民营企业宽带薪酬制度

民营企业宽带薪酬制度（共11篇）

1.民营企业宽带薪酬制度 篇一

民营企业薪酬制度设计论文

民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及原因探究

近年来，民营企业得到迅速的发展。但是，由于历史的原因，民营企业的管理方式仍然没有脱离家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公开、不透明，形式单一等种种原因使得对员工的激励不够，不能充分调动员工的工作积极性和创造性。1.薪酬制度设计带有很大的随意性，奖金发放制度不明确在民营企业中，薪酬制度往往是老板一个人说了算，并且由于制度的不严谨，在执行的过程中有各种各样的问题出现，另外也是经常变动。

2.薪酬工具单一，员工的薪酬只有外在薪酬，没有内在薪酬我国大部分民营企业的薪酬多采用结构工资制的形式，它的薪酬理论过于狭隘，只注重人们的物质需求，而忽略了他们的精神需求，可以说工资成了企业员工劳动报酬的全部，而员工参与决策的权利、享有良好的工作环境、在企业中个人的晋升机会、发展机会等却从来没有引起管理者的重视。3.薪酬分配制度不公开、不透明很多民营企业对员工的工资和奖金采取秘密发放的形式。1.家族式管理对民营企业的影响中国人以治家的心态来管理企业。同时企业内部的很多员工甚至管理者都是家族成员或准家族成员，所以在薪酬管理上做不到客观、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验我国许多民营企业没有人力资源部门。员工的薪酬统一由老板说了算，没有科学合理的薪酬管理体系，使得民营企业的薪酬管理存在很多不规范之处。3.没有建立科学合理的薪酬激励机制我国民营企业的薪酬水平同同行业相比普遍偏低，许多员工选择离职或者跳槽，这样造成企业老员工的不断流失，又不得不招聘新员工，造成资源的极大浪费。虽然我国

民营企业的薪酬管理制度存在种种不足，但由于其自身独特的优点，使得它的薪酬制度也具有独特的优越性。只要管理者增大激励力度，在一定程度上能够促进优秀人员的加盟，并留住原有人才。因此，民营企业的薪酬策略应以激励性为主。

民营企业激励性薪酬制度的设计方案

前文论述了民营企业现行薪酬制度的不规范、不合理，薪酬所能起到的激励作用微乎其微，因此，薪酬体系急需变革，该激励性薪酬模型希望能够对民营企业起到导向作用。把薪酬收入分为基本薪金和绩效薪金两部分。基本薪金根据员工的个人条件和本公司职工平均收入水平等因素来确定。而绩效薪金以基本薪金为基础，与公司的经营业绩相挂钩。基本薪金用来保障员工的日常生活需要，起到保健的作用；绩效薪金用来激励员工，所以，员工的薪酬结构可以用公式表示为：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x为员工的基本薪金，t1为基本薪金的调整系数，y为员工的绩效薪金，t2为员工绩效薪金的调整系数，Q为员工解雇或者离职时给与的补偿或者扣除的金额。下面具体说明基本薪金和绩效薪金的计量。基本薪金：一般根据本企业员工的平均收入水平并结合员工的自身条件来确定。但也应随着企业经营状况和经营者各方面的综合考评随时不断调整，基于此，这里引入t1对其进行综合评价后的结果进行调整。t1的引入具有合理性，能够调动员工的积极性，并激发他们的创造性。t1与年终考评相关联，如果经营业绩好，不仅绩效收入高，而且基本薪金也进行调整，大大提高了员工的积极性。绩效薪金：根据企业内部管理模式、自身的经济实力、所处的行业发展状态以及企业的经营成果来确定。如果企业经营成果

逐年上升，而运营成本也有略微的下降趋势，并且企业在自己所处的行业领域内的地位也在不断的提高时，员工可按t2的比例增加绩效工资。所以员工会更加积极地追求企业价值最大化。国家法定节假日双倍或三倍工资和周末及工作时间以外的加班所得的薪酬.解聘补偿或离职扣除。如果公司对员工的表现不满意，要解聘时给与员工Q的经济补偿，同时如果员工对企业不满意，要离职或者是跳槽时，会给企业带来经济损失，企业要扣除员工的一部分收入，这在一定程度上体现了企业既保护了职工中的弱势群体，又避免了员工的随意跳槽。前面设计的员工的薪酬制度既体现了报酬、利益，也体现了责任、风险，符合薪酬管理的要求；同时，在员工的薪酬结构中的风险比例，在一定程度上体现了双因素理论，可见这种薪酬制度既能保证企业的正常发展，又对员工具有较强的激励作用。本文作者：张润秀 工作单位：南京财经大学工商管理学院

2.民营企业宽带薪酬制度 篇二

1 宽带薪酬理论简介

1.1 宽带薪酬概述

宽带薪酬(Broad Band Salary)又谓海氏薪酬,是由美国薪酬设计专家艾德华·海提出,它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围的薪酬模式。(1)

1.2 宽带薪酬的实施原则

宽带薪酬管理的特点是不强调资历、提倡职业发展和成长。但是目前国内企业组织多数论资排辈、不重视员工职业发展。(2)在实施过程中遵循以下原则将有助于宽带薪酬的运行。

第一,以工作表现决定薪酬变动。宽带薪酬制度所提供的“宽带”,主要以员工的工作表现为依据,它能够激励员工时刻挖掘企业的潜在发展点,将自身的进步与企业的发展紧密结合起来。

第二,以全面沟通促进个人和企业共同发展。通过管理层与普通员工的全面及时的沟通,可以让全体员工清楚地理解组织的报酬制定规则以及企业的管理策略,这能极大激励员工的个体发展与企业发展的一致性,让员工与企业共进退。

第三,以员工发展提高员工的竞争力。企业为员工的发展提供积极的支持,使员工个体能够不断提高自身技能,促进员工职业生涯在本企业中度过,保证了企业不断获取具有竞争力的人力资源队伍。

2 独立学院引入宽带薪酬的必要性

2.1 当前独立学院教师薪酬制度存在的问题

独立学院的薪酬制度在操作上表现很不规范、不成熟,随意性大,薪酬管理缺乏公平性、激励性等。(3)具体表现在以下几个方面:

第一,工资等级不合理,级差缺乏激励效应。很多独立院校传统的工资结构通常有十几、二十甚至更多的等级,比如在岗位绩效工资制里,教师系列薪级工资设置了几十个薪级。相邻的两个工资级别的工资点或最低点的差别很小,员工每晋升一级,所获得的激励并不大。(4)第二,相邻级别工资无叠幅,薪酬值与市场脱节。独立院校传统的工资结构一旦设计好,教师个体薪酬就确定了下来,组织很少会根据对外部变化做及时地调整。就算作能够及时调整,对每一岗每一薪酬等级进行调整,对组织来说工作量也很大,完成的可能性就很低。第三,工资不能有效的与绩效挂钩。很多独立院校传统的薪酬与个人表现没有联系,个人表现得好坏不能从工资中体现出来,这导致了很多独立院校干活的、职称低的教师工资却很低,而不干活的、职称高的工资却出奇的高。(5)

由上面独立学院教师队伍的种种弊端可以看出,教师薪酬制度是否合理,将会直接影响到独立学院的生存和教学。制定一套行之有效的薪酬制度,激励独立院校教师的工作积极性,对独立学院教师队伍建设以及整个教育水平的提高都会起到一个巨大的推动作用。

2.2 独立学院实施宽带薪酬制度的优势及作用

独立学院的“民办非企业单位”本质属性,决定了独立院校需要根据自身特色走一条自己的道路出来,既不能照搬国家公办院校的工资制度,也不能实行私部门企业的薪酬模式。另一方面,独立学院的“独立法人制”,使得学校拥有高度的自主办学的权利,保证了学校能够按照自己的认识制定合理的教育和教学制度。这为独立院校引入宽带薪酬制具有了较国家公办高校更有利的人才选择和培养的优势。

由于宽带薪酬制完全以工作绩效作为薪酬标准,可以起到一石三鸟的作用:第一,促进教师个人能力的发展,使教师从注重薪酬多寡转向自身水平的提高上来,进而促进教学和科研水平的提高。第二,有利于提高部门负责人的责任意识和明晰职责界限。第三,促进独立院校整体水平的提高。通过宽带薪酬体系将教师个人能力和工作绩效紧密结合,有利于促进教师队伍的团结稳定,并保持教师队伍的持久创新能力,促进独立院校的长远发展。

3 独立学院实行教师宽带薪酬制度的步骤

独立学院要建立宽带薪酬体系,并不是说对所有的教职工(教师、行政人员、后勤保卫人员)都同时实行宽带薪酬制度。不同部门、不同岗位应根据其不同的工作特点采取不同的薪酬制度。具体而言,实施教师宽带薪酬制度的步骤如下:

3.1 制定学校薪酬战略

独立学院进行宽带薪酬设计时必须体现本单位的个性特征,必须以组织整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构和职工职级系列以及薪酬分配的传统习惯来设计符合本单位特点的宽带薪酬方案。当决定采用宽带薪酬理论制定学院薪酬制度时,学校应做好一系列的前提准备工作。首先,要认清学校的优势、劣势、机遇和挑战,在此基础上制定出学校的整体发展战略,据此制定出适合学院办学特色和发展规划的薪酬战略,包括学院薪酬水平的制定原则、薪酬结构、薪酬形式的特点等。其次,要明确部门及工作责任,完善学院管理体系明确薪酬改革的责任部门和责任人、明确各部门各岗位的工作现状。最后,能够按照各个部门的工作特点和岗位性质,确定哪些部门、哪些岗位能够运用宽带薪酬理论,初步建立学校的薪酬体系框架。

3.2 确定“带”的数量

可以根据独立院校教师四个职称(教授、副教授、讲师、助教)设定四个“带”。这是一个最简单的宽带层级描述。但是,按照宽带薪酬的设置标准,每个职称的薪酬并不是某一数值,而是一个区间。例如,助教的工资在4000元到6000元之间滑动,讲师的工资在5000元到7000元之间滑动。如果助教付出的努力比讲师大,那么他的工资完全可能比讲师的工资还要高。这样既调动了助教的工作积极性,也给讲师的日常工作带来了一定的紧迫感,促使其加强工作质量。当然,这个简单的薪酬标准只是用来说明宽带薪酬的动态薪酬原理,现实情况会更加复杂。

3.3 确定“带”的宽度

宽带薪酬的“宽度”可以根据独立学院的具体情况以及教师自身的情况确定,例如学校的支出情况、教师的学历学术情况、教师的教学任务等。当然,设置这个带宽不仅仅考虑内部因素,还要考虑外部因素,例如独立院校自身所处的位置,教师在人才市场的招聘情况等。(6)

3.4 确定个体薪酬

根据薪酬所处的带的具体位置确定教师的个体薪酬。当然,在相同教师以及相同薪酬之间要有合理的薪酬系数做补充,即一方面要体现的相对公平保证多劳多得,另一方面也要保证在不同的层级之间保证相当的薪酬水平,防止高职称人员的流失与保障低资历人员的基本生活相结合。

4 宽带薪酬制度在独立学院运用中需要注意的问题

4.1 注意目标群体的参与和沟通

实施前要广泛征求意见,让员工参与学校薪酬制度的设计和评价;在实施过程中让学校教师充分了解学校实施相关薪酬制度的目的和具体条款的内容;当出现薪酬问题时,让教师了解薪酬决策的制定过程的制度依据。让教师自身认识到新的薪酬方案的优势所在,才能让他们成为方案的积极推动者,并且为新方案提供执行性保障。

4.2 完善绩效考评管理体系

一套行之有效的绩效考评体系是保证宽带薪酬制度能够切实运行的保障。如果没有科学完善的绩效考核体系,没有令人信服的考评结果,没有监督执行的评价体制,教师就会对学校考评的合理性和公平性产生怀疑,继而对整个宽带薪酬制度的合理性和公平性以及整个学校的制度的合法性与合理性产生怀疑,最终导致离心力越来越大,动摇教师工作的积极性。

4.3 加强教师职业生涯规划的引导

职业生涯规划可以保证教师的稳定性。(7)独立院校在进行薪酬改革时,要将学校的薪酬制度与教师的职业生涯向链接,将学校的发展和教师自身水平的提高同步进行。学校积极促进年轻教师从事研究工作和继续教育,这样就能保证学校能够培养出一批高学历高学识的人才,还能够让这批人才甘心奉献自己的青春,全身心奉献到学院的发展去。

4.4 服务学校人力资源战略目标

独立学院在引入宽带薪酬模式时,应该与学院的人力资源发展战略向匹配。对于符合本校人力资源发展战略以及学院整体和长远发展的行动,应该在薪酬制度上适当倾斜,保障和促进其发展;对于一般的行动,或者仅仅具有短期效应的行动,在薪酬制度上则要适当抑制或放松。

参考文献

①②安林,陈庆.中国企业宽带薪酬实务[M].北京:机械工业出版社,2006.57.

③吴友军,王晓斌.高校独立学院教师薪酬体系的构建[J].科技情报开发与经济,2010.20(9).

④谢涵.独立学院师资状况及发展对策新探[J].企业家天地(理论版),2008(7).

⑤张小东,曾平生.独立学院教师激励机制探析[J].教育探索,2007(6).

⑥黄海敏.宽带薪酬:民办高校薪酬制度的新思路[J].会计之友,2008(11).

3.民营企业宽带薪酬制度 篇三

【关键词】宽带薪酬；存在问题；对策

在经济全球化的竞争当中，电业企业也必须要面对更大范围和更强竞争领域的挑战。除了在自身的资源整合、品牌塑造等方面，由于组织结构和人员结构的变化，在人员激励方面，传统的薪酬体系已经受到了极大的挑战。为适应变化的环境，20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。宽带薪酬就是其中一种将薪酬的模式从以职务为本，向以人为本的方向转变。绩效评估世界500强企业中有200多家采用了宽带薪酬，随着中国网通等企业的相关实践和理论界的推崇，宽带薪酬越来越受到我国企业的青睐。很多企业在改善和提高自身人力资源管理水平时，存在着拔苗助长的心理，认为只要引进国际先进的宽带薪酬，就可以提升自身的薪酬管理乃至人力资源管理水平，于是盲目导入宽带薪酬，结果并不理想。我国电业企业在采用宽带薪酬时往往存在一些与原有管理模式的内在冲突，因此在进行宽带薪酬决策时要充分考虑这些冲突因素，进而采取有效利用宽带薪酬的措施。

1.我国电业企业在导入宽带薪酬时存在的问题

任何事物都具有两面性，宽带薪酬有其优势，但也存在着一些局限性。我国电业企业在导入宽带薪酬时不可避免地遇到甚至放大了这些局限性，同时还出现了一些其他的问题，具体如下：

1.1宽带薪酬引进过程中忽略了薄弱的管理基础

西方国家的企业在管理基础上已有上百年的实践积累和研究与教育积累的支撑，所以其管理基础相对坚实。在我国许多企业中，管理基础特别是与人力资源管理相关的环节非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没做过工作岗位评价，而宽带薪酬要求企业的人力资源管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。我国很多电业企业的人力资源还没有真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随电业企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。这样的企业如果匆匆导入宽带薪酬，恐怕不会取得理想的效果。我国某家大型国有汽车制造厂花了几百万元请国外咨询组织做了一套宽带薪酬模式的改革方案，结果却没能付诸于实施，原因是宽带薪酬与其管理现状发生了严重冲突。

1.2 宽带薪酬实践与企业战略脱钩

宽带薪酬理论认为，企业战略对宽带薪酬的需求与配合是引入宽带薪酬体系的重要前提。在企业战略系统中，经营战略决定着薪酬战略；企业的经营战略不同，薪酬战略也相应不同。我国企业对战略讲得多，做得少；对经营战略关注的多，对薪酬战略关注的少。我国企业大多实行统一的薪酬制度，在很大程度上与企业的经营战略脱钩或错位。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。

1.3等级观念与组织扁平化之间的矛盾

宽带薪酬的优点之一就是打破了原有薪酬结构所维护和强化的等级观念，有利于组织扁平化的形成，但这同时也限定了宽带薪酬的的应用环境。企业中较为清晰的等级制便于对员工进行严格控制，有利于贯彻与实现最高决策层的意图。很多学者认为，这种方式对于管理较为散漫、内耗倾向较重的中国员工是很有效的，而宽带薪酬的应用将对依靠这一模式进行管理的公司造成一定程度的冲击和破坏。

1.4“官本位”文化与宽带薪酬的冲突

在我国这样一个传统文化影响很深的国家，“官本位”文化根深蒂固，尤其在电业企业中，“升官发财”的传统观念影响不可小视。由于晋升不仅带来收入的增加，也常常伴随着权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加，所以对于电业企业中的大多数人员而言，仍然存在强烈的晋升要求。在我国电业企业中，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段，这是因为它是上级对拟晋升员工整体素质的一种肯定。

1.5 宽带薪酬难以与扭曲的绩效评估相融合

宽带薪酬的实质是从传统的注重职位转变为注重绩效，体现出“业绩比职位重要”的思想，这必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。绩效评估的理论与实践产生于重法制、重个体西方社会，但在我国企业中，绩效评估往往是扭曲的，很难做到位，譬如，重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核，讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性，企业人际关系复杂，等等，这些都将导致绩效评估失真。

1.6 内部不公平感与宽带薪酬之间的矛盾

宽带系统内部的不公平感主要源于同一宽带内薪酬变动比率的加大。对于同一宽带内的员工来说，由于从事的是相同或相似的工作，往往易于主观认为自己与同事的投入相当，在比较相差悬殊的工资水平时，员工就会产生一种不公平感。同样，不同宽带之间员工薪资水平的对比也会产生不公平感。一个因绩效出色而拿到高薪的员工，往往容易导致处在更高一级别上的管理者的不公平感。在上级管理者将自己的投入与下属进行对比时，由于所承担的责任和工作职权范围的不同，上级管理者很容易认为自己的投入更大，认为自己受到了不公平的待遇。

1.7 旧有薪酬工具的丧失与成本控制之间的矛盾

由于一个薪酬等级涵盖了太多的工作岗位，在传统薪酬管理中使用中值盯住某个工作的市场薪酬均值的方法对于宽带薪酬来说是不可能的。由于工作范围更宽，使得各组织宽带工作的差异性更大，进而“基准工作”、“比较比率”的对比与使用更加困难。这样，失去了旧的薪酬工具，将不利于成本的控制。

1.8归属感下降与注重绩效之间的矛盾

宽带薪酬从注重职位等级转向注重工作绩效的转变使得薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。这与“以人为本”的现代管理思想的相违背，其结局可能是员工对组织的归属感降低，只是把组织作为谋生的手段而已，文化价值皈依的管理理想荡然无存。

2.有效利用宽带薪酬的对策

经过以上研究发现，采用宽带薪酬就要采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。相关的措施可以包括以下几个方面：

2.1参考电业企业自身状况，科学导入宽带薪酬

如果电业企业已经建立了较为健全的人力资源管理体系，包括其规范、灵活的用工制度和市场化程度较高的薪酬制度，此时电业企业应该积极采用扁平化结构，实行客户导向或绩效导向的经营体系，进而为采用宽带薪酬创造有利条件。在导入宽带薪酬时，要广泛征求意见，设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入电业企业才能发挥功效。在宽带薪酬体系的设计之初，应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪，得到最广大员工的拥护，才能确保宽带薪酬在本企业得到真正推行。

2.2明确的薪酬战略与宽带薪酬相配合

导入宽带薪酬体系的最终目标是推动企业的人力资源管理，从而服务于企业经营战略目标。电业企业要导入宽带薪酬，就应该系统地梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略，确立明确的薪酬战略。这样建立起来的宽带薪酬体系才可能有清晰的目的和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。

2.3员工参与宽带薪酬体系的设计

在宽带薪酬体系的设计之初，应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。在实际运用中，要切实采用综合的考评方法，例如360度考核、关键绩效指标考核、平衡计分卡等，做好绩效考评工作，在此基础上设立薪酬，使薪酬水平达到“ 内有公平，外有竞争”。同时也要对经营者薪酬进行必要的隐性化，以免发生不必要的争端。

2.4倡导以绩效和能力为导向的企业文化

在导入宽带薪酬时，企业要塑造“宽带薪酬文化”，这就是反对“官本位”的文化、绩效和能力导向型的文化，要强化尊重知识、尊重人才的观念，弱化等级观念，向员工灌输“绩效第一”的理念，强调个人和团队对企业的贡献。电业企业要建立一支成熟的管理队伍，对员工实施全面激励，辅以其他激励手段，例如实施工作内容丰富化或根据其意向让其参加管理工作等隐性激励措施，从而达到全面激励的效果。同时，电业企业需要相应地进行双阶梯或多阶梯的员工职业生涯设计管理，为员工价值的实现创造多种途径，帮助员工寻找到职位升迁以外的发展空间。这样，员工就不会把所有的专注力都集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到工作的绩效如何提高上，从而会加大对自身人力资本的投资，增加个人的能力和素质。

2.5制定合理的“宽带”

在传统薪酬结构中，薪酬等级甚至多达四五十个，薪酬区间的变动比率通常只有40% -50%。而在宽带薪酬中，以人为本的设计理念就要充分考虑个体之间的差别，而且由于层级变化少，那么相应的每级的工资差别就会超过100%。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200% -300%。在选用宽带薪酬时，应考虑一个适合我国电业企业特点和员工特点的合理的工资范围。

2.6为员工提供公平的机会

宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的，其公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望绩效评估标准清楚明了，评估过程公开透明，希望可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬使员工工资浮动范围扩大，员工对提薪的期望值有所增加，理论上其认为工资获得不公平待遇的可能性也会随之增加，这表明宽带薪酬强化了员工对企业公平管理的要求。企业在推行宽带薪酬的同时，要充分考虑到与之紧密联系的人力资源管理的其他方面，各职能部门要及时建立员工工作评价体系，采取公平、公正、透明的评价手段评价在职者的工作业绩，并做好必要的文字资料（评价分值记录或关键事件记录），为薪酬水平的升降提供有说服力的依据，在薪酬管理中尽量“法治”减少“人治”，提高绩效评价的公平和公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，以免因员工对薪酬调整的不认可而导致负面作用，保证其实施的有效性。

2.7管理方式和层级结构的优化和改革

在薪酬体系转型的同时，首先要有针对性地对组织中的管理方式和层级结构进行必要的优化和改革，为宽带薪酬的实施准备合适的土壤。建立一个成熟的管理队伍。实施全面激励，辅以其他激励手段，例如实施工作内容丰富化或根据其意向让其参加管理工作等隐性激励措施，从而达到全面激励的效果。同时，积极做好员工的职业生涯规划，帮助员工寻找除了职位升迁以外的发展空间，使员工能够不断获得新的技能，组织也可据此获得更加具有竞争力的员工队伍。

总结

宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系，为扁平化组织提供了一种良好的薪酬设计思路，能够让组织摆脱旧有的多层级制度的很多弊端。然而，宽带薪酬的实施也会带来相应的一系列问题，这就要求组织要根据自身的特点和发展方向来合理选择薪酬体系，在实施过程中也要进行相应的配套制度的建立，这样才能真正使新的薪酬体系为组织带来效益。引入宽带薪酬制度需要电业企业从整体的战略以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，宽带薪酬制度所具有的优势将难以发挥。

参考文献

[1]霍静.宽带薪酬的弊端与导入对策[ J].人才资源开发，2005， （8）

[2]王超.宽带薪酬实施中应注意的问题[ J].经济师，2004， （3）.

4.企业薪酬管理制度 篇四

第一章 总 则

第一条 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条 薪酬管理原则

本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。

第三条 薪酬增长机制

1、薪酬总额增长与人工成本控制

薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。

薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。

2、员工个体增长机制

对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。

第四条 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。

第五条 适用范围

适用于本企业正式聘用的员工； 第六条 职能分工

1、薪酬与考核委员会

根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。

2、人力资源部

负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资预算； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案；

负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与考核委员会审批；

第二章 薪酬结构

第一条 薪酬构成、薪酬分类及适用范围

1、薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续性发展，同时共享企业发展所带来的成果。企业薪酬包括：

岗位工资：根据岗位职责、工作强度、工作条件等评价要素确定； 工龄工资：根据员工为企业服务年限确定；

学历/职称工资：根据员工取得的国家认可的学历证书/职称确定； 提成工资：销售人员销售业务提成； 奖金：经营管理奖、以及其它单项奖金； 津贴/补贴：包括加班津贴、特殊工种津贴等；

福利：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险等。这部分公司为员工提供的福利也是公司提供给员工的薪酬，个人部分由员工承担公司代扣代缴。

2、薪酬分类及适用范围 适用岗位：全员。

薪资模式：薪资=岗位基础工资+工龄工资+学历工资+提成工资+津贴+奖金。第二条 薪酬管理标准

1、岗位职级工资

销售人员基本工资：800元/月，保底任务X万元

团队总监基本工资：2080元/月，团队任务XX万元/月，完成团队任务享受管理津贴0.5%（全辖）。前台客服基本工资：1380元/月。前台主管基本工资：2080元/月。

2、工龄工资

2.1工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。

2.2其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，连续工作每满一年，可得工龄工资50元/月；工龄工资实行累进计算，满10年后不再增加。

3、学历/职称工资

学历工资根据员工的学历确定。学历以国家承认的毕业证书为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高等级相对应的资历工资。制定本补贴为鼓励员工进修更高学历。大专50元/月，本科100元/月，硕士300元/月，博士600元/月。

4、提成工资

销售人员提成： XX%。

前台客服提成：前台客服自有业务提成按销售人员当月佣金标准执行。

5、津贴/补贴

员工午餐补贴同每月工资一同发放，工及其它未上班的职员，应按天数扣减补贴金额。按实际上班天数给予10元/天。

6、奖金

奖金是对做出重大贡献或成绩优异的集体或个人给予的奖励。

第三章 定薪

第一条 新进人员定薪

1、新员工入职根据各岗位不同要求确定试用期1—3个月，按聘用岗位的岗位职级标准计薪，试用期内享受岗位基础加一级岗位职级/能级/技能工资。试用期满，经考核技能满足本岗位需求正式录用后，纳入定级考核，确定职级等级。

2、对于较优秀或特别稀缺的人才可以根据市场价格给予破格定级，或者招聘时有薪酬协议的按协议执行，但均须报权限领导批准。

第二条 在职员工定薪

1、规范定薪：

（1）公司根据基层管理人员工作岗位、个人能力、业绩成果核定其能级工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬岗级，技能等级、绩效考核结果，按相应标准，由用人部门提请，经公司人力资源部审核，报公司薪酬与考核委员会审批后确定；

（2）公司本部基层管理人员级薪酬由公司薪酬与考核委员会确定。对于特殊人才或人员的工资标准，由董事长批准；

2、人员薪资调整：每年1月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩及新一年的工作目标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年的人员缺口，以书面形式报人力资源部备案，进而确定薪资；

3、对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮动1-2个薪级确定薪资等级；

4、对不胜任本岗位工作的人员，而本部门又无其他岗位合适的，原则上作为待岗处理，待岗时间至劳动合同期满，待岗期间只发放基本生活费（即，基本工资），标准参照当地最低生活保障额，在合同期内出现空缺岗位的，待岗人员可申请参加竞争上岗，在同等条件下，优先录用。

第四章 薪资调整

第一条 个人薪资调整

1、个人薪资调整主要指员工薪酬级别和所得的调整，在下列情况下进行调整：（1）岗位调换。在岗级不同的岗位调动，薪随岗变。（2）职务晋升。责任变化，岗动薪变，按新岗级计薪。（3）工龄增加。连续工龄增加，增加的工龄津贴。（4）绩效变化。业绩表现突出或业绩下降，进行调整。（5）特殊调整。

2、无变动的个人薪资等级调整：

部门或个人申请调薪的，必须通过相关考核，按照薪酬等级调整审批程序，经各级管理人员审批后调整。

3、于岗位变化的个人薪资调整：

4、薪资调整后的计算方式：每月15日以后生效的，当月按原等级计算，15日之前生效的，当月按新等级计算。

第二条 全公司普调

1、薪资普调：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

根据经营状况和薪酬战略，薪酬整体调整决策和调整幅度由集团总裁提出，报董事会批准。

2、有下列情况者，无资格参与薪资普调：

（1）病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者；（2）旷工一天及以上者；

（3）该受到重大处罚或记过一次以上者；（4）加薪实施日前离职者。

第五章 薪酬组织与发放

第一条 薪酬策略

本司董事长负责提出整体薪酬政策方向，公司人力资源部部长负责提供具体方案并在每年绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议，报请公司人事与薪酬委员会审议，经公司董事长批准后实施。

第二条 薪酬调整工作会议

主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。第三条 薪酬发放

1、薪资计算（1）薪资计算项目

月薪酬=（岗位基础工资+职级工资+奖金）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。

月薪酬=（岗位基础工资+能级/技能工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。

月薪酬=（岗位基础工资+提成工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。

月薪酬=（计件工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。（2）考勤管理

薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前3个工作日，由行政部行政专员提交考勤机中存储的当月考勤数据，人力资源部员工结合当月人员请假情况，汇总考勤报表，并通知各部门经理确认；考勤确认的时间不得超过1天，人力资源部员工在每月的第5个工作日前回收考勤确认表。

（3）提成/计件工资的计算

每月的前5个工作日为各部门计算计量工资的时间，必须在第6个工作日将计算好的计量工资表提交

到人力资源部；每月第6-10个工作日为薪酬员工汇总，计算提成/计量工资时间。

（4）员工请事假时工资计算，以岗位工资与技能工资之合作为计算基数。

（5）员工社会保险缴纳、病休、工伤计算，以岗位基础工资作为计算基数。岗位基础工资低于当地社会保险最低缴纳标准的，按社会保险最低缴纳标准执行。

3、各种休假的支付标准（1）病假工资的计发

病假工资的计发标准由人力资源部另行制定《员工患病或非因公负伤医疗期工资管理办法》，根据员工为公司服务年限制定相应的病假工资标准，员工在医疗期内，按照规定的医疗期限及病假工资标准，享受相应的享受相应的病假工资。

（2）事假工资的计发

事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资。

3、其它休假各类工资的计发

参照国家关于休假期间员工应该享受的相关福利待遇，并结合企业实际情况，由人力资源部制定相应的薪酬管理细则，报批后实施。

（1）婚假：婚假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（2）丧假：丧假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（3）产假：产假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（4）陪产假：陪产假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（5）年假：年假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（6）工伤假：按照国家有关工伤管理相关规定支付相应的伤残津贴和补助。

2、工资审批

（1）薪资必须由公司董事长批准后方能发放，以下称工资批准人；

（2）薪酬员工完成薪资计算并形成“工资表”后，一并提交人力资源部部长、财务部部长，然后交工资批准人审批，审批完毕后交财务部出纳人员

（3）所有中间审核人，批准人的工作完成时间最长不得超过2个工作日；

（4）如每月15日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务管理部审核后征得工资批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。

3、薪资发放

（1）薪资发放日期：每月15日发放上月薪资，如遇周末/节假日，则提前发放。（2）未办理工资卡的员工，必须由本人携带有效证件到财务部提取；（3）因计算错误造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣； 第四条 下列各款项须直接从工资中扣除：

1、员工个人工资所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

4、员工违纪罚款及应个人故意或过失行为给公司造成损失的；

5、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的其他款项及费用； 第五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

实发工资月工资标准

第六条 一次性结清工资

实际工作日数当月应出勤天数员工有下列情形应由员工本人向本公司人力资源部提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

1、依法解除或终止劳动合同时；

2、公司认可的其他事由。第七条 薪酬保密

1、公司人力资源部、财务部等所有经手薪酬信息的员工必须保守薪酬秘密。未经公司领导批准，不得将公司的薪酬方案、标准、管理办法以及员工个人信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。

2、薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料必须加强管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬的电子文档必须加密存储。

第六章 附则

第一条 员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之月起叁个月内未行使则视为弃权。

第二条 本制度规定的薪资为税前薪资。

第三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责人解释。

第四条 本规定从 年 月 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。

第五条 公司如需根据本制度制定本单位实施细则时，需要提交公司人力资源部，并由公司人力资源部提交本公司薪酬与考核委员会审议，经审批后方可实施。

5.宽带薪酬学习总结 篇五

一、宽带薪酬的概念

宽带薪酬也可叫宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

二、宽带薪酬的特点：

1、压缩级别

将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

2、级别薪酬范围变动率较大，上下级有较大交叠。

每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到100％－300％，而且上下层级之间有一定交叠。而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率可能只有40％－50％。

三、宽带薪酬的优劣势：

1、优势：①有利于职位轮换与员工职业生涯发展；②有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；③有利于推动工作绩效；④有利于适应企业战略动态调整的需要。

2劣势：①晋升困难：在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此；②成本增加：在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

四、宽带薪酬的设计：

1、确定宽带的数量；

2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

3、确定宽带内的薪酬浮动范围

4、宽带内横向职位轮换

5、做好任职资格及工资评级工作

五、个人总结

一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。决定员工在企业中的角色的不是职位而是员工创造的绩效和所拥有的技能。

宽带薪酬与我们公司先行的双轨制有一定的异曲同工之处，在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升，但更高级别的职位总是有限的，而且随着组织结构的变革，高级职位还会越来越少。这样带来的直接弊端就是员工被固定在某一职位上，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。宽带薪酬的实质就是从原来注重职位薪酬转变为注重绩效薪酬。

6.企业高管薪酬管理制度 篇六

本薪酬管理办法适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高管人员。

二、报酬分配原则

1、薪酬水平与经营业绩和职责挂钩，强化绩效年薪的作用

2、优化薪酬结构、强化监督考核

三、薪酬管理

1、公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪二部分。基薪是对经营者的基本报酬，绩效年薪是按年度经营业绩而给予公司高管的业绩的奖励报酬。

2、公司总经理的基薪由董事会或正副董事依据公司所处的行业经营者的平均状况，并考虑高管的职责，工龄资历、能力综合确定。公司总经理基薪标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素按总经理基薪的60%―90%确定。

3、公司高管人员的绩效年薪根据年度生产经营业绩和岗位职责完成情况，经考核后确定发放，绩效年薪的考核基数原则上应于聘任时由董事会或正副董事协商确定。公司其他高管人员绩效年薪根据其所任职务、所负责任等情况，按总经理绩效年薪的75%―90%确定。

4、公司高管人员基薪由公司财务部按月支付给个人。绩效年薪根据经中介机构审计的年度会计报告进行考核审定。董事会批准后的五个工作日内，由公司财务部将绩效年薪的70%以现金形式当年兑付，其余的30%作为风险抵押金，任期届满后发放。

5、公司高管人员除基薪、绩效年薪外不得在公司领取其它任何形式的报酬、补贴(差旅补贴除外)、津贴等货币性收入。

6、公司高管人员基薪、绩效年薪为含税报酬，公司依据国家税法有关规定，将代扣代缴相关个人所得税金。

四、绩效考核指标

7、公司总经理绩效年薪考核分为经营指标项和重点任务项。相关指标及权重为：

A、主营业务收入30%

B、利润总额30%

C、其他相关经营指标20%(由董事会根据企业实际情况确定)

D、年度重点工作任务20%(可以有多个)

其中年度重点任务，系董事会年度内考核公司经营层承担的科研开发任务、项目建设、内部管理，以及安全质量控制指标等重点任务实际完成情况。

7.民营企业宽带薪酬制度 篇七

一、当前大型建筑企业薪酬制度存在的问题

我国建筑企业多为国有企业, 建筑企业内部等级思想严重, 工资结构就有十几甚至二十几个级别, 传统薪酬制度受这种思想影响, 员工更加注重职位的提升和级别的变化, 忽略了自身技术能力的提升, 薪酬本身对员工的激励性不足。传统薪酬制度无法适应现代建筑企业的要求, 主要表现在以下几个方面:

1、薪酬体系不明确。

我国绝大多数建筑企业实行相类似的薪酬分配形式, 例如岗位等级工资制、年薪制、技术等级工资制、项目承包制等, 企业内部没有明确的分配形式, 薪酬标准难以统一, 薪酬依据难以明确, 薪酬调整难以操作等许多问题随之出现。在管理过程中, 主要领导常常根据自己的意愿随时调整薪酬发放原则, 造成员工无所适从, 激励效果差。

2、薪酬结构不合理。

国有企业内部由于分配关系不协调, 导致部分岗位薪酬水平高于其他行业相似职位薪酬, 但是企业内部关键的管理、技术岗位薪酬水平低, 没有引入市场机制, 员工薪酬水平与市场价脱节, 缺乏公平性, 人才流失严重。

3、薪酬不能体现员工的价值与贡献。

我国建筑企业多数为国有大型企业, 具有严重的传统等级思想, 大多企业经常根据简单的标准来确定薪酬, 如将工龄、行政职务等作为薪酬标准和依据, 这种方式太过重于论资排辈, 无法反映每位员工对企业贡献率的大小, 不利于调动员工的积极性。

二、宽带薪酬制度在建筑企业应用的可行性

宽带薪酬是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围, 各界对宽带薪酬的定义也基本相同。美国薪酬管理学会的定义为:宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。具体来说, 就是将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别, 取消原来狭窄的工资级别所带来的工作间的等级差别。宽带是指工资浮动范围较大, 其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。注重绩效, 职级减少, 多个岗位被归到同一职级中, 将宽带拉大, 使员工薪酬更加灵活的升降幅度。在国内大型建筑企业中, 急需寻找一种新型的薪酬制度以解决传统薪酬制度所带来的种种弊端, 而宽带薪酬正是目前解决此种问题的最有效的方法。宽带薪酬应用与建筑企业的优势主要表现在下几个方面:

1、宽带薪酬可以促进建筑企业内部职位观念的淡化。

我国建筑企业尤其是国有大型建筑企业中官僚等级思想十分严重, 企业管理幅度加长和管理效率下降, 员工容易产生严重的等级和职位观念。宽带薪酬可以有效解决这种现象, 减少官僚层级, 淡化员工只追求职位晋升的观点, 树立企业员工的追求效率的观点, 使建筑企业组织结构层级设置从管理学的视角来看更加科学, 企业内部气氛不再压抑, 员工注意力从职位高低上转移到效率高低上。与此同时, 建筑企业在同行业的竞争中会更加占有优势。

2、宽带薪酬引导员工重视自身技术能力的提高。

传统的薪酬结构下, 员工薪酬的增长往往取决于职位的提升而不是能力的提升。员工关注的是, 是否有职位的空缺并且为了抢夺职位做出许多工作之外的努力, 员工的注意力集中在职位而不是工作技术本身。在实行宽带工资结构的情况下, 即使在同一个工资宽带内薪酬变动范围也比传统薪酬五个甚至更多的薪酬等级合并在一起的薪酬变动范围还要大, 员工薪酬的增长主要取决于其本人所具有的适合企业需要的技能水平的增长, 不再去斤斤计较职位的提升, 这可以促进员工自身技术和能力的自觉提高, 专注对于企业有价值的事情, 调动员工的工作积极性, 为企业留住人才。

3、宽带薪酬有利于员工职位轮换。

由于现代企业需要的人才是复合型人才, 这种人才的培养有效的途径是实行各岗位之间的轮岗实习和工作。建筑企业在招聘员工后会实行半年至一年的轮岗实习, 不同单位的实习时间不同。传统薪酬管理下, 员工会抵触其他任务繁重的工作和职位, 而在宽带薪酬体系下这种现象不复存在, 因为宽带薪酬的薪资水平高低是由能力而非职位决定的, 员工还会乐于通过相关职位领域的职位轮换来提升自身能力, 以获得更大的发展空间和更高的薪酬水平。

4、宽带薪酬使薪酬制度更加灵活。

宽带薪酬不同级别薪酬水平会有部分重叠, 尽管应用宽带薪酬可能会导致员工对职位的晋升注意力减弱, 但是它却能够提升员工的工作能力, 使员工工作能力与绩效紧密的结合, 更灵活地实施对员工的激励。只要员工更加专注于对企业有价值的工作上, 普通技术员也可以获得同项目经理一样的工资水平。这种薪酬体系更加灵活, 使公司的薪酬水平不偏离市场价格而留住人才。

三、宽带薪酬制度在建筑企业应用时应注意的问题

不同建筑企业的宽带薪酬设计也不同, 薪酬设计要根据具体建筑企业自身的情况进行具体分析, 宽带薪酬制度的设计与实施要与企业的发展阶段、企业的性质以及企业文化相适应。建筑企业如果想真正改革, 就必须要有改革意识。在大型建筑公司, 真正最后留在企业内部长期工作的都是有了多年工作经验的老员工, 他们思想保守, 工作积极性也不如年轻员工高。本着自身经验多而抵触薪酬制度的改革, 所以想要薪酬制度改革会很难。建筑企业在实行薪酬制度中也有很多实际问题, 比如拖欠工资等, 如果想提高企业员工工作积极性, 一定要按照合理的薪酬制度, 本着以人为本的理念, 才能真正的起到激励员工, 使员工与企业患难的效果。

四、结语

宽带薪酬打破传统等级观念, 引导员工注重自身技术能力提高。随着建筑企业的发展, 组织内部结构日益趋于扁平化, 企业内部领导型职务减少, 员工职位的提升机会也随之减少, 难以满足人们的需求。但是在建筑企业中实行宽带薪酬有利于淡化员工的职位观念, 注重员工的技术提升, 员工虽没有职位提升但是薪酬却可以通过自己的努力达到更高级别的工资水平, 提高组织效益。宽带薪酬制度作为一种新型的薪酬制度在我国还处于刚刚起步的阶段, 还需要进一步的完善, 但是其先进性是不容质疑的。

参考文献

[1]周迪生.宽带薪酬在我国企业的适用性分析[J].人口与经济, 2004, (10) .[1]周迪生.宽带薪酬在我国企业的适用性分析[J].人口与经济, 2004, (10) .

[2]姚绍汉.基于宽带的薪酬设计及调整策略[J].人力资源管理, 2006 (, 08) .[2]姚绍汉.基于宽带的薪酬设计及调整策略[J].人力资源管理, 2006 (, 08) .

[3]杜军林.国有大型建筑施工企业薪酬制度改革之探讨[J].工程科技, 2006, (03) .[3]杜军林.国有大型建筑施工企业薪酬制度改革之探讨[J].工程科技, 2006, (03) .

[4]林忠, 金延平.人力资源管理[M]大连:东北财经大学出版社, 2006.[4]林忠, 金延平.人力资源管理[M]大连:东北财经大学出版社, 2006.

8.试论宽带薪酬体系的构建 篇八

关键词：宽带薪酬；等级制薪酬；薪酬制度

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0132-02

收稿日期：2012-01-10

作者简介：吴翠雅（1979-），女，黑龙江哈尔滨人，经济师，从事人力资源与企业管理研究。

一、宽带薪酬与等级制薪酬的对比

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统薪酬那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，但同时又将同一级别内的薪酬幅度扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬与等级制薪酬的差异主要体现在如下方面：

（一）适用的组织结构

等级制薪酬模式主要适用于金字塔型组织。该组织中，高层、中层和基层人员大约分别占员工总数的5％、35％和60％。这种模式的主要特点是等级多、级差少、级幅小。这种薪酬模式因缺乏弹性，致使企业在面对行业竞争、市场变化、人才流动等局面时常常束手无策。

宽带薪酬模式主要支持扁平型组织。此结构的特点是平等、学习、合作和沟通，组织中注重过程与结果的价值，不把地位与控制放在首位。宽带薪酬可以说正是为此而量身定做的，因为其最大特点就是打破了传统薪酬模式所维护和强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而是重视绩效和能力，提倡职业发展。在这种薪酬模式中，一个员工如果绩效突出，在较低的薪酬级别中同样能获得较高的薪酬水平。

（二）绩效的重视程度

等级制薪酬模式完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，往往在聘任初期就确定员工的薪酬水平，并且长期不调整，完全忽视了同一岗位上不同的员工由于个人能力的不 同而带来的实际绩效的差异。

宽带薪酬模式则将员工的薪酬与之绩效表现紧密结合起来。它不仅通过弱化等级、头衔、过于具体的岗位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协作，以此来提升企业的整体绩效。

（三）岗位的轮换方式

等级制薪酬模式对应的是一种纵向的发展路径。由于员工的薪酬往往与其行政地位挂钩，岗位代表了员工的全部价值。因此，一个员工要想获得薪酬方面的显著提高，就不得不一级一级地往上爬，直至不能胜任。会导致两种结果：对于员工个人而言，从事超出个人能力范围的工作，会产生严重的挫败感，从而丧失工作的热情；对于企业整体而言，多了一个“外行 ”的管理者，却失去了一个优秀的业务员。

在宽带薪酬模式中，行政晋升并非提高薪酬的唯一途径，员工可以通过技能渠道、专业渠道等多种渠道来增加薪酬，因此员工的职业生涯路径更加多样化。同时，由于宽带薪酬模式减少了薪酬级别，将过去处于不同级别之中的大量岗位纳入到现在的同一级别当中，上下级有可能处于同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小得多。

二、员工宽带薪酬体系的构建

作为一种新兴的薪酬设计方式，宽带薪酬的设计要根据其设计和实施的原则，紧密围绕企业的战略目标，结合行业特点以及内外部环境，合理地制定出适合企业的薪酬结构。

（一）宽带薪酬的应用原则

1.战略匹配原则。薪酬制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效。宽带薪酬模式的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变作出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要。

2.内部公平原则。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的，因此其公平性主要体现在两个方面：一是程序的公平，知识型员工希望绩效评估的标准明确化、过程透明化，可以得到参与评估的机会并对不合理的决策提出申诉；二是结果的公平，体现为员工所获薪酬的绝对数量的比较。

3.文化适应原则。宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。

4.全面激励原则。宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等激励方式。

5.经济性原则。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性。但企业在设计薪酬体系时还必须考虑（下转134页）（上接132页）收益和成本之间的制约关系，用适当的工作成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

（二）宽带薪酬的设计流程

1.与企业战略对接。在知识经济时代下，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。更多的企业把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机地结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进公司战略和业务经营战略的实施。

2.整合岗位评估。工作分析和岗位评价是建立宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。比如对于一个集研发、制造、销售于一体的企业，设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它应从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献，员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。

3.完善薪酬调查。企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时，还应对企业内部薪酬体系进行梳理。

4.构建宽带薪酬体系。首先，企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的；其次，建立多样性薪酬结构。根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性；最后，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

5.加强控制调整。宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力。但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性。一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。

三、结论

宽带薪酬制度作为一种新的薪酬设计体系，与传统的薪酬制度相比有很多优势特征，它为企业提供了一种良好的薪酬设计思路。但是，宽带薪酬制度也有其适用上的局限性。企业不要盲目跟从，而应从本企业的实际出发，运用得当，避免造成企业资源的浪费，影响企业的正常经营。（责任编辑：陈丽敏）

9.企业薪酬制度存在的主要问题 篇九

中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题

曾湘泉教授首先说明了中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题,如职业化、专业化等问题;也有当前与发达国家共同面临的新问题,如组织扁平化。

曾湘泉教授认为,中国企业人力资源管理存在五大问题:一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。三是没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,管理混乱。这是我国企业与发达国家企业最大的差距。为什么企业找不到合适的人?因为企业对合适的标准是什么都不清楚。中国企业与发达国家企业的差距50%以上是在基础问题上。

对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,曾湘泉教授认为,主要有以下几方面:

——品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。

——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。

——结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。

——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。加入WTO后,人才出现国际化趋势,不仅留学生回归,有些美国人也来中国工作。热门专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合,而有市场性。

薪酬制度的目标与内容

曾湘泉教授认为,传统薪酬制度目标是:建立内部一致性的分配制度(JOBEVAL)；强调公司发展重点(不同职位不同定价);建立一套规范的运作程序;为公司管理员工提供货币支持。现代薪酬制度设计目标是:从公司战略出发,为公司取得竞争优势提供支持;吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。

曾湘泉教授介绍了Robbins薪酬框架,分内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬,包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。对内在薪酬我们较忽略。

外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等;间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等;非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。

以职位为基础的薪酬设计

曾湘泉教授认为,薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为:进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。

进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的公司发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。曾湘泉教授对目前人才市场招聘中对年龄、学历、性别的要求不以为然,称之为三大歧视。他说深圳平安保险公司招聘的一个培训经理是70岁的外国人。惠普中国招聘的人才中有50多岁的来自国有企业的员工。据对美国《华盛顿邮报》上发布的7创的多条招聘职位统计,其中只有2％要求硕士以上学位，4％要求本科以上学位，94%对学位没有要求。对工作评价技术,曾湘泉教授介绍,有分类法、排序法、点分法、要素比较法等。

曾湘泉教授介绍了国际薪酬设计趋势。薪酬设计的传统形式有:年功工资、成就工资、激励性工资。国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资(20世纪90年代后期出现,如学习后调整工资)、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。谈判工资也是一种薪酬新方式,这是直线经理直接参与人力资源管理的结果,成为人力资源管理一个很重要的方面。

曾湘泉教授认为,当前国内薪酬设计呈现以下趋势:品位分类转为职位分类,身份工资转化为职位定价;强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别,强调和公司、部门及个人工作绩效的联系,导人成就工资;浮动性薪酬水平决策(激励性工资);谈判工资(外在要求);开展薪酬调查等,更大挑战在外部竞争。

曾湘泉教授主张薪酬制度设计要树立以下理念:管理本质是人力资源管理,好的CEO是好的人事经理,薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系,不能就薪酬论薪酬;人力资源管理是管理者共同职责;工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。

10.企业公司薪酬管理制度办法七 篇十

第一章

总则

第一条

为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。

第二条

本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。

第三条

本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。

第二章

权责

第四条

各部门经理有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。

第五条

行政人事部按此规定执行各岗位员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。

第六条

行政人事部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。

第七条

行政人事部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。

第三章

薪资结构及相关规定

第八条

行政人员的薪资结构为： 基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金+补贴+其它；基本工资为每周6天的出勤工资。

第九条

行政办公人员(生产部一线员工及销售员除外)每月实际天数减周日天数为全勤，全勤天数以外，平时加班以1倍计算，周日加班以1.5倍计算，节假日以2倍计算，（计算方式：每小时加班费=基本工资/30/8）主任/工程师（含）以上没有加班费，特殊情况按加班流程进行审批。

第十条

基本工资底薪部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位底薪工资表)：

第十一条

公司行政人事部每半年（原则上每年的1月与7月）组织一次晋升评定。由行政人事部统一组织。每半年绩效考核总成绩在480分以上者（满分600分），均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会审批，最终由总经理批准。

第十二条

通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在下个月的工资中调整。

1、行政岗位基本工资表（图1）

职务

0级（试用）

1级

2级

3级

级别

总监/副总/总工

3300

3600

3900

4200

A级

经理/高工

2400

2600

2800

3000

B级

主任/工程师

1600

1800

2000

2200

C级

专员

1200

1200

1300

1400

D级

2、行政岗位岗位津贴表（图2）

职务

0级（试用）

1级

2级

3级

级别

总监/副总/总工

1000

1100

1200

1300

A级

经理/高工

600

700

800

900

B级

主任/工程师

300

350

400

500

C级

专员

150

200

250

D级

3、行政岗位技能津贴表（图3）

职务

0级（试用）

1级

2级

3级

级别

总监/副总/总工

1200

1300

1400

1500

A级

经理/高工

800

900

1000

1100

B级

主任/工程师

400

450

500

600

C级

专员

200

250

300

350

D级

4、车间员工的薪资按现行方法计算，见附件。如车间员工参加集中培训，工资以20元/天计算。员工担当不同的岗位则领取对应的岗位技能津贴：

岗位技能等级

1级

2级

3级

高级技师

600

800

1000

技

师

200

300

400

技

工

1505、质检部员工、技术部员工和机电部员工薪资均以专员级别工资进行计算。

6、后勤人员含保安、厨房、保洁，工资结构为保底工资+其它；保底工资1200元/月，每月休息2天，包吃住。其它部分按面谈协议而定。

第十三条

绩效工资约占基本工资的10%，员工试用期领取50%的绩效奖。

岗位

后勤人员

操作员/专员

副班

班长

主任/工程师

经理/高工

总监/副总/总工

绩效

200

300

300

400

600

800

各部门主管依据绩效考核标准，核算并提交所管辖人员的月绩效奖金。

第十四条

每到晋升月份的薪资调整，由行政人事部统一报总经理签批后执行。

第十五条

管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。

第十六条

补贴部分，有学历补贴、工龄补贴、伙食补贴、特殊补贴。

标准如下：

1、学历补贴分大专、本科、研究生及以上，每月分别补助90元、120元、150元；本科学历的认定以取得学士学位证书为依据。

2、工龄，自一进厂算起，员工每满一年发放50元/月的工龄奖，满两年发放100元/月的工龄奖，依此类推，500元封顶；依次类推。

4、伙食补贴：按月出勤天数计算，方式4元/天。

5、特殊补贴，如担当培训讲师，特殊技能额外作业（按时间30元/次/2小时）等，以及双方约定的其它特殊补贴。

第十七条

其它部分，主要包含扣款、奖惩等，具体见员工管理规定。

第十八条

特薪人员的年薪部分，结合公司的经营业绩和其工作业绩给予发放。

第四章

试用期工资

第十九条

外聘有相关工作经验的员工试用期均为1-3个月。应届生或其它没有相关工作经验的员工，试用期为3个月。（根据实际工作业绩确定）

第二十条

在生产部门特殊工序试用的员工，试用期内即可享受补贴。其它任何岗位的试用员工均不享受试用岗位的补贴。

第二十一条

特殊招聘员工的试用期在面试期协议确定，由总经理批准执行。

第五章

转正定级

第二十二条

一般员工在试用期最后一个月15日前填写《员工转正申请》报直接主管审批，其主管根据其试用期内的工作表现，确定其是否应转正。如可以转正于当月20日前报本部门主管签批后，交行政人事部审批。

第二十三条

行政人事部依据试用期内员工的工作表现予以审批，于当月25日前报总经理核准定级。

第二十四条

所有员工的转正定级工作，都必须依以上流程和要求由行政人事部统一上报，凡出现越级上报者，行政人事部将对责任主管罚款50元/次。

第二十五条

所有人员的转正定级必须经总经理签批后，方可正式执行。

第六章

有薪假的相关规定

第二十六条

公司将请假类别分为：事假、病假、工伤假、婚假、产假、丧假、年假等七种假别。七种假别中，有薪假为：工伤假、婚假、丧假、产假、年假共五种假别。

第二十七条

带薪年休假

：员工累计工作已满1年不满5年，年休假5天；已满5年不满10年的，年休假7天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。年假由公司统一安排休假，按正常出勤计算工资，特殊情况除外。如年休假未修完，则在不影响工作的前提下，安排调休。

第二十八条

法定节假日包括：春节（3天）、清明（1天）、端午（1天）、中秋（1天）、五•一（1天）、十•一（3天）、元旦（1天）。

第二十九条

法定节假日因工作需要而加班者，基本工资按2倍执行，原则上以调休为主。

第三十条

无薪假（病假及事假）的计算方式：（基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金）/当月出勤天数，其它补贴按当月出勤天数比例计算。一次请病假不能超过7天，如确实是病情需要，需出示县级以上医院证明。特殊情况由报总经理审批。

第三十一条

有薪假的计算方式：工伤假

30元/天、婚嫁

60元/天、产假20元/天、丧假

60元/天；不享受其它补贴，假期时间按人事制度执行。

第三十二条

请假手续严格依《考勤管理办法》中的权限报批，假期未批准却自行休假者，按旷工处理。

第七章

薪资核算流程

第三十三条

各部门考勤员于每月5日前将上月考勤报行政人事部。

第三十四条

每月10日财务上报部门考核评定表；生产、营销相关负责人依《考勤管理办法》中的规定，将所有考勤审核并制做工资表，报人力资源审核。

第三十五条

每月15日前，财务部审核完毕。

第三十六条

每月20日行政人事部将工资报总经理签批，签批完报财务部负责。以上工资核算时间，各部门严格执行，出现工资延误时，对责任人和责任主管各罚款50元。

第八章

员工福利

第三十七条

为优秀员工办理养老及工伤两种保险；

第三十八条

为重点岗位人员办理意外伤害保险；

第九章

附

则

第三十九条

本制度最终解释权归公司行政人事部。

第四十条

本制度为x有限公司的制度性文件，各部门必须执行；

第四十一条

如需修改，必须由行政人事部审核、总经理批准，加盖公司公章后方可。

第四十二条

此管理办法自总经理核准之日起试行。未尽事宜，随时修订补充。

第四十三条

11.浅谈宽带薪酬的优势与设计 篇十一

关键词：宽带薪酬；独特优势；流程设计

一、传统薪酬体制的弊端

传统薪酬结构建立在强调职权等级与权力控制的刚性组织结构之上。组织结构横向宽度非常有限，员工职业发展更多表现为纵向的职务升迁。此结构下的薪酬体制也表现为纵向等级特征，薪酬主要随职位的提高而提高。这就导致了以下弊端的出现:

（一）工资等级过多、级差较小

传统薪酬结构中，工资级别过多使得相应工资调整等行政工作繁重，降低企业管理运行效率。同时相邻工资级差较小，它不仅难以体现优秀员工与一般员工的价值并使得来自职位提升的薪酬激励作用不大。

（二）不同等级工资之间没有重叠，无法有效与绩效挂钩

传统薪酬结构主要表现为一岗一薪。员工想提高工资，只有提升职位级别，这使得员工形成级别决定工资的意识而将工作绩效抛在了脑后。

（三）同一职级薪酬带宽过窄

带宽过窄无法显示同一级别员工技术或专业技能差别。一分面导致员工对技术和专业技能的深入钻研与发展缺乏兴趣，另一方面，由于管理职位的有限性及员工职业发展的“唯职”倾向，一些优秀员工会感觉不受重视而离开企业。

二、宽带薪酬的内涵与优势

（一）宽带薪酬的内涵

宽带薪酬由美国艾德华.海于1951年研究提出。它基于岗位价值和市场薪酬水平,将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级,同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容,弱化员工对职位名称和等级的重视,注重员工个人成长和多种职业轨道的开发。

（二）宽带薪酬的优势

1.实现员工的合理配置。为表现对员工的重视和奖赏，企业习惯给予职位升迁。而不断升迁的结果也许不是绩效节节高升而是彼得高地的出现，即员工胜任不了新职位。宽带薪酬实现员工薪酬随技能和职位增加的双重通道，为员工提供更加宽广的职业发展路径。避免彼得高地出现的同时实现了合理人员配置。

2.利于工作绩效的提高。员工不需要为了薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等问题，更加注重企业发展所需的个人技术与能力的提高。此外，由于员工工资依赖于上级对其绩效的准确评估，上级对下级员工就有了更多的加薪影响力，上级的肯定对员工是一种及时奖赏，有助于激励员工更加努力。

3.激励员工重获激情。在职位级别决定薪酬级别且高级职位有限的情况下，员工被固定在某一职位上，薪酬变化较小。个人薪酬水平长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。

4.有利于实现团队合作。传统体制下，奖赏需要通过职位的晋升来体现，但对于有限晋升机会的争夺，如果处理不当，很容易破坏员工之间的协作与团队精神。

三、宽带薪酬体系的设计

（一）确定可采用宽带薪酬的职位

企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后,既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带,也可以针对某些特定职位,如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬寬带。其中工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。

（二）重新进行工作分析与岗位设计

人力资源部向各部门负责人、任职者本人及岗位的各接口部门按工作分析表格进行调查，拟定新的岗位说明书。企业通过工作分析形成最终成果——岗位说明书,对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求,为岗位评价提供科学依据。

（三）确定薪酬宽带数量、宽带级差与薪酬浮动范围

首先,确定薪酬宽带数量。依据给企业带来附加价值不同的员工的贡献确定,合适的贡献等级数量即薪酬宽带的数量。宽带间的分界线往往在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。其次,确定薪酬级差。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距,即岗位之间的价值差别越大,则级差的差距也就越大。最后,确定薪酬浮动范围。一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限,将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%-300%。

（四）进行重新竞争上岗

薪酬是企业的价值分配机制,因此为确保价值分配的公平、客观,企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后,还要对全体员工进行重新竞争上岗。可行做法是：首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时,要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次,就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务,令其先暂时待业,然后再自由择岗竞聘。最后,完善企业员工的选拔程序并将其制度化。

（五）宽带薪酬体系的控制与修正

宽带薪酬体系建立起来以后,要根据企业内外环境、主客观因素的变化、实施过程中出现的问题及员工反馈的意见对薪酬方案进行及时的修正,从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。

四、结束语

宽带薪酬制的问世给予企业人力资源管理一个新视角，对企业与雇员来说都是一种新的突破。但万物皆有其局限性，企业在实施宽带薪酬制时一定要结合自身的特点，创造性的运用。

参考文献：

[1]张宝东,张金麟.基于战略的高绩效宽带薪酬设计[J].企业经济,2006,(10).

[2]高晓红.浅谈宽带薪酬的设计与应用[J].管理科学,2005.

[3]杨宏伟.宽带薪酬:组织结构扁平化背景下的有效激励[J].公共管理,2006.

[4]何美英.宽带薪酬的适用性思考[J].经营管理者,2009,(3).

[5]陈颖.浅谈如何有效使用宽带薪酬[J].管理视野,2010,(2).