计年收入为元人民币（税后），分为保底收入和考核收入。
1、保底收入（即基本收入）：。
（1）具体支付方式：
甲方每月以现金方式支付乙方工资；
（2）根据甲方月度收入情况和乙方表现由甲方向乙方计发月奖金。大写：（税后）
（3）其余不足部分在年终一次性予以补足（税后）；
2、考核收入：
除上述第1条保底收入外，根据甲方公司制定的《绩效考核制度》对乙方工作能力、主动性、实际效果等进行考核，考核结果最高收入值为。
（二）福利：（根据实地约定的填写）
（三）其它补偿费
甲方每年向乙方预付竞业限制补偿费，每月预
付。（详见《员工竞业限制合同》（合同编号：）
五、其它要求：
1、甲方可根据乙方表现及工作或市场需要适时调整人事安排，乙方应无条件服从，保证工
作友好、准时、准确交接。
2、乙方严守甲方商业秘密，不得出卖、泄漏甲方商业机密。否则甲方有权解除协议及有权
追究乙方经济和相关法律责任。
3、乙方不得利用甲方名义，从事非甲方所供产品销售和非甲方工作范围的其他事情，否则
造成损失乙方自行承担，甲方有权追究责任。
4、乙方应保证在任期内工作、财务清楚、准确。在离任时均应接受甲方派驻的专门人员对
其进行任期经济责任审计（即离任审计），乙方在接受完审计合格后，方可办理相关的离职手续等。审计不合格者，公司有权在员工全部退还应承担的公司赔偿费用前，暂缓办理员工的离职手续包括员工的档案转移，在职证明，养老金的转移手续。若乙方出现违反公司业务、财务及其它规定，甲方除追究乙方法律或经济责任外，亦保持追究其连带责任的权利。
5、甲乙若一方要求解除协议（不含试用期），需提前6个月书面通知对方，甲乙方须
积极配合进行工作交接。如果乙方不经甲方同意，擅离职守，造成的一切经济损失和本协议第五条第4款所述后果将由乙方承担。同时乙方需承担甲方无法及时招聘、培训新员工，无法及时办理相关出国护照、签证手续，无法及时完成工作交接等责任。
6、甲方负责办理乙方在出国期间的人身意外险。
7、乙方签属本协议应同意并理解；接受协议所载条款要求。
六、本协议为《劳动合同书》、《专项业务技能培训协议》、《人才引进激励协议》的补充。若
乙方违反法律规定及本协议约定，违法解除劳动关系，乙方将承担以上各协议所产生的相应损失。
七、甲乙双方在协议履行的过程中若产生争议，可通过友好协商解决。若协商不成，可向甲
方劳动争议调解委员会申请调解；也可在甲方所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
八、本协议一式叁份，甲方、乙方及力帆集团人力资源部各执一份。本协议在双方签字捺印
或盖章后生效。
甲方：乙方（签字捺印）：
代表：
5.销售经理如何有效管理销售人员 篇五
一、销售人员的工作态度
可细分为以下几种：
强词夺理；
老是做些表面工夫；
孤芳自赏；
立刻想放弃；
爱出风头；
乱发议论；
对同事不关心；
事前不做准备就出动；
过分相信过去的经验知识；
缺乏健康管理；
爱讽刺别人。
二、推销员心理不满的型态
主要有以下几种类型：
1、怨天尤人型
把自己失败的责任推到别人身上或外部环境上。
2、逃避型
患有心理上的自闭症，用幻想或疾病来逃避现实。
3、攻击型
消极的攻击型----不做任何辩解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；积极的攻击型-----毁坏器物，或攻击别人。
4、代价型
遇到挫折立刻改变目标。
5、升华型
当目标不能达到时把注意力转到其他兴趣上（如艺术或运动方面）。
6、认同型
把别人达成的目标想像成自己达成的。
7、形式化型
才编制好大纲便以为全部完成了。
8、无动于衷型
对什么事都存在放弃的心理，尽管你骂他或称赞他，他都无动于衷。
9、倒退型
以前就会的事情，现在以表现得好象不会。
10、固执型
明明办不到，又要固执到底；在不适当的时候坚持己见。
三、如何启发良好的态度
1、设法除去使其不满的真正原因
2、顺应他的要求
3、让他体验一些可使其态度变好的事情，如一位寿险业务经理带一名认为工作无意义而准备辞职的业务员去参加一位买过保险的客户的葬礼，使业务员看到了寿险的意义。
四、与部下的沟通技巧
1、正确的批评原则
1）必须选择对方心情冷静的时候。
2）不要让第三者在场----替部下留个面子。
3）不要绕着圈子骂人，应一针见血的指出错处，以免造成彼此之间的误解。
4）不可经常叱责。
5）要有鼓励的心情。即使骂了部下半天，如果最后加上一句：“这样的错误不象你应该犯的，以后稍微注意一下就好了。”也许会取得不错的效果。
6）启发他改过从善，把自己要指导的东西推销给部下。
2、成功的面谈由积极的聆听开始
1）避免批评与说教的态度
2）不要随便提出自己的意见，不论是批评的还是赞成的意见，都会成为谈话的障碍。
3）把握对方的真实意图
4）如果对方讲话不直截了当，你可以简单地替他换个说法来反问他。如：你的意思是不是这样？
5）聆听时要保持冷静
五、让销售人员安心工作的可行途径
1、建立共同的使命感
2、改善待遇
3、改善工作环境
4、设立申怨制度
5、进行心理上的安慰，如员工向你提出辞呈，你可以让他把心里的想法说出来，很可能当你适时的给他必要的安慰，再劝他把辞呈拿回去时，他可能会为自己一时冲动地提出辞呈感到歉意。
6、激发销售人员向成功挑战的欲望
1）每个人都隐藏着无限的潜能（包括身体和精神两方面）
2）每个人都是自己事业的老板，如果每个销售人员都能像老板一样经营自己的销售业务，他一定能够取得成功。
3）积极的朝着目标努力，假如现有一群人身无一物的流亡到一个孤岛上，只要经过一、二个月，其中的20%的人必将成为所有人的领导者，而岛上80%的财富也必为这20%的人所占有（在这个过程中人的积极性极为重要）。
4）从心里驱逐否定的想法。什么是否定的想法？“话虽这么说，不过我实在没有这个能力”、“销售额不能提高是因为公司的产品太坏”等是其具体体现。
6.销售经理合同 篇六
销售经理、市场经理核心技能实战班
【培训对象】董事长、总经理、营销副总、大客户经理、大区经理/区域经理、渠道经理、市场总监、品牌经理等中高层管理者。
本课程以讲师自身服务的几家财富500强企业在华发展经历为基础,以培养优秀营销管理人员为目标，系统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，打开通往成功之门。
【课程收益】
•按照专业销售的标准来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正确的时间、对正确的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。
•学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。
•掌握如何全、准、及时地收集客户购买信息。
•学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决方案。
【课程提纲】
第1天：区域营销经理的营销策略与团队建设
第一章：区域营销策略的制定
一、前言
1、营销工作的核心是什么
二、区域市场的调查与分析
1、市场潜力评估
① 消费者状况分析
② 竞争状况分析
③ 行业分析
④ 企业自身资源分析
2、区域市场作战全景图
① 分析现状
② 设定目标
③ 制作销售地图
④ 市场细分化
⑤ 采取“推进战略”或“蚕食战略”
⑤ 对付竞争者
三、区域市场扩张与保持
1、快速进入区域市场
① “造势”进入
② “攻势”进入
③ “顺势”进入
④ “逆势”进入
⑤ 区域市场核心攻略
2、区域市场扩张策略
①以价格为主导的挤占策略
(报名咨询)
②以广告为主导的挤占策略
③以渠道为主导的挤占策略
④以服务为主导的挤占策略
第二章：区域营销经理的团队建设
销售主管的心态分析
•我们在为谁工作?
•我如何才能取得突破?
•我想---你的态度
•我要---你的方法
•我能---你的信心
销售主管角色的认知
•测试：你是卓越的领导吗？
•下属的角色---我是经理的好下属
•领导的角色---我是下属的好领导
•同事的角色---我是员工的好同事
•如何完成由参与者向领导者角色的转换?
四项基本功之一---目标管理
•测试：你善于制订目标并且管理你的目标吗？
•目标管理的定义几应如何设定目标
•目标应如何分解与落实
•如何统一个人,部门及公司之间的目标
•如何协调不同个人部门之间的目标
•目标管理在实施的过程中应注意的问题
四项基本功之二---团队建设
•测试：你会怎样组建团队与分派工作
•团队建设的特点及对组织的贡献
•团队的自主性---意识,习惯与授权
•团队的思考性---能力与氛围的培养
•团队的协作性---目标,精神与特长的组合•团队建设常见的误区
•如何分配团队成员的工作
四项基本功之三---沟通技巧
•测试：你会问问题吗？
•你的沟通目的是什么
•你的沟通对象有何特点
•面对不同下属,你应当如何选择适当方法
•如何选择沟通的时机
•如何营造有利的氛围
四项基本功之四---有效激励
•测试：你会激励你的下属吗
•激励常见的几种误区
•马斯洛的”需求论”与激励要素
(报名咨询)
•不同员工所适用的不同激励方法
•激励制度的确立与完善
•激励的两个层面
•激励的十大技巧
•激励的四项基本原则
•激励过程中应注意的几项问题
第三章：渠道的建设与经销商管理
一．渠道设计的原则与要素
→ 外部环境
→ 内部的优势与劣势
→ 渠道管理的四项原则
→ 渠道建设的6大目标
二．经销商的选择：
★ 我们要经销商做什么？
→ 厂家对经销商的期望---
→ 理想的经销商应该是---
→ 选择经销商的标准是---
★ 渠道建设中的几种思考：
→ 销售商、代理商数量越多越好？
→ 自建渠道网络比中间商好？
→ 网络覆盖越大越密越好？
→ 一定要选实力强的经销商？
→ 合作只是暂时的？
→ 渠道政策是越优惠越好？
… …
★ 我们的结论是---
→ 经销商愿意经销的产品：
→ 经销商对厂家的期望：
→ 厂家应尽的义务
→ 厂家可以提供的帮助
→ 厂家额外提供的服务
★ 我们的结论是--
→ 对方的需求，正是你对其管理的切入点
三．经销商的管理
→ 渠道营销管理四原则
→ 如何制订分销政策
→ 分销权及专营权政策
→ 价格和返利政策
→ 年终奖励政策
→ 促销政策
→ 客户服务政策
→ 客户沟通和培训政策
→ 销售业绩是唯一的评估内容吗？
→ 确定业绩标准
(报名咨询)
→ 定额
→ 重要的可量化的信息补充
→ 产品组合和市场渗透
*评估业绩
→ 定额完成率
→ 销售政策的认同和执行
→ 客户满意度
→ 市场增长率
→ 市场份额
★ 讨论：渠道管理中的几个难点
四．渠道冲突的管理：
★ 渠道之间有哪些冲突？
→ 市场范围的冲突；
→ 经营价格的冲突；
→ 经营品种的冲突；
→ 经营方式的冲突；
→ 经营素质的冲突；
★ 渠道冲突的实质：
★ 利益的冲突是：
★ 渠道冲突的应对：
→ 严格界定经营范围
→ 界定价格体系
→ 界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是一级客户）
→ 不同类型渠道不同政策
→ 新经销的扶持与老经销管理上的人性化
→ 对我们的业务员严格要求
课堂演练：
第四章：大客户的开发与维护
第2天：区域营销经理的渠道建设与大客户开发
前言：大客户管理的概述和发展
→ 什么是大客户
→ 大客户是如何形成的→ 为什么要对大客户进行管理
→ 大客户管理发展模型及阶段
→ 区域运作模型
第一章 客户开发与销售谋略：
一．知己知彼
1.我们销售的是什么
2.我们的优势是什么
3．我们的不足是什么
4．谁是竞争对手
5.客户是谁
6.客户为何会选择我们
(报名咨询)
二．不战而胜
1.三种不同层次的竞争
2.三种不同方式的竞争
3.整合资源，确立优势
4.锁定目标，不战而胜
第二章 针对不同客户的销售模式
一.营销模式决定企业成败
1.创新思维的建立
2.侧重成本控制的销售模式
3.注重双赢的营销模式
4.看重长期合作的营销模式
5.突出客户感受的营销模式
二.有效的客户需求分析与销售模式建立
1.客户的潜在需求规模
2.客户的采购成本
3.客户的决策者
4.客户的采购时期
5.我们的竞争对手
6.客户的特点及习惯
7.客户的真实需求
8.我们如何满足客户
第三章 针对大客户的SPIN顾问式销售方略
一.传统销售线索和现代销售线索
二.什么是SPIN提问方式
三.封闭式提问和开放式提问
四.如何起用SPIN提问
五.SPIN提问方式的注意点
第四章 如何了解或挖掘大客户的需求
引言：赢得客户信任的第一步—客户拜访
一.初次拜访的程序
二.初次拜访应注意的事项：
三.再次拜访的程序：
四.如何应付消极反应者
五.要善于聆听客户说话
1.多听少说的好处
2.多说少听的危害：
3.如何善于聆听
六.了解或挖掘需求的具体方法
1.客户需求的层次
2.目标客户的综合拜访
3.销售员和客户的四种信任关系
4.挖掘决策人员个人的特殊需求
第五章 如何具体推荐产品
一.使客户购买特性和产品特性相一致
(报名咨询)
二.处理好内部销售问题
三.FAB方法的运用
四.推荐商品时的注意事项
1.不应把推销变成争论或战斗
2.保持洽谈的友好气氛
3.讲求诚信，说到做到
4.控制洽谈方向
5.选择合适时机
6.要善于听买主说话
7.注重选择推荐商品的地点和环境
五.通过助销装备来推荐产品
六.巧用戏剧效果推荐产品
七.使用适于客户的语言交谈
1.多用简短的词语
2.使用买主易懂的语言
3.与买主语言同步调
4.少用产品代号
5.用带有情感色彩的语言激发客户
第六章 大客户销售人员的自我管理和修炼
一.时间分配管理
二.成功销售人士的六项自我修炼
1．建立在原则基础上的自我审视的修炼
2．自我领导的修炼
3．自我管理的修炼
4．双赢思维人际领导的修炼
5．有效沟通的修炼
6．创造性合作的修炼
【讲师介绍】PHILIPS：实战营销专家
北京大学经济系研究生；美国南加州大学（USC）工商管理硕士；
营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。曾任荷兰飞利浦、德国西门子,法国施耐德等国际知名公司的经销商管理、大客户经理、销售经理、市场总监等职位。目前仍就职于财富500强企业，担任大中华区的营销管理工作。具有丰富的商业实战理论基础与实践经验，包括
渠道管理、大客户管理、销售技巧、商务谈判、销售团队建设、等全方面流程培训，拥有丰富的针对中高层管理人员和一线销售人员进行培训和管理的经验。以独到的管理营销经验，讲解结合互动、情景式培训，基础知识与实际运用并重，注重受训人员的感悟及参与。培训方式灵活，语言幽默精辟，培训现场学员参与性强，气氛热烈，广受参训学员的强烈好评。
·已开设的部分优势培训项目：《职业经理人资格认证》、《工业制品的销售与队伍建设》、《经销商管理》、《中层营销管理人员的管理技能》、《团队管理》、《双赢谈判技巧》、《大客户管理》、《激励技巧》、《目标管理》、《市场营销》、《销售技巧》、《绩效管理》、《情景管理的艺术》等；
7.销售经理合同 篇七
一、TX公司简介
2010 年8 月正式注册的TX公司,注册资本额是1.8 亿元人民币,根据业内的世界通行最高标准T4 建造,是我国目前唯一一间获得T4 认证的信息服务商。TX公司的经营业务非常多样化,具体包括销售电脑硬件以及软件、提供专业的网络技术服务、提供系统集成与对接服务等。TX公司的结构设置非常简单,具体有:营销部、资源部、客户部以及财务部,各个部门的主要职能分别为:销售公司的产品以及服务、管理系统集成以及软件对接服务、处理客户的咨询与投诉等客户服务、真实记录会计信息与数据。
TX公司具体的销售业务整个过程为:营销部负责与客户接洽,并和客户磋商合同细节,最终敲定产品的销售价格,然后签订销售合同,并将客户的资料单独建立档案,上传到管理系统之中;客户部按照营销部上传的销售合同向资源部发送订单,并要求其根据订单要求配置相应的产品;资源部按照订单信息完成相应的资源配置;与此同时,财务部按照具体的合同信息开具发票并催缴销售款。经过笔者的实地调研,发现TX公司当前对销售业务的内控管理完全满足内控机制的要求,只不过对于应收账款以及销售合同的管理方面还存在一定的疏漏。下面,就以销售合同的管理疏漏为出发点,探究应该如何做好内控关键点的管理,进而提升内控机制的有效性。
二、TX公司销售合同管理现状
合同是交易双方关于产品交易所有约定的法律表现形式,是规范企业交易行为的重要保证,而且一旦交易双方发生了纠纷,那么合同就是解决纠纷的最佳法律依据。若企业没能管理好销售合同,那么不但会造成企业内部管理的低效盲目,经营活动风险的提高;还会令企业的应有权益得不到相应的保证。当前,TX公司在销售部业务人员和客户经过平等协商之后,会仔细列明合同的交易条款,并签订正式的销售合同,公司有统一的合同格式,一式六份,双方各执三份;其中,财务部保存一份、销售部保存一份、客户部保存一份。合同正式生效之后,交易双方会根据具体的条款开展合同管理工作。下面是笔者对TX公司销售合同管理情况进行的随机调查结果:
(一)销售合同管理现状
有一个这样的真实案例:TX公司将一处空置的机房出租给Y公司,双方经过磋商之后签订了租赁合同,合同约定:Y公司第1年承租TX公司空置机房的40%;第2年承租TX公司空置机房的80%;第3年承租TX公司空置机房的100%。合同约定的执行日期是2011年6月1日。可是,实际上Y公司比合同约定的时间早了两个月进驻,2011年4月1日就已经将服务器挪到了TX公司的空置机房中。于是,TX公司要求Y公司进行合同条款修改,把合同时间改为2011年4月1日开始,之后两年的顺延时点都是4月1日。之后的合同修改工作,TX公司觉得既然Y公司已经承认了提早入驻的事实,那么在修改的合同上盖章是迟早的事,就没有继续跟踪之后两年的顺延时点变化的修订。于是,在结算租赁费用的时候,交易双方就2012年以及2013年的顺延时点存在分歧。但是因为TX公司并没有Y公司盖章的修改条款补充件,所以无法追讨应有的权益,只能按照初始的合同,损失了两个月的租金收入。
通过上面的案例不难看出,因为没有管理好销售合同,为企业造成了意外的经济损失。笔者对TX公司当前的合同管理情况进行了如下表的调查,并对调查结果进行了评估:
在笔者的调查过程中,发现抽查到的合同都进行了规范的审批程序,而且相关部门也进行了备份存档,但是,还是有下列问题:有1 份合同没有客户的盖章;还有时长超出1 年的销售合同;另外,TX公司并没有建立起合同执行控制机制。
(二)导致销售合同管理问题的原因分析
笔者在梳理TX公司整个销售合同管理流程之后,发现导致管理问题的原因主要有:
(1)TX公司刚刚成立不久,因此还处在起步初期,为了扩大业务规模与占领市场份额,公司关注的是市场与销售行为,公司上上下下都无形中秉承着“所有工作都是为了实现更好的销售目标”这一经营理念,相比起静态的合同管理,公司更加重视的是销售额的增长速度与幅度。
(2)公司将重要资源都集中投放到了营销部,令其在公司中属于很“大”的部门,全权负责销售合同的全过程,因为需要注意与管理的环节太多,而且整个合同的签订过程有时需要很长时间,所以管理中难免存在疏漏。另外,营销部具体进行销售合同的管理时,不但是合同的签订人,还是合同的审核人,因此监督机制完全处于空白状态,导致了管理中的盲区。
(3)TX公司暂时还没有完善的信息管理系统。当前,TX资源部是基于O SS系统配置各项产品与服务资源的;财务部则基于用友财务管理系统做账;营销部则基于CIM系统进行客户以及合同的管理。很明显,各个部门的系统之间缺乏有效的衔接机制,导致数据在部门之间的传输非常低效,从而缺乏相应的监督管理辅助。
三、TX公司销售合同管理改善建议
(一)理顺销售合同管理流程
通过笔者的调查分析,认为销售合同并不是静态的管理对象,应该将合同管理贯穿于产品销售的全过程,具体流程如下:
(1)准备环节。具体可以拆解为:初步洽谈交易事项→达成销售意向→针对具体的交易价格、交货方式、回款方式等磋商→按照公司的统一合同模板,填充合同的详细内容→合同进入审核阶段。
(2)签订环节。按照上环节的磋商结果,交易双方签订正式的销售合同。
(3)履行环节。双方盖章合同即生效,生效以后交易双方就需要按照合同的约定履行自己的义务。另外,公司还应该做好合同执行的管理工作,并对合同执行情况进行科学的评估。
(二)明确销售合同管理过程中的风险
具体有:
(1)文本风险。如果公司设定的合同模板中有重要约定事项的疏漏或者措词方面存在歧义,就很容易导致TX公司的正当权益受到损害;另外,如果TX公司未与交易对象签订销售合同,同样也有可能造成公司资产的损失;如果合同约定的事项违背了国家的法律,那么不但会导致TX公司受到主管部门的严厉处罚,造成经济损失,还会严重影响企业的声誉,进而打击企业的竞争力。
(2)审批风险。如果TX公司审批合同的过程不规范,存在越权审批的情况;或者公司未严格管理好合同印章,导致那些不符合公司管理要求的合同也同样盖上了印章;或者合同签订之后,随意改动其中的条款;或者合同保管不善,导致信息外泄或者合同遗失等。
(3)执行风险。合同的执行过程中,同样也有可能产生各种风险。不论是合同的履行还是合同的变更以及终止,都有可能导致公司蒙受一定的经济损失,因此,一旦发生上述的情况,公司必须积极采取应对措施,力争将自身的损失降至最低。
(三)设计合理的销售合同内控机制
具体如下:
(1)TX公司应该在管理理念中加入“诚”“信”二字,具体怎样做到,当前最需要做的就是设定合理的管理目标。企业的治理结构中,最高级别的就是董事会,董事会掌控着企业整体的发展方向与战略,因此,关注的是长期发展,自然设定的管理目标也应该系统化、合理化、务实化,不能只看重眼前利益,聚焦于短期的经营数据。 公司的管理层受到董事会的直接领导,并向董事会汇报管理工作,管理层具体的工作职责就是将董事会制定的公司发展目标分解为更加细致、更加具有针对性的分目标,让这些目标不但能够推动公司经营业务的发展,还能把信用风险稳定在可控水平之内。另外,管理层需要谨慎做出承诺,一旦做出了承诺就必须尽量遵守,从而让客户对公司产生信任感;在公司内部也要积极培养诚信为本的人文氛围,借助常规的管理工作,向员工灌输诚信经营的企业经营理念,并将风险防范意识牢牢植根于员工的脑海中。
(2)基于TX公司当前内控体系,可以在管理销售合同的过程中,重点关注以下方面:首先,TX公司提供的产品和服务与普通企业有很大区别,而且客户群都是企业个体,销售过程中必须明确约定服务的起始时点与时长,以及所需提供的相应资源,销售合同必须双方盖章。合同签订好了之后,TX公司会按照合同的约定向客户提供相应的服务,而且已经提供的服务客户必须签字确认收到,并盖上合同章,以表示TX公司已经完成了合同约定的部分事项。其次,完善合同印章的管理。TX公司应该安排专门的部门负责管理印章,并将已经得到审批盖章的合同,归档分类管理;如果是金额巨大或者对公司发展影响深远的合同,必须请交易对方的授权人到场当面签订盖章,若是需要TX公司先盖好章之后寄给交易的另一方,那么除了在合同指定的盖章位置盖章之外,还必须在合同的每页之间盖上骑缝章,以免出现对方私自修改条款的情况;如果双方在谈判之后,书面合同未能及时准备好,无法立刻签订的,必须在合同准备好的第一时间进行补签;合同签订以后,公司应该安排客户部管理好交易对方的资质以及合同副本;财务部留存一份进行收款备案,合同的正本则交由营销部存档;TX公司需要对合同高度保密,严禁公司人员泄露任何合同中的信息,违者将追究其责任,必要时还应采取法律手段。再次,必须保证销售合同文本的严谨性。TX公司应该安排专业人员进行合同文本的审阅,确认其中的价格、数量等信息不存在歧义,而且意思表述清楚。当前,TX公司暂时还没有专门的法律人员,因此,需要聘请专业的律师到公司进行合同中约定的权利以及义务的确认;财务部则负责审阅付款相关的合同约定事项;客户部则审阅售后服务条款。第四,明确不同级别管理人员的审批权限。因为TX公司的销售行为都是发生在签订合同以后,所以其会按照客户具体的订单信息进行资源与服务的配置,因此在明确不同级别管理人员的审批权限时很难按照金额给定权限。这时候,笔者建议其可以把审批权限划分为两部分:即授信金额以及销售实价。具体说明的话,如果合同约定的销售实价低于公司报价的60% ,或者授信金额高于50 万元人民币,那么就需要营销总监亲自进行审批;如果合同约定的销售实价高于公司报价的60% ,但低于公司报价的80% ,或者授信金额在10 万元至50 万元人民币之间,那么营销经理有权进行审批;如果合同约定的销售实价高于公司报价的80% ,或者授信金额低于10 万元人民币,那么营销人员有权进行审批。不过,这里需要注意的是,上面探讨的审批权限完全是针对营销部内部来说的,合同必须还要经过其它部门以及公司总经理的最终审批。如果公司因为经营的需要,要改变合同模板,那么一定要聘请专业法律人士进行审阅,确定没有法律漏洞的情况下才可以正式使用。合同的审批过程涉及的部门很多,而且每个部门的审批都需要一段时间,因此,若是每个部门都拖拉一点的话,那么合同的履行肯定会受到严重的影响。笔者建议TX公司设定合同的审批责任时间,针对当前的业务特点,合同在每个部门的审批时间不可以超过3 天,一旦超出了时间上限,营销部可以进行提示,如果该部门仍然继续拖延,那么就需要直接进入下面的审批环节,当然,未会签部门在合同中的责任不会获得豁免,公司默认其审批通过了合同的各项条款,若是将来合同的履行过程中出现了问题,那么未会签部门同样需要承担相应的责任。第五,分离销售合同管理中不同权限人员的岗位。为了提升销售合同的管理效率,TX公司应该将审批、执行、监督的岗位分离开来,绝对不可以一人兼多职,这样可以有效避免权力交叉而产生的渎职以及舞弊行为,降低公司销售合同管理过程中的风险。第六,完善合同违约处理机制。合同在履行的过程中,由于受到很多因素的综合影响,因此,未必都能顺利执行到最后,出现变更或者违约的情况,有时也是正常现象。针对这种情况,笔者认为,TX公司需要做好与当事人的协商工作,尽量争取达成一致,从而将损失降至最低。至于具体的合同纠纷处理,则需要根据纠纷情况,进行相应的处理;如果双方在履行合同的过程中有纠纷,那么可以按照合同的约定进行调节处理,若双方能够达成一致意见,则需要签署纠纷调节备忘录;若双方没能达成一致意见,则需要提交仲裁机构仲裁或者提出诉讼。
8.理财师变身“销售经理” 篇八
尽管银行员工的平均薪金水平在全社会居于前列，但在理财经理的收入分配中所实行的是以基本薪酬为基础，绩效考核为主体，通过销售额评定确立的业务等级、产品的佣金回报是决定理财经理销售收入的要素。
业绩有高有低收入忽上忽下
“我们行零售客户经理的KPI主要取决于营销业绩。”小吴是一家股份制银行的零售客户经理，他告诉记者，支行每个季度都会进行一次考核评级。小吴营销业绩的主要核定标准来自于综合业绩积分及季度日均存款余额。
综合业绩积分换算标准是：季度日均储蓄每万元折成1积分，季度日均个人贷款每万元折成0.1积分，季度理财产品销售量每万元折成0.5积分。
小吴介绍说，上个季度自己的综合业绩积分5500分左右，达到了5级标准，所对应的基础工资能够达到7000元左右。而像营销业绩出色的同事，达到1级标准，基础工资就能够达到13000元以上。
“每个季度支行都会进行一次统计，在这个季度内的业绩积分将直接关系到理财经理下个季度的收入。”小吴解释说，这就是考核机制中的“能上能下”。
理论上说，理财经理的职责是为客户制订理财规划。但小吴也坦陈，在这种业绩考核机制中，理财经理要想在银行的竞争中生存，要想获得较高的收入，必须“一手抓存款，一手抓理财”。
“每家银行对于理财产品的考核口径可能不一样。”小吴告诉记者，他所工作的银行，本行发行的本外币理财产品，代理类理财产品（基金、信托、券商集合计划、保险、国债、贵金属）等都可以统计在内，“但像现金类理财产品、货币基金一般都不能纳入统计范围。”也正是这样的原因，银行的理财经理们往往更乐于向客户推荐有一定期限的理财产品或是股票基金、债券基金等，对现金类产品并不热衷。
佣金水平不一推荐亲疏有别
事实上，理财经理在各种理财产品、代理类产品的推荐上也难免“亲疏有别”。除了与银行的销售战略相关：在某一段时期内，银行对重点拓展的业务品种会实施倾斜销售的办法；在很大程度上，理财经理的收入与重点推广哪些产品也有着密不可分的关系。
以代理产品为例，银行主代销基金销售量、基金定投新增开户量，代销保险、信托、券商集合计划的销售量等都是决定理财经理收入的基数。
一般说来，保险产品是提成最高的产品，保险公司将给到渠道较为可观的佣金，在佣金中有百分之十左右的比例能够计入理财经理的收入。基金公司的认/申购费用几乎都交给了银行渠道，这已经是业内公开的秘密。事实上，由于银行渠道的强大，除认申购费用外，基金公司还会支付一笔尾随佣金。作为直接与客户接触的前线销售人员，也能够从中提取一笔佣金作为自己的收入。在证券市场不景气的环境下，理财经理们通常会鼓励客户们开设定投账户，按照市场价格，开一个定投账户能够为理财经理带来几十元的收入。
考核和收入压力理财服务变形
毋庸置疑，收入与销售额挂钩的激励方式对于提高银行前线员工的工作动能有着积极的作用，尤其是商业银行在由对存贷差的依赖向中间业务拓展的过程中，这样的激励制度发挥出了推动性的作用。
但是，另外一方面，这种激励制度也在低柜（银行理财柜台）销售中带来了或多或少负面的影响。从理财经理的角色出发，他的主要职能是根据客户的需求，为客户制订合适的理财方案，并将适合的产品销售给客户。但这只是一种理想的状态，在以销售为导向的机制中，销售额与理财经理的收入直接相关，这就很难避免理财服务的“变形”。
在记者和不少理财经理的接触中，他们都坦言，迫于业绩考核和销售压力，产品销售中的“违心之举”也是正常的。
如在理财经理的规划中，越来越多地考虑到保险的作用，但是从产品的选择来看，很多理财经理都偏向于选择分红险、投连险等投资型保险。
“一个重要的原因是，投资型保险的佣金回报较高。”一位理财经理告诉记者，相比起保险代理人员来说，很多客户对银行理财经理的信任度更高，这也为他们推荐产品带来了更多的便利，“尤其是加上人生保障、财富护航这些词汇，客户很乐于接受这样的产品。”但是，相比起同类的投资产品来说，投资型保险实际上费率较高，投资收益率也并不突出。而那些消费型的纯保障产品，理财经理们的热情就要低很多，因为这些产品的保费低、佣金回报也不高。
信托同样也是理财经理们的“香饽饽”。“理财经理喜欢信托产品，客户也喜欢信托产品。”理财经理这样说。这里面的原因在于，信托产品给销售渠道的佣金较高，理财经理也能够获得较高的收入；而且相比起很多产品来说，信托的预期收益率较高，更加容易吸引到客户。
因此，为了促成更多信托产品的销售，理财经理在销售中对于类似于客户“拼单”这种潜在风险较高的行为往往睁一只眼、闭一只眼，甚至会主动提示客户进行“拼单”操作。而且，出于提高销售成功率的目的，理财经理们对信托可能存在的产品风险经常一笔带过、语焉不详。
更有甚者，一些银行的理财经理为了获得高额的佣金收入，违规代销理财产品，给投资者带来了巨大的损失，也直接影响到了银行的声誉。
如去年末华夏银行私售银行理财产品事件中，相关员工私下飞单销售的产品，其佣金回报率高达5%，按近1亿元的发行额来计算，佣金达到了几百万元。正是在高额的佣金回报和习惯的“佣金思维”面前，部分理财经理无视风险，置投资者利益于不顾，最终给投资者带来了极大的损失。
取消佣金制度未获市场肯定
其实，佣金之惑并非只存在于内地市场，即使在比我们提早起步若干年的成熟市场上也未能很好地解决这样的问题。记者曾经请教一位香港知名财富管理机构的CEO，如何把控佣金在产品销售中所产生的导向作用。他坦言，除了严格的行业自律外，并没有一个好的方法来解决这一问题。
越来越多的监管部门试图着手解决这一问题。而从今年开始，英国金管局已经开始针对零售理财产品销售中的佣金制度进行了改革，禁止零售理财产品销售人员收取佣金，而代之以收取服务费，以降低误导销售的风险。
目前汇丰银行已经开始在全球范围内对这一做法进行推广。汇丰中国零售银行及财富管理业务总监李峰在接受记者采访时表示，从今年开始，汇丰中国开始取消前线财富管理销售人员的佣金制。
在汇丰新的激励机制中，前线员工的收入不再直接与财富管理产品的销售量挂钩，但这并不意味着员工收入的固定化。“一直以来的争议是，激励究竟看的是结果还是过程？”李峰告诉记者，汇丰的做法是，把两种方法进行了结合，“我们的考核体系中不再关注销售量，而是注重员工对客户整体需求满足的情况。”像客户的约见数、为客户进行的财务回顾、满足客户需求的情况等“过程中的因素”也纳入了考核机制。
但是，在现有的竞争格局下，尽管同业一致认为汇丰中国迈出了“具有理想性、具有变革性的一步”，但并没有银行表示会跟进汇丰的这一做法。其中的一个重要原因在于，佣金制度的放弃，很可能直接影响到员工的销售动力，更大的影响是银行持续增长的中间业务收入。
事实上，在英国的这一改革也未得到客户及理财师的欢迎。因为对于客户来说，将需要另行为理财咨询支付一笔较高的服务费用，以往这笔费用涵盖在产品的佣金之中。一项调查显示，90%的客户对于理财咨询服务的心理价位是25英镑/小时，但事实上这一专业服务的收费达到50～250英镑/小时，客户能够承受的价格也远低于实际收费。
另外一方面，由于愿意付费的客户少，不少英国大型银行对零售理财产品的咨询人员岗位进行了削减，以适应英国金管局的这一新规定。这使得不少理财咨询师怨声载道。
9.汽车销售公司销售经理述职报告 篇九
在经济发展迅速的今天，报告有着举足轻重的地位，我们在写报告的时候要避免篇幅过长。一听到写报告就拖延症懒癌齐复发？下面是小编收集整理的汽车销售公司销售经理述职报告，希望能够帮助到大家。
尊敬的各位领导、同志们：
20xx年9月，我由东营泰基汽车销售服务有限公司调到寿光玄武任管理部经理。在公司领导的关心和支持以及同志们的协助下，管理部完成了各项工作，和领导交办的各项任务，为公司的发展做出了一定的贡献。我也做了大量的工作，得到了公司领导的肯定和同志们的信任。下面，我向大家简单报告工作情况。
一、加强学习，提高素质
作为管理部经理，要想作好本职工作，首先必须在思想上与集团和公司保持高度的一致。我始终认为，只有认真执行集团公司文件，服从公司领导，才能排除一切干扰，战胜一切困难，干好管理工作。为此我认真学习了集团文件精神并在实际工作中不断加以实践，实事求是，公平公开。在工作中，我坚决贯彻执行集团和公司领导的各项指示、规定。时刻不放松学习，始终使自己的思想跟得上公司的发展。
二、提高管理能力
作为一名管理干部，能做到恪尽职守，认真履行自己的职责，积极协调与集团公司及各部门的关系，作好后勤工作，配合各部门作好工作。去年刚到公司，为了熟悉业务，我经常向公司领导学习，逐渐熟悉和掌握了管理部的工作方法，认真落实集团要求，实行公开、民主管理。在工作中，我积极向领导反映职工的.意见和建议，认真维护职工权益，积极为职工在生活方面创造条件，改善职工伙食，安装太阳能热水器等，将公司对职工的关心送达到每名职工心中。
三、推进工作的全面进步
在公司领导的带领下，我带领本部门同志，完成了各项工作指标和领导交办的各项任务。未发生重大安全事故。开业初期，根据集团文件结合本公司实际情况，制定、完善了一些公司制度，包括伙房、宿舍、保安、考勤、电脑、处罚等，在公司领导带领下，积极拓展外部关系，认真做好接待工作。积极向公司领导提出自己的建议，力争做到发展要有新思路，工作要有新举措。春节过后，新建了车棚，方便职工停车，4月份，开始筹建蔬菜大棚，现已开始种植，很快就可以为集团和职工食堂提供绿色无公害蔬菜。
四、服从大局，团结协作
我深知，一个人的力量是微不足道的。要想在工作上取得成绩，就必须依靠全体同志，形成合力，才能开创工作的新局面。在工作上，我努力支持其他各部门的工作，为其他同志的工作创造良好的氛围和环境。互相尊重，互相配合。同时，勇于开展批评和自我批评，对其他同志的缺点和错误及时地指出，并督促改正;对自己在工作上的失误也能主动承担责任，并努力纠正。经常和一线职工交流，倾听他们的心声，品味他们的辛苦，解决他们的实际困难，这样，不仅把握了职工们思想的脉络，也取得了同志们的理解和信任，取得了很好的效果。
五、以身作则，真抓实干
公司的各项制度在不断完善，但是，如果没有人去认真执行，各种制度、规定就有停留在纸上的危险。在实际工作中，职工看干部。作为一名中层干部，我深知自己的一言一行是很多同志们行为的标尺。职工不会看干部说得多么动听，而会看你实际做得如何。为此，在行动上，我坚持“要求别人做到的，自己首先做到。”严格遵守公司内部的各项制度和规定，绝不带头违反。
以上是我对来寿光工作的简要回顾。通过将近一年的努力，我在工作上取得了一定的成绩，我认为大体上是好的，但是我也清醒地看到我身上存在的缺点和不足。如：领导能力有待加强，管理力度不大，工作方法单一等，我会在今后的工作中努力加以改正，也希望全体同志对我今后的工作给予支持和监督。