项目经理工程师个人简历

5.项目经理/建筑工程管理简历 篇五

姓名： 楼先生

性别： 男

民族： 汉族

出生日期： 1977年09月06日

学历： 本科

技术职称： 中级

毕业院校： 浙江建设职业技术学院 浙江工业大学

所学专业： 给排水 建筑经济

工作年限： 13年

联系方式： ***

求职意向

工作类型： 全职

单位性质： 不限

期望行业： 建筑、房地产、政府、公共事业、物业管理、商业中心

期望职位： 建筑工程管理、给排水/强弱电/制冷暖通、工程造价估价/预决算、建筑/房地产/装修/物业管理、房产公司工程管理等

工作地点： 杭州市

期望月薪： 不限/面议

教育经历

1993年——1996年 浙江建设职业技术学院给排水专业毕业

1997年——1999年 浙江省工业大学建筑经济专业毕业

2007年----2009年 重庆大学工程造价专业毕业

培训经历

本人经培训后具备全国安装造价员资格证、管道施工员资格证、安装工程项目经理证、建筑工程安全员资格证、统计员资格证、机动车驾驶员证（c1）等技术资格证书.并通过年审,各证均有效.技术职称为工程师

工作经验

1996年8月----1997年8月 杭州市设备安装有限公司项目部班组内实习

1997年9月——1998年12月 省粮食局办公楼安装工程任管道专业技术负责人 施工员

1998年10月——2000年7月 杭州国际大厦二期雷迪森五星级酒店任施工员组副组长兼管道专业技术负责人 施工员

2000年8月——2002年5月 杭州国信广场安装工程任管道专业技术负责人 施工员 获西湖杯

2002年6月——2004年12月 吴山商城b块安装工程任项目生产经理、施工总负责人兼管道专业技术负责人 施工员 获安装杯、西湖杯

2005年1月——2005年10月 黄龙体育中心20号b块省地税办公大楼安装工程任安全员兼管道专业技术负责人 施工员 获安装杯、西湖杯、钱江杯

2005年9月——2006年6月 黄龙体育中心20号a块丁香公寓安装工程任项目部生产经理、技术总负责人 获安装杯、西湖杯、钱江杯

2006年11月至今 海宁中国皮革城二期鞋业市场、精品展示中心安装工程任项目部生产经理、技术总负责人

2007年3月至今 海宁中国皮革城二期牛仔市场消防暖通安装工程任项目副经理、技术总负责人

工作业绩

在工作业绩内可以体现.并且自1996年起至今，每年均受公司项目部表彰为先进工作者。2003年、2004年、2005年、2006受表彰为党支部优秀党员。其中20052006被授予中国广厦杭州建工集团优秀党员。

自我评价

6.工程施工项目经理个人工作总结 篇六

二〇一三年工程施工项目经理个人工作总结在2012年的工作中，我积极围绕**寨水库项目建设，着力深入的努力工作。作为一名年轻的中层干部，对于我个人来说是一个锻炼成长的过程，在该项目的建设中能积极努力的管理和协调好方方面面的工作，充分调动现场各施工员及施工单位的工作积极性，努力营造一个既有分工、又有协作,既有纪律、又有团结的工作局面。现将一年以来的工作总结如下：

一、在思想上能迎难而上，爱岗敬业，团结同事，扎实工作。积极完成各项工作任务，形成了勤奋务实、廉洁高效的工作作风；工作责任心强，办事稳妥，得到了项目部领导的肯定。在工作方面，按照岗位职责要求和领导的具体安排，主要做了以下四个方面：一是作为项目部副经理，既负责项目建设协调工作又管理施工现场施工和施工安全，工作任务重，压力大。对工作中遇到的问题，不回避、不推诿、不退让，工作态度端正，将企业的利益放在首位。作为副职，及时了解领导的工作思路，摆正位置，准确定位，作好助手，做到尽职不越权、越级，发挥自己对施工生产比较熟悉的优势，帮忙不添乱，老老实实做人，踏踏实实做事，配合好项目经理的工作。自觉地维护项目部的团结和统一，言行一致，顾全大局，主动履行岗位职责，发挥自己年龄优势，精力旺盛，敬业精神强，锐意进取，全身心地投入到工作当中去，能够胜任现在的工作。

7.项目经理工程师个人简历 篇七

质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。

1 建立项目质量控制体系

企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。

2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升

一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。

3 有条不紊,质量安全双丰收

目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。

细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。

工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。

项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。

4 搞好文明施工,全面实现标准化工地

随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。

因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。

在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。

建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。

工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。

每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。

以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。

质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。

参考文献

8.让中国的项目经理更抢手 篇八

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”

9.项目经理个人简历 篇九

2004 /9— /6 职业圈大学 投资学 硕士

/9—2004 /7 职业圈大学 投资学 本科

工作经历

/7—至今： 知业投资有限公司

投资管理部 投资/基金项目经理

1. 负责集团公司层面对主业相关项目进行股权投资，涉及非金融机构支付服务项目。 2. 负责集团公司或控股子公司对外开展股权收购。

3. 组织开展集团控股子公司上市工作，包括参与设计上市工作方案、与PE/VC及券商保持沟通、组织开展相关工作。

4. 协助开展集团参控股公司股权管理和工程成本管理。

2007/8—2010/6： 智业金融证券有限公司

科技金融服务部 项目经理

联合银行对提出贷款申请的企业进行尽职调查，为同时通过双方审查的企业向银行贷款提供担保：

1、分析企业所处行业的市场容量及发展前景，了解业内主要竞争者和市场结构;

2、分析企业主营业务、主要产品及技术研发能力，了解企业经营模式和主要收入和利润来源;

3、分析企业偿债能力、盈利能力以及成长性，预测企业未来现金流量，确定反担保物价值等;

4、撰写贷款担保审查报告，最终提交公司担保评审委员会审议。

自我评价

10.项目经理个人简历参考 篇十

姓名：xxx

性别：男

婚姻状况：未婚

民族：汉族

户籍：广东-东莞

年龄：32

现所在地：广东-东莞

身高：175cm

希望地区：广东-深圳、广东-东莞、国外

希望岗位：经营/管理类-项目经理/主管

寻求职位：ProjectManager、ProjectLeader

教育经历

20xx-09～20xx-07西安工程大学(原西安工程科技学院)电子信息工程本科

培训经历

20xx-01～20xx-12麦田语言培训商务英语(美国外教)

20xx-07～20xx-12本杰企业管理咨询体系类系列培训(ISO、TS、PPAP等)，中层管理人员技能培训,采购与供应链管理等等

工作经验至今8年10月工作经验，曾在4家公司工作

xx公司(20xx-10～20xx-04)

公司性质：跨国公司(集团)行业类别：电子、微电子技术、集成电路

担任职位：项目经理岗位类别：项目经理/主管

工作描述：在该集团电子市场部担任项目经理。向市场及研发总监汇报。负责汽车音响产品的项目管理工作。

负责从客户意向到开发任务书，从手板到样品1样品2再到试产等整个过程的研发项目管理。作为连接客户和公司的桥梁，客户意愿的执行者以及公司利益向客户的争取者。公司内部对具体项目的最终负责人和内部的沟通桥梁及仲裁者。

1：作为产品技术上的接触视窗，作为开发部，生产部，品保部与客户间的桥梁。

2：与客户确认所有技术参数，测试要求，法律法规及环保要求。

3：与客户共同定义出：项目进度表，里程碑，以及试产，量产等。

4：跟进项目进度，成本，资源(人手，仪器/生产线等)，各种认证，文档(APQP，FMEA，PPAP等)。

5：定期不定期开会责成有关部门推进项目进度及检讨。

6：定期不定期和客户就研发技术要求，进度，工程变更，测试要求等召开电话会议。

离职原因：Acculturation

技能专长

专业职称：

计算机水平：高级

计算机详细技能：

技能专长：英语可作为工作语言

熟悉项目管理和跨部门沟通协作

熟悉制造业各个工序和欧美企业的各个部门流程。

熟悉不同国家文化人员沟通协作。

熟悉汽车产品品质、测试要求和TS16949体系。

熟悉电子产品软硬件设计，熟悉EMC、安规等要求;

熟练应用FMEA,Controlplan,CpkPPAP来提高产品品质。

沟通能力强，善于处理繁杂的沟通矛盾与部门协调。

能与各类性格的人和睦相处。

语言能力

普通话：流利粤语：一般

英语水平：英语可作为工作语言口语流利

英语：熟练

求职意向

发展方向：ProjectManager/Leader

其他要求：有挑战的工作，有更大的发展潜力!

自身情况

自我评价：本人诚实守信，开朗爽快，乐观上进，乐于承受压力，喜欢挑战自我。7年多的外资企业和港资(美资和以色列)的开发和项目管理经验。以及自己有意识的努力，能够直接与欧美同事、客户沟通。沟通协调能力强，善于处理繁杂的沟通矛盾与部门协调。能与各类性格的人和睦相处。具有很强的对电子产品项目管理和客户沟通能力。

11.项目经理工程师个人简历 篇十一

关键词：信息系统；项目经理；评价体系

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0020－02

信息化建设的目的是将企业的各类信息通过网络进行集成，提供快捷的信息传递和利用。信息化项目建设是大型的系统软件工程，不是简单的购买成型管理软件，开展信息化建设必须根据企业实际，结合企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理和质量管理等多方面详细分析，系统实施。信息系统建设一般以项目方式逐步进行，因此项目管理是信息系统建设的核心内容，而项目管理的总体负责人项目经理扮演着重要的角色，因此文章试图探讨在信息化建设中如何对项目经理进行评价，初步构建了评价体系。

1项目经理的一般工作职责

为了保证项目的顺利实现，确保项目授权人的利益不受侵害，项目经理首要职责就是顺利实现项目目标，这也是考核项目经理绩效中来权衡和检测项目经理管理成功与失败的关键指标之一；其次，项目经理经过系统分析整个项目后，要制定对整个项目总的控制计划，此外，还要细分每个项目的阶段性目标，这些分目标要结合整个项目总的目标，将整个目标分解为每个阶段细的目标，从而保证项目的顺利执行；再次，项目经理是整个项目团队的带头人和发起人，挑选有能力的项目成员是项目进行的核心，因为一切项目的执行需要人的参与，怎么样给成员安排工作，激励他们努力的工作，培养团队协作精神，也是项目经理工作的主要职责之一；第四，由于信息的不对称和不完全性，随着外界环境的不管变化，项目经理需要亲自参与决策问题，如探讨项目的实施方案、进行人力资源决策、技术变革、调整设备采购方案、调配资源、进度计划的调整、合同签订或者意外事故的赔偿等；第五：根据签订的合同，积极履行合同义务，督促相关主体执行合同项目外，依据法律条例处理一些合同纠纷事件等，最后。项目经理应及时如实向上级汇报整个项目的开展情况，尤其是进度执行情况。

2信息系统建设中项目经理职责分析

由于信息系统建设的行业特殊性，信息系统建设中项目经理的职务特征与其他行业有显著差别，主要表现在：

①项目经理任职资格包括硬性条件和软条件两方面，硬性条件来讲，项目经理经理必须在该领域某一技术中具有过硬的技术，能解决复杂的技术问题，处理突发事件，树立权威和说服力，掌握了该领域的理论和实践知识，软件条件来讲，项目经理作为整个项目团队的负责人，领导者、发起者，必须懂得如何激励和进行团队的建设，处理团队内外的人际关系，具有较强的沟通协调能力，责任心强，富有奉献和榜样精神，两者相比，硬件在团队建设中是基本条件，而软件条件是项目顺利完成，承担项目工作团队良好发挥才能的关键因素。

②由于项目经理工作内容与传统意义上的项目经理工作内容呈现出不同的特点，随着科技的不断进步，现大多数项目都是以高科技、信息化为核心的，多数知识密集型工作，承担这些工作的都是知识型组织，工作内容以创新为主，工作技能呈现多元化发展，倡导顾客导向的权利，因此，工作环境和条件的改变加大了项目经理管理工作的难度，也是对项目经理能力的重大考验。

信息系统建设中项目经理的工作更具有挑战性，工作重心发生了重大转移，具体表现在以下几个方面：

①关键一指派控制，首先做到思维的转变，跳出传统的工作管理，认识到开发信息系统工作本身的特点，从传统企业的程序化操作，注入操作程序设计科学，工作人员只经过简单的培训，就可以胜任本职工作等现象中转移而出，认识到开发信息系统属于知识性工作，属于创造性工作，要求的隐形知识较多，不可能存在一种固定的操作模式，或者固定的思维方式，作为项目的负责人，项目经理必须关系每个成员的发展和需要，尤其是那些富有创造性的成员，正确激励，发掘他们的才干，给予支持，给他们创造机会。

②有效激励下属。马斯洛需求层次理论发现了人的需求变化，人在不同时期不同环境中会有不同的需求，传统组织中员工工作只限于工作职责范围内，而知识行组织中员工自主行为较多，信息系统建设项目的营运没有固定的程序，工作任务具有多样化和弹性，与之工作相匹配的则要求员工具有积极的工作态度，具有高度的自主性、自信心、上进心，富有创新意识，保持竞争态势，全力为实现项目目标做贡献，表现出卓越的工作成绩。因此，项目经理则是整个项目的推动者，不仅保证项目任务分配的科学性和准确性，同时也要有效的激励下属，激发他们工作的愿望，并赏罚分明，适当的授权给下属，让他们获得更多的自我工作空间，者是激发他们创新意识的基础。

③高人际交往能力信息系统开发属于高密度渗透性行业，只有对客户公司各部门相当了解并且保持联系才能进行下去。而不同客户公司的行业不同，因此，项目经理必须学会同那些并不属于他们直接控制的人们打交道，学会跨行业性的工作，还得学会创立、维持和管理一个系统。

④时间管理项目经理应对每个项目的进度制定严格的规定，并要求项目成员按规定执行，因此，项目经理很粗了管好自己的时间外，还要管好项目称冠的时间，提高成员工作效率，在时间运用上追求卓越。

⑤团队管理团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，信息系统建设项目组织结构的二元性(指一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又成立临时性小组)使得项目组成员之间频繁地处于高密度合作状态。因此，项目经理要能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

3绩效评价指标设计探讨

通过对项目经理工作职责和内容进行深入的剖析得出：项目经理的主要工作职责是负责信息系统建设项目的顺利完成，为了实现这个目标，项目经理必须具有较高的综合素质，包括业务素质和管理素质，业务素质包括技能素质，即本领域的技术能力，管理素质包括计划、组织、协调、领导、控制的能力，在任务管理、项目团队管理、人际关系处理表现的方面表现出积极的作为，做到游刃有余。因而，衡量一个项目经理工作成绩的大小，可以从以下几方面考虑，如图1所示。

12.项目经理工程师个人简历 篇十二

关键词：博弈分析,国际工程总承包企业,项目经理

一、概述

博弈论作为一门学科为人力资源管理研究提供了一种新的研究工具。人力资源管理是一个企业取得竞争和维系竞争优势的关键要素, 是关乎企业战略成败的问题。我国的国际工程总承包公司目前正以强劲的发展趋势占据国际市场越来越大的份额, 项目经理在工程建设活动中担负着组织、决策、协调、控制等重要的管理职能。项目经理作为国际工程总承包企业员工中的核心人物, 是否具备管理复杂庞大国际工程项目的素质能力, 直接影响着工程项目的安全质量以及投资效益, 对企业的生存及发展具有重大意义。

二、博弈模型假设

假设一:参与人。在国际工程总承包企业对项目经理进行管理过程中, 假设有两个参与人, 国际工程总承包企业为参与人A, 项目经理为参与人B。对参与人另设两个假定:

参与人A与参与人B都是理性人;

参与人A与参与人B在工作中均无违法违规行为。

假设二:行动。在对策行动的时间顺序上, 我们假定所有参与人的行动顺序可以忽略行动时间不一致对对方选择对策行动的影响, 从而认定这是一个静态博弈。a i表示参与人A在该博弈对策模型中的一个特定行动, AÂ-?a?Á表示参与人A的所有行动集合;同样的用b i表示参与人B在该博弈对策模型中的一个特定行动, AÂ-?b?Á表示参与人B的所有行动集合。因此有:

a1—采用胜任力模型招聘培训项目经理并进行绩效管理;

ɑ2—不采用胜任力模型, 仅采用传统方法招聘培训项目经理并进行绩效管理;

b1—高效完成项目管理工作并获得良好的项目绩效;

b2—低效完成项目管理工作且不能获得良好的项目绩效;

相对应的行动组合包括如下几种: (a1, b1) , (a1, b2) , (a2, b1) , (a2, b2) 。

假设三:信息。假定本模型中每个参与方对另一个参与方的行动策略都准确了解, 即本模型中假定参与方的信息是完全的。本模型为完全信息静态博弈模型。

假设四:支付。第i个参与人的支付 (效用水平) 为ui, 其中i=A, B;假定国际工程总承包企业计划收益为c;采用胜任力模型招聘培训项目经理并进行绩效管理的成本为m;通过胜任力模型被选择并进行培训的项目经理能高效完成项目管理工作, 在此情况下, 给国际工程总承包企业造成的损失为w;按照传统方法被选择并进行培训的项目经理低效完成项目管理工作, 在此情况下, 给国际工程总承包企业造成的损失为v。显然, v>w。

各行动组合的支付为:

其中, 考虑国际工程总承包企业及项目经理均为理性人, 因此式 (3) 、 (4) 不符合行为规范及常理, 认为其支付为零。

三、纯战略博弈模型

根据纯战略博弈理论, 得到了不同的纯战略组合的支付矩阵, 见表1。

四、混合战略博弈模型

国际工程总承包企业可以自主选择是否采用项目经理的胜任力模型。再引入两个假设, 假定国际工程总承包公司采用采用胜任力模型并采取相应措施的概率为θ, 项目经理高效工作而减少损失的概率为γ。由此得到的混合战略下的支付矩阵详见表2。

五、混合战略纳什均衡

假定国际工程总承包企业以θ的概率选择增加投入, 采用胜任力模型招聘培训项目经理;以 (1-θ) 的概率选择不增加投入, 继续采用传统方式招聘培训项目经理。那么, 企业的混合战略为σA (θ, 1-θ) 。假定项目经理以γ的概率选择高效率工作和减少损失, 以 (1-γ) 的概率选择低效率工作导致损失增加。那么, 项目经理的混合战略为σB (γ, 1-γ) 。在此基础上, 将企业的期望效用函数整理出来即为:

对上述效用函数求微分, 得到工程总承包企业最优化的一阶条件为:

就是说, 在混合战略均衡下, 项目经理以 的概率选择高效率工作并且减少企业损失的做法, 而γ*的大小取决于v和m+w的大小, 由上面的假设可知, v肯定是较w大很多, 而m则是总承包企业对项目经理采用胜任力模型进行招聘和培训的投入。由式 (8) 可见, 只有一定量的m的投入, 即采取积极的措施选择能胜任项目管理工作的项目经理, 定期对在岗项目经理进行培训, 提高工作能力, 才可以使v与m+w尽可能的接近, 从而可以使γ*尽可能的大, 也就是使项目经理会采取更大的概率来高效率地工作。

同样的, 项目经理的期望效用函数整理出来表示为:

对上述效用函数求微分, 得到工程总承包企业最优化的一阶条件为:

就是说, 在混合战略均衡下, 工程总承包企业以?Á?vm-w的概率增加投入用于胜任力模型对项目经理进行相应的管理, m+w是采用胜任力模型应用的投入和积极工作中小的失误之和, v是项目经理低效工作给企业造成的损失。因此, 为了减少施工企业的损失, 增加胜任力模型应用的投入对工程总承包企业来说是非常明智之举。

所以, 混合战略下的纳什均衡就是:

即总承包企业以 的概率来加大对项目经理胜任力模型的的研究和投入, 项目经理以 的概率来积极高效的工作, 并且尽可能地减少失误带来的损失。

六、现实意义中的纳什均衡

13.项目经理专业个人简历表格 篇十三

项目经理专业个人简历表格

14.项目经理工程师个人简历 篇十四

[记]三门核电项目管理信息系统顺利通过项目验收之际,请缪总介绍当初选择建设这个项目的战略意义以及期望达到的目标。

[缪]我国核电正处于大发展阶段,很多新项目都处于起步建设期,项目管理工作成为摆在各个核电业主公司面前的难题。三门核电作为三代核电AP1000自主化依托项目,一直秉承开放、包容、合作、共赢的理念,希望在实现核电设计技术、设备制造技术的自主化与国产化之余,可以实现核电项目管理信息化的自主化、国产化,从而推动实现核电产业的跨越式发展。随着核电领域相关技术的不断改进,核电建设的标准日益提高,迫使公司领导层必须利用更加有效和先进的工具进行企业管理。SPMS项目,围绕工程项目管理过程中资金流、物资流及工程过程三条主线展开各个功能模块,基本覆盖了业主公司管理职责相关的主要领域,实现了业务和财务的集成,保障、支撑和提升了业主公司的项目管理能力,并为未来电站运营积累了所需的基础数据。该系统通过少量调试期、运营期功能模块的扩展,即可满足电站调试、运行与维修管理的需要,实现电站全生命周期的管理。

三门核电高度重视信息化建设,把项目管理信息系统的建设看成是“只能成功,不能失败”的基础建设,将管理平台的建设看作管理创新的一个重要方面,确保系统建设顺利进行。除了在人力与资金投入方面的保障,更重要的是,领导层有意识地引导了管理与IT的融合,提升了整个管理团队的认识,实现了从“要你做”到“我要做”的转变。通过SPMS项目建设,三门核电希望探索了一条核电管理信息化自主建设之路。

[记]从对信息化建设的支持力度上,可以体会到三门核电领导层的高瞻远瞩,请缪总简单介绍SPMS项目的实施过程。

[缪]三门核电项目管理信息系统始于2006年。在信息系统平台的选型过程中,三门核电有限公司对国内火电、水电、核电行业的信息系统应用情况进行了充分地调研,对多种信息化平台的各项性能指标等因素进行了对比分析,最终选定用友IFS做为该项目的软件供应商和实施方。三门核电信息系统建设1期项目包括财务管理系统、概算投资管理系统、采购合同管理系统3个部分。2期项目对物资采购处、工程管理处、安全质保处、设计管理处的主要工作提供信息化支持。涉及的内容包括:物资采购、库存管理、设备监造、运输管理、设计管理、设备管理、工程管理、安全管理、质保管理、资产管理等。项目于2007年8月启动,经过2年多的项目建设,于2009年底基本完成了项目实施工作。

[记]通过资金流、物资流及工程线一体化应用SPMS的演示,可以看到SPMS基本实现了核心业务全覆盖,推动这些业务应用也体现了三门核电领导层和项目负责人员的智慧,请缪总回顾一下三门核电是如何推进业务应用的?

[缪]SPMS项目的财务模块是第一个上线的,在各项业务中,财务作为最重要的机构,起到“龙头”的作用。选择财务模块先上线,是基于以下考虑:如果财务模块运用成功,其他模块应用的难题也将迎刃而解;财务工作规则明确,没有太多弹性,普遍认知相同;财务管理系统实施风险比较低,带动概算、预算、合同及立项模块,能够迅速进入比较好的应用状态。而对于物资模块,物质采购、仓储管理、建造等方面如果没有IT工具,组织管理工作很难推进,所以可以通过SPMS应用得到很好的解决,推动也相对容易。但是从业主角度,工程过程管理模块如何履行质量和安全监督的职能,也就是如何从IT工具的角度或者从数据和过程的角度,看待工程管理职能的履行。

SPMS项目最初设定的功能是相对比较完整的,但是在听取了工程管理部门的意见后,按照三门核电目前的需求确定最终方案时进行了较大的修改。相比财务、物质模块对系统的强依赖性,工程管理的工作大多在现场完成,应用更多体现在对现场工作结果的跟踪方面。有些应用人员因工作做完后还要回到办公室做数据整理,增加的工作量使其出现抵触情绪。针对这种情况,公司领导和项目有关负责人一起研究,达成共识:一方面,三门核电是追求国际一流的核电企业,在极其复杂的管理模式下,业主自身承担着更多的责任,工作量也比其他小业主复杂艰巨;另一方面,部门及员工个人的工作通过信息系统承载,可以用数据体现员工工作绩效。达成共识之后,SPMS的应用情况便越来越好。

[记]三门核电项目管理信息系统理念先进、定位明确、边界清晰、功能完整、实施科学、应用良好,获得了相关专家的一致赞誉,是否存在应改进之处?

15.项目经理工程师个人简历 篇十五

关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03

近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。

1 项目经理部经济管理的内容

建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。

2 项目经理部在经济管理中存在的问题

2.1 经济意识淡薄，管理理念差

在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。

2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大

每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。

2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖

项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。

2.4 人员素质低，资料内容欠缺

自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。

2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失

施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。

3 规范项目管理，注重经济效益

3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念

俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。

3.2 加强职工培训，提高业务素质

企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。

3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任

项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。

如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力

σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。

3.4 优化施工方案，节约成本支出

方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。

通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。

方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。

3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作

每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。

3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作

经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。

4 结语

总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。

作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。

16.项目经理简历 篇十六

姓名：xxx

国籍： 中国

目前所在地： 广州

民族： 汉族

户口所在地： 山东

身材： 176 cm 65 kg

婚姻状况： 未婚

年龄： 24 岁

培训认证：

求职意向及工作经历

人才 类型： 普通 求职

应聘职位： 商务代表:业务代表 项目经理/主管 企业管理/管理顾问

工作年限： 3 职称： 中级

求职 类型： 全职 可到职- 随时

月薪要求： 20xx--3500 希望工作地区： 广州 深圳 黑龙江

个人工作经历：

公司名称： 特变电工山东鲁能泰山电缆有限公司起止年月：20xx-05 ～ 20xx-04

公司性质： 股份制企业所属行业：机电设备，电力，动力

担任职务： 广东项目部项目经理

工作描述： 负责公司在南方电网的电力设备销售，面向广东电网公司及广东省各主要发电站的电缆投标工作.

离职原因：

公司名称： 上海文广新闻传媒集团起止年月：20xx-10 ～ 20xx-04

公司性质： 股份制企业所属行业：新闻出版，广播电视

担任职务： 市场策划和品牌推广

工作描述： 负责上海文广在哈尔滨地区的数字电视产品的市场宣传活动和渠道建设，为产品在新地区的推广做出工作.

离职原因：

教育背景

毕业院校： 哈尔滨理工大学

最高学历： 本科 毕业- 20xx-07-01

所学专业一：

市场营销

所学专业二： 法学

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

20xx-10 20xx-03 新东方 英语 学校 商务 英语 英语 四级

20xx-09 20xx-05 哈工大计算机培训中心 三级网络技术 国家三级

语言能力

外语： 英语 优秀

国语水平： 优秀 粤语水平： 一般

工作能力及其他专长

工作中善于与人沟通，吸取别人的长处，能够发挥团队合作精神，工作认真，负责.能够很好完成公司制定的计划和任务.工作中善于思考，找到解决问题的合理方式.

普通话和写作能力比较强，善于与客户公关.

详细个人自传

我性格比较开朗，看中友情，喜欢结交朋友.爱好音乐和足球.

17.项目经理工程师个人简历 篇十七

本人于****年1月1日聘任为局**项目经理部工程部部长，在半年的工作中，在总工程师和项目经理部其他领导的帮助、指导下，踏踏实实，尽心尽力做好自己的本职工作。同时完成了领导交办的其他事情。现将本人半年来工作、学习等情况简要总结如下：

一、本部门工作目标的制定及完成情况

自****先

制网的建立复核、招标施工图及正式施工图纸的审核、全管段综合性施工组织设计的编制和部分单位工程实施性施工组织设计的审核、大小临时工程的审查、现场收方、各类标准通用参考图的购买发放、客运专线施工技术知识培训、重难点工程施工方案的初步确定、变更设计工作的管理、内部质量信誉评价评比及“建功立业”劳动竞赛活动的组织管理等工作。各项工作均较为出色圆满的完成，在****年二季度业主组织的质量信誉评价评比及“建功立业”劳动竞赛评比中，本部门所有内业资料均未受到任何扣分。

二、本岗位职责履行情况

作为工程部长，本人从我做起，与工程部所有人员一起认真学习客运专线施工技术、验收标准等新知识，结合**客运专线“三高”要求，制定了测量、开工报告、设计文件审核优化、施工组织设计、技术资料管理、路基沉降观测、工艺试验等十几个施工技术管理办法和制度，并按办法和制度要求在平常的工作中认真严格遵照执行。半年来，本

人所负责的部门工作未发生任何大的工作失误。

三、日常工作情况

每月末本人均及时根据施工计划及工程进展情况制定了本部门月度工作计划，并报总工程师 审核，各项日常工作能及时到位，并能在力所能及的情况下完成领导交办的其他工作。

四、本部门的建设

由于本部门按定员标准人员相对较为紧缺，但前期工程技术工作

完成好各项工作，部门员工分工明确，除按专业、总队的路、桥、隧施工技术外，还分别将测量管理、科研攻关管理、变更设计管理、与试验、安质、机物、计经等部门的协调联系等工作明确到人，做到分工明确，各自的职责清晰。本部门各项基础工作扎实，相互之间能团结互助，各项工作正常有序开展。

五、工作作风

在工作中，本人工作作风扎实，能经常下工地，指导、配合、监督、服务各总队的施工技术工作。能一如既往坚持帮助各总队做好各项施工技术服务工作。

六、与其他各部门的合作协调工作

本人自进场后，及时明确了本部门员工与经理部其他部门的配合协调人员，根据分工，本人主要负责与机物、计经等部门配合联系，能及时配合机物部完成了隧道二衬台车的方案优化、砼搅拌站各项计量设备的配备、各类主要材料用量的提供等，能及时配合项目总经济

师、计经部门完成与隧道局的数量确认、每月施工生产计划的编制等

各项工作。与部门之间的配合愉快，促进各项工作的顺利进行。

七、本部门规章制度的建设和执行情况

本部门规章制度齐全，部门员工岗位职责清晰，能认真执行项目部各项规章制度，及时贯彻执行上级的各项工作指令。能严格管理好本部门员工。

八、廉洁自律方面

能严格遵守国家和上级有关廉洁自律方面的各项规定，以身作则，认真贯彻落实党风廉政责任制。在本人分管的每季度内部质量信誉评价评比和劳动竞赛活动的组织管理上，能严格按照公平、公正、公开的进行自己的工作。同时本部门员工未发生任何廉政问题。

总之，过去的半年，在**客运专线的开工之初，作为一个新的集体的部门负责人，本人始终坚持从我自己做起，以自己的行为影响带动本部门员工，认认真真、兢兢业业、任劳任怨的做好各项工作。在下半年的工作中，随着正式工程的逐渐全面开工，本人将一如既往，努力完成各项工作，为五局在**客运专线的建设尽自己最大的努力。

总结人：***

18.项目经理工程师个人简历 篇十八

近年来,我国工程机械行业经历了长期向好的持续增长时期,也曾遭遇影响深远的金融危机,而今又陷入了步伐放缓的迷茫期。探究行业潜存问题,构筑未来发展战略成为行业发展的重中之重。

销量下降致统一始料未及

从2011年中国工程机械整体发展来看,经历了疯狂的1季度后,从第2季度开始主机设备销量增速明显下滑,甚至有个别机种出现了负增长。主机市场的放缓不仅仅抑制了工程机械行业的开拓,同时,也给周边行业带来了阻碍,工程机械用润滑油领域因此受到了一定影响。

据统一润滑油预测,2011年统一润滑油销量将下降10%左右,尽管这一数据似乎还可以让人接受,但这一下降趋势却与往年不同。从以往工程机械市场的发展模式来看,主机市场的下滑并不会过多波及工程机械辐射行业。但在2011年,社会保有量虽然存在,但实际开工率却大幅降低,从主机产品的实际使用情况来看,润滑油用量将遭受最直接的影响。

对于润滑油市场的下降,王贵义表示,在2010年乃至2011年年初统一并未预测到市场下降的走向。统一甚至怀疑与2008年仅相隔3年,工程机械行业乃至周边行业怎会再一次遭遇市场减速?可见,本次主机市场的再次冷却除了抑制了自身发展,并已开始向与之相关的其他领域发威。所以,接下来分析市场下降原因,深耕发展路径的变革,应该成为主机企业、零配件企业以及整个行业思考的关键。

决策缺失迫整个行业急刹车

尽管工程机械市场的变化使润滑油行业受到了牵连,也使统一的继续开拓受到了限制,但是对于其中的原因以及未来的解决途径,王贵义却有着清晰的认识,“工程机械不是消费品,因此不可能用普通消费品的标准来衡量,其好与坏不应该就行业本身来看,面对整个经济大环境从多个层面深入探究,才是掌握行业发展命脉的根本。”

王贵义认为,2011年市场的转向除了行业本身的困难外,从政策层面来看,是政府执行流程方面出现了偏差。在我国基础设施建设尤其是大型建设中,无论从立项、真正投入还是资金监管方面都缺乏战略性规划,这就导致了一些大型行业会突然出现急刹车现象。现今,大部分施工或需求的停滞都是被动的、静态的,并未从战略角度主动停工,也未从长远考虑停滞之后的发展路径。所以,用行业软硬着陆的标准已经无法衡量工程机械在基础设施建设领域的进入状况了,突然火暴过后的突然冷静也就成为了必然结果。

前瞻性战略规划的缺失让行业面对问题的时候只能被迫等待,同样,长此以往的应急政策也是导致行业发展随意性的重要原因。目前,我国在面对社会和行业问题时均会采取应急预案机制,但是这类机制的应急成分过重,并没有给正常运转提供参考与帮助。如果能把应急内容融入长久的规划中,将对各个行业以及整个社会起到有效的引导作用。面对工程机械行业的政策发展,王贵义表示:“行业应注重日常关键事件的探析,从而考虑如何消化潜在危机。同时,行业协会也应站在自己的立场和高度,通过课题研究、技术培训、理念宣贯等方式,从专业、科学的角度引导行业的发展方向,从而助推企业逐步提升。”

理念偏颇抑润滑油行业变革

工程机械行业高速运转的突然止步,导致了很多行业问题的暴露,具体到工程机械用润滑油领域,部分主机企业的错误理念被王贵义认为是目前丞待解决的问题之一。在国外,主机企业无论是否拥有自己的服务用油都会首先考虑用户的利益。例如,由于用户对润滑油的识别能力有差距,国外主机企业为了保障用户能够正确使用润滑油,会替其选择一个可靠、稳定且最适合的润滑油级别,以达到最大的设备使用效率,国外主机企业的这种指导模式也将直接推动用户综合水平的提升。

与之不同的是,部分国内企业以企业自身利益为出发点,甚至采取售后服务指定用油的方式,错误的引导用户对实际使用润滑油的认知。在王贵义看来,这就如同只有小学生水平的主机企业要给具有初中生水平的用户补课,并且还要初中生付给小学生一个大学生的报酬。这种变向的操作模式是润滑油行业发展的困难点,来自主机企业的杂音致使润滑油企业和用户的前进道路布满了沟壑。但相反,如果主机企业能够首先把提升自身综合素养作为首要目标,再以此为基准为用户提供服务,润滑油乃至整个工程机械行业就将发生本质变革。

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