tcl员工招聘管理制度

tcl员工招聘管理制度（17篇）

1.tcl员工招聘管理制度 篇一

员工招聘管理制度

第一章 总则

第一条目的为了加强人员招聘管理，规范人员招聘管理过程，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司经营提供充足、合格的人才资源结合本公司实际情况，特制订本制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司各类员工的招聘管理。

第三条管理职责

1、行政人事部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划的制订及实施，建立人才引进渠道、人才测评机制等工作。

2、各部门负责本部门人员需求计划的拟订和面试人员的业务复试、试用人员的使用及考核工作。

3、总经理负责中层以上人员的复试、及决定所有面试合格人员是否最终录用。

第四条招聘原则

1、招聘应由总经理批准，公司办公室统一组织实施，且必须坚持“择优录取、宁缺毋滥”的原则。

2、必须严格按岗位聘用条件，只有符合所需岗位条件的人才才能在本岗位上发挥最大效用。

3、根据定编定员的要求，坚持任人为贤、择优录取。

第二章招聘计划

第五条人员需求规划

1、计划

公司各部门经理在每年年末应该制订下一年人员需求计划并报办公室，办公室汇总各部门的计划，根据公司全年的经营目标及人员现状拟订下一公司人员规划，并报公司总经理办公会研究审批同意后每季度参照执行。

2、季度计划

因工作安排和经营需要无法制订人员需求计划的部门，经办公室批准后，可按季度上报人员需求计划，即每季末报下一季度人员需求计划，办公室汇总各部门计划，拟订季度人员需求规划，经总经理批准后执行。

3、临时需求计划

各部门因工作需要或员工临时变动需补充人员时，应提交临时人员需求表，报总经理审批同意后交办公室执行。

办公室根据各部门人员规划的阶段性计划或季度规划以及各部门临时要求计划拟订季度人员招聘计划。

第六条人员招聘计划的内容

1、需求岗位和人数；

2、岗位说明，包括岗位职责和要求、到岗日期、岗位级别、薪资水平等；

3、招聘渠道和时间；

4、招聘费用预算。

第三章人员选拔

第七条招聘程序

1、人员资料的收集

由办公室组织，通过各种招聘渠道收集符合公司人才需求的人员资料，包括个人简历、各种证书复印件和近期相片等。

2、资格初审

由办公室负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求。

3、办公室面试

办公室要求应聘人员填写“员工应聘登记表”，同时全面了解应聘人员的工作、学习经历，家庭情况，性格倾向，个人职业意愿等，并做好详细的面试记录，填写“人员面试记录表”。

4、用人部门复试

通过面试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细的考察应聘人员的专业技能，以确定是否录用。

5、资格复审

根据用人部门的复试意见，办公室对已决定试用的人员再次进行资格审查。

（1）查验应聘人员所提供的学历、资历等证件的真实性。

（2）对存在疑点的事项，必要时需进行背景调查。

6、终试

由总经理对通过复试的应聘人员做最终的面试并作出是否录用决定。

7、以上所有面试，相关部门和人员都应做好记录并签署意见。

8、核薪：总经理终试后需在总经理意见签署栏内对拟录用人员作出最终的岗位定级或薪资标准；办公室依据此标准出具核薪单一式两份，一份交财务作为工作核算依据，一份留办公室同本人人事资料存档。

第十二条本制度由办公室负责解释、补充

第十三条本制度自2012年月日开始执行。

员工录用、试用管理制度

第一章总则

第一条目的为规范员工录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，保证公司各部门各岗位能及时有效的补充所需人才，使其促进公司更快地发展，特制定本制度。

第二条适用对象

公司所有部门新进员工的录用管理，应依照本制度执行。

第二章人员录用管理

第三条员工录用通知

1、经公司笔试、面试环节的选拔，资审调查合格后，对考核合格的应聘人员，在做出录用决策后的2个工作日内，办公室向其发出录用通知。并跟踪被录用人员在规定时间内到公司办公室办理报到手续，同时提前向相关部门发送《新员工入职通知书》。

2、对未被公司录用的人员，办公室也应礼貌地以电话、邮件或者信函的形式告知对方。

第四条员工报到

1、被录用的员工应按照办公室指定的时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格，特殊情况经批准可延期报到。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。

2、新员工在报到时，需向办公室提供以下有关证明文件。

（1）本人身份证、最高学历证明、职称证明等有效证件的复印件；

（2）近期一寸彩色免冠照片两张；

（3）其他公司规定需要提交的资料。

3、凡有下列情形者，不予录用

（1）经查实被录用人提供资料虚假者；

（2）健康不符合企业规定者；

（3）有其他劣迹者。

4、新员工交付有关证明文件后，需填写《员工履历表》，由办公室为新员工建立个人档案。

5、新员工报到时需在前台录取考勤指纹并领取相关办公用品。

6、新员工入职手续办理后，由办公室通知用工部门，用工部门做好相应的工作安排。

7、员工一经录用，公司将按国家劳动法有关规定与员工签订劳动合同。

第五条新员工入职须按新员工入职程序办理，各部门应切实履行职责，给新员工更多的关心与指导。

1、社会上正式聘用的新员工在到职报到一周内应签订《劳动合同》与《保密协议》。

2、应届毕业生，应提前到公司实习，实习期间享受一定的劳动待遇，并签订实习协议，实习期内表现优秀者可签订就业协议。学生毕业且正式报到后可签订《劳动合同》与《保密协议》。

第六条劳动合同由《劳动合同》及相关协议书组成（详见公司管理制度之《劳动合同管理制度》），关于劳动合同的具体期限可根据公司业务需要即岗位性质由公司和员工双方协商确定，原则规定如下：

1、管理岗位：？

2、技术岗位：？

3、营销、工程类岗位：？

4、以上试用期均包括在劳动合同期内，新员工试用期满前，公司组织转正考核，员工

须通过考核才能转正。

第七条为帮助新员工适应公司文化、胜任岗位职责，新员工需参加试用期的入职培训：参加由办公室及部门组织的新员工入职系列培训，主要了解公司经营理念、公司文化、公司相关业务、公司管理制度及本岗位职责和业务知识等；新员工参加培训的情况纳入新员工转正考核项目。

第八条试用与考核

1、员工办理入职手续后，由行政人事部组织新员工进行岗前培训。岗前培训的主要内容为公司发展历史、远景规划、公司文化和规章制度。用人部门对员工进行业务相关流程介绍培训。

2、公司新近人员到办公室办理完相关报到手续后，进入试用期阶段，试用期为1~6个月不等。

3、新员工如在试用期间基本符合工作要求，则按照劳动合同相关程序执行；如新员工不符合工作要求或新员工提出终止考察，双方将终止试用。

4、用人部门和办公室应对试用期内员工的表现进行考核鉴定，考核主要从其工作态度、工作能力、工作业绩三个方面进行。

5、新员工在试用期内，因表现不佳或能力不符合工作要求的，用人部门应以书面形式通知行政人事部，经核准后可予以辞退。在办理完相关交接手续后，按其当月实际工作天数发放工资。

6、员工试用期即将结束时，需填写员工转正申请表，公司根据员工试用期的表现做出相应的人事决策。

7、试用期满（或未满但表现突出）的新员工可填写《转正考核表》申请转正（或提前转正），由用人部门和办公室考核后确定是否予以转正。经考核合格者，由办公室发出转正通知；经考核不符合公司要求者，将视情况予以辞退或延长试用期。

8、试用期考核合格者，用人部门和办公室要做好为转正员工定岗定级、提供相应待遇、员工职业发展规划等工作，同时出具核薪单一式两份，办公室、财务室各一份。

第三章附则

第九条权责单位

1、办公室负责本制度制定、修改、废止的起草工作及解释工作。

2、总经理负责本制度的制定、修改、废止的核准。

3、本制度自2012年月日开始执行。

2012年5月10日

2.tcl员工招聘管理制度 篇二

“员工多元化指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下,个体特质应保持一定差异。例如:性别不单一、年龄多层次、学历多层次、气质、性格多类型,各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配,兴趣尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、学历互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。”员工多元化可以分为表层多元化和深层多元化。表层多元化是直观的表象,比如性别、高矮胖瘦、教育状态、家庭背景、员工来源、收入状态和婚姻状态等;深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等。表层多元化容易改变,但深层多元化则不太容易改变。

(一)有利于做出正确的决策。

由于性格、个人经历和文化背景的不同,每个人对问题的观察角度也有所不同,团队成员对异质信息进行交换与讨论,这种信息汇聚与整合使个体存在的偏见或信息不对称得到有效改善,从而起到纠偏作用;同时多元化的员工团队拥有更多的视觉,能够提出更多的问题解决方案,产生“群体思维”。

(二)满足顾客的多元化需求。

一支多元化背景的团队在接触多元化的市场时,能够展现出很大的优势。在面对一个特殊类型的目标顾客群体时,与目标群体具有相似文化的员工往往能够提出有针对的营销策略。百事可乐北美公司曾经开发了一项专门针对拉丁裔的系列无咖啡因的非碳酸饮料,而这个创意就是来源于进入百事可乐的拉丁裔员工。

(三)富有创新精神。

背景多元化的员工能够提出更多的解决方案,在激烈的文化交流中容易产生创新的火花。在实践中,很多公司也发现员工多元化能带来更多的创新。据调查,美国著名理工院校麻省理工学院十分重视学生队伍的多元化,该校每年都会从世界各地招收优秀学生。统计数据显示,目前该校本科学生中有42%是女性,6%非裔美国人,11%是拉裔美国人,28%是亚裔美国人,这种多元化的人才来源成为了该校持续走在学术前沿的基础。

二、员工多元化的招聘管理

员工多元化管理是一个很复杂的问题,需要人力资源管理人员从人力资源规划,招聘、培训、绩效考核、薪酬、劳动关系、跨文化管理各个方面多管齐下进行管理。招聘位于员工管理的第一关,事关人力资源管理的各个方面。在多元化的招聘中,关键是要明确需要招聘员工在价值观、个性、气质、性格等方面的特性,招聘管理人员需要根据科学的方法测评应聘者这些方面的素质,进而确定是否符合岗位要求,最终达到不同类型员工相互匹配、相互补充、共同促进,创造高的组织绩效。

(一)招聘规划阶段。

1.企业的人才结构分析。

企业的用人之道应首先是要从人才结构上清晰、科学。只有这样才能承载企业的目标。人才结构关乎人力资源规划的成败及相关人力政策的执行。对人力资源招聘而言,人才结构的分析可以帮助人力资源管理人员更好地分析招聘需求,明确需要招聘员工的空缺岗位,所需的技能、学历、经验、个人特质等。根据企业人力资源管理成熟情况及应用目的,可以在不同的层面上进行人才结构分析。主要包括: 员工素质分析:如员工学历、性别、专业、年龄、工作经验、性格特质、职称;能力结构分析:如职称结构、能力层次、技能层次、职能等级等;人员变动分析:如离职率、调职、新人率等;员工来源分析:员工来源的地区分布等。

2.企业的发展阶段和竞争战略与人才类型的匹配。

企业在不同的发展时期需要不同类型的人才。在企业创业初期,企业发展以生产为导向,采取成本领先策略。人力资源部应为企业招聘开拓型且有潜力的员工。企业发展到成长壮大阶级,以营销为导向,采用质量领先策略,达到产品占领市场和员工高度合作的目的。在这一阶段,人力资源部应组织物色适应挑战性工作的人才。在企业的成熟阶段,企业的业务比较成熟,顾客比较稳定,收益也比较稳定,这需要一些偏好稳定生活的员工。同样,企业采取不同的竞争战略,也需要不同的人才类型与之相适应,这是因为企业的竞争战略决定着人力资源的职能战略。

(二)招聘准备阶段。

1.招聘对象的素质分析。

在员工多元化的企业里,员工除了工作岗位所需要的岗位技能外,更应该注重员工的团队合作精神,个人理念与企业文化的匹配性,跨文化沟通能力等。很多员工多元化的企业不是最看中应聘人员的技能。一是对组织理念的认同。多样化的员工的价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大。性格类型各异,如果员工没有团队精神,不能认同统一的组织理念,就无法与组织融为一个整体,给组织带来的将是斥力而非合力。二是团队合作意识。由于多元化背景的员工价值观方面的差异,其团队凝聚能力比较低,容易导致组织涣散。因此,组织的每一位成员都必须具有很强的团队合作精神,才能克服各种障碍,凝聚团队整体的力量。日本的一些跨国公司很重视员工的团队合作。日本NEC公司在过去的招聘中曾经把应聘者的团队合作能力作为首要考核指标。三是跨文化沟通技能。在跨文化的经营环境中,管理者之间的相互理解和跨文化的沟通尤为重要。从全球发展的角度来看,随着科学技术与经济的飞速发展,不同文化群体之间的距离越来越近,持有不同世界观、价值观、语言、行为的人们需要越来越多的相互理解和交往,因此跨文化沟通是一种必不可少的能力。如果不能进行很好的跨文化沟通,由于风俗习惯、行为举止、价值观方面的差异会带来文化上的冲突,给管理带来很大的障碍。

2.招聘人员的素质分析。

由于人才来源的多元化,作为一个招聘管理人员,在招聘中代表着公司的形象,在招聘过程中,应聘人员首先会根据招聘人员的素质来判断企业的好坏。作为员工多元化企业的招聘人员,必须具有文化的敏感性和必要的文化知识,并且必须了解或者愿意去了解不同文化背景的人,愿意跟人去打交道。这种开放的心态和必要的知识,是将不同背景的人组织在一起工作的基础。当然在这个基础之上,管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧,可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。

3.多元化招聘渠道的设计。

为了招聘到多元化的员工,必须保证招聘途径应多样化。招聘应内外结合,因为内部提拔有助于鼓舞士气、增强凝集力、留着核心人才。外部招聘则可能带来新思维,二者皆不可偏废。此外,在招聘渠道上可以综合使用媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头等。但是一般不推荐采用员工引荐,因为大多数的员工都偏向于寻找与自己相似的人一起工作,而且员工引荐还容易导致“近亲繁殖”现象,这样不利于企业员工的多元化的发展。除此之外,与一些高等院校和社会团体建立长期的合作关系,也将有利于招聘到多元化的员工。

(三)招聘实施阶段。

1.如何发布招聘信息。

招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。如在大学校园招聘中,除特定的工作性质的规定外,不要在招聘信息中出现“限招211工程重点大学毕业生”、“限招男生”等字眼,因为这样会排斥很多优秀的人才。企业招聘人员应该抱着开放的心态,凡自认为胜任岗位工作的人,都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处,人才不拘一格”。

2.招聘宣讲。

招聘宣讲会是应聘者全面了解企业的一个平台。在宣讲会中,招聘人员会对企业发展历程、空缺职位、招聘要求、企业的文化作详细介绍。为了招聘多元化的人才,宣讲会应该突出公司以人为本的多元化的企业文化,把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位,因为这种企业文化是孕育多元化人才的土壤。同时也可以减少一些技能高而担心不能融入企业文化的应聘者的顾虑。

3.如何筛选简历。

为了招聘到多元化的员工,充分发挥应聘人员的创新意识,招聘人员应该取消对简历格式的要求,采取开放式的简历格式。在筛选简历时,招聘人员应该凭机会平等的原则,以员工的岗位技能为考核重点,不应带有种族、性别、地区、国籍、年龄、怀孕或残疾方面的歧视。

4.多元化的测评体系。

多元化招聘考核办法将围绕以上对应聘人员的素质要求为考核重点,综合采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。在多元化的招聘中,除了考核应聘者是否具备专业知识和技能等表现素质外,更要着重考查员工的价值观与企业的价值观是否相适应。同时,员工的跨文化沟通能力也应该成为企业考察的重点。一是表象素质的测量。在多元化中招聘中,表现素质的测量包括应聘者的经验、教育背景、身体状况。这些素质大多数可以从应聘者的个人简历中直接反映出来。因此,招聘人员只需通过观察法和简历筛选就能判断应聘者是否符合招聘要求。二是潜在素质的测量。由于潜在的素质对员工的工作绩效起着决定性的作用,而这些素质又不容易被直接发现,因此招聘管理人员应该采用科学的方法对应聘者进行考核。包括价值观的测量、个性的测验、气质的测量、团队合作意识测验、跨文化沟通能力测评等。在团队合作意识测验方面,可以看应聘者在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会,以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩。在测量应聘者的跨文化沟通能力方面,招聘人员可以设置多文化的交流情景,考察应聘者的交流能力。同时在某种程度上也可以通过应聘者的背景反映出来。三是有时根据应聘者具体情况的不同,管理人员还可以找到一些独特的考核办法。比如,“日本日产公司创办初期的办法是:快吃考核法 — 谁吃饭快就录取谁:大声考核法— 谁声音洪亮就录取谁: 扫厕所考核法— 谁不怕脏就录取谁”。令人难以置信的是,这些看似奇特的考核方法竟成为跨国公司招聘多元化人才的重要手段。在特定的情况下,员工多元化的企业也可以综合采用这些方法。

(四)招聘评估阶段。

3.校园招聘新员工入职管理 篇三

一、充分理解法律规定，依法建立劳动关系

三方就业协议是高校为保护在校大学生和用人单位双方利益而设计的。但三方就业协议仅约定了就业时间和就业意向，对一些意外情况无明确的规定。高校毕业生临时毁约行为会对用人单位造成较大影响，在实际操作中，用人单位有必要起草就业补充协议。

用人单位起草就业补充协议必须遵守合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，首先要向高校毕业生表明用人单位不能违背就业补充协议的具体细则，然后才是用人单位对高校毕业生不得违背就业补充协议的规定。就业补充协议作为高校三方就业协议的补充，提高了就业的达成率。

用人单位在与高校毕业生签定劳动合同之前，必须注意几个问题：一是对高校毕业生入职材料的甄别和审核。高校毕业生在报到时需向用人单位提供本人的身份证明、学历证明以及必要的个人信息，高校毕业生应保证所提供材料的真实性，并承担提供虚假材料必须解除劳动合同的后果。二是做好入职体检。安排新入职人员进行体检，可以了解其在该时点的身体状况，使用人单位能将岗位需求和新入职人员的身体状况结合起来安排新入职人员工作岗位，避免工作安排不当给劳动者造成职业伤害而引起劳动争议。三是掌握试用期相关法律条例。试用期是用人单位和劳动者为相互了解、选择而约定的考察期。对用人单位而言，需要掌握的法律重点是：如果劳动者不符合录用条件，必须在试用期内解除劳动合同；试用期必须是劳动合同期限的一部分，试用期不能与劳动合同期限相分离。

高校毕业生到用人单位正式报到之日起，用人单位应该依法与之签订书面劳动合同。就劳动合同期限、工作内容、工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬等必备条款进行约定，同时对试用期、福利待遇、补充保险等其他事项进行约定。

二、建立有效的入职流程

建立有效的入职流程有助于提高高校毕业生的保留率、士气和工作效率。有效的入职流程包括以下内容：

（一）营造欢迎的氛围。通过用人单位网站公告、邮件、电话等形式，告知高校毕业生报到时间、交通票据保留报帐、接车时间和地点等信息，让高校毕业生感受到用人单位的体贴入微；在车站、住宿区域、入职培训区域布置欢迎横幅，欢迎的氛围要隆重而热烈。

（二）激发新员工的归属感和荣誉感。企业发展史、企业品牌、企业的社会美誉度等，能够使高校毕业生产生加盟企业的荣誉感；企业使命、企业愿景等企业文化内涵，可以激发高校毕业生与企业共发展的归属感；企业组织机构、企业经营方式和企业各职能部门和各产品生产部门的分工协作，能让高校毕业生看到企业的全局和企业微观层面的工作职能，帮助新员工树立全局观，使他们能够站在企业全局的角度，理解企业制度、政策的内涵，提高执行力。

（三）展示员工贡献对企业的重要性。向新员工展示企业优秀员工对企业的贡献，不仅显示了企业对员工贡献度的识别能力，而且彰显企业的价值观；告诉新员工优秀员工做出贡献的方法，以及企业对员工提出的合理可行的工作创新的重视，让新员工找到用武之地。

（四）提供职业生涯咨询。让新员工了解企业职业发展通道，提供职业生涯咨询，帮助他们找到自己的职业兴趣，规划自己的职业发展，树立个人品牌，打造个人差异性竞争力，引导他们将个人发展与组织发展结合起来，使个人成长路线与企业发展相吻合，从而获得更多的成长机会。

（五）给新员工提问的机会。在新员工入职2周内，面对面的沟通可以让他们了解企业的人力资源管理政策，新员工未来生活和工作可能遇到的困难的解决办法等；新员工入职3-6个月，组织新员工进行入职座谈，了解他们在岗位实习的过程中与企业融合的情况，遇到了哪些实际困难等；在试用期满前，人力资源部必须组织用人单位对新员工进行试用期考核评价，对符合用人单位录用条件的新员工进行入职面谈，对不符合用人单位录用条件的新员工说明理由，然后办理解除劳动合同手续。

（六）提供有效的入职培训。有效的入职培训可以帮助新员工获得工作能力：企业管理制度、企业质量管理体系、职业健康与安全环保体系可以帮助新员工获得企业工作语言，使他们能够尽快地与企业老员工沟通；产品知识、加工工艺、设备加工能力等知识和技能，可以帮助新员工获得岗位技能；拓展训练能够帮助新员工学会沟通技巧和换位思考，激发新员工的团队精神；军训可以锻炼新员工吃苦耐劳的精神，提高执行力。

4.酒店员工招聘管理制度 篇四

一．目的：完善公司的员工聘用管理，既满足公司用工需求，有合理控制人员编制规模，便

于公司人事行政部掌握各中心、部门的用工情况。

二．招聘原则：

1．公司各经营店员工批量招聘和管理岗位员工招聘、甄选，由公司人事行政部负责承担。各部门负责人有用人推荐权；足底保健师、芳香理疗师技术岗位的员工录用，店面技术部部长行使技术鉴定权利；其它管理岗位的人员（主管级以上）录用，由总经理鉴定；为拓宽招聘渠道，各经营店行使公司人事行政部授权的普通员工（服务员、迎宾员、保安员、保洁员）零星招聘职权，各经营店零星招聘人数不得超过核定人员编制数量，超出部分应汇报公司人事行政经理同意。人事行政经理根据各店的人员编制协调安排零星入职员工上岗。

2．提倡公开从社会上批量招聘录用员工，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，根据经营需求分配至人员紧缺的分店；

3．招聘时要遵循品、德兼优，择优录取的原则；招聘人员招聘态度应认真，热情、温和，善于发问，不同的岗位设置不同的问答话题。根据应聘岗位资质要求进行多方面提问和考查，以确保招聘有效；

4．人员招聘应经过面试（或笔试）及部门试用后才能正式录用，主管级及以上管理层要在公司总经理亲自面试之后才能录用；

5．凡有下列情形者不得雇用：（1）年龄未满16周岁；（2）在社会上曾造成过不良影响的；

（3）被司法机关追纪其刑事责任的；（4）其它不符合企业标准的人员；

6．从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：（1）中专以上学历；（2）2

年以上相关工作经历；（3）年龄一般在40岁以下，特殊情况不超过45岁。

三．招聘的职责

1．管理公司人事行政部职责：

1．1人事行政部根据编制计划，审核各经营店、管理公司其他部门提出的招聘需求申请数

量是否在编制内，如因业务拓展而提出的用人申请，需经公司总经理批准同意；

1．2确定招聘人数后，人事行政部根据用工需要，选定符合企业需求的招聘方式；

1．3管理公司人事行政部，根据企业整体发展、扩张战略计划，掌控企业整体用工需求、合理调控人员储备计划，在各经营店、部门的编制之外根据经营设施和岗位状况合理均衡、协调人员储备数量；

1．4人事行政部经理作招聘预算及费用申请；

1．5出具招聘岗位基本资质要求,参见《员工招聘资质标准》；负责对重要岗位聘用对象作

相应的背景资料调查工作，确保该员工求职背景信息的准确性；

1．6公司人事行政经理需赴现场对备选人员进行初步面试，现场填写、收集《招聘登记表》；

1．8面试合格、确认后的人员由人事行政经理或授权人力资源专员负责进行相关入职工作，包括：复印身份证件存留、安排具体到公司日期及相关接待、安排宿舍、集训安排、批量招聘入职办理、分配、试用、签订合同等；

1．9负责基层员工招聘定薪，和根据工资政策标准与总经理及相关部门经理，为管理岗、高技术岗员工定薪工作

1．10负责指导经营店建立、完善员工的电子档案、文本档案。负责建立、保管管理公司员

工的文本档案，经营店及管理公司（所有员工）的电子档案；

1．11负责定期检查各中心、部门负责人对《新员工入职试用期管理制度》执行情况的追踪、处理和反馈工作；

2．管理公司其他部门职责：

2.1根据本部门工作需要及编制，合理确定员工聘用需求；

2.2负责根据本部门工作性质，协助人事行政部确定员工聘用的资质要求；

2.3负责协同人事行政部开展本中心、部门中基层管理、技术人员的面试、笔试等甄选工作；

2.4配合人事行政部完善员工的聘用信息、档案资料，并将电子档案送交人事行政部备案；

2.5负责向人事行政部反馈管理岗、高技术岗员工在试工期前试工状况；

3．经营店职责：

3．1经营店内各部门严格按核定的人员编制，于每年1月和7月以书面形式，由驻店经理

向公司人事行政部提出人员补充招聘申请，申请时要注明所需人员岗位及所需人数；

3．2经营店在公司人事行政部授权下，在本店的编制范围内自行招聘补充流失的服务员、足底保健师、芳香理疗师、迎宾、保安员、保洁员岗位的员工；或根据公司人事行政部的授意，协助人事行政部因公司发展、扩张战略计划需要，进行普通员工储备招聘；

3．3驻店人力专员在驻店经理授意下，书写、张贴经营店公开招聘广告；广告内容需发送

至公司人事行政部，以审核招聘计划是否超编，并保证招聘广告的专业标准；

3．4配合人事行政部完善员工的聘用信息、档案资料，并将文本、电子档案送交人事行政

部备案；

3．5驻店人力专员执行公司制定的招聘程序与标准进行招聘工作（参见相关程序与标准）。

3．6负责向人事行政部反馈管理岗、高技术岗员工在试工期前试工状况；

4财务部职责：

5.1负责审核预算费用计划，审批后提供在预算的相关费用；

5.2负责新进入员工的薪酬福利待遇标准的财务备案工作；

四、员工招聘流程：

1.批量招聘流程：

1.1制定批量招聘计划，确定批量招聘人数：根据公司整体发展战略计划，预计当年用工需

求；根据公司人员编制及员工流失率，确定因岗位流需失补充员工数量。

1.2申请招聘费用，拟定招聘计划：人事行政部向总经理上报招聘计划及费用预算申请；总

经理审批后，人事行政部组织开展招聘工作。

1.3开拓招聘渠道：

1.4实施招聘：

1.5新员工集训：<见全员培训管理制度>

1.6入职办理及分配：

1.7劳动协议签订：员工实习期结束后，公司人事行政部组织与该员工签订正式劳务合同。

2.零星招聘流程：

2.1用工需求提出与审核：分店/部门提出零星用工需求，公司人事行政部根据其既定的人

员编制进行审核。

2.2实施招聘：发布招聘信息，选择招聘方式，现场面试。

2.3员工试工：零星招聘的员工（包括管理者、技术岗员工、普通员工）面试合格后，安排

到相应的岗位进行见习试工。试工期时间：管理者、技术人员、总公司职员10天，其他部门基层员工7天；试工期间待遇规定：试工期间按日计薪，管理者、技术岗员工每日20元，普通员工工每日10元。

2.4入职办理、及分配：通过试工期后，员工办理正式手续。公司人事行政部面试招聘的员

工，在公司人力资源办理入职手续；所有管理者、技术岗员工在公司人力资源办理入职

手续；分店面试招聘的普通员工，在分店办理入职手续。入职分配时，原则上安排在试工岗位，但亦可根据经营需要进行分配。

2.5员工试工目的：此阶段为双向选择期，员工与公司双方可以任何理由结束劳务关系；该

岗所属的直接上司要与该员工有至少两次的单独沟通、座谈，充分了解该员工；该岗的直接上司要严格把关、观察员工的工作情况，如有不适用的因素出现后，应即刻上报人事行政部，提出调离申请，尽可能的避免在试工期之后提出。

2.6劳动协议签订:员工见习（实习）期结束后，公司人事行政部组织与该员工签订正式劳

务合同。

五、员工聘用期各项工作安排规定：

1.根据员工应聘的岗位，人事行政部及各分店、部门的招聘负责人必须让应聘员工提供、出示身份证件原件、复印，一英寸免冠近照2张，学历、工作证明原、复件完整填写应聘登记表等资料。确定该员工是否住宿需求，如果有必须在员工进入岗位前协调解决。

2.应聘员工在试用期前，应知会《岗位工作须知》、公司相关福利待遇政策、公司员工日常管理制度、员工仪表仪容与行为规范、奖惩管理规定、奖惩条例等公共规章制度，并签字确认；

3.自员工进入试工期开始起至试用期结束期间，各分店、部门负责人应为其指定岗位训导员、岗位直接上级。人事行政部责令岗位训导员、岗位直接上级履行相应的工作任务；

4.岗位训导员工作任务：负责引领有住宿需求的员工到给他安排的宿舍、床位,协助其整理个人生活用品；负责试工期前三天的用餐安排工作；一对一的负责新员工《岗位工作须知》培训和考核工作；负责新员工所提问题解答及相关沟通交流工作；负责督导新员工学习公司人事行政部公共规章制度；负责向上级及时回复新员工工作状态的反馈工作；负责岗位基础工作领入、培训工作。

5.岗位直接上级工作任务：在员工试工期3-5天内与其进行一次1对1的鼓励谈话，帮助员工适应工作环境；在试工期间要根据给员工的优秀表现进行一次物质奖励或精神奖励，承认他的进步，帮助其建立工作信心；主动与其沟通谈话每月3次以上，追踪该员工与其岗位训导员的工作清况；协同该员工岗位训导员，辑写试用期工作表现评估报告，待员工确认后存入档案；每周一12：00前与人事行政部核对员工变动清况

5.公司员工招聘制度 篇五

1、企业地位分析

行业状况分析：企业所处的行业现状，本企业在行业中所处的地位及影响力。这将影响招聘的总体定位，招聘管理者以“销售者”还是“伯乐”的角色去开展工作。目前考虑企业对研发人才的掠夺，建议采取前者开展招聘工作，这是企业核心能力所在。

2、企业经营状况(发展阶段、运营状况、品牌知名度)。

3、所在企业薪酬竞争性、福利及相关软环境。

要制作本企业对吸引研发人才的机制、政策，自己的特点。弊端也要了然于胸，对于部分无法忍受弊端因素时，不可忽悠应聘者，应坦然说明，以免浪费双方时间。

二、人力资源供应分析(此处研发人员是指本企业所需的研发人才)

1、研发人员分布所在行业，具体到企业。

2、研发人员流动特点及原因。

3、西安研发人员所在的企业，大致的数量及质量。

三、研发人员薪资福利状况

1、关键竞争对手研发人才的薪资福利水平，薪资结构要有信息;

2、弄清楚不同级别初级、中级和高级研发人才的薪资差异;

3、研发人才的其他需求(事业、文化、情感、家庭等等);

四、研发人员的招聘渠道

1、网络渠道。中低端研发人才，软件、硬件、电气、结构等人才大量存在。不适合狭窄行业。

2、高端人才招聘会。北京、西安部分人才市场提供这种服务，但是价格较为昂贵，适合部分高端招聘职位。

3、内部推荐。本公司研发工程师可以举荐同行业人才，适当给予伯乐奖金。但要注意控制专业测试和其他人际因素。

4、猎头。如果招聘预算充裕可以考虑部分行业猎头。

5、猎人计划。自己制作行业竞争企业通讯录，培养相关线人，进行猎人计划。这种计划要十分周密，不同的目标要采用不同的策略。

6、行业人才培训现场。这个地方是行业人才参训的地方，可以考虑沟通相关人才。

7、专业交流群及论坛。比如软件、微波、硬件等都有相关论坛。

五、研究研发人员择业的特点及需求。

除了薪资福利之外，还有众多因素：家庭、同事关系、机制、高强度加班、事业机会等等，都能成为HR挖掘吸引人才的因素。

针对不能的研发人员制定不同的招聘策略。基本原则是要针对应聘者的需求做有效展示，挖人时要强化其所在环境对其带来的不良后果的严重性。

六、其他事项及策略。

1、特殊人才。对于特别的人才，高端、稀缺人才策略为“不求所有，但求所用”，考虑兼职或坐顾问。

2、退休人才。研究所、国有大型研发机构及高校的退休人才，要特别重视，可以聘任其作为内部培训师培养人才，项目顾问解决技术难题、方案论证。

3、注意研发人员梯队建设，年龄结构。

4、注意研发人才分工及方向，避免大厨式员工带来的企业技术风险。

6.员工招聘管理规定 篇六

为加强中心员工队伍建设，提高员工的基本素质，促进招聘工作的规范化、程序化，以适应中心业务发展需要，特制定本办法。

一、综合办公室为中心招聘归口管理部门，各部门的招聘工作由综合办公室与部门共同组织实施。

二、中心将对每位符合基本规定的应聘者进行客观、公正的考察。

三、中心将依据基本用人标准和岗位任职资格要求，对应聘者进行价值观、人品素质和岗位任职能力的考察，以聘用符合中心基本用人标准和岗位任职要求的人员。

四、综合办公室负责按照规范程序组织实施招聘工作

1、中心各部门因业务需求，需要招聘员工，由部门向综合办公室提出招聘申请并填写《人员增补申请表》(见附件)。

2、综合办公室接到申请后，根据部门申请要求，结合该部门人员编制和实际情况，尽快与部门沟通并提出招聘意见上报中心主任审批，获准后执行招聘。

3、综合办公室制定招聘方案及与招聘工作相关的表格，同时拟定招聘计划后按照招聘方案施行招聘。并通过各种方式（如报纸、电

视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件、应聘人员需带的资料、应聘时间地点等）。

4、综合办公室收齐应聘者资料后，协同用人部门对应聘者资格进行书面材料初审并对前来参加面试的人员进行面试。

5、综合办公室配合用人部门对应聘者的专业素质、业务能力以及综合素质进行分析并对应聘人员进行评价，共同决定合格者并拟定录用。综合办公室负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报中心主任批准。获准后，由综合办公室通知受聘者到中心报到进行试用（试用期均为三个月）。

6、综合办公室协同用人部门对试用期内的员工进行考核并对试用期满的员工进行综合考评，将试用期间员工的考评结果及试用期间的表现情况进行综合评价，拟定正式录用意见，将录用意见报中心主任审批。获准后，由综合办公室通知试用期人员被正式录用或被辞退。

7.出口企业员工招聘系统分析 篇七

我国现阶段出口企业一般分为贸易型和生产制造型,员工招聘主要来自销售和生产岗位,主要招聘贸易型人员和生产制造型人员,招聘过程都要经过规划、岗位分析、需求预测然后进入招聘环节,通过制定计划、选择渠道、确定方法、发布信息、招聘人员及最后的面试录用完成招聘活动,招聘结束后需要对结果从成本和质量两个方面进行评估,为随后的考核模块例如绩效、薪酬等方面奠定基础( 见图1) 。规范科学的招聘系统能够为出口企业提供合适的人才储备,提升企业业绩,贯彻企业发展战略。

不同性质的企业在招聘体系的设置和侧重上也有所不同。例如国有外贸企业在招聘体系中更关注的是招聘需求和目标,也就是人力资源规划领域; 外资企业更注重人员的质量和甄选,民营出口企业则对招聘的结果以及招聘成本的控制更为关心。对出口企业而言,整个招聘体系可以分为规划、执行和输出三个阶段。

1.规划阶段

贸易型企业往往根据各出口部门的人员需求状况制定完整的规划,并根据外部环境的变化对任职标准和要求做出微调。制造型企业则需要以固定时间段,一般是半年或全年的订单量安排生产计划,根据生产计划制定人力需求方案,在目前“用工荒”现象突出的前提下,对众多出口制造企业来说面临严峻的考验,招聘规划一般难以落实。

2.执行阶段

出口企业应当根据员工招聘系统的流程从计划到录用高效地完成具体目标。贸易型企业招聘对象主要集中在外贸业务员、储运结算、跟单及质量监控方面,大多采用校园宣讲及人才招聘会的形式,部分采用B2C平台, 例如“前程无忧”、“智联”等。制造型企业多采用劳动力市场、广告、员工推荐等渠道,在人员录用和甄选过程中也较之贸易型企业更为快捷。当前大量的一线劳动力因为生活成本等原因从传统的珠三角、长三角等地区向内地回流,直接导致沿海地区的出口制造型企业难以满足用工需求,甚至相当多企业对员工招聘环节的要求放宽到身体状况达标即可,性别、经验、年龄、学历等基本招聘系统中的核心要素一概从宽或者不做要求。

3.输出阶段

招聘完成后,出口企业需要对招聘活动进行评估,主要是从成本和质量两方面进行考核,招聘到企业所需的员工并安排到合适的岗位发挥其作用是重要的考核指标。招聘结果同出口企业在员工招聘中的投入和招聘专员的素质有直接关系。

二、招聘收益金字塔的比例设置

招聘收益金字塔是通过计算招聘投入即全部的应聘者的数量与产出即招聘结束后的最终雇佣人数的比例, 来估算招聘投入—产出率的一个塔型工具。招聘收益金字塔可以帮助出口企业的人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过程有一个准确的估计与设计,一般情况下外贸领域内“收益金字塔”分为4个阶段: 求职申请、甄选面试、试用考察、正式录用; 各阶段的比例则是变动的,下面根据企业类型进行具体分析:

1.贸易型出口企业

贸易型出口企业面临的主要问题不是人才短缺而是人才过剩,这种现象和当前普遍的“用工荒”呈现出鲜明对比。虽然对贸易岗位的人员素质要求较高,但随着每年大量大学毕业生进入就业市场,人才供过于求,对贸易型出口企业来说重点在准确地选人和用人上。各层次人才之间的比例会大幅度扩大。

例如招聘1名出口外销员岗位的业务员,假设计划收取简历20份( 这在毕业生供应量中很容易达到) ; 4个层面中申请—甄选—试用—录取的比例设置为1: 5; 3: 1; 4: 3; 各层次晋级的人数为1—5—15—20; 即20人递交简历,15人进入甄选,5人进入实习或试用,最终录取1人。 总比例1: 20。

贸易型企业随着所在地区、经济水平以及企业性质的不同,招聘收益金字塔的比例幅度也会有明显不同。 以江苏某国有大型出口股份公司为例,每年的进口与出口岗位人员需求不超过20人。而仅南京地区每年国际贸易专业的本科毕业生数量就达到数千人,因而在招聘过程中,进行学历、专业、经验、素质、外语、能力等众多要素的甄选,最终收益比会远大于1: 20,因此形成大学毕业生的求职难。

2.制造型出口企业

当前的“用工荒”集中在服务领域和制造领域,在外贸行业中,“就业难”与“招工难”同时存在。以广东地区为例,很多制造企业极度缺人,从人力资源管理角度看, 普工的收益金字塔比例大多小于1,技术工收益金字塔比例等于或略大于1,即大多数1个劳动力可以面临1— 2个以上的岗位选择。

短时间内我国出口制造型企业面临的人才短缺现象难以彻底解决,国际金融危机爆发后,我国出口制造型企业在员工招聘方面做了一系列改进。就招聘系统而言, 制造型出口企业的重点不在于如何优化招聘流程以提高效率和节省成本,由于人才不足,重点应完全放在规划和渠道上。不过目前的人才供给不足并不是真正的劳动力绝对数量的短缺以及中国“世界工厂”地位的改变,而是随着经济发展变化产生的劳动力回流与传统外贸集中地转移之间的协调问题。

三、招聘方法和渠道的优化

首先,提高人力资源管理人员的综合素质。人力资源管理人员必须提高自身素质,具有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力、健全的心理素质与一定的人事工作经验等,才能为企业选好人、用好人。

其次,采取灵活多样的招聘方法。企业可能由于组织发展面临的不同环境不同阶段导致招聘过程出现变化。生产制造型出口企业招聘主要集中在一线的制造岗位上,适用于“招—甄—录—聘”的中级方式或者“招— 录”的初级方式。贸易型出口企业因为人力资源供给量大,员工面向国外目标客户,对综合能力要求较高,所以适用于“招—甄—选—录—聘”五段式的高级方式。

第三,拓展招聘渠道。以往无论贸易型还是制造型企业都是以现场招聘为主,而如今则应有效结合线上和线下两个领域,辅助于推荐、猎头等不同的高低端模式。 制造型出口企业除了每年的固定招工外,还应积极开展校企合作的新途径。以广东省为例,某机械出口企业从开始的招聘—缺工—再招聘—停滞的模式中另辟蹊径, 和本省对口的中等专业学校以及高等职业技术学院签约,采用订单培养模式,签署校企协议,出资培养并建立人才的梯形结构配置,学生毕业后直接整批量就业。这种模式一定程度上解决了“就业难”,另一方面又缓解了 “用工荒”,值得其他制造型出口企业借鉴。出口企业在人力资本的培养上加大投入才能保障人力资源管理后续模块如培训、薪酬、绩效考核和职业发展规划的实施。

参考文献

[1]王东强.外资企业解决大学生“就业难”的经验与启示[J].中国人力资源开发,2013(23).

8.如何做好员工招聘工作 篇八

但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。

如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。

一、做好招聘的基础工作

首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。

其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。

人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。

再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。

最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。

二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境

由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。

人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。

三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划

中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。

企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。

企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。

招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。

1.招聘时间及工作进度

合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。

2.经费预算

企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。

3.工作人员要求

在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。

4.招聘章程及相关资料

招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。

5.考核方案及选聘条件

人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。

四、组织招聘实施

招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。

人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。

五、招聘工作的评估、考核、总结

企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。

9.员工招聘录用及离职管理制度 篇九

招聘录用管理招聘原则：本着公开透明、公平竞争、择优录取的原则进行人员招聘。2 招聘方式：人力资源依据该所需人员录用条件，面向内部或社会招聘。招聘方式有：

 公司内部调配或内部竞聘；

 公司员工推荐；

 通过人才网平台发布招聘信息及从其人才库中检索；

 通过到人才市场现场招聘

 通过人才见面会及校园双选会方式在大专院校内招聘；

 通过报纸发布招聘信息；

 离职员工复职；

 其他。初选及面试

3.1人力资源过各种招聘渠道展开招聘，并根据任职要求对应聘人员资料进行初选、整理。

3.2人力资源对通过简历初选的应聘人员进行初试，并在应聘人员填写的《履历表》上签署“建议复试”、“不予录用”等意见。

3.3将通过初试的人员情况反馈给相关部门负责人或总经理，由其复试，并在《履历表》上签署“提请总经理面试”、“同意试用”、“不予录用”等意见。

3.4初试、复试可根据实际情况由人力资源部会同相关部门负责人联合同时进行。

3.5如因特殊情况相关部门负责人或总经理直接试确定人员入职试用，则及时告知告知人力资源通知该应聘者须准备的入职资料，办理有关入职手续。

4入职试用

4.1 通过最终决定试用的应聘者由人力资源通知其报到入职时间，并要求其体检和准备相关

资料。

4.2人员需在体检合格后，持体检合格证明到公司办理相关报到手续。人员须到市级以上医院体检，体检合格后体检费用由公司报销。

4.2 新员工入职当天需提供身份证、户口本、学历证、上岗证等相关证件复印件。5劳动合同

5.1在新员工所有入职手续办理完毕后，行政人力资源部代表公司与之签订《劳动合同》。部分员工还需签署《保密及竞业限制协议》或《保密协议》。

5.2《劳动合同》期限：所有人员合同期五年。特殊人才由总经理确定其合同年限。

5.3公司有权向聘用人员前雇主或其他关系人咨询其个人情况或作雇佣记录调查。6转正录用

6.1公司所有新聘员工一律实行试用制度，试用期为6个月。试用期表现优异者经总经理批准，可适当缩短试用期。

6.2人力资源部在每月1号前（节假日顺延）通知试用期将满的员工写转正申请。

6.3试用期满的员工以书面述职形式向部门负责人或总经理提交转正申请，部门负责人或总经理根据起试用期表现进行评价，并签署“提前转正、按期转正或不予录用等意见。离职管理劳动合同解除的情形

7.1公司与员工协商一致，可以解除劳动合同。

7.2 员工因个人原因及国家法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的情形，可以向公司提出解除劳动合同。

7.3有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同：

7.3.1 在试用期间被证明不符合录用条件的；

7.3.2 严重违反用人单位的规章制度的；

7.3.3 严重失职，贻误要务，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

7.3.4 同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经

公司提出，拒不改正的；

7.3.5 隐瞒欺骗个人情况或采取欺诈行为与公司订立劳动合同的；

7.3.6 违抗命令或擅离职守，情节严重的；

7.3.7 品行不端、行为不检，屡劝不改的；

7.3.8

7.3.9 挪用公款、收受贿赂的； 聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏公司正常工作与生产秩序的；

7.3.10 仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件的；

7.3.11因破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材制品及文书等行为，致使公司遭受重大

损失的；

7.3.12 9.泄漏商业及技术机密，情节严重的；

7.3.13 女员工违反计划生育的；

7.3.14 被依法追究刑事责任的。

7.3.15 有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人或者额外支付其一个月

工资后，可以解除劳动合同：

7.3.16员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公

司另行安排的工作的；

7.3.17 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

7.3.18 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经公司与

劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

7.3.19 法律、法规规定的公司裁员情形。

7.3.20 法律、法规规定的其他可以解除劳动合同的情形。

7.4劳动合同终止的情形

7.4.1 员工劳动合同期满的；

7.4.2 员工开始依法享受基本养老保险待遇的；

7.4.3 员工死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；

7.4.4 公司被依法宣告破产的；

7.4.5 公司被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者公司决定提前解散的；

7.4.6 法律、行政法规规定的其他情形。

7.5劳动合同解除和终止的流程

7.5.1 员工辞职应提前三十日（试用期内辞职应提前三日）向部门负责人或总经理递交《辞

职申请书》，并经签字批准后人力资源备案，同时领取《离职表》。

7.5.1.1 公司解除劳动合同，由相关部门负责人或总经理提出，人力资源出具《劳动合同解除/

终止通知书》并交当事人签字确认。

7.5.1.2 所有离职的员工须办理好有关交接手续，于离职当日填妥《离职表》，并交相关部门

和领导签字确认，人力资源备案后方可离开。

7.5.1.3 员工办完离职手续后方可到人力资源处领取《离职证明》并结算工资。

7.5.2 员工在未完离职手续前应坚持本岗位工作，不得在外应聘、兼职和就业。否则，公司

将追究当事人及接收单位的责任。

7.5.3 所有离职员工的薪资及补偿金将在离职手续办理完毕后，由财务部统一在薪资发放日

通过银行划拨。特殊情况须经总经理批准。

7.6经济补偿金

按国家《劳动合同法》及有关法律法规执行。

8相关文件

《履历表》

《劳动合同》

《保密及竞业限制协议》

《保密协议》

《辞职申请书》

《劳动合同解除/终止通知书》

《离职表》

10.招聘员工制度应该如何制定 篇十

为保证公司各岗位能够及时有效地补充所需的优秀人才，满足公司不断发展的需要，健全人才选用机制，根据公司人事管理制度，特制定本规定。公司人事录用源于以下六种情况下的人员需求：

1、缺员的补充；

2、突发的人员需求；

3、为确保公司发展所需的人才储备；

4、公司管理阶层需要扩充时；

5、公司对组织机构有所调整的需要；

6、为了使公司的组织更具灵活性，而必须导入外来的资深人士时。

一、招聘的组织管理

初、中级人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施，招聘职位所在部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘工作由总经理直接领导(特殊情况可授权他人负责)，人力资源部负责协调。人才招聘属非常规性的重要人事工作，招聘工作经费预算实行单独列帐管理。

二、人力资源计划和招聘计划

人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，根据内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报经理办公会审批。人力资源部建立内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状况和准备招聘的职缺的市场状况进行判断。人力资源部详细审核申请职位的名称、职级等事项。如同意其申请，当确定本公司其他部门并无适当人选时，由人力资源部汇总形成公司的人员外部招聘计划。

各部门对于因人员调动或其它事宜造成的人员短缺的`临时需求，在确认并无内部调职的可能性后，可以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总经理批准后，由人力资源部组织外部招聘解决。

三、内部招聘

人力资源部明确所需内部招聘的岗位名称及职级，新增岗位由用人部门主管编制工作说明书报送人力资源部，以准备工作说明书，拟定内部招聘公告。发布的方式包括在公司内部网通知、在公告栏发布或其它形式。所有的正式员工都有资格利用空缺职位公告政策向人力资源部提出申请，要求组织考虑自己是否能够从事某一职位的工作，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

人力资源部将参考申请人目前的上级和空缺职位的上级意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部招聘评审活动，评审结果经总经理/经理办公会批准后生效。

四、外部招聘

11.浅析企业员工招聘与配置工作 篇十一

[关键词]员工招聘；配置工作；人力资源管理

企业持续健康的发展离不开人力资源的有效管理，在人力资源管理中要进行的第一个流程是员工的招聘与配置工作，这项工作的好坏直接影响企业的发展。员工的招聘与配置工作是企业管理中最为重要的基础之一。要做好企业员工的招聘与配置工作，就需要从企业的实际发展情况出发，做出有针对性的招聘与配置。员工的招聘是招聘来的员工要具有和企业发展相关的工作技能、认同企业文化的思想、愿意稳定服务企业的意愿。员工的配置是将招聘来的员工合理化地分配到岗位上，让员工可以展示自己的才能，企业自身可以实现人力资源最优化管理。可见，员工的招聘与配置工作深深关系到企业的自身发展，但是现在企业在这方面出现了诸多问题，如“招工难，留不住人”、“找不到合适的人”等。

一、较为常见的企业员工招聘和配置管理情况

目前大多数企业在追求利益最大化的同时，往往缺乏对人力资源管理的重视，使得人力资源管理还处于人事管理向人力资源管理的转变阶段。人力资源管理工作的不到位严重影响企业的发展。目前大多数企业的人力资源管理工作都由企业的人事行政部担当，而人事行政部还要进行很多的行政管理工作，这样管理起来就容易出现纰漏。还有在人事行政管理上分配的人员不多，一般仅有三个：人事行政主管、招聘培训专员、薪货绩效专员，这进一步给人力资源管理工作留下了隐患。现在企业在招聘方面一般采用网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行。企业进行员工配置工作是根据企业部门的员工实际情况，由部门主管向总经理提出申请，然后人事行政进行操作，最后面试、试用期培训。实际上，员工的分配都是由各个部门主管负责安排的，总经理主要负责员工的内部人员变动、晋升等。

二、企业员工招聘与配置中的问题

（一）人员浮动大，没有形成稳定的人员供需。现在市场经济竞争激烈，企业在实际的经济活动中，其从事的业务量会受到市场的冲击，人员需求浮动很大。如建筑行业，在业务量少时，企业的发展处于淡季，从事的工作量少，企业这时会考虑裁员。同样，在业务量多时，企业的发展迅速，要从事的工作量急剧增大，这时工作人员出现短缺现象，就需要立即招工。可见，市场经济的快速浮动变化，影响企业人力资源管理工作的有效进行，面对急速变化的市场人员需求，人力资源管理很难满足各种要求。

（二）招聘出现误差，招进来一些不合格的人。企业通过网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行员工招聘，来应聘的人要比招聘的人数多很多，在经过一系列的删选后，决定所选拔人员，但是在招聘的人员当中，通常会出现一些不能胜任岗位的现象。虽然他们在面试的过程中表现突出，但是他们到了岗位上就出现很多问题。这主要是在招聘的初期，筛选的标准尺子不太正确，偏重于员工的外在表现，对其专业的技能考核很少，即使通过多天的培训，他们仍然缺乏相应的技术能力，不能适应企业发展的需求。如在中国化工第三建设公司里，招聘来的员工，经过了长达八个月的培训后，到了岗位上，他们怕累、怕脏，最后放弃。在企业进行员工招聘的环节中，需要投入一定的人力、物力、财力，然后再通过辛苦的多天培训，可结果出现员工不能适应岗位的现象，在很大程度上造成了企业资源的浪费。

（三）企业员工招聘的成本比较高。企业进行员工招聘，经过企业内部部门的申请，人事行政部通过多方努力操作，来完成员工的招聘，这一招聘中，人事行政部是被动，造成一些工作环节出现误差，使得实际的招聘投入大于预计效果，造成招聘成本的提高。虽然现在还没有度量招聘员工的效能的规范方法，无法正确明确招聘员工的效能情况，从总体上来说，企业员工招聘的成本较高。

（四） 企业员工配置缺乏人性化。企业在进行员工配置时，往往忽略员工自身的意愿，仅仅考虑企业内部员工需求情况，使得员工对企业首先缺乏亲近感，此外，企业还时常出现员工内部调动情况。如中国第三化工建设公司在施工中，发现缺少现场的施工负责人，没和当事人沟通就从行政办公室将一名施工设计人员调到现场，让其负责现场的施工管理工作，这样的做法减弱了员工对企业的忠诚度，这也是企业员工频繁离职的重要原因。

三、企业员工招聘与配置问题的解决

（一）从企业外部环境因素出发。企业外部环境因素主要包括国家政策、法律法规、市场经济规律、行业间竞争等，国家政策的扶持与取缔将决定企业的生死命运，很大程度上影响企业的员工招聘和配置，如税收政策先影响企业的发展，从而进一步影响企业员工的招聘与配置。在企业的正常运行中，要时刻关注国家相关政策的出台，对于优惠政策要抓住机遇，促进企业的发展，对于限制性的政策，企业要提前做好准备，如招聘新型高科技人才，进行企业产品的创新研究，拓展企业的经营范围。同样，企业在市场经济的竞争中要想取得胜利，就必须走科技创新之路，这同样需要大量的高科技人才，这很大程度取决于企业员工的整体素质，可见，企业在正常经营中，要及时关注国家政策动态和市场经济发展状况等多方面外界因素，做好员工招聘与配置上，从而促进企业更加健康长久发展。

（二）从企业自身内部因素出发。员工在应聘企业时，往往会考虑该企业的发展规模、发展前景、生产效益、薪酬福利等，可见，企业要做好员工的招聘与配置工作，就需要一个良好的企业内部的影响力，只有这样才能吸引大量的高科技人才。据有关调查显示，员工心目中好企业的标准是发展前景光明、生产收益颇大、薪酬福利待遇高，像这样的企业招聘很短时间内就可以招聘结束，在具体的招聘中，员工会在面试或者试用期间重点考虑企业的薪酬福利待遇高低。对于企业存在的招聘难问题，其主要原因还是企业自身的问题。因此，企业要做好员工的招聘与配置工作，就必须树立一个良好的内部形象。

四、结语

企业的健康持续快速发展，离不开扎实的员工招聘与配置工作。企业要从自身因素做起，有效率利用外部环境因素，从各个方面做好企业员工的招聘与配置工作。

参考文献：

[1]吴强，万可.论知识员工的四分图管理模型[J].研究与发展管理，2003，（4）.

[2]王继存著.谁能胜任一胜任模型及使用[M].中国财政经济出版社2004年出版.

[3]谭亚莉，廖建桥.知识型员工流动的员工一组织匹配理论分析[J].商业研究，2004..

12.对企业员工招聘与配置过程的研究 篇十二

1.1 双向选择原则

双向选择原则是指一方面企业通过改善自身形象,提高员工薪酬福利等方式,不断增强自身对应聘者的吸引力,另一方面劳动者为了获得理想职位,通过提高科学文化知识和业务技术等方面的素质,在招聘竞争中脱颖而出。

1.2 效率优先原则

效率优先原则是指企业应用尽可能少的招聘成本,录用到高素质、满足组织需要的人员。目前常用的节约成本提高效率的方法是依靠证书进行人员的快速筛选和利用企业内部晋升制度等。

1.3 公平公正原则

公平公正原则是保证企业招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。在招聘工作中存在一些不公正现象,如性别限制、照顾关系、地域限制等。这些现象损害企业的形象,会给企业带来无形的损失。

1.4 确保质量原则

招聘的目的是通过把最适合的人员配备到岗位上,使企业整体效益达到最优化。企业招聘超出岗位所需的高学历、高资历人员,得到的结果将是高成本、高离职率。

2 招聘的主要方式

企业人力资源的获取方式,从获取渠道的角度而言,有内部招聘和外部招聘两种方式。

2.1 内部招聘

内部招聘是指企业从组织内部选拔出符合岗位要求的人员。内部招聘的主要方式有两种。第一种方式是竞聘上岗。竞聘的步骤是:发布选聘公告—对提出申请人员进行初步筛选—组织考试或测试—综合性面试—决策—任前公示和任命。笔者所在企业不久前进行过一次针对各分公司财务主管职位的内部选聘,公开选聘4~6 名财务主管。全公司内部财务系统共有9 名人员提出竞聘申请,经过人力资源本部初步筛选,有2 人不符合选聘公告中的选拔标准,有7 人进入综合面试。通过财务本部、党群工作本部和人力资源本部共同组织的综合性面试,最终选拔出5 名人员。这次选聘工作充分考虑到单位财务系统人员整体素质情况,对于选拔标准的确定、综合性面试中专业性测试和素质测试题目的确定广泛听取各方面意见。内部招聘的第二种方式是内部储备人才库。企业人才库系统记录了每一位员工的基本信息,如受教育情况和接受过何种培训、相关工作经验、职业技能和绩效以及个人职业生涯发展规划等方面的信息。人才管理信息库必须专人管理并且做到人员信息时时更新。当有用人需求时,提出用人需求部门和人力资源部可随时在单位内部人才储备信息库里面甄选到适合的人员补充职位空缺。企业在内部选拔人才共有五大优点。第一,有利于员工快速适应新角色和熟悉新工作。第二,有利于使企业员工的工作积极性极大地激发出来。第三,有利于减少选人和用人时判断上的失误。第四,有利于保持企业内部整体人员结构和生产运行的稳定。第五,在所有招聘方式方法中,内部招聘成本最少。从公司内部进行选拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且,经过企业文化的熏陶和工作实践,企业与员工在实现企业战略目标的实践中逐步形成相同的价值观和价值取向,所有员工已慢慢融合到企业文化中来,自觉地遵守行为规范及准则,形成较高的企业忠诚度。但是,内部招聘也存在着许多缺点,如比较易形成组织人员结构版块化,进而导致企业中高层领导分裂并出现涟漪效应,企业人员缺乏流动性会影响企业活力。

2.2 外部招聘

外部招聘是立足于企业的外部来获取合适的人才。外部招聘的渠道主要有四种。第一种,校园招聘。校园招聘是笔者所在企业外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的优势,企业与两所以工为主的多科性高校仅有十分钟车程,每年会有几批高校在校生来企业参观实习,经过几年的努力,随着对企业了解的逐步加深,企业在这两所高校中有了很高的知名度,毕业生来企业就业的积极性很高。第二种,校企联合办学。这种方式是笔者所在企业根据实际需要与中高等职业技术学校联合办学,定向培养专业技术工人的一种有效途径。这种方式的突出优点是针对性强,员工忠诚度高。缺点是招聘成本较高。第三种企业内部员工、亲友和熟人推荐。采用这种推荐方式的应聘成功率往往高一些,因为推荐的过程也就是一个担保的过程,认同的过程。应聘人员也可从推荐人处详细了解企业各方面的情况,包括企业的优势和劣势。第四种,投放招聘广告。第五种,通过中介机构招聘。外部招聘的优点有四个。第一,外部招聘有利于促进实现企业战略性人力资源目标。第二,外部招聘将人的新观念、新经验和新资源带入组织,改进和完善企业的管理制度和生产技术等方面,给企业补充新鲜血液使企业充满活力。第三,外部招聘可避免由涟漪效应所引起的种种不良反应。第四,外部招聘极大地节省了培训费用。在企业外部选拔人才受限制少,可选范围广,选拔到优秀人才机会多,特别当需要选拔稀缺的复合型人才和从事特殊领域的人才时,外部招聘的优势更明显。同时,企业在进行外部招聘时也是一种有效地、与企业外部信息交流的方式。企业可借此机会树立起良好的外部形象。外部招聘有三个缺点。第一,熟悉岗位以及人员方面的配合需要较长时间,新员工与企业文化的融合更是个循序渐进的过程。第二,外部招聘消耗成本较高。第三,具有较大的选错人和招聘不到合适人员的风险。

2.3 招聘方式的选择

当企业需要招聘高级别的管理人才和技术人才时,应遵循内部优先原则。高级管理人才和技术人才是依靠自身过硬的专业技能和素质以及工作经验,才能够很好地为企业服务。而且因其已经认同企业价值观和企业文化,所以愿为企业做出贡献。这一点,是通过外部招聘所选拔的人员无法在短期内所能做到的。当企业处于快速发展的时候,应当扩展外部招聘渠道,着重于外部招聘。处于成长期的企业发展速度较快,仅依靠企业内部选拔与培养无法跟上企业的发展节奏。受限于企业规模,内部可选余地相对较小,没有办法通过内部选择获取到所需人才。在这种情况下,采取灵活多样的措施开发外部招聘渠道,才能为企业寻找到适合的人才。当企业外部环境发生剧烈变化时,则必须采取内部选拔与外部招聘相结合的人才选拔方式。当企业外部大环境发生根本性变化时,导致企业员工知识老化加速,原来的经验和特长所起的优势作用不再明显,企业将因此受到直接的负面影响。在此情况下,企业必须寻求新的人才资源予以开发利用。必须根据企业实际情况来选择采取内部选拔方式还是外部招聘方式,针对不同层次的人才以及企业所处的环境和阶段来进行判断选择。

3 人力资源配置的基本原则

3.1 人岗匹配原则

科学合理的企业人力资源配置应当能强化企业整体功能,使员工所具备的能力与所在岗位要求相对应。每名员工因受教育程度和工作经历等因素的影响,具有不同能力和水平。企业内部岗位也有高低层次之分,无论是管理岗位还是工人岗位,无论是高层管理者还是普通员工,人员与岗位的配置,应做到能级对应,也就是说每名员工所具有的职业技能水平与所担任的职务应当匹配。否则就会出现大材小用、人浮于事或因员工能力不足不能完成工作任务而影响企业生产经营的情况。

3.2 动态调节原则

当企业员工因招聘、休假和离职等原因增加或减少,或工作岗位要求发生变化的时候,要及时地对人员进行调整。人员和岗位是不断变化的,要始终保证使合适的人工作在合适的岗位上。人员对岗位也有一个实践与认识的过程,能力和要求不对应、用非所长等情况在实际工作中时常发生。因此,不能搞一职终身,既会影响工作又不利于员工的成长,造成高离职率。

3.3 突出优势原则

人的成长与发展不仅受先天因素的影响更受后天实践的制约,因此每个人个性是多样化的,能力发展也是不平衡的。不仅有专业特长和爱好这些优势方面,也有不擅长的劣势方面。突出优势有两个方面的含义:一是指企业管理者应将员工安排到最有利于发挥其优势的工作岗位上;二是指员工应根据自身的优势和长处以及岗位的要求选择最适合自己的工作。

4 人力资源配置的形式

人力资源配置工作涉及到企业外部和内部,在实际工作中,主要有以下三种人力资源配置形式。

4.1 人岗对应型

人岗对应配置类型是指通过企业人力资源管理过程中的各环节来确保企业员工与岗位相匹配,节约企业人力资源成本,提高工作效率。它是一种根据员工与岗位的对应关系进行配置的形式。目前大体有如下几种具体方式:招聘、轮换、竞争上岗、末位淘汰、解除合同。

4.2 岗位调整型

岗位调整是针对员工个人岗位移动进行配置的类型。通过调整员工岗级和在上下游工作链上的岗位调动来保证企业内人力资源的质量。这种配置的具体方式有三种:晋升、降职和调动。

4.3 人员流动型

13.员工招聘与录用管理办法 篇十三

第一章 总则

第一条 为健全和完善公司招聘管理机制，建立人才吸引、凝聚和合理流动的管理机制，促进人才的合理配置，根据《人才招聘管理实施办法》等相关文件精神，结合本公司实际情况，制定本办法。

第二条 公司人事部为公司负责统一招聘的职能部门。

第二章 招聘和录用政策

第三条 员工招聘应有利于公司人才资源的合理配置和开发使用，应遵循“ 精心组织策划，全面科学考评，善于发现人才，严格择优录用”的原则。招聘及录用相关的行为和活动应当遵循“公开、公平、公正”、“竞争、择优、规范”的原则。

第四条 公司不定期成批招聘录用，不零星招聘，以利职前培训。

第三章 招聘申请

第五条 为实现有计划地统筹引进人才，各部门应根据公司的发展要求和本部门的人力资源现状制定人员招聘计划，并于每年10月底前将下一总体人员招聘计划报公司人事部。人员招聘计划应明确拟招聘人员类型、专业、岗位、基本报名条件和建议的招聘方式、渠道。

第六条 人事部根据公司总体发展要求和各部门的用人计划，制定公司招聘计划，明确招录方式、渠道，报董事会审批，-1-

经审核批准后，向公司主管部门报送人员招聘计划，根据《人才招聘管理实施办法》，在公司主管部门指导下通过委托的操作平台实施人员招聘。

第四章 招聘方式

第七条 根据招聘渠道的不同，公司招聘方式分为：公司内部招聘、面向公司招聘、面向高等院校招聘、面向社会招聘。在同等条件下，优先在内招聘。

第八条 当招聘人数超出公司机构设置的定员职数或招聘人数超出董事会所批准的招聘人数时，必须经公司高管层会议商定后，报董事会重新审核批准。

第九条 总经理已批好的招聘计划有效期为一年。

第五章 招聘基本条件

第十条 应聘人员应具备下列基本条件：

一、思想政治表现良好，无劣迹；

二、年龄在岁及其以下；

三、具备相关专业大学专科及其以上学历，具有一定英语水平；

四、工作认真，爱岗敬业，综合素质高；

五、身体健康，五官端正，口齿清晰。

第十一条 以下条件应聘人员，其学历学位条件可适当调整：

一、从事相关专业工作3年以上，具备相关专业技术职务资格或相关专业执（职）业资格；

二、获得技师及其以上有效技术等级证书；

三、对于经公司高管确认的特殊专业人才。

第十二条

公司全资及参控股企业员工或劳务员工参加应聘，其上两绩效考核结果均应为优良及其以上，其所在单位需出具绩效考核结果证明，其他上岗条件应符合《岗位说明书》相关要求。

第十三条面向高等院校招聘仅限于本科及其以上学历应届毕业生的招聘。必须同时具备下列基本报名条件：

一、大学本科及其以上学历应届毕业生，且具备学士及其以上学位；

二、所学第一专业及其英语等级水平符合报名条件要求；

三、其他条件符合招聘报名条件和公司相关文件及《岗位说明书》的基本要求。

第六章 人员应聘及招聘程序

第十四条 符合基本报名条件的人员均可报名参与应聘。应聘人员应如实向公司人事部或者人员招聘服务机构介绍本人的有关情况，并提供相关的佐证材料。

第十五条 根据《人才招聘管理实施办法》，公司面向社会公开招聘时，应遵循以下基本程序：

一、发布公告。人员招聘公告由统一发布。公告应明确招聘岗位、基本报名条件、待遇等相关信息。

二、成立招聘组。公司成立招聘组负责对应聘人员的筛选，招聘组由公司总经理或副总经理、人事部、用人部门等组成。

三、应聘报名及资格初审。符合条件的应聘人员应在规定时间内按要求报名。报名时，应聘人员应出具学历、资历等相关佐证材料，并按要求填写相关资料。公司招聘组负责组织对应聘人员者的初审。

四、笔试、面试。应聘人员通过初审后，招聘组可根据招聘岗位的要求，组织应聘人员进行相应的笔试，根据笔试情况确定面试人选，参加面试。对于不参加笔试的应聘人员，经初审后直接参加面试。

对于部门副经理及其以上岗位应聘人员的面试，面试评委由公司总经理或副总经理和人事部组成；对于部门副经理以下岗位应聘人员的面试，面试评委由人事部和用人部门组成。

五、模拟实操。对于成熟人才的招聘，可进行适当的模拟实际操作考试，以便更加全面地了解应聘人员的综合能力和水平。

六、素质测评。对从业人员的心理、气质、思维等有特殊要求的岗位，在笔试、面试和模拟实操的基础上可以对应聘人员进行素质测评，以进一步考察其基本素质对应聘岗位的适应性。

七、体检。招聘组在上述程序完成后应组织拟招录人员参加体检，体检不合格者不予录用。

八、招录人员确定。根据应聘人员学历、资历条件，笔试、面试、模拟实际操作及素质测评考核情况和体检结果等情况，人事部确定拟招聘人员名单，报公司总经理，经审核批准后，发送

录用通知书。

第七章 录用、入职及相关规定

第十六条 发出录用通知时，附注报到须知。

第十七条 应聘人报到时，必须提供医院的健康证明，身体不合格者，取消录用资格。

第十八条 应聘人被录用，如在发出录用通知天内不能正常报到，可取消录用资格；特殊情况经批准后可延期报到。

第十九条 新进员工携录用通知书和其他材料到人事部注册报到，办理入职相关手续。

第二十条 公司按照国家法律、法规以及公司相关文件的规定与新员工建立劳动关系，签署劳动合同、上岗协议等相关文件。对于新招录的员工应出具与原单位解除劳动关系的佐证材料，证明与原单位已无任何关系后，方可与公司建立新的劳动关系，并签署劳动合同、上岗协议等相关文件。

第二十一条 新员工入职后，公司对其进行必要的安全教育、岗位技能等相应入职培训。对于新招录的应届大学毕业生，参加公司安排统一的培训，系统地了解学习相关知识，有针对性地开展职前教育，并进行全面的综合素质测评。

第二十二条 面向公司招聘的人员不设置试用期；面向社会公开招聘的紧缺急需人才和面向高等院校招录的应届毕业生，根据劳动合同期限，参照相关政策法规设置相应的试用期。

第二十三条 根据公司现行工资制度的相关规定，新员工享受

所在岗位的相应待遇。

第八章 附则

14.tcl员工招聘管理制度 篇十四

一、中小企业员工招聘质量评估指标体系构建

企业对招聘活动评估是发现招聘问题、完善招聘工作体系、提高招聘工作质量过程中必不可少的一个环节。这种评估应该是全方位的, 不仅要评价招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度等, 还要考虑招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素。对于企业员工招聘质量评估, 目前大多数企业主要是针对以下三方面:招聘过程评估、招聘结果评估、招聘方法评估。虽然各种评估都具有一系列相应的测评指标, 侧重点不同, 但不同的评估有些测评指标是重叠或呼应的。基于此种情况, 结合已有的研究成果, 本文从应聘者角度、招聘企业角度和社会角度来设计中小企业员工招聘质量评估指标。

建立科学的评价指标体系是做好中小企业员工招聘质量评价工作的前提。遵循科学性、综合性、层次性和可操作性原则, 经过对指标的分析和筛选, 建立如表1所示的层次结构模型评价体系。 (表1)

二、系统整体设计

(一) 设计原则。

本系统旨在为中小企业单位提供一套功能齐全、使用方便的员工招聘质量评估体系, 以代替传统的纸质调查问卷评估方式。现代软件系统的实现需要多种计算机技术混合使用, 为了得到易于使用和维护的评估系统, 依据以下原则:

1、稳定性和健壮性。

稳定性是系统能够持续提供正常的服务, 健壮性则是在遇到异常的情况下仍然能够正常使用。要达到稳定和健壮的目的, 需要从硬件环境、系统环境以及软件的实现等多方面考虑。

2、复用性。

是指一个软件的组成部分可以在同一个项目的不同地方、甚至另一个项目中重复使用, 能够极大地提高开发效率。

3、易维护性和可扩展性。

对于系统需求的变化易于对系统做出调整或修改原有功能, 或增加新的功能。

4、易用性。

实现系统功能的同时, 考虑怎样才能够更好地向用户提供这些功能, 方便用户的使用。

(二) 系统总体设计。

在系统工程思想指导下, 综合应用现代企业管理学及计算机科学等学科的基本理论与方法, 确定本系统研究思路为:广泛收集和企业员工招聘评估相关信息数据项, 对这些数据项进行分类、标准化和规范化处理, 建立包括单项选择、多项选择、主观评估以及评价结果统计等在内的质量评估信息数据库, 再按照软件工程和模块化设计思想, 构建具备评估数据管理、权限管理、分析统计结果、输出等功能的员工招聘质量评估信息化管理系统。系统分为前台操作和后台支持两部分, 前台操作主要完成显示功能, 后台完成编辑和管理功能, 系统总体设计如图1所示。 (图1)

三、开发架构的选择及系统详细设计

(一) 系统开发架构。

计算机软件项目的业务逻辑开发主流语言是Java, 系统架构的主流技术是MVC (模型-视图-控制器) 模式, 如图2所示。 (图2) MVC设计模式把应用程序抽象为Model (模型) 、View (视图) 、Controller (控制器) 三个功能截然不同的部分, 三者既分工又合作地完成用户提交的每项任务。经过综合考虑, 本系统使用Java语言、采用基于MVC模式的B/S (浏览器/服务器) 架构开发, 开发环境使用Eclipse/MyEclipse, Web应用部署在Tomcat中。用户访问界面用JSP网页形式设计, 用户请求由控制层的Servlet进行处理, 具体处理由模型层的JavaBean进行, 控制层再根据请求的反馈结果在JSP页面中做出响应。

(二) 系统功能模块设计

1、数据库设计。

根据系统功能需求, 共设计了十多张表用于保存不同的数据。数据库中主要包含的表为:评估者信息表、管理员信息表、评估问卷信息表、评估项信息表、单选表、复选表、文字表、评估项类型表、是否默认选中表、管理员类型表等。

2、评估数据管理模块。

对评估数据的管理功能是质量评估信息化系统的基础, 它提供了作为质量评估载体的问卷的创建、修改、删除等功能, 同时还可以对评估范围和状态进行控制和管理。

3、权限管理模块。

为了便于管理, 系统进行了权限设定, 系统使用者分为系统用户和访问者两类。系统用户分为系统管理员和普通管理员两种角色, 系统管理员属于高级管理员, 可以管理普通管理员和评估问卷;普通管理员属于一般管理员, 可以管理评估问卷和自身信息;访问者可以访问管理员发布的评估问卷, 进行填写和提交, 查看访问结果。

4、答卷模块。

答卷模块的功能相当于传统评估方式下问卷的分发及回收。需要参与评估的用户进入系统的答卷列表中, 只可以看到其可以参与评估的问卷;另外, 当用户答卷时也会判断此用户是否已作答, 如果是则不能重复作答。本模块的功能虽然是独立的, 但功能少, 所以只设计了答卷页面, 具体功能的实现则放在了评估数据管理模块的业务类中。

5、评估结果统计模块。

本模块的主要功能是对评估结果的浏览与统计。浏览功能可以查看每份答卷的详细作答情况;统计分析实现统计每份评估问卷有多少份答卷, 各种选择题目的选答情况, 据此获得此次人员招聘工作的某些趋势或倾向性信息。对于文本题型, 则可以通过移动滚动条查看具体结果。

四、结束语

员工招聘质量评估信息化管理系统的设计严格按照软件工程开发思路, 采用结构化、模块化的设计方法, 方便对评估系统的维护管理。通过系统评估, 给中小企业员工招聘工作的有效性给出客观评价, 这将为企业控制招聘环境、选择适当的招聘方法和途径提供指导, 从而有效提高企业的员工招聘质量。同时, 也为招聘制度、手段的科学化提供依据, 确保企业能够招聘到所需人才, 实现员工与企业的共同发展。

摘要：本文以中小企业员工招聘为例, 从应聘者角度、企业角度和社会三个方面给出企业员工招聘质量评估指标体系, 并讨论质量评估信息化管理系统的总体设计和具体功能的实现。

关键词：评估指标体系,信息化,管理系统

参考文献

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[2]朱正亮, 陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J].武汉理工大学学报, 2007.3.

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[4]叶燕招.校园网动态问卷调查系统的设计与实现[D].中国地质大学, 2011.5.

15.基于学习能力的员工招聘系统 篇十五

【关键词】企业；学习能力；招聘

百度CEO李彦宏曾经说过，互联网公司，最有价值的就是人，我们的办公室、服务器会折旧，但始终在增值的是公司的每一位员工。只有具有学习能力的员工才能将知识转化为企业的竞争优势。可以说，员工的学习能力决定了企业的成败。对于一个具有学习能力员工的造就，企业的作用自然不容小视，建立一个基于学习能力的员工招聘系统，有效识别并招聘那些具备学习能力的人，企业将收到事半功倍的效果。

一、基于学习能力的员工招聘系统

（1）进行岗位需求分析，明确目标工作对学习能力的要求。当企业需要进行招聘时，说明该企业的人力供给不能满足人力需求，或者是人员素质不能满足企业发展的要求。这时企业要么从外部招聘所需人员，要么从内部选拔相应的人员，来满足无人完成的目标工作的要求以及补充缺少的岗位。不管是从外部招聘还是从内部选拔，企业都要事先明确目标工作对学习能力的要求以及岗位所需的学习能力。不同的岗位需要不同的学习能力，就好比不同的艺术家需要不同的技能一样。做到目标明确，进行招聘时才能有的放矢，根据清晰的目标找到合适的人员从事适合的岗位。目前有很多企业整天都在忙于招聘中，他们招了很多员工，同时企业又经常有很多员工走掉。这是为什么呢？在我们个人的生活中，做一个比较大的投资，比如买一辆新车或买一幢新房子时，很少有人会在不清楚自己需求的情况下贸然行动。当我们的决策和家人有关的话，我们会和他们一起讨论，然后列出一个清单。如果能够完全遵照先前制定的购物清单来执行的话，可以肯定你将得到一个最满意的结果。同样的道理，当企业在进行招聘时，如果企业可以为自己的招聘列出一份“购物清单”，即招聘岗位需求分析，那么可以肯定企业也将得出一个最满意的结果。（2）选择和设计最佳的招聘评价方法和体系。在实施招聘之前，选择和设计一个最佳的招聘评价方法和体系是非常必要的。这对于招聘效果能起到改进和完善的作用。对于基于学习能力的员工招聘的招聘评价方法和体系，要将学习能力这一指标作为重点评价的对象。在它的招聘评价方法和体系中，因为学习能力主要包括：敏锐洞察和发现新知识、新技能的能力；善于根据工作的实际需要，学习、掌握和吸收新知识、新技能的能力；学以致用的能力以及创新能力，所以要将考察以上各项能力作为主要的评价对象来设计最佳的招聘评价方法和体系。建立一个与企业招聘目标相关的招聘评体系是至关重要的。丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。该体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田的全面招聘体系将招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。并且根据公司对团队精神的要求和将品质作为公司生产体系的中心点，以及强调工作的持續改善，丰田公司从全面招聘体系中将招聘到具有良好人际关系的员工和对于高品质的工作进行承诺的员工，以及有过良好教育和聪明的员工。所以说，设计一个良好的招聘体系有助于企业招聘到与企业文化相符的员工。因为不同的企业都有不同的文化和异同的目标，所以每个企业都应结合自身的具体情况来设计符合自身的招聘体系。对于注重学习能力的企业来说，建立一个关于学习能力的招聘评价体系是关键。（3）培训评估者。选择和设计好了最佳的招聘评价方法和体系，是实施招聘的一种有效手段。但是如果运用该招聘评价体系的相关人员没有应用该体系的能力，那对于设计该招聘评价体系的人员来说将是空欢喜一场。因此，对于一个最佳的招聘评价方法和体系，对相关人员进行招聘评价体系的应用培训是使该招聘评价体系能够淋漓尽致地发挥作用的充分条件。作为世界五百强之首的微软，在招聘人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外，着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。所以，微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。这是招聘人员能够出色地完成招聘任务的前提。（4）实施招聘评价工作。所谓实施招聘评价工作，也就是运用该评价方法与体系对候选人进行学习能力评估。在这里需要经过培训过的相关工作人员依据招聘评价方法和体系进行公正合理的招聘。除此之外，如果企业的人力资源管理工作者还能掌握更多的测试工具，如EQ测试、MBTI、BELBIN团队角色组合分析等，对候选人的情商指数、性格特征、工作中的团队角色特点等信息有一个客观、准确的认识和分析，将帮助人才招聘的决策者做出更为全面、准确和到位的判断。（5）评估招聘结果并反馈。通过以上的过程招聘到的员工是否符合理论中的结果以及是否满足企业的实际需求是评估该招聘评价方法和体系的依据。人力资源管理工作者要根据各岗位对学习能力的要求和招聘进来的员工所具有的学习能力是否相匹配来分析该招聘评价体系的合理性。通过这些对该招聘评价体系进行相应的改进或完善，以使该招聘评价体系更加合理与更加符合实际应用。

二、基于学习能力的员工招聘系统的其他用途

（1）确定培训需求。当基于学习能力的员工招聘系统设计完成以及投入使用之后，企业可以很清楚地了解通过该系统招聘到的员工的学习能力缺陷，甚至还可运用该系统对企业内部员工进行测评，从而了解原有员工的学习能力的问题。进而确定这些员工的培训需求，从而有针对性的进行高效的培训。（2）明确绩效标准。一般情况下，企业员工的绩效水平和该员工的能力是成正比的。而学习能力也是能力中的一个组成部分，当然也会影响到员工的绩效水平。企业通过利用基于学习能力的员工招聘系统来获得员工的相关的学习能力状况，从而确定一个更加合理的绩效标准，进而给员工提供一个更加公平、准确的绩效标准。（3）衡量薪酬水平。大部分现代企业中的员工薪酬都是和员工自身的能力相结合的，也就是所谓的能力薪酬。而通过应用基于学习能力的员工招聘系统可以掌握员工相关的学习能力，从而对衡量员工的薪酬水平起到一定的作用。（4）制定接班人计划。当企业出现退休员工或离职员工时，特别是高层人员的空缺，企业都会制定一个关于接班人计划。在这个接班人计划中，免不了有一个接班人标准，而在接班人标准里，又准会有一个关于能力的要求。这就必然与学习能力相关，从而基于学习能力的员工招聘系统一定能发挥它的作用。当然人员的层次不同，招聘的侧重点也应有所不同。基于学习能力的员工招聘系统不是万能的。对不同类型的员工要采取不同的招聘方法。具体事例如下：脑力劳动为主的知识型员工更注重学习能力，这就是脑力劳动与体力劳动的区别。脑力劳动创造价值的方式是通过学习，思考和实践的过程完成的。因此，学习能力对脑力劳动者的劳动成果有决定的作用。有较强学习能力的脑力劳动者能快速适应知识经济时代的飞速发展，能创造出更多的价值，为企业做出更大的贡献。所以，对于脑力劳动的知识型员工的招聘就要十分注重学习能力这一素质。

总之，不管员工是按什么来分类，在招聘时对不同的员工有不同的要求。不能说学习能力对一个企业很重要就必须要求每一个员工都要具备较强的学习能力，这是不合理的。应是根据不同类型的员工需求来决定基于学习能力的员工招聘系统的应用。

参 考 文 献

[1]吉晓莉，李建新.学习型员工——企业核心竞争力的源泉.2004（11）

[2]唐旭天.学习型企业造就学习型员工.企业文化通讯

[3]邓向越，张帆.构建持续学习体系提升员工学习力.2003（3）

[4]宇长春.基于胜任力的人力资源管理.2004

[5]刘昕译.人力资源管理.中国人民大学出版社，2005（9）

16.如何制定员工招聘制度 篇十六

人员甄选测评方案由人力资源部负责设计和实施，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。初步筛选。审查求职者的个人简历和求职表是进行初步筛选的有效手段，目的在于获取应聘人员的背景信息，据此淘汰不符合职务说明书要求的候选人。初步筛选性会见在外部应聘人员填写完求职表后进行。就业测试是外部招聘初步筛选的最后一个环节，对于可以进行工作样本法测试的岗位如打字员、搬运工，生产部门的某些岗位在初步筛选时可进行实地操作测试。对于无法进行工作样本法测试的岗位包括管理类岗位和技术类岗位，要通过审查其著作、发明，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。人力资源部根据收集到的求职者信息建立外部人才库。

初步面试。对初步筛选合格的求职者邀请面试。初步面试一般由人力资源部专员主持。人力资源部对应聘人员的学识、智力、品德和综合素质进行初试和评价，并填写《面试登记表》里的初试评价栏。人力资源部确定初试合格人员，经人力资源部部长签字认可后推荐给相关业务部门复试。

复试。复试由复试甄选小组进行。复试甄选小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表;二、人力资源部专门人员;三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专业人士。中级专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。资深专业人士应对该职缺的工作有深切的了解和密切的工作关系。高级专业技术人才和管理人才的面试由总经理负责，资深专业人士参加，人力资源部负责协调工作。在复试前根据招聘职位的职位说明书设计面试评分量表。复试应通过多角度、多方法进行测评。

复试的实施。复试过程中，复试甄选小组成员应填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。全部复试结束后，甄选小组成员应讨论对各应聘者的意见。当小组成员未能达成一致结论时，由用人部门代表拍板。评价结果应填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。

笔试。重要岗位的招聘应采取笔试，由用人部门组织进行。组织笔试的目的是为了检验应聘人知识和能力，笔试试题根据需要确定。

甄选结果的反馈。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。高层次人才引进、批次进人时需经经理办公会讨论审批。所有人员应经总经理最后签字批准。同时，人力资源部将面试结果通知落选的应聘者。

试用和正式录用

按照双向选择的原则，应聘人员到公司报到后，要填写“职工登记表”，并签定试用劳动合同，试用期为3-6个月。试用的目的在于弥补甄选中的失误。不具备硕士研究生及以上学历或在其它单位工作不到一年者，试用期满后，还有6个月见习期。

试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，双方均可随时提出终止试用。试用或见习期满后的员工，经考核合格，由部门负责人出据书面意见交人力资源部，经总经理批准后，公司和员工签订正式劳动合同，试用人员转为正式员工。试用人员转为正式员工后，由人力资源部在该员工的“职工登记表”里注明加盟本公司的时间和转正时间。

七、招聘工作评估

17.tcl员工招聘管理制度 篇十七

1 企业员工招聘的意义

员工招聘内容主要包括招募、选择、录用、评估等一系列过程。招聘对企业人力资源管理具有非常重要的意义:

(1) 招聘质量对企业人力资源质量有直接的作用关系。新增加人员的素质不仅对其个人今后的绩效有决定性的作用, 而且还关系到企业今后的发展。

(2) 招聘过程可对扩大企业影响力产生一定的作用。通过报纸、广播、电视等各种各样的媒体将企业的招聘信息进行发布的过程中, 无形之中对企业和扩大企业影响也起到了宣传的作用。

(3) 招聘可实现人才合理流动。企业通过有效的招聘系统, 能够使企业内部吸收更多的人才, 进而促进各种人才在企业间的合理流动。

(4) 在一定程度上, 招聘可节省人事管理的费用。有效的招聘让企业能够接纳到所需要的人才。而且由于招聘到的人员能够很快的适应岗位, 则可相应的减少企业在员工培训与能力开发方面的支出。

2 企业外部招聘的几个途径

2.1 职业介绍机构与人才交流市场

可以经过职业介绍机构和人才交流市场对所需员工进行招聘, 其优点是:应聘者的人数都比较多, 中间环节相对简单, 人员选用耗时也不长;并且在招聘过程中不容易发生裙带关系。缺点是:在招聘过程中, 应聘人员的素质有高有低;因为招聘的时间较短, 不能够很全面地了解他们的具体情况;再加上有些职介机构不够正规, 鱼龙混杂。因此, 采用这种方式进行招聘时, 要尽量选择一家信誉较高的机构, 对应聘者的信息也应该要尽可能多的了解。

2.2 猎头公司

猎头公司是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的职业招聘机构。通常情况下, 对基层有重大影响的高级专业人员或当企业需要多样化经营、开拓新的市场或与其他企业进行合资经营时, 这些人员是很不好找的, 为了尽快解决企业目前面临的情况, 就会委托猎头公司代其选择相应的人才。作为一家猎头公司, 其实是需要本事的, 必须准确地对在关键职位所需要的工作能力、关键品质进行把握, 科学地评价应聘的人选, 使得招聘的整个过程能够快捷、有效地顺利完成, 而且经过猎头公司筛选而被聘用的人员不需要进行培训, 便将自己的才能在相应的岗位上发挥得淋漓尽致, 为企业管理带来立竿见影的效果。然而所需费用较高是这种招聘方式的缺点。

2.3 公开招聘

这种招聘方式是企业运用电视、杂志、报纸和海报张贴等途径公开向社会宣布招聘计划, 向有意向者提供一个公平竞争的机会, 采用择优录取的原则将合格人员招进企业。这种招聘方式也存在着一定的缺陷, 因其所吸引的应聘者能力参差不齐, 工作的筛选量比较大, 所以对于急于填补某一关键岗位人员的招聘并不适合。

3 企业在人员招聘中存在的问题分析

3.1 对岗位分析没有全面认识

目前许多企业在进行招聘前, 没有与本企业的发展战略进行结合, 进而制定出一个合理的人力资源规划。常常是需要有人到那个岗位上工作的时候才会提出招聘计划, 没有任何的规划, 只是把它当作临时性的工作, 现需现招。这样的招聘过程, 没有充分认识本企业所需要的岗位, 没有合理地对所需人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等进行规划, 存在很严重的盲目性, 也许最终能够在短时间内满足企业的用人需求, 然而从长远利益来看, 员工队伍很难稳定, 最终会造成人才流失率的加大。

3.2 还未建立招聘工作的标准化招聘体系

在招聘的各个环节中, 我国大多数企业一般都是基于主观经验的招聘方式。科学化、系统化的理论还未深入到各个企业, 造成周期长、淘汰率高、效果不理想等结果, 成为招聘工作陷入困境的瓶颈。一般情况, 招聘的标准流程为:按照规划明确招聘要求→招聘方式的确定→选择招聘渠道 (内部、外部) →招聘广告发布→履历审读与筛选→考核与面试 (交谈, 笔试, 情景模拟, 心理测试, 技能测试、知识测试) →资历审核→体检与录用。罗列出来的环节看上去虽然比较简单, 但企业要想真正吃透它并不是一件简单的事, 因为各个步骤都有很大的学问, 实行起来有点难度, 但却有理有法可循, 有标有准可据的。在对W公司调查中, 笔者发现公司中大部分高层管理干部人才主要来源于企业内部, 这些人很多都是在20世纪80年代进入公司, 晋升方式过程较简单, 是在民主测评、推荐、访谈基础上的组织考核任命, 由于成本低、对候选人知根知底, 因此备受许多企业的青睐。然而由于这一过程与考核者的能力、素质直接挂钩, 缺乏相应科学和理论的支撑, 对拟聘者只能是服从组织, 选择的空间有限, 难以做到岗择其优。而且企业内部人力资源大都是以前的人, 文化程度普遍较低, 领导层、管理层没有高学历、高素质及高能力人才的及时补充。

3.3 招聘人员不够专业

许多企业的招聘人员并非专业化, 缺乏了相关的科学和理论, 全凭个人喜好决定应聘人员是否被录用。这样不仅使企业招不到需要的专业人员, 更重要的是还会造成应聘人员对本企业的经营能力及发展前景产生质疑, 甚至对公司的水平产生怀疑。非专业的招聘人员, 孤傲的招聘姿势把许多优秀的人员拒之门外, 在一定程度上也造成了企业的损失。招聘并不是简单的收取简历和面试, 它也是更深层次的自我发展与更新。

3.4 忽视求职者的价值观

企业在招聘人员时, 很少去询问、关心求职者的价值观, 对公司的核心理念、企业文化能否很快地融入, 性格特征是否适合特定的岗位等等。目前很多企业的想法都是招聘只是一件例行公事, 没有深入地考虑到招聘目标和与企业文化之间存在的匹配关系。有一些民企只看到近期的利益, 认为招来的人员无需培养, 过于重视应聘者的经历, 有的甚至非要五年以上的工作经验, 而对应届大学生却不屑一顾。

4 企业在人员招聘中改进的措施

4.1 明确企业整体战略

做好人力资源规划, 人力资源战略从属于企业整体战略, 只有在明确企业整体战略的基础上才能更好地从整体上规划出企业的人力资源管理。而处理好人力资源规划必须明确并解决好以下三种关系: (1) 主次关系, 即首先对企业的关键技术岗位和重要管理岗位进行慎重的考虑; (2) 专业与一般的关系, 即企业应将大部分的精力集中于专业人员的招聘上; (3) 处理好“即用与储存”的关系, 即规划好企业的短期需求计划和长期储备计划。

岗位分析是系统分析和研究企业各类岗位的性质、劳动条件、环境、任务以及职责, 还有员工承担本岗位任务应具备的资格条件, 根据岗位分析, 就可以比较准确地制定出岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析是一个技术活, 它需要将工作岗位相关的知识、技能和个性等这些方面的内容量化后分析, 再将符合岗位需求的最佳数据制定出来, 这份资料是招聘、录用的基础, 良好的岗位分析会为招聘工作最终录用提供可靠而科学的依据。

4.2 应聘者的甄选

通常情况下, 企业获得应聘者的个人资料可以通过两种途径:其一, 应聘者将求职信通过电子网络发送过来;其二, 应聘者可以直接在企业设计好的求职申请表上进行填写并根据企事业要求提供一些相关资料与证明文件。这对录取情况是一个重要的甄选参考指标。

整个甄选过程其实是一个不断对应聘者信息进行收集并筛选的过程。通常要经过如下几个步骤:一是, 综合审查求职信信息, 确认求职信息的真实性。全面分析应聘者是否符合应聘岗位要求。二是, 心理及能力的考核。可以通过测试的形式, 全方位分析应聘者各方面情况是否符合要求。三是, 面试。企业通过面试, 可以更好地对应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、个人修养等各项情况进行客观的了解与评价。四是, 录用。企业根据考核检测的综合结果进行筛选, 结合企业发展需求招聘岗位最初人选;并对其进行背景核查和严格体检;合格的应聘者选为最终录用人选。将最终录用人选确定下来之后, 企业就应对其及时发放录用通知书, 并在录用人收到通知书之后与之签订劳动合同等。

4.3 招聘后的规划

(1) 建立必要的人才信息储备招聘过程中, 经过层层筛选和面试, 招聘人员常会从中找到一些条件不错且适合企业需要的人才, 然而企业现阶段由于岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法立即录用, 但在企业的未来某个时期内确定需要这方面的人才。笔者认为, 作为招聘部门, 有责任建立企业的人才信息库, 将这类人才的信息纳入其中, 不定期地保持联系, 一旦将来出现适合他的岗位空缺或企业发展需要就可以做到有的放矢, 既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

(2) 做好招聘工作过程的有效延伸-跟进。为了使新成员尽快适应企业的环境并有效投入到工作中去, 通过关心新成员是一个确保有效招聘的强有力的手段;主动掌握随时可能发生的风险, 适时控制。通过这样一个跟进措施, 我们对试用期内员工的态度、能力及直接经验的评价都会有一个很清晰的认识, 另外, 新成员在工作中遇到的困难, 这些困难产生的原因, 如何去解决等, 这些方面也可以看出他们的能力。这样的做法, 能够保证人力资源部更早地看出这个人适不适合在这个岗位上, 如果不适合, 可以再去组织招聘, 那时也不会太晚, 不会耽搁了战机。

(3) 着力营造人性化的氛围留住人才, 把人员招进单位, 并不代表招聘就成功了。招聘的这个人才是为了将企业的工作业绩提高起来, 从而加快单位的发展。如果招进来的人员在很短的时间内就离职了, 那么, 先前的招聘是没有效果的。有调查表明, 员工离职的主要原因是在单位中没有找到归属感和安全感, 没有基本满足他们的需求, 比较集中的体现是:在学习不到新的东西、工作没有进步、缺乏成就感, 困难没人关心、想法没人听、工作没人认同、人际关系复杂等方面, 所以, 用人单位要努力增强员工之间的凝聚力, 提高员工的忠诚度, 以最大限度地把人才留住。

摘要：人力资源管理作为企业管理中的一个重要组成部分, 其中的招聘环节显得尤为重要。在这个环节里企业不仅可以为其招聘到高素质的人才、获得更多的思想理念、对提升企业自身的综合实力与知名度等都起着重要的作用, 招聘环节更是一个决定着企业未来发展成败的关键所在。

关键词：企业,新员工,招聘方法

参考文献

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[2]孟宝, 陶泽华.企业传统招聘策略的不足与战略性招聘的实施[J]四川理工学院学报, 2011, (2) .

[3]吴玉梅.企业人员招聘的方式探讨[J].中国商界, 2010, (12) .

[4]毕蕾.企业有效招聘对策浅析[J].现代商业, 2011, (1) .

[5]周悦娜.当前企业招聘工作现状研究[J].中国商界, 2011, (1) .

[6]饶远立, 李思娴.中外资医药企业校园招聘模式与方法的比较分析[J], 卫生软科学, 2010, (8) .