成本管理部指标

2024-06-27

成本管理部指标（精选9篇）

1.成本管理部指标篇一

人工成本主要指标和计算分析

一、人均人工成本

1．人均人工成本

人均人工成本表示用人单位雇用一名职工所要支出的平均人工费用水平。这一指标可以用于一个企业，也可以用于一个行业、一个地区或一个国家的人工成本水平。即行业平均人工成本或社会平均人工成本。国际劳工组织统计发表的各国人工成本指标，就是按行业分类的平均人工成本额。

计算公式为：

一定时期内人工成本总额/人均人工成本=同期同口径职工人数

通过这一公式，可以分析企业间人工成本的结构差异，对各自竞争潜力和用工效率产生的影响，为调整人工成本使用方向和提高使用效益提供参照。

2．人工成本指数

（人均）人工成本指数，可以反映企业人工成本在不同投向上的变化、权衡其利弊得失、进而按照企业的经营理念和竞争需要，规划今后人工成本的重点投向。

计算公式为：

（人均）人工成本指数=本期（人均）人工成本额-上期（人均）人工成本额 ×100%/上期（人均）人工成本额

二、人工成本比重

企业人工成本占总成本的比重，是企业、行业、国家间商业竞争的重要指标。在市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的竞争主要是成本费用的竞争，而成本费用的竞争又主要是人工成本的竞争。所以，一些有经营意识的企业家都把人工成本占总成本费用的比重作为决定企业盈亏的主要指标来抓。行业和地区也是如此。

计算公式为：

（总成本中）人工成本比重=一定时期内人工成本总额/同期成本费用总额×100%

三、劳动分配率

劳动分配率是企业人工成本占企业增加值的比重，增值是由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收入等四部分组成。其计算公式为：

劳动分配率=一定时期内人工成本总额/同期增加值总额×100% 劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业的不同时期进行比较。

劳动分配率这一指标的弱点是增加值统计的难度比较大。现在折旧率的主动权由企业自己掌握，所以它只能作为辅助分析指标使用。

四、人事费用率

人事费用率是企业人工成本占企业销售收入的比重。其计算公式为：

人事费用率=一定时期内人工成本总额/同期销售（经营）收入总额 ×100% 人事费用率是反映人工成本效益的相对指标，它的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少销售收入。但是，销售收入中包含物化劳动的转移价值，受企业有机构成，产品的结构影响很大，用于横向比较不如劳动分配率能说明问题。

劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者都是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非使用不变价格）。二是都是相对指标，不能反映企业工资和福利的分配水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。因此，企业应加强人工成本的管理和控制，重视人工成本的核算，将各个指标加以组合，进行静态和动态的核算，进行横向和纵向的比较，全面掌握人工成本的过去和现状，比较其投入和产出，规划好本企业的人工成本战略。

五、人工成本利润率

人工成本管理是为了强化宏观工资分配调控，也是为了刺激企业生产和发展，提高企业经济效益，让职工工资与企业经济效益同步增长。所以，需要一个人工成本与经济效益结合的相对指标，这就是人工成本的利润率。其计算公式为：

人工成本利润率= 一定时期内企业利润总额/同期企业人工成本总额×100% 对企业或企业主管部门来讲，人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。如果人工成本利润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，就应赶快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人工成本过快增长，就应采取措施，努力降低物耗成本或人工成本。

六、人工成本系数在社会平均人工成本费用的考核比较工作中，由于各地区、各行业的情况差别很大，仅用一两个指标是很难说明相互的人工成本利润关系及差距，所以可以借鉴市场经济国家通行的复合财务系数计算方法，采用人工成本系数作为不同企业、行业和地区的社会人工成本比较的参考标准。其计算公式为：

人工成本系数=（人工成本指数×相应权数）+（人工成本比重×相应权数）+（人事费用率×相应权数）+（劳动分配率×相应权数）

公式中：

（1）合成人工成本系数的主要构成是上述指标中的四个主要相对数指标。（2）“相应权数”在综合测算基础上给定，权数之和等于1。

在同一地区或行业内，如果某一个企业的人工成本系数排位发生较大的变动，则说明该企业的整个经营管量状况一定发生了大变化；如果有较大幅度的增长或居高不下，则说明该企业经营状况一定出现了不可逆转的恶化。

七、总人工成本工资含量

总人工成本工资含量指标是人工成本结构指标，它说明工资成本占人工成本的比例。其计算公式为：

总人工成本工资含量=工资总额 ×100%/人工成本总额

总人工成本工资含量指标只能说明工资在人工成本中的结构比例关系的变化，企业应根据指标的变动，分析其中具体的结构性变动原因，并采取措施加以调整。

2.成本管理部指标篇二

一、影响企业环境成本管理能力的因素分析

(一) 影响企业环境成本管理能力的宏观因素。

1. 政策因素。

政府政策对企业环境成本管理能力的影响直接而具体, 如:财政政策、税收政策、技术支持等。通过财政政策, 政府可以对企业进行资金支持;税收激励相当于给企业的补贴, 并不能直接提高企业的环境成本管理能力, 但是可以通过税比利益弥补环境成本支出;技术支持包括帮助企业建立ISO14000体系, 提供环境保护的技术设备, 从而降低环境成本, 提高环境成本管理能力。目前我国税法中制定了部分关于环境管理的减免税规定, 但是激励程度远远不够, 不能很好地推动企业提高环境成本的管理能力。

2. 法律因素。

法律的约束强化了企业提高环境成本管理能力的意识。但是, 目前我国还没有将环境会计等相关准则纳入法律的层面, 《会计法》也没有确定环境会计的地位和作用, 对环境成本的计量、环境信息的报告、披露等都没有明确的法规约束。法律法规的不健全导致企业环境成本管理缺乏强有力的法律保障。

3. 文化因素。

虽然当前企业的环保意识普遍提高, 但是却没有形成所有企业共同遵守与认同的价值观。目前企业“重效益轻环境”、“先污染后治理”的思想比较严重。没有将企业的环境保护能力视为一种提高企业价值的必备能力, 没能正确认识环境管理成本, 更没有将环境成本管理能力提升到战略高度, 严重阻碍了环境成本管理能力的提高。

(二) 影响企业环境成本管理能力的微观因素。

1. 资源投入。

企业环境成本管理作为企业成本管理的内容之一, 需要投入一定的资源、资金、技术予以支持。对环保认证的投入、环保研发的投入、环保设备的投入都有助于形成环境成本管理能力。但是企业普遍认为这种投入是一种成本的增加, 将其视为耗费, 不愿意多投入。由于资源投入不足, 导致企业产生严重的环境污染和资源浪费、以至于发生事故后支出大量的赔偿费用, 削弱了环境成本管理能力。

2. 人员素质。

企业管理者、员工的环境成本管理意识与能力至关重要。管理者具有环境成本管理意识, 并且要求员工执行, 员工具有相应能力, 才能够很好地完成企业环境成本管理的任务。当前企业的管理者环境成本管理意识淡薄、没有将环境成本管理纳入企业成本管理之中, 并且对员工缺乏必要的培训, 员工没有掌握对环境成本管理的方法、技术, 难以实行环境成本管理。

3. 技术因素。

环境成本管理技术、方法是进行环境成本管理工作的重要手段。当前对环境成本管理的研究尚不够深入, 也没有具体可行的环境成本管理方法, 这就给企业进行环境成本管理提出了巨大的挑战。

二、企业环境成本管理能力评价指标设计原则

(一) 综合性原则。

对评价指标的设计, 要达到从不同角度对绩效水平进行全面的评价与分析的目的。因此, 在进行指标设计时, 需要将各种反映企业环境成本管理能力的因素综合起来予以考虑, 避免因指标设计缺陷而造成的评价不准确、不全面。

(二) 目的性原则。

对企业环境成本管理评价的目的是明确的, 即为了通过评价与分析, 总结出企业在环境成本管理中的优势与劣势, 发挥优势, 弥补劣势, 进而提高环境成本管理能力。指标的设计要紧紧围绕提高企业环境成本管理能力这一目的来进行。有效的评价指标不仅能够切实提高企业环境成本管理能力, 还能够促进企业实现可持续发展。

(三) 可操作性原则。

可操作性原则包括两点:一是指标相关数据的收集具有可操作性;二是指标项目的评价具有可操作性。指标设计时, 要尽量选取定量指标, 因为定量指标的数据易于获取, 形象直观, 评价容易, 可操作性强。对于十分关键而又确实无法用定量指标来衡量的方面, 应该适当选取定性指标。

(四) 科学性原则。

指标设计过程要依据企业成本管理的本质, 在指标项目的设计、数据的选取、结果的分析与评价各个环节都要确保科学、合理。指标设计过程中既要进行专题研究, 在必要时还要进行实地考证;既要注重定量研究, 又不能忽视定性指标的作用, 这样才能确保企业环境成本管理能力指标设计的科学、合理。

三、企业环境成本管理能力分解及各部分之间的关系

企业环境成本管理能力是对环境成本进行管理的一项复杂性、层次性、全面性综合能力, 涉及观念、制度、技术等多个方面, 因此对其进行分解, 有利于从不同侧面、不同层次对此问题进行研究, 从而产生良好的效果。另一方面, 如果直接从整体进行分析不仅难度大, 而且风险大, 效果不佳。所以本文中企业环境成本管理能力被分解为环境预防能力、环境保护能力、资源利用能力和环境恢复能力四部分。

(一) 环境预防能力。

环境预防能力是指企业在生产运营之前, 充分考虑产品在其生命周期内将会对环境产生的影响, 对资源产生的耗费, 从而预先对此进行防范, 进行事先管理所形成的一种能力。该项能力是企业环境成本管理能力系统中的前提, 直接影响企业的其他能力。因其对即将产生的环境问题采取了积极预防的态度, 在生产初期对环境成本进行投入、控制, 这样可以大大减少在后期一旦产生环境问题发生补救的成本。

(二) 环境保护能力与资源利用能力。

环境保护能力和资源利用能力是指企业在生产过程中加强环境保护, 提高资源利用率, 节约资源的能力。这两项能力是企业在生产经营过程中的能力, 也是企业环境成本管理能力系统中的核心能力。环境预防能力虽然在事前进行控制, 但是毕竟在生产准备阶段, 考虑的因素不甚周全, 而环境保护能力和资源利用能力的好坏直接决定企业在生产环节对环境成本的控制与管理。

(三) 环境恢复能力。

环境恢复能力是企业在产生了环境问题之后, 及时承担后果, 进行环境恢复的能力。如果等到已经产生了环境问题才去投入时间、金钱和精力进行管理, 那么此时企业付出的代价将更大。

(四) 各子系统之间的关系。企业环境成本管理能力各子系统之间的关系如图1所示。

四、评价指标的设计

本文中将企业环境成本管理能力分解为四部分, 因此在指标设计时, 也依据这四种能力分别进行选取。

(一) 环境预防能力指标设计。主要包括下列指标:

1. 环境教育培训支出比重。

环境教育培训费是指企业依据自身情况, 并严格按照环保法律法规的规定, 在项目投产前对人员在环境保护方面的知识和技能的培训支出。环境教育培训支出比重是企业环境教育培训的支出占总费用的比重, 此指标可以反映出企业用于对员工进行环境保护培训的投入, 即可以反映出企业对环境保护的重视程度。

2. 环境认证比重。

环境认证费是指企业对环境体系进行认证、对环保设备定期进行检查以及对环境污染进行检测等发生的支出。环境认证比重是指企业用于环境认证费用占总费用的比重, 该指标反映了企业遵守国家环保标准的投入。

3. 环保研究开发比重。

环保研究开发费指企业进行环境保护相关项目的研究与开发的成本, 目的是为了在生产经营活动发生之前对环境破坏进行预防。环保研究开发比重是指环保研究开发费占企业总费用的比重, 反映了企业在选择项目方案前, 在环境保护方面的重视程度。

环境预防能力的三个指标都是定量指标, 且都是正指标。其数值越大, 表明企业环境预防能力越强, 在生产运营之前、在选择项目方案时对环境方面的重视程度越高。

(二) 环境保护能力指标设计。主要包括下列指标:

1. 管理者环保倾向。

管理者环保倾向反映企业管理者在实施具体项目时对于环保的贡献, 可以用管理者制定企业环保制度及环保政策的频率来衡量。该指标是一个定性指标, 反映了管理者对环境保护的强烈愿望, 即环保的主动性。

2. 环保设备投入比重。

该指标是企业环保设备投入占总资产的比重, 反映企业生产经营过程中, 投入环保设备进行生产、保护环境的能力。

3. 废物排放合格率。

企业在生产经营过程中会排出废弃物, 尤其是制造业企业, 在所有的废弃物中既有在环境承载力之内、可以被自然本身分解吸收的, 又有难以治理、会对环境产生污染的废弃物。合格废弃物是指对环境污染较小, 在国家法律法规规定之内的无污染的废弃物, 这类废弃物的排放不会增加企业的成本。该指标反映了企业向环境中排放合格废弃物的比重, 其比重越高, 表明企业生产产品过程中排放的污染物越少, 对环境的污染、破坏越小。

(三) 资源利用能力指标设计。主要包括下列指标:

1. 处理污染物材料耗费比重。

该指标是处理污染物所需的材料投入量占污染物排放的比重。处理污染物所需的材料投入是指企业在生产经营过程中为了处理排放的污染物而需要投入的材料。该指标反映了企业用于处理排放的污染物所投入的材料耗费, 能及时对所排放的污染物进行处理是企业环保能力强大的表现。

2. 环保材料利用率。

该指标是环保材料耗费占产品成本的比重。在企业生产产品时, 充分利用现有的对环境危害小的环保材料可以减少对环境的污染, 从而起到加强环境成本控制的目的。环保材料利用率越高, 表明企业投入的环保材料的比重越大, 环境保护的力度越强。

3. 废物循环再利用率。

该指标是对废物回收再利用的总量占废物排放总量的比重。企业生产之后产生的废物, 有些是可以对其加工, 进行循环再利用的, 从而提高资源的利用效率, 既达到节约资源的目的, 又减少了将废物排放到自然界对环境产生的污染。该指标反映了企业资源的利用效率。

(四) 环境恢复能力指标设计。主要包括下列指标:

1. 环境恢复费率。

该指标是用于恢复环境的成本占企业总费用的比重。用于恢复环境的成本是指企业在生产经营过程中造成对环境的不利影响, 按照相关规定需要对环境加以修复所发生的支出, 如土地损害赔偿费。该指标表明企业在生产经营活动的初期对环境保护的投入不足, 继而需要事后进行弥补。该指标的数值越大, 反映企业在后期的损失越大。

2. 环境事故赔偿费率。

该指标是发生环境事故赔偿费用占企业总费用的比重。企业在生产经营过程中, 一旦发生意外的环境事故, 如有毒气体、有毒液体泄漏等, 需要向政府部门支付相关的罚金, 对受到危害的社区民众支付相关的赔偿金, 这会大大增加企业的环境管理成本。环境事故赔偿费率反映了企业发生环境事故后的一种应急能力。

3. 环保诉讼费率。

该指标是环保诉讼费占企业总费用的比重。当企业的经营行为导致严重的环境危害, 遭到利益相关者起诉时, 就可能涉及巨大的环境诉讼费支出。

对评价指标进行设计之后, 利用主成分分析法对企业环境成本管理能力进行评价。对于定性指标, 可以通过问卷调查、专家评价等方式确定权重。对于定量指标, 选取数据后, 首先进行数据标准化, 求相关系数矩阵, 然后求出特征根对应的特征向量, 得出特征根的贡献率。从而对定性指标和定量指标进行打分, 得出各子系统的得分, 最后得出企业环境成本管理能力这个综合指标的分数, 以此评价企业环境管理能力的好坏。X

参考文献

[1].甘昌盛.企业环境力研究初探[J].中国人口·资源与环境, 2011, (3) .

[2].殷宁.我国企业环境成本管理存在的问题[J].科技信息, 2008, (29) .

[3].高海燕, 刘先涛, 李季.基于环境成本的项目财务指标体系研究[J].能源技术与管理, 2008, (5) .

3.成本管理部指标篇三

[关键词] 人力资源招聘成本评估指标

21世纪是知识经济时代，在知识经济及全球经济一体化的背景下，人力资源已经成为促进组织发展的第一资源，人力资源的管理水平是构成组织核心竞争力的最重要因素之一。招聘作为人力资源管理的第一个程序，在促进组织可持续发展方面具有重要意义。构建一个科学的招聘成本评估指标体系，并以此为指导运用科学的招聘方法与招聘程序，在节约成本的基础上获得组织发展所需要的优秀人力资源，取得更大的经济效益，是组织在激烈的市场竞争中取得相对优势地位的当务之急。

一、招聘成本的指标构建

招聘成本评估是指对招聘过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘效率的一个重要指标，按照人力资源会计原理，我们将招聘成本划分为六个方面，这六个方面构成了招聘成本的指标。

1．招募成本。招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。

2．选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成

3．录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。

4．安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。

5．离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。

6．重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。

二、招聘成本的指标权重

确定指标权重的方法主要有德尔菲法、秩和运算法、专家意见平均法、多元统计分析法和层次分析法等。其中层次分析法是对人们的主观判断做客观描述的一种有效方法，它把专家经验认识与理性分析结合起来，从而提高了权数分配的科学性。

1.层次分析法

层次分析法，简称AHP法，它主要通过对评估指标进行两两对偶比较，依照各项指标的重要性程度进行排序，然后构造出判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量，之后再做归一化处理，最终确定各级指标的权数值。

假设有某一规划决策目标u,其影响因素有Vi(i=1,2,…,n)共n个，且Vi对规划决策目标的重要性权数分别为wi(i=1,2,…,n)，则ｕ=W1V1+W2V2+……+WnVn.由于影响因素Vi对目标ｕ的影响程度即重要性权数Wi不一样，因此，将目标u的n个因素就其影响程度两两比较，其全部比较结果可用矩阵Ａ表示，我们称Ａ为判断矩阵，该矩阵的最大特征根所对应的有效特征向量经过归一化处理以后就是影响因素V1,V2,……Vn的权重。

2.人力资源招聘成本评估指标的排序

根据层次分析法的要求，我们咨询了国内三位人力资源管理领域的专家，请他们对上述六个指标进行两两比较，从而确定各个指标的重要性序列。根据对甲专家的咨询结果得到判断矩阵M，见表1：

根据线性代数中关于矩阵的特征值的论述我们知道，设M为一个n阶矩阵，λ是一个数，如果方程Mx=λx存在非零解向量，则称λ为M的一个特征值，相应的非零解向量x称为与特征值λ对应的特征向量，这个特征向量经过归一化处理以后就是指标的权重。根据MATLAB数据处理系统得到归一化处理结果如下：

根据归一化处理结果得到甲专家的人力资源招聘成本评估指标体系，见表2：

3.人力资源招聘成本评估指标的一致性检验

由于问题复杂程度不尽相同，不可能要求所有判断都完全一致，但却应该使判断有大体上的一致性，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。首先计算判断矩阵的一致性指标CI：

CI==（λmax-n）/（n-1）

在上面的公式中，n为判断矩阵的阶数。当Ａ具有完全一致性时，CI＝０。λmax-n愈大，矩阵的一致性愈差。当判断Ａ是否具有满意的一致性，还需将CI与平均随机一致性指数RI进行比较。对于1～9阶判断矩阵，T·L·Saaty给出了标准RI值，见表3：

表3 平均随机一致性指数RI

当CR=CI/RI＜0.1时，就认为判断矩阵Ａ具有满意的一致性，否则要对Ａ重新调整，直到具有满意的一致性为止。我们以甲专家的判断结果为例，分别求得其判断矩阵的一致性指标CI，然后再根据平均随机一致性指标RI求得CR，以检验人力资源招聘成本评估指标的权重是否科学合理，经过计算得到：

Cm=(6.1771-6)/(6-1)=0.0354

CR=Cm/Rm=0.0354/1.24=0.0285

由此可以清晰的看到CR值明显小于0.1，这说明甲专家的判断具有令人非常满意的一致性，其判断结果科学有效。根据层次分析法的要求和一致性检验原理，我们邀请了乙、丙两位专家对人力资源招聘成本评估指标进行了排序，并且判断结果也通过了一致性检验。据此，根据甲、乙、丙三位专家的指标权重取算术平均数，得到了人力资源招聘成本评估指标体系，见表4：

根据我们构建的人力资源招聘成本评估指标体系，我们发现招募成本、离职成本、安置成本、选拔成本、录用成本、重置成本依次降低，这一结果对人力资源管理部门的工作实践具有重要的指导意义：在人力资源招聘实践中，不仅要树立成本效益观念，以更小的成本获得更大的组织效益，还要在降低成本的过程中，对构成招聘成本的各个因素区别对待；为了降低招聘成本，在人力资源管理实践中，不仅要做好招聘工作，还要激励、培训、绩效考核等其他方面的工作；具有更大意义的是，该指标体系可以为组织在招聘的过程中提供一个切实可行的成本衡量工具，为计算招聘成本提供了一个量化的参考工具。

参考文献：

[1]周文刘立明方芳编著:《员工招聘与选拔》[M].湖南科学技术出版社湖南 2005年8月

[2]萧鸣政主编:《人员测评与选拔》[M] 复旦大学出版社上海 2005年2月

[3]肖伟刘忠曾新勇吕兰兰编著:《MATLAB程序构建与应用》[M].清华大学出版社北京 2004年10月

[4]任福祥:《高校招聘教师过程中的风险与防范分析》[J].《岱宗学刊》山东 P73～76

4.各项管理指标承诺篇四

编辑注：业主大会（或者业主委员会、或开发商）在与物业管理公司签定物业管理服务合同时，可参考下面的一些服务标准来制定物业管理服务合同的服务质量和服务范畴。

1、房屋完好率承诺指标 98％

测定依据完好、基本完好房建筑面积/建筑物总面积×100％≥98％（参照国家《房屋完损等评定标准》）

承诺标准 1.房屋外观无破损、整洁；2.无改变使用功能，通道无随意占用。

保证措施 1.按时编制房屋大修、中修、更新、改造等项目计划和资金计划，并严格依据计划组织实施；

2.房屋主体承重结构、内外墙面、屋面、楼梯间每日巡查一次，做好记录；3.日常维护与定期维修相结合，确保使用功能正常可靠；4.严格装饰装修管理，杜绝损坏房屋结构行为。

2、维修工程质量合格率承诺指标 99％

测定依据一次维修合格工程次数/维修工程次数×100%≥99% 承诺标准维修工程符合质量标准，二次返修率不高于1%。保证措施 1.加强对维修工的专业培训，所有技术人员持证上岗,严格按照操作规程进行作业。2.较为复杂的维修工程，事先应制订详细的工作方案，同时要求维修主管到现场进行指导、监督和验收；3.维修工程

实行业主/业主/住户质量验收制度；4.严格把关，分项检查、逐项确认；建立回访制度，以确保维修工程合格，满足客户需要。

3、房屋零修急修及时率承诺指标 100% 测定依据及时维修次数/报维修次数×100% 承诺标准接到报修，急修在30分钟内到达维修现场；零修及时完成，急修不过夜，做到人走场地清

保证措施 1.建立严格的房屋修缮制度；2.配备急修专用工具和材料，以备用；3.建立维修填单制，每月对及时率进行统计，定时回访。

4、绿化完好率承诺指标 98%

测定依据完好绿地/总绿化面积×100%≥98%

承诺标准保证本物业现有绿化完好，花草树木按季节习性长势良好，修理及时，及时更换枯黄植物

保证措施 1.编制合理的绿化养护计划，并严格执行；2.每周对绿化养护情况进行检查，其结果作为绿化工的考核依据之一；3.实行巡查制度，建档记录，确保公共绿化绿地无破坏、无践踏；4.定期开展环保宣传，绿化地设有宣传牌，增强业主爱护绿化的自觉性。

5、保洁率承诺指标 98%

测定依据保洁达标面积/保洁总面积×100%≥98%

承诺标准垃圾日产日清，环境整洁，地面基本无垃圾杂物，无异味。

保证措施 1.坚持保洁责任制，严格执行清洁工作标准，提倡全员保洁意识；2.加强巡视，发现问题及时处理，建档记录；3.配备完善垃圾收集、处理设施，方便业主使用，加强宣传教育，提高业主保洁意识； 4.垃圾日产日清，封闭转运，杜绝二次污染，实施垃圾分类处理。5.建立消杀工作管理制度，有效控制鼠、蟑、蝇、蚊等害虫孽生。

6、道路、车场完好率承诺指标 95% 测定依据道路、车场完好面积/道路、车场总面积×100%≥95% 承诺标准 1.道路畅通无障碍，排水畅通，无随意占道或改变使用功能；2.车场地面保持整洁、无积水、车辆停放有序、通畅。

保证措施 1.加强日常交通管理，对路面及时检查和修复，完善有关标识系统；2.制定详细的养护计划，并定期组织巡视和保养；3.停车场及自行车棚每周检查一遍，发现问题及时维修；4.市政工程进入辖区时，管理处派人跟踪协助并登记备案。

7、化粪池、雨水井、污水井完好率承诺指标 98%

测定依据完好、基本完好化粪池雨水井污水井数量/化粪池雨水井污水井总数量×100％≥98％承诺标准井盖完好，无丢失无损坏，无移位，盖合良好，井内无垃圾杂物。化粪池不堵塞，井内无积物、井盖上标示清晰

保证措施 1.制订详细的日常、定期维修养护计划，并严格执行；2.公共雨、污水管道每年疏通1次，雨、污水井每月检查1次，并视检查情况及时清掏；3.化粪池每半年清掏1次，每月检查1次。发现异常及时清掏； 4.清理后及时清洁现场，清理时地面坚警示牌，必要时加护栏。清理后达到目视井底无明显沉淀物，水面无明显漂浮物，水流畅通，井盖上无污渍、污物。

8、排水管、明暗沟完好率承诺指标 98% 测定依据完好、基本完好排水管、明暗沟长度/排水管明暗沟总长度×100％≥98％承诺标准排水管道及明暗沟无滴、冒、跑、漏，明管表面干净整洁。

保证措施 1.制订详细的排水管、明暗沟维修养护计划，并严格执行；2.排水管、明暗沟的巡查、保养落实到人；3.日常维护检查与定期维修相结合，确保良好状态。

9、路灯、楼道灯完好率承诺指标 98% 测定依据路灯、楼道灯完好数量/路灯、楼道灯完好总数量×100％≥98% 承诺标准路灯完好无损，夜间照明正常，表面整洁干净。保证措施 1.制订详细的养护计划，并定期组织巡视和保养。2.发现有损坏的路灯，及时维修，保证小区正常路灯照明情况。

10、公共文体设施、休息设施完好率承诺指标 98％

测定依据完好、基本完好的如上设施数量/总设施数量×100％≥98％承诺标准无损坏，整洁干净。

保证措施 1.制订详细的维修养护计划，并严格执行；2.保洁员每日保洁；3.日常巡视与定期维修相结合，确保良好状态。

11、治安案件发生率

承诺指标 1‰以下，处置率100% 测定依据以辖区派出所记录为依据（业主内部原因造成除外）承诺标准基本无偷、盗、抢案件发生（业主内部原因造成除外）

保证措施 1.实行24小时公共秩序维护服务，明确责任区域，全方位的小区监控服务，采用巡逻方式作为有效补充，建立完善的安全保障体系；2.实行半军事化管理，定期进行军事素质和业务技能培训，不断提高处理可疑或突发事件的能力；3.树立“全员防范”的安全防范意识。

12、消防设备设施完好率承诺指标 100% 测定依据消防系统设备设施完好无损，能随时正常启用承诺标准消防系统设备设施完好无损，能随时正常启用保证措施 1.消防设备设施按法规实行专业化维保，每月定检二次；2.日常巡视与定期维修相结合，确保良好状态。

13、火灾年发生率

承诺指标 0.5‰（年）以下

测定依据火灾发生次数/总使用户数×1000‰<0.5‰

承诺标准基本无因管理原因造成的火灾事故。做好应急预案，确保本物业防火安全

保证措施 1.定期开展各种形式的安全用电、用气和防火宣传，提高业主的消防意识；2.实行全员义务消防员制，制定严格的消防管理制度和详细的消防应急作战方案，每年组织不少于二次的消防实战演习；

3.定期对消防设施、设备进行巡查、检查，发现问题及时解决；4.分区分责任定期检查消防安全，提示注意防火；5.定期为业主提供安全用电检查的检测服务，及时消除隐患。

14、管理人员（专业技术人员）专业培训合格率承诺指标 100% 测定依据持证上岗管理人员（专业技术人员）数/上岗管理人员（专业技术人员）数×100% 承诺标准管理人员（专业技术人员）持证上岗100% 保证措施 1.建立严格和详细的培训计划；2.管理人员按规定培训取证、并执有效上岗证书；3.建立理论与实操相结合的考核制度，不断提高员工整体素质。

15、业主年投诉率和处理率

（一）年有效投诉率承诺指标 2%以下

测定依据年内有效投诉次数/入住总人数×100%≤2% 承诺标准使业主满意

保证措施 1.不断培养和树立员工的服务意识，为业主提供优质服务；2.建立投诉处理制度和流程；3.设立投诉电话和投诉邮箱，及时、持续改进物业服务工作中存在的问题和缺点，提高物业服务品质。

（二）有效投诉处理率承诺指标 100% 测定依据处理投诉次数/投诉总次数×100% 承诺标准使业主满意

保证措施 1.服务中心设立24小时服务电话，负责受理业主的各类投诉，值班员实行首问责任制，做好投诉记录，并根据投诉内容传递至相关责任组并跟踪最终处理结果；2.各责任组接到投诉后应立即采取措施，并在预定时间内向业主回复。暂时无法解决的问题应制订解决的计划并向业主进行解释；3.投诉处理率作为部门及员工每月工作考核的重要指标。

16、业主/住户维修回访率承诺指标 60%以上

测定依据回访数/总维修次数×100％≥60%

承诺标准定时回访，责任到人，并做好记录。

保证措施 1.建立回访制度，做好回访记录；2.由管理人员采用电话、上门、EMAIL等方式进行回访，保证反馈渠道畅通；3.管理处项目经理每周定时抽查维修记录和回访情况，加强对客户服务工作的督导，并将之与其每月的工资、奖金挂钩；4.每月对上月报修单进行统计、分析；5.把维修回访作为建立良好客户关系的重要手段，使之成为沟通客户情感的重要渠道。

17、物业服务满意率承诺指标 85%以上

测定依据回收有效调查表满意份数/回收有效调查表回收总数≥85% 承诺标准绝大部分业主、住户满意

保证措施 1.向业主公示物业管理服务内容、服务质量标准，使物业管理工作始终处于客户监督之中；2.设立总经理信箱，接受投诉、意见建议。每年作一次业主满意率征询，由管理处项目经理主持对调查结果及业主反馈意见进行分析，对不合格项提出纠正和预防措施，及时调整和改进管理服务方案。

18、档案建立与完好率承诺指标 98% 承诺标准档案齐全，管理完善，简便易查。

测定依据完好档案数量/应建档案总量×100%≥98%

5.指标竞赛管理办法篇五

第一章总则

第一条为加强*******分公司（以下简称“公司”）所属各风光电场的节能降耗管理，调动生产一线员工工作的积极性与主动性，进一步提高公司管理工作水平，特制定本办法。

第二条指标竞赛作为提高运行管理、指标管理的手段之一，是我风光电场提高企业效益、经济运行再上新水平的有效管理办法。

第三条

公司指标竞赛实行计划管理、按照以班组指标保证风场指标完成的原则来制定指标竞赛管理办法，指标竞赛本着加强过程控制、明确责任、奖罚分明、便于操作的原则。

第四条本办法适用于公司所属各风光电场。

第二章职责要求

第五条指标竞赛参赛岗位：风光电场的所有岗位，以班组（值）为单位进行评比。第六条全体生产人员必须牢固树立“安全第一、预防为主”的观念，严格执行安全生产管理标准，任何人不得因为追求指标获奖而擅自采用非可靠的运行方式和调整手段，因此而发生的不安全事故加倍考核，以确保机组安全稳定、经济运行。

第七条各运维中心主任、技术员、安全员（值长）组成组织成员。风光电场应积极组织、指导做好指标竞赛，对设备运行参数、运检情况、考核指标负有指导、检查、监督责任。

第八条运维中心主任是风电场指标竞赛的组织领导者，同时也是指标竞赛的“裁判”，对安全生产、稳定运行负有领导责任。在正确执行公司相关规章制度的前提下，对各班组、各岗位执行情况进行监督指导，以保证在指标竞赛中获得较好的成绩。

第九条各运行、运检班班长是本班指标竞赛的第一责任人。各运行、运检班班员在其班长的领导下，在确保安全运行的基础上，降低各项消耗指标，优化运行方式和运行参数，为提高风电场的经济效益做出贡献。

第十条风光电场人员要加强学习，不断提高自身业务技术素质，树立全局观念和实事求是的工作作风，在本着创造最佳效益的同时，积极为将来风光电场的安全、经济运行创造有利条件，以确保风光电场设备的可靠性和经济性。严禁各种弄虚作假行为。

第三章监督、检查与考核

第十一条各班组在主任直接领导和监督下，每月不定期组织有关人员对指标竞赛活动的执行情况进行监督检查，对执行不到位的班组、提出警告并进行考核。

第四章实施细则

第十二条以班组（值）为单位进行评比，活动的资金来源于我公司经济指标竞赛专项奖励资金。

第十三条运检班组小指标竞赛评分细则（总分 100 分）

一、风电机等效利用小时评分：（总分 20 分）等效利用小时数=发电量/装机容量

运检班组风电机等效利用小时数评分标准为：等效利用小时最多的班组得20分，并以20分为基础按名次递减，每降一名次扣2分。

二、风电机可利用率评分：（总分20分）运检班组风电机可利用率评分标准为：风电机可利用率最高的班组得20分，并以20分为基础按名次递减，每降一名次扣2分，如班组风电机总的可利用率低于98%分数为0分。

1）每个班组的每台风电机均单独进行计算，总的可利用率为单独可利用率的算术平均数。

2)电气设备（如箱变、电缆、开关、主变等）故障造成可利用率降低可以不计入风电机可利用率考核）

三、风电机故障发现次数评分：（总分30分）运检班组风电机故障率评分标准为：

风电机故障率最低的班组得30分，并以30分为基础按名次递减，每降一名次扣3分。

故障率考核范围包括风电机连续停机超过24小时，每出现一次记录一次，班组月累计后进行排名。

四、风电机消缺率评分：（总分30分）运检班组风电机消缺率评分为：

风电机消缺率最高的班组得30分，并以30分为基础按名次递减，每降一名次扣3分。

消缺率以辉腾信息网缺陷记录为考核依据，月底各班组统计自己班组消缺情况。

6.化工企业工艺指标的管理篇六

化工企业是一个连续化程度很高的企业，各工序问环环紧扣，各工序间的工艺指标紧密相连，而工艺指标对产品的产量、质量以及对化工设备、安全生产、环境质量都息息相关，所以，对化工企业来讲，工艺指标的管理就显得尤为重要，下面就化工企业如何管理工艺指标谈一些粗浅的看法：

1、以主要的工艺指标的考核作为成本考核的重点

化工生产连续性强，操作难度大，工艺指标的控制是化工生产的关键，而工艺指标的波动就意味着对产品的产量、质量将造成影响，会引起产品成本的升高。对一个自动化程度不高的企业来说，如何管理好工艺指标就显得尤为重要。要使我们的每一个员工都认识到自己所做的工作对整个企业的效益来讲都是至关重要的，这就要求我们每一位操作人员，不仅要对操作工艺完全掌握，更应该对每一项工艺指标严格操作，要按时、真实作好每一项记录，不能为了自己眼前的利益弄虚作假而牺牲了全局利益各级管理人员要做到及时收集、整理、统计、分析，对当日出现的指标波动作好原因分析，及时调整，避免因此而造成的产品产量、质量的影响，以及有可能造成的对设备寿命的影响、对生产安全造成的威胁、对大气环境造成的不良后果。所有这些影响都将影响到产品的成本，都可能造成产品成本的提高。对于工艺管理人员来说，要经常到生产第一线督促、检查，对连续出现的不合格项，令其限期整改，并经过科学的核算，对其进行必要的处罚。这样才能使每一位员工都清楚的认识到自己不仅负责产品的生产，而且认识到自己所做的工作(工艺指标的操作)对产品成本的影响，使工艺操作直接与经济效益挂钩，从而使人人关心生产，人人了解自己工作对企业的重要性，提高对工作的自觉性，更加爱岗敬业。

2、工艺指标对上下工序的影响

由于化工生产的连续性，上道工序的产品是为下道工序提供原料，下道工序是上道工序的用户。为了使用户满意，每道工序都必须严格控制好工艺指标，避免指标波动造成的不合格品进入下道工序。如果下道工序出现的质量问题是由于上道工序出现的不合格品造成的，而为了全局利益，上道工序不得不把不合格品送出去，那么，经过核算上道工序必须给下道工序以一定的经济补偿，从而体现出谁管理、谁负责，作到奖罚分明，进一步促进上道工序更好的改进工作，为下一道工序提供优质、满意的产品。

3、工艺指标的管理对环境的影响

进入二十一世纪，人类对环境的认识更加清晰。而化工企业大都是易污染环境的企业。因此为了人类共同生存的空间，我们要提高环保意识。对于化工企业来讲，工艺指标的波动，不仅影响产品的产量、质量，而且对环境影响非常大，对某些工艺指标来说，国家有严格的排放控制标准。本着对自己、对他人、对国家、对人类负责的态度，操作人员以及各级管理人员应严格按照国家规定的排放要求控制，使我们生存的环境空间更安全、更洁净。

7.简议成本指标与企业生产经营决策篇七

一、成本对企业经营决策的意义

面对千变万化的经济形势和纷繁复杂的竞争环境, 现代企业在生产经营的每一个环节都必须经过科学的预测和正确的决策。生产哪种产品、生产多少, 生产工艺选择, 产品定价短等短期经营决策时时都在发生。决策分析在其他非物质条件相同的情况下, 以经济效益的高低为主要标准, 从诸多方案中选择出一个最佳方案, 其中最直接的决定性因素就是成本指标。因此, 不论进行何种决策, 采用何种决策分析方法, 成本问题必定要涉及, 成本的大小会直接影响决策结论。

实务中, 决策方案涉及的成本指标和内容多种多样, 有些成本与决策有关, 有些成本与决策无关, 掌握详尽的成本资料和多种决策分析方法, 甄别成本资料与决策的相关性, 科学计算、分析不同决策方案的成本指标和经济效益, 并对此进行正确的比较评价, 是决策过程中的重要环节和内容。

二、企业经营决策中常用的成本概念

1.机会成本与估算成本

(1) 机会成本

机会成本, 也称机会损失, 是指在决策分析过程中从各备选方案中选取最优方案而放弃次优方案丧失的潜在收益。当企业的一项资产可以同时用来实现若干职能时, 就会产生机会成本。也就是说, 将资产用于某一方面带来的所得, 是建立在放弃其它投资方案的机会的基础之上的。被放弃的方案可能获得的收益, 便是选择本方案的机会成本。一般而言, 机会成本应从最优方案的收益中得到补偿。

(2) 估算成本

估算成本又称假计成本, 是机会成本的一种特殊形式。凡是与某项经济活动相关联, 需要假定推断才能确定的机会成本就是估算成本。与机会成本相同, 估算成本既不是企业的实际支出, 也不记账, 只是使用某种经济资源的代价。作为机会成本的替代, 估算成本在企业方案优选中经常使用。

2.变动成本与固定成本

在管理会计中, 企业的成本总额与业务量之间的依存关系被称为成本性态。通过成本性态分析研究成本与业务量之间的规律性联系, 有利于企业进行成本预测、成本控制和成本差异分析等工作, 为企业预测、决策优选提供重要的思路和参考依据。变动成本与固定成本就是在此基础上分析得出的。

变动成本是指在相关范围内, 其成本总额随着业务量的变动而呈线性变动的成本, 而固定成本则指在一定期间和一定业务量范围内, 其总额不随业务量变动而变动的那部分成本。对于企业发生的各项费用, 构成产品成本的直接人工费用、直接材料费用都是典型的变动成本, 会随着产品的增加成正方向变动。而管理人员工资, 办公费, 广告费以及固定资产折旧等, 跟产量无关, 都属于固定成本。固定成本通常是固定数额的沉没成本, 如果数额可以由管理当局根据经营需要斟酌决定, 则称为酌量性固定成本, 比如广告法、员工培训费等;如果管理当局不能根据自己的意志确定并改变其发生数额, 则称为约束性成本, 如固定资产折旧费、保险费等等。

3.差量成本与边际成本

(1) 差量成本

差量成本, 是通过计算备选方案之间的预计成本之差来进行决策的成本指标。如方案A的预期成本为C1, 方案B的预期成本为C2, 则差量成本为C1-C2, 它可以为差量变动成本, 也可以是差量变动成本与差量固定成本之和。主要取决于两个方案的产量变化范围以及相互之间是否有追加专属成本。

(2) 边际成本

边际成本, 指的是每一单位新增生产的产品带来的总成本的增量。边际成本是企业管理决策中十分常用的指标, 在分析产量、成本、利润优化问题中显示了绝对优势。从成本曲线图上看, 边际成本是总成本曲线的在各点的切线斜率的变化轨迹, 当它与平均成本相等时的产量可使企业的平均总成本最低;另外, 根据边际收益递减规则, 当边际收入与边际成本持平时, 产量最优, 企业利润最大, 此时无论增加产量还是减少产量都会造成利润的损失。边际成本的这些重要特性都决定了其巨大应用价值, 在经济与管理领域普遍采用。

4.付现成本与沉没成本

付现成本, 即需要用现金支付的成本, 又称为现金支出成本。现金是在企业经营中扮演着十分重要的角色, 资金流断裂会直接导致企业破产。因此现金的限制是决策中不得不考虑的方面。沉没成本指不因决策变化而变化的成本。一般是由过去经济事项造成的、已经支付且无法因当前决策而改变的成本。其决策无关性主要体现在:一, 过去已经发生;二, 无论未来决策如何, 其发生额都不会改变。它代表过去的支出, 不应作为决策时考虑的因素。

5.共同成本与专属成本

共同成本指应由几个备选决策方案共同负担的成本, 一般表现为固定成本的形式。与之对应的专属成本则指仅仅归属于某一特定决策方案的固定成本。有时候某些方案会造成企业资源和生产能力的欠缺, 那么必须增加相应的设备装置器具, 因而发生一些固定成本。这些开销便是该方案的专属成本。专属成本会造成备选方案总成本的增加, 在决策过程中应注意区分计算, 以准确计算每个方案的成本数据, 科学决策。

6.可避免成本与可延缓成本

(1) 可避免成本

可避免成本指与决策者的决策直接相关联的成本, 即某项方案被采纳, 该项成本就会发生, 若该项方案不被采纳, 这部分成本就可以避免。一般情况下, 变动成本和酌量性固定成本都是可避免成本, 其发生与否、发生多少完全取决于管理者的决策。

与可避免成本相对的, 不会因为管理者的某项决策结论或行为而改变的成本, 就称为不可避免成本。约束性成本均为不可避免成本。

(2) 可延缓成本

当企业的资金有限, 财力不足时, 可以推迟执行选定方案而不影响企业全局, 那么这个方案有关的成本也可以推迟发生, 被称作可延缓成本。与可延缓成本相反, 如果方案一旦选定, 就必须尽快实施, 否则就会丧失实施价值, 或给企业增加成本或带来严重的经济损失, 那么这种方案相关联的特定成本就叫做不可延缓成本。决策者应严格鉴别方案的可延缓性, 尤其当决策受到当前经济状况的制约, 方案设计、考量时应适当分析成本的可延缓性, 以便做出正确决策。

三、成本分析方法在经营决策中的应用

基于对上述成本指标的理解, 实践中总结出一系列考评各备选方案成本效益的分析方法, 能有效将成本概念与企业生产经营决策紧密结合起来。

1.贡献毛益分析法

贡献毛益是管理会计中常用的决策分析指标, 与财务会计中的毛利指标有一定的相似性。贡献毛益是在销售总收入中扣掉产品总变动成本之后计算得到的数额, 可分为单位产品贡献毛益和贡献毛益总额两种。贡献毛益是反映产品盈利能力的重要指标, 在各方案均不存在专属成本的时候, 可以直接比较各备选方案贡献毛益总额的大小或比较单位小时贡献毛益大小进行决策。贡献毛益总额或单位小时贡献毛益越大的方案越优。

如果某方案存在专属成本, 则应计算不同备选方案的剩余贡献毛益, 即从贡献毛益总额中扣减专属成本后的余额, 并根据剩余贡献毛益的大小进行正确决策。对于资源受到限制的决策项目, 可利用单位资源的贡献毛益指标的高低轻松化解问题, 判断优劣。

贡献毛益分析法既适用于各备选方案固定成本相同, 也适用于有追加专属成本的项目选择, 简便、易行、有效。即使在处理企业资源存在一定限制的情况下方案优先排序的问题也能游刃有余, 在企业短期经营决策中被广泛采用。

2.差量分析法

短期经营决策评价的实质就是通过比较各个备选方案中的预期收入和预期成本, 从中选择最大收益的过程。差量分析法是利用差量成本与差量收入的计算, 进而比较差量损益的高低, 确定最优方案的方法。具体计算公式如下:

如果:差量收入 (方案A收入- 方案B收入) > 差量成本 (方案A成本- 方案B成本)

即, (方案A收入- 方案B收入) > (方案A成本- 方案B成本)

公式变形得到:

(方案A收入- 方案A成本) > (方案B收入- 方案B成本)

即, 方案A损益> 方案B损益, 说明方案A优于方案B, 反之, 方案B优于方案A.

差量分析法可应用于企业的各种经营决策过程, 如产品品种决策, 半成品、副产品是否进一步加工的决策, 亏损产品是否停产或转产的决策, 零部件自制或外购的决策, 不需用固定资产出租还是出售的决策, 是否追加订货的决策等等, 范围十分广泛, 应用价值很高。

3.盈亏临界点分析法

盈亏临界点分析法, 又称量本利分析法。通过计算成本无差别点的产量, 即使得两方案总成本相等的产量, 确定不同备选方案所具有的产量优势利润区域。然后根据决策产量所处的具体位置, 选择利润较大的备选方案。实践中, 不同的备选方案其预期固定成本总额和预期单位成本均可能不同, 但在一定的业务量 (产量) 点上, 不同的备选方案的总成本却可能相等。当备选方案之间存在这种相互关系的时候, 也即各备选方案的成本直线在坐标系内有交点时, 可以采用量本利分析法进行决策。当业务量 (产量) 低于无差别点时, 选择固定成本总额较低而单位变动成本较高的方案, 当业务量 (产量) 高于无差别点时, 选择固定成本总额较高而单位变动成本较低的方案, 这时可以保证所选方案的利润最大化。

对于只涉及成本, 不涉及收入成本型方案的选择, 如外购条件发生变化时零部件的取得方式决策, 产品生产工艺的选择, 零件自制还是外购的决策等, 均可采用量本利分析法。

4.边际分析法

在最优化管理决策中, 如企业产量多少能实现最大利润, 投入要素如何组合成本最低等问题的决策中, 最常用、最简便的方法就是边际分析法。

边际分析法扎根于数学之中。从前述边际成本的定义可知, 计算边际值就是利用微分学计算因变量的一阶导数, 或对包含两个以上自变量的函数计算每个变量的偏导数。

在无约束条件下, 只有当边际收入等于边际成本时, 业务量才达到最优, 此时利润最大。

当某种资源有一定数量限制的情况下, 确定资源的最优分配方案也可以采用边际分析法。此时, 当各种资源使用方向上每增加单位业务量所带来的边际效益都相等时, 业务量的分配能带来总效益最大;当各种资源使用方向上每增加单位业务量所带来的边际成本都相等时, 业务量的分配能使总成本最低。

边际分析法在各分厂产量的分配决策, 广告费用在各媒体的投放决策等问题中被广泛采用。

摘要：管理会计中的成本指标在企业经营决策中起到十分基础的作用。文章从与决策相关的成本指标的解读入手, 简要概述企业短期经营决策中常用的四种决策分析方法, 旨在为加强企业内部管理提供一定参考。

关键词：成本短期决策,边际贡献,毛益

参考文献

[1]经营决策, 互联网文档资源:http://wenku.baidu.com/view/c770b26d561252d380eb6ea5.html.

8.23个指标管理呼叫中心篇八

美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。

如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。对呼叫中心的管理，包括对系统的管理，也包括对员工的管理，还包括对许多不定因素的管理。对呼叫中心的管理方法，有一些是靠管理艺术来实现的，有一些则是靠数字量化指标来衡量，而还有一些根本就是人们在管理上存在的许多误区。本栏目从本期开始，将分几期从几个方面讨论对呼叫中心的管理方法。本期介绍的是23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。

美国普度大学消费品质量监测中心琼.安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。

规范一事后处理时间

即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。

数据来源与报告

可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。

建议目标

中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。

建议管理措施

把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席人员在谈话时做好信息处理，减少事后处理时间。

规范二实际工作率

它等于座席联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。

数据来源与报告

实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。

规范建议目标

实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。

规范三平均放弃时间

指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。

数据记录与报告

ACD收集，每日和每周做出报告。

规范建议目标

全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20～60秒。

建议管理措施

等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫时老不成功。两者都值得引起重视，并采取相应措施。

规范四平均单呼成本

某段时间内中心的全部费用除以这段时间接听的所有电话数，包括无论何种理由打入的电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。

数据记录和报告

ACD会记录打入的电话数，中心管理层应每周都做一次检查和计算。

建议标准

行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元，建议标准范围介于2元至5 元之间。

建议管理措施

如规范数字上升，仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费间的关系。

规范五平均通话时间

谈话时间和事后处理时间的总和。

数据记录和报告

ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。

建议目标

呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是 8～5分钟。建议将这一规范的目标定在3～10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是再好不过了。

建议管理措施

作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然;要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况；时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。

规范六平均持线时间

座席人员让顾客在线上等待的平均时间。

数据记录与报告

ACD会提供每一值机员的持线时间数据，并给出平均值。

建议目标

全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20～60秒之间。持线时间直接影响到呼叫者的情绪。

建议管理措施

过长的持线时间表明座席人员不能很快地进入所需要的资料领域。以下几个因素可能是造成这种现象的原因：座席人员可能涉及不到所需信息；系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息。

规范七平均振铃次数

指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由业务员、还是IVR回的。

数据记录和报告

资料由ACD收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考。

建议目标

行业平均次数是2～3 次，建议2～4次。

建议管理措施

平均振铃次数应保持最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。

规范八平均排队时间

指呼叫者被ACD列入名单后等待座席人员回答的时间。

规范记录和报告

ACD能按照呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来。

建议目标

这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30～90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零，意味着付费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。

建议管理措施

许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式。

规范九平均应答速度

指总排队时间除以所回答的总电话数。

数据记录和报告

可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，以图表显示走势。

建议目标

此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之内。

规范十平均交谈时间

指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。

数据记录和报告

这一数据由ACD、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如座席人员的活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。

建议目标

行业平均交谈时间为330秒，对技术支持型呼叫中心而言，是6～0分钟。建议交谈时间的目标应以270～60秒。

建议管理措施

一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。

规范十一每小时呼叫次数

指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。

数据记录与报告

此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。

建议目标

每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100。

建议管理措施

很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力。但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，片面强调小时数，可能导致服务品质低劣的座席人员可能会想法欺骗系统来增加小时数。

规范十二监听分值

指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。

建议努力目标

没有一个可普遍适用的目标。

数据记录和报告

监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，建议业务员每个月可以被监听四到五次。

规范十三占线率

等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘100。

数据记录和报告

此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。

建议努力目标

一般标准中是90%或者更大。

规范十四呼叫放弃率

一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。

数据记录和报告

ACD能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度是多少，“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。

建议努力目标

行业放弃率为3%，建议在3%～5%之间。

建议管理措施

尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中；考虑用超人员服务对付超量呼叫。

规范十五出勤率

指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。

规范十六忙音率

指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。

数据记录与报告

此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。

建议努力目标

全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标范围控制在1%～3%之间。最理想的状况是没有受阻电话。

建议管理措施

选择之一是将超量电话分流给另一服务机构；如采取了这一办法后放弃率依然很高，则需要再增加人员。

规范十七一次性解决问题的呼叫率

不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼，就将问题解决了的电话的百分数。

数据记录和报告

ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息。

建议努力目标

行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%～100%之间。

规范十八队列放置率

列入排队名单的电话数量除以接到的所有电话的数量，再乘以100。

数据记录与报告

此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。

建议努力目标

就全行业而论，15%的电话是被置入队列中的，建议范围为10%～20%。

规范十九转接呼叫率

即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。

建议努力目标

此规范的全行业平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。

建议管理措施

如果座席技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使座席有能力回答呼叫者的问题；如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去。

规范二十已复电话百分比

等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。

数据记录和报告

用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。

建议努力目标

此一规范最常见的百分比是98%。

规范二十一服务水平

服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。

数据记录与报告

这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上。

建议目标

全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。

规范二十二总呼叫数

指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。

数据来源和报告

这一规范数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。

规范二十三座席人员流动率

指离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。

建议努力目标

9.生产指标对标管理办法篇九

第一章总则

第一条为规范和加强生产指标对标管理工作，不断提高安全生产水平，增强市场竞争力。根据神华集团相关管理规定，并结合公司实际，特制定本办法。

第二条本办法规定了公司各发电机组生产指标对标管理工作的组织与职责、内容与要求、检查与考核。

第三条关键名词术语解释

（一）同业对标：是现代企业管理的重要手段，是运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环过程，是提升企业安全生产管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。

（二）生产指标对标：指对一定时期内的全部或部分生产指标进行分析研究，通过锁定行业中的最优水平，对照标杆提高自身的绩效和竞争能力，找出实际与计划、本期与上期、实际与设计、实际与先进的差距，分析原因，挖掘潜力，提出措施，持续改进，进而提升生产安全、经济运行水平的一种管理方法

第四条生产指标对标工作按照“求真务实、力求实效”的总体要求，遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标，坚持重在管理、重在过程、重在执行力，通过在

公司各层面、各专业“抓典型、树标杆”，不断完善以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的生产指标对标工作机制，确保生产指标对标管理工作取得实效

第五条本办法适用于的生产指标对标全过程管理工作。

第二章组织与职责

第六条公司生产指标对标工作实行统一领导、分工负责，分级管理。

第七条公司成立以分管生产副总经理为组长、总工程师为副组长及生产技术部、发电运行部、设备维护部和各外委单位主要负责人为成员的生产指标对标管理工作领导小组，全面领导公司生产对标管理，主要职责有：

（一）贯彻落实上级有关生产指标对标的决策部署。制订生产指标对标管理指导思想和基本原则，审阅生产对标管理办法，建立健公司生产对标指标体系。

（二）决策公司生产指标对标管理工作的重大事项，制定生产指标对标工作的指导思想和基本原则。

（三）审批公司生产指标对标工作管理制度和工作计划、指标体系、评价体系及管理控制体系等。

（四）审批各类生产指标对标的标杆值。

第八条公司生产对标管理领导小组下设生产对标管理办公室，主任由生产技术部经理兼任。办公室设在生产技术部，负责生产对标管理的日常工作。主要职责有：

（一）落实生产指标对标领导小组的工作部署，负责生产对标工作的组织、策划和协调。

（二）制定生产对标指标工作管理制度和工作计划，并组织实施。

（三）根据上级公司和对标指标体系要求，针对系统生产综合管理水平和对标情况，组织专业人员提出管理标准及对标的指标内容，管理和编制指标体系，建立生产指标对标数据库和信息管理系统，实现信息资源共享。

（四）组织完善生产对标指标体系、评价体系和管理控制体系，并组织实施。

（五）对生产指标对标过程中阶段性工作目标提出具体要求，协调有关专业制定指标改进措施，督促有关单位加以落实。

（六）加强过程控制管理，考核指标完成情况；组织对生产指标对标管理的相关工作进行检查和评价，包括指标评价和管理评价两个方面，并定期发布分析评价结果。

（七）组织协调典型经验的申报、评选、发布、推广应用及向管理标准转化工作。

（八）负责组织制定、修订对标管理办法等相关文件，提出本办法的修订意见和建议，并保证制度的有效性。

（九）组织开展生产对标管理的各类研讨和专题论证，组织开展生产对标业务培训、检查总结和经验交流活动。

第九条成立生产指标对标领导小组、建立管理网络，明确管理归口部门、设置管理岗位，负责本单位的生产指标对标日常工作。主要职责有：

（一）贯彻落实上级公司生产指标对标的相关管理规定，制订并及时修订适合本单位实际情况的生产指标对标管理制度。

（二）生产技术部为本单位生产指标对标的归口管理部门，建立健全本单位生产指标对标管理机构，明确专责人员，形成完善的生产指标对标组织体系。

（三）建立健全本单位生产指标对标管理制度，明确责任分工、工作标准和管理流程。

（四）制定本单位生产指标对标工作计划，并组织实施。

（五）及时、完整地上报生产指标对标数据，确保各项指标与其他途径上报的数据口径统一、准确可靠、数据勾稽关系相符。

（六）定期开展指标分析和管理评价，制定指标改进的各项管理及安全、技术措施并严格落实。

（七）每年组织申报本单位在安全生产管理实际中已证明有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法、流程等典型经验。

（八）组织开展本单位生产指标对标业务培训，不断提高从业人员素质。

第三章管理内容与要求

第一节生产指标对标原则

第十条深入开展精益发电的研究与实践，广泛与国内外先进电厂对标，以业内先进发电管理水平为标杆，对安全、经济、环保、管理等各个方面开展全方位综合对标，用指标差异查找管理差异，持续改进完善，实现对标管理的常态化，持久化和精细化。

第十一条加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。

第十二条建立健全对标管理的工作机制，统一协调各专业、部门对标工作中的关系，做到目标明确、制度完善、执行到位、考核严明。

第十三条要把对标管理工作与日常工作有机的结合起来，查找在管理方式、管理手段、技术措施等方面的差距和问题，制定整改措施，持续改进，把对标管理工作规范化、常态化，逐步形成长效机制，不断创新，追求卓越的经营绩效。

第十四条生产指标对标管理的原则

（一）生产指标对标管理要与全面预算管理相结合、与节能减排工作相结合、与精细化管理工作相结合、与日常工作相结合。

（二）全面系统原则。在生产指标对标范围上要实现不同地区相同专业企业与国内外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标水平、管理手段等方面与先进企业的对标。

（三）循序渐进原则。在对标管理工作中，指标要由少到多，由主到次，逐渐推进，不断总结经验，持续改进、完善生产指标对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

（四）科学实用、量化可比原则。对标系统各项实际指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。通过同行业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，不断完善各项措施和标准，持续提高经营业绩和管理水平。

（五）闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

第二节生产指标对标体系

第十五条根据自身管理特点和实际需要，对指标体系进行选取和扩展，逐步实现生产指标对标数据的自动采集、汇总、计算分析和动态发布，为指标数据的准确、客观提供技术保障。

第十六条结合实际建立科学合理的生产指标考核体系和奖惩办法，每年应根据生产指标情况，及时修订指标考核制度，对指标按照厂、部门、班组逐级分解，层层落实，实行目标管理。

第十七条生产指标对标指标体系编制原则

（一）导向明确原则。指标的选取，突出安全生产工作中心、突出重点指标，形成从结果指标到过程指标的树状指标体系。

（二）成熟、可比、可控原则。纳入指标体系的指标，应数据来源统一、明确，指标结果准确、可控；具备统计基础，能够进行历史数据对比；受客观因素影响相对较小。

（三）有利于指标评价和分析诊断原则。指标体系要有利于全面、客观、准确评价全厂安全生产管理水平，有利于组织开展指标分析诊断工作，有利于促进管理创新。

（四）持续完善原则。在保持指标体系结构相对稳定的基础上，根据行业发展状况和不同阶段工作重点，为确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的全面性、先进性和示范性，上级公司适时对指标体系进行动态调整和完善。

第十八条生产对标指标体系内容包括生产各专业指标，各专业指标要统筹兼顾、协调统一。应从指标结构、指标统计、指标值分类和指标值的搜集与更新等方面表述对标管理的阶段成果，同时也要反映对标管理的过程，从专业指标向综合指标转变，从主及次逐渐充实和完善。

（一）指标结构。依据公司确定的指标体系树结构，按照对经营绩效影响程度和分级管理指标的原则，建立生产对标指标体系。

（二）指标统计。依据公司确定的指标统计方法，按照专业指标“谁负责归口管理，谁负责统计”的原则，分工作阶段和单元进行指标统计。

（三）指标值的搜集与更新。及时搜集本行业和本区域的指标先进值和平均值，确定本单位指标核定设计值，并结合实际及时更新。

（四）对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的定期发布制度。

第三节对标管理流程

第十九条开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。将生产指标对标工作分为整体规划与标杆选定、指标分析、对标信息公布、实施与评估、持续改进这五个阶段进行。

第二十条整体规划与标杆选定阶段

（一）分析现状，明确对标内容。对企业指标管理现状进行分析，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容与方向，形成系统的现状分析报告。

（二）选择标杆对象。收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据

库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。

（三）收集资料和数据。建立和完善标杆企业数据库和案例库，重点收集生产方面的资料和数据，在收集过程中要对资料进行甄别，要尽量保证资料的真实性和可靠性，同时要对收集到的资料进行摘要分析，为后续的标杆比较建立数据基础。

第二十一条指标分析阶段

（一）分析差距。对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析自身与标杆企业的差距，分析管理手段和内外部环境上的异同，找到存在差距的根本原因。在分析方法上一般采用差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析，并根据实际，灵活运用一种或多种分析类型。

1．差异性分析是通过与标杆进行比较、分析，明确影响指标差异性的主客观因素及其程度，研究指标与主、客观因素的相关性及其规律。对象是终端指标、过程指标、单项指标、专业指标或相关的一组指标。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、影响因素、影响程度、分析结论、完善的对策和措施等。

2．阶段性分析是对不同时段的指标数据进行对比、跟踪和分析，并预测趋势，以及时发现各项管理过程中存在的苗头性、趋势性和关键性问题，提出相应的控制和改进措施。对象是终端指标或过程指标，单项指标、专业指标或相关的一组指

标；应通过多组指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关性及其规律。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、发展趋势、相关结论等。

3．典型性分析是针对影响安全生产的关键指标、关键因素和关键环节进行深入分析，对照最佳实践，找出差距，分析原因，重点改进。分析报告内容包括：分析对象、业务现状、最佳实践、与最佳实践的差距、差距原因和改进措施。

4．综合性分析是在差异性、阶段性和典型性分析的基础上，对企业总体绩效水平进行分析与评价，从总体角度确定对集团公司战略和绩效要求的完成程度，确定差距、改进方向及措施；重点是反映“安全、质量、效益”等方面的评价指标。分析报告内容包括：企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等。各单位在开展对标分析的同时，要将分析结论作为企业制订持续改进措施的重要依据，并滚动修订各单位的工作计划。

5．阶段性分析一般以月、季度为周期进行，要与经济活动分析相结合；差异性分析、典型性分析根据实际需要进行；综合性分析每季至少一次，集团公司对各单位的综合性分析每半年评价一次。

（二）拟定改进目标。发电机组应按照相关性、先进性、可实现性、可测量性、系统协调性的原则，设定合理、合适的对

标目标，拟定未来的指标水平，对拟定的指标目标必须适度和可操作性强。

第二十二条对标信息公布阶段

制定信息发布制度和信息报送制度，参考上级公司对标平台各种实际指标现状，公布标杆企业及典型企业的良好管理实践。研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行综合原因分析，找出问题所在，制定改进措施及组织落实。

（一）信息发布制度

对标信息实行集中、统一发布，以提高对标信息透明度和时效性，增强对标激励作用，促进先进经验交流推广，为管理决策提供参考，保证对标管理顺利进行。

（二）信息发布内容

信息发布内容包括生产指标对标指标数据、分析评价报告、典型经验、工作动态等相关信息。按对标周期发布各类指标结果；按发布指标综合分析结果；适时发布专业管理典型经验，按发布标杆单位；动态发布生产指标对标管理简报等信息；按需要发布对标管理其他相关信息。

（三）信息发布方式

生产指标对标信息主要通过各类工作会议和研讨会、各类文件、网络平台、工作简报等方式进行发布。

（四）信息报送制度