销售与市场关系

销售与市场关系（精选12篇）

1.销售与市场关系 篇一

古语有云“仓量实而知礼节”，对工业品企业来讲，只有企业运营顺畅、资金流转正常才有机会去考虑投资基础研发：夯实产品力;考虑投资市场和品牌：提升品牌力。否则，就只有靠最原始的“销售力”去肉搏、去血拼!

在这样一种宏观产业格局下，处于发展不同阶段的工业品企业对工业品市场部的看法难免会有不同的认知：

1、市场部=销售部。有时候也叫做市场营销部，总之，部门成员基本上都是销售和业务人员，市场部的职能隐约体现在公司的综合计划甚至领导拍脑门的灵感中。

2、市场部隶属于销售部。这种情况下，市场部类似于销售内勤，主要是协助销售人员整理文档、管理合同以及协调发货等。

3、市场部独立于销售部。就大多数企业的实际情况而言，这类市场部主要侧重于市场宣传和品牌推广工作，例如：组织展览会、编辑企业简报、撰写通讯软文、维护企业网站、完善企业VI系统及少量的媒体和相关部门公关联络工作，

4、市场部对销售部履行支持和管理职能。这种架构下，市场部需要通过市场调研和内部学习，既对目标市场有深入了解，又对企业产品有系统认识，在此基础上，为企业量身定做品牌拉力提升的平台、媒体信息及维持和发展与企业发展相适宜的公共关系、根据市场需求对产品管理提出建议。尤其重要的是，市场部还要根据公司目前发展现状，对客户关系管理、销售和渠道管理提出一整套的解决方案并随着市场发展不断改进创新。

如果把工业品企业的市场部比作一个人的话，那么他应该具有下列能力：

①他深悉企业的使命与愿景，他为企业的荣誉而战

②他洞察企业的核心竞争力和资源短板，他懂得通过精准定位来扬长避短

③他善于营造企业文化感召力和品牌影响力的“势”并以恰当的方式和强度释放

④他深悉企业的产品所带给用户的核心价值，他有能力将其放大到极致

⑤他洞察企业产品在目标市场中的优势和劣势，他有能力引导决策圈的主流看法

⑥他善于调动渠道和销售团队的工作激情，并最大限度的从硬件和软件两方面来武装他们

⑦他深悉“授权”和“人才”的重要性，掌握“该做什么”而放手“该怎么做”

⑧他善于将宏观的市场战略“肢解”为“1+1=2”并教给团队成员怎么做……

显而易见，第4种认知是最为适合工业品市场部和销售部关系定位的。

2.销售与市场关系 篇二

一、钢铁销售体系的构建

1. 明确钢材销售营销体系的建构目标

在钢材销售当中要想构建一个全新的营销体系, 我们首先应该对市场特征有深入的了解, 在制定明确合理的构建目标。然后将影响钢材销售的多因素综合综合进行考虑, 并在此基础之上构建起适合自身企业发展的一套营销体系。因此说, 作为钢铁企业必须综合考虑自身企业发展的实际情况, 是不是能够应对市场变化的快速反应机制, 是否还具有嫩巩固开拓市场的能力, 自身现有的营销渠道是否还有挖掘的潜力, 是否能够快速的建立起快速市场响应机制, 是否还有较强的市场竞争力。

2. 构建完善的销售服务管理体系

构建钢材营销体系的过程中, 钢铁企业的管理人员要清楚的了解到钢材营销服务管理的实际需求, 并尽最大努力满足这些需求, 再者要实时的把控市场, 分析市场行情、走向, 总结市场的整体发展趋势走向, 并依据市场发展导向为基础, 不断构建起适合自身发展, 适合市场发展的新钢材营销体系, 并与之配套适合的售后服务管理体制, 根据客户的需求情况以及企业自身发展的实际情况, 制定相应的营销管理体系, 逐步提升企业的服务质量。

3. 提供各种各样方便快捷, 细致周到的服务

传统的钢铁企业都是根据用户的订单, 然后进行生产、制造, 这样钢厂本身不需要库存, 不会压资金而影响周转, 但是当今时代的发展, 用户不在喜欢这样的营销模式, 更多的客户期望钢厂能够做到随时可以看样购货, 现金提货, 一站式购货等模式, 并能够根据需求情况安排相应的配送服务。这样的钢材市场才是信息流、商流、资金流、现货交割四位一体的现代理念的钢材物流中心。因为这样, 给用户带来极大的便利, 及缩短了供货商与用户之间的地理距离、环节距离, 同时有助于用户与企业之间构建起良好的心理桥梁。

4. 销售渠道管理

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理, 以确保渠道成员间, 公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动, 其意义在于共同谋求最大化的长远利益。钢铁企业市场营销渠道一经建立, 还必须对其加强管理, 以充分发挥其销售功能, 确保实现钢铁企业的经营目标。

5. 加强调查研究, 提供科学的决策依据

多数钢厂缺乏对钢厂市场进行实地考察, 价格都是随着经销商的变动而变动, 销售方面, 钢厂销售也是少的可怜, 而导致这些现象的原因主要是因为钢厂销售方面的对于经销商所产生的过度依赖, 将直接影响到钢厂企业写销售情况。所以说, 作为钢企首先要认真的了解当时的市场情况, 并进行及时的反馈,

二、销售体系的构建与销售绩效的关系

1. 合理的钢铁体系构建是拥有高销售绩效的基础

企业是以营利为目的的, 所以销售环节是钢铁行业的关键环节。在严峻的国内环境下, 只有构建合理、有效的销售体系才能获得大的效益。企业应根据自身的行业特性和产品特性去选择最科学有效、最适合的销售渠道, 使产品在既定的目标市场中达到销售数量最大化, 从而一方面获取最大的利润, 另一方面有效地抑制竞争对手同类产品的销售空间, 控制既定的目标市场。

2. 销售绩效是销售体系的反馈信息

高的销售绩效可以作为建立销售体系的参考, 好的销售绩效就可以验证销售体系的好或坏, 坏的销售绩效反应出销售体系的不足, 可以通过销售的各个方面信息来建立合理的销售体系, 以提高钢铁销售的效益, 使其利益最大化。可以说, 销售绩效是销售体系的反馈信息, 销售绩效会给销售的体系反馈很多有用的信息, 比起理论资料更为合理。

3. 销售体系与销售绩效息息相关

销售绩效与销售绩效互相影响, 只要很好的利用, 相信会给企业带来很大的效益。可以通过建立合理、符合市场需求的销售体系来达到高的销售绩效, 同时通过销售绩效带来的信息便可建立符合当前所需要的销售绩效。钢铁企业要学会利用已有资源创造更大的利益, 只有在变通中才能使得企业发展好。

三、结语

随着我国经济的发展, 钢铁行业要学会从“材料商”到“综合服务商”的转型, 钢材销售进入了主流阶段, 消费者的要求也越来越高, 高效、经济的钢材销售已成为主导, 所以钢铁企业只有建立优化、合理的销售体系才能为自己带来大的经济效益, 让我国钢铁服务走向世界。

参考文献

[1]郭宁.钢材销售和市场决策支持系统的设计与实现[J].山东冶金, 2010, (5) .

[2]李勇昭.买方市场形势下钢材销售模式之转变[J].中国储运, 2009, (6) .

[3]张爱琴.21世纪服务营销发展趋势初探[J].兰州学刊, 2004, 05:101-102.

3.销售与市场关系 篇三

关键词：财务 销售 销售财务管理 策略

引言

财务与销售作为企业两个重要的智能部门，两者具备各自的特性，但又存在密切的关联。大多数企业财务管理人员不断认识到，伴随市场经济的飞速发展，销售财务管理在企业财务管理中扮演着愈来愈重要的角色，过去计划经济留存的销售财务管理模式，已经无法满足当前形势需求，为了确保企业在激烈的市场竞争中获得有利位置，务必要对企业销售财务管理展开完善、发展。由此可见，基于财务与销售的关系，对企业销售财务管理进行研究分析乃当务之急。

1、当前财务与销售的主要关系

广义而言，财务与销售是企业经营管理的两个重要环节，相互间应当互助配合。但是在企业经营管理实践过程中，企业财务部门与销售部门却极易出现相互竞争、攀比或误解等矛盾。“资金流”问题是导致财务与销售关系紧张的一个重要原因，财务部门的常规业务为收入与支出，实质与销售部门核心业务买入与卖出为同一业务范畴。通常情况下，只有得到财务部门的前提核算，在财务部门对销售部门行为的严格把关下，销售部门方能够健康稳步运行。未能够拥有财务部门科学管理的促进，销售部门健康稳步运行势必受到不良影响；换角度来说，企业财务管理有效与否，销售的业绩高低是有效的评价标准。

2、现阶段企业销售财务管理面临的主要问题

2.1、企业销售财务管理目标不明

企业销售财务管理目标伴随企业的发展不断变化，由企业利润最大化到股东财富最大化，在到企业价值最大化等等[1]。企业销售财务管理目标不断向企业价值最大化靠拢，取代了企业利润最大化及股东财富最大化等在企业销售财务管理目标中所占的份额[2]。新会计制度推行使得企业销售财务管理目标发生了很大程度转变，同步对企业销售财务管理模式也形成了影响，企业一方面要对这些转变、影响做好应对调整，一方面还要加强对企业价值创造的关注度，防止企业资金及现金流管理疏忽。

2.2、企业销售财务管理体制不完善

现阶段，我国销售财务管理约束机制还不够完善，企业销售财务管理过程中，严格的法律与责任约束办法未得到全面应用。企业销售财务管理的相关实施方案多种多样，销售财务管理规模持续扩大，销售财务管理压力巨大；不合理的销售财务管理框架，无法进行有效去除；企业成本的重复性，企业资源严重肆意浪费；财务管理工作效益低下[3]。

2.3、企业销售财务管理不受重视

通常企业正常运转情况下，企业可通过精准的财务管理来对企业资源进行科学、合理分配。然而在物资供应企业实际财务管理工作期间，却要涵盖面十分广泛，包括企业的各个部门、流程，一定程度上加大了财务管理工作的难度。因此，在企业销售财务管理工作中，部分企业财务管理人员对销售财务管理工作一笔带过，面对财务管理过程中出现的细微偏差，睁一只眼闭一只眼，致使企业销售财务管理出现错误。

3、企业销售财务管理策略

3.1、明确企业销售财务管理目标

紧随社会经济发展脚步，明确企业价值最大化作为企业销售财务管理核心目标。同时，企业不能仅仅企业价值理解为账面资产的总价值，而因对企业潜在、预期获利能力进行一并的科学合理地评价[4]。评价工作应当自预期投资时间角度出发，将企业发展未来收入按照预期投资时间统一口径进行折现，经概率核算未来收入。通过此类方式完整估量资金时间价值、风险价值等，促进企业资产保值、企业资产增殖，防止企业销售出现短期行为，实现企业资管配置合理化。

3.2、完善企业销售财务管理制度

在当前市场经济大环境下，企业应结合自身特点构建独立的销售财务部门，作用于全面统一管理用户信用等级，迅速核对预收款项、应收款项等，核算销售费用、梳理欠款等会计工作，同时与销售业务人员进行融洽的关系调节，作用于一并分析、开拓市场与用户构建长时间的合作伙伴关系[5]。企业还可结合我国现行的经济、会计法律法规，构建完善“款项专用管理制度”、“销售财务人员工作职责考核标准”等企业内容考核制度，促进销售财务管理工作顺利运行。

3.3、设立企业财务会计控制准则

通常情况下而言，财务可分为财务管理和会计管理。但是在实际工作中，介于财务管理和会计管理关系紧密，人们约定俗成地会将投资、分配及筹款等财务行为，会计涉及的报账、记账、算账以及开展会计管理、研究等整体工作合并称作财务管理或财会管理。财务信息是企业制定销售决策和实行销售控制一项重要凭证，企业财务部门可通过企业销售部门活动获取重要的信息。企业销售部门根据企业自身的财务信息，能够充分地认识到企业的相关财务状况，尽可能对企业存在的财务漏洞进行补缺，打破企业财务壁垒，正确理解企业财务目标，制定发挥企业财务优势、满足企业财务方针和目标的销售战略和策略。

4、结语

总而言之，企业经营管理中财务管理扮演着重要的角色，是企业全面管理体系中必不可少的一个环节。优基于财务与销售关系的企业销售财务管理要求，企业要根据自身经营特征，分析企业销售财务管理面临的主要问题，建立与企业自身发展相匹配的财务管理章程，提升对销售财务管理工作的重视程度，结合行业形势市场动态，及时做出经营战略转变完善，促进经营目标的灵活性，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]陈邵芳.企业销售环节财务管理方法研究[J].现代企业教育（上月刊），2012，（08）：209.

[2]高莹，李宝金.论财务与销售关系视角下的企业销售财务管理[J].现代商业，2014，（12）：211.

[3]梁琰.论财务与销售关系视角下的出版社销售财务管理[J].现代经济信息，2012，（09）：212，214.

4.市场与销售精彩文章 篇四

[点评]仲崇玉

患者流分析告诉我们从哪儿拿到业绩。不会这种方法的产品经理，就像行军打仗的军人没有地图的指引一样荒唐。

能否准确地找到目标市场，决定了市场策略能否枪响靶倒。“漏斗型患者流图”(见图1)就是一个很好的工具。

从图中可以看到，从上至下，每个环节的人数逐步减少，9个环节罗列起来呈漏斗型，这就是“漏斗型患者流图”。

这个“漏斗”有两个作用：

一是评估产品在某个区域的潜力。

二是可以得出五个层次的战术策略：

疾病意识教育策略，让患者从阶段1进入阶段2：

诊断教育和引导策略，让患者从阶段2进入第3、4阶段；

治疗引导和市场介入策略，让患者进入第5、6阶段；

与竞争对手的战术竞争策略，保证在阶段7中取胜；

医生医嘱与患者依从性的影响策略，让患者进入第8、9阶段。

通过医学会、卫生部门、专业调查公司，我们获得了表1中的数据。以此为例，我们来看看“漏斗”是如何运作的。

案例1

如果浙江省阿尔茨海默病患者服用了“安理申”三个月，而A品牌“安理申”零售价为28元／片，那么一个患者的疗程费用为2520元。如果患者进入第8、9阶段(消费阶段)，那么A牌安理申的销售额约为1560万元(2520元×6200人)，而阶段7计算出的A牌产品处方量为1764万元(2520元×7000人)，这表明患者对医嘱的依从性较好。

阶段6显示安理申市场为12000人次，A牌的份额为58％(7000／12000)，则2007年它不妨选择与竞争对手(竞品或仿制品)进行战术竞争，比如，若采用市场介入与治疗引导方案，将2000个病人转入阶段6(接受安理申产品治疗)，那么市场将增加504万元。假设市场份额不变，A牌安理申的销售增长为292万元。若这个数字就能完成全年销售增长计划，则没有必要全面撒网再做“疾病意识教育”和“诊断教育及引导”了。

案例2

表1显示，有疾病意识的患者只占疾病总人数的40％，寻求治疗的患者占有疾病意识患者的46％，被诊断的患者占寻求治疗患者的40％。该市场并不成熟。新品牌入市没有市场基础，该采用何种策略呢?

有位“有远见”的企业家全面展开大规模的全国义诊与患者疾病意识教育(针对图1中的第1、2阶段)，最后因为销量无法养活市场，产品快速死亡。

在一个不成熟的市场，我们又没有足够的实力，就应该从下而上选择战术策略，先取得第7、8、9阶段的胜利，再考虑依次扩大第6、5、4、3阶段的战果。

比如，我们的产品在同品类产品中优势明显、占据龙头地位，若仍然与低段位的虾米型对手继续纠缠(比如采用“治疗引导与市场介入”以及“直接与竞争对手竞争”策略)，风险就会陡增。这时我们应采取诊断教育策略或寻求诊治教育策略，增加被诊断出患者数或寻求诊治的患者数，不断扩大我们的市场。

[特邀点评]

患者流分析是产品管理中一个重要的方法，它能告诉我们从哪儿拿到业绩。不会这种方法的产品经理，就像行军打仗的军人没有地图的指引一样荒唐。不过，那些做营销多年却不能做出一个像样患者流分析的人比比皆是。

患者流分析有三大用处：

1．帮助分析潜力市场的组成板块，营销人可以根据自己公司的“胃口”大小不同进行选择。

2．拿到预算。通过患者流分析，产品经理能够直截了当地让老板“看到”自己即将取得的市场，增强老板的投资信心。

3．说服销售队伍，促使他们更积极主动地执行市场计划。

凃了文中介绍的方店之外，我们可以按照下列问题。逐步建立相对完整的患者流分析：

1．目标病人群具有哪些不同的症状?这样的病人有多少?趋势如何?

2．谁会最先觉察这些症状?是病人自己还是其他人?谁会建议对这些病人采取措施?会有哪些建议?

这些信息将决定产品的宣传教育方向，避免“对牛弹琴”。比如，有的疾病是病人和家人一起商量治疗办法，而有些疾病(如中风、精神病)通常是家人全权决定。对精神病患者本人宣传产品，效果可能为零。

3．这些病人全去哪个医院哪个科室?他们应该去什么医院什么科室?

疾病特点，以及病人对疾病治疗的认知，决定就诊习惯。这些习惯是选择“战役”地点的线索。

4．医生对这类患者的诊断率是多少?

5．诊断之后的治疗方案有哪些大类?各占多少病人比例?趋势如何?

6．你的产品在这些治疗措施当中吗?他们选择或不选的依据是什么?

7．医生选择其他治疗措施可能产生的问题(疗效、副作用、安全性、给药方便性、花费等)是什么?医生如何处理这些问题?

对上述7个问题进行研究和总结之后，我们通常能够得出以下结论：

1．我们的目标病人在什么地方?是全国，还是省会城市?是乡镇还是社区?

2．目标病人分布在哪一级别医院里的哪些科室?

3．有什么样的症状和用药体验?

4．在服务或治疗方面，还有哪些新需求或新机会?

5．谁在影响他们的治疗?是怎样影响的?

6．这样的病人有多少?

需要指出的是，患者流分析本身不是策略，而是找到策略的方法。比如：你是财大气粗式地扩大疾病的知晓率(如就诊率、诊断率)，来扩大整个市场，还是更有针对性地扩大治疗方案的知晓率；抢占市场?你是与竞品展开差异化竞争以扩大品牌知晓率，还是泰山压顶式地重点巩固品牌忠诚度„„

值得提醒的是：

1．在中国医药市场上，做患者流分析需要面临数据杂乱不全、可靠性差的挑战。产品经理需要把好数据关，考虑数据来源的有效性和权威性，同时要多与同行交流、注意积累，尽量使自己这张产品“作战地图”能够真实、有效地反映竞争态势。

2．患者流分析要定时更新，更新速度可以视产品所处的生命周期及竞争情况而定，通常早期阶段的更新会多一些(一年一次也够了)，后期则相对少一些。

▲黄德华：卫材(中国)药业公司市场部华东区市场经理，有多年市场管理工作经历。

5.便利店销售额与租金关系 篇五

便利店亏损已成为行业内公开的秘密。但一家便利店到底销售额是多少才能盈利？

经营一家便利店的总成本包括房租、工资、水电、包装费等等，非常复杂。但我们可以认定除了每个不同位置的房租是变动的，其他费用基本不动（变动幅度不大）。解释如下：

13000是平均月固定的总成本，上面有说总成本是包括什么。

毛利是6X的来由是20％的毛利率，毛利＝X×30天×20％

＝（X×30）÷5

＝6X

这样月利润＝月毛利－月总成本－月分摊房租

＝6X－13000－Z

各家的总成本都不一样，因此要自己统计计算；而各自的毛利率也有所差异，因此这个“6”也许你是“5”。利润＝毛利额－总成本。我们设日销售额为X，利润为L，月房租为z。经过简单推导，得到如下公式：

L＝6X--z--13000

注明：该公式由于地区的费用的不同会有差别，毛利率为20%，未计算营业外收入。（单店很难获得反佣）

现在我们来看看便利店的真正情况：

当房租为0时，每天销售额2166元，则利润为0。也就是说当你自己是业主时，你每天销售额为2166元，那么你不亏也不赚。（其实是亏，因为你房子出租可以得到利润）

当房租为10000元时，每天销售额3833元，则利润为0。也就是说，你每天必须卖3833元，你不亏也不赚。而如果每天卖4000元，则每月可以赚1000多元；假设你月房租为10000元，日销售额为5000元时，你每月可以赚7000多元。

作为便利店企业，虽然能得到部分营业外收入，但由于经营费用也在相应增加（如总部费用），因此财务模式大致如此。

想加盟便利店的朋友也可以照此公式算算，当然，别忘了还有加盟费用和装修费用哦：）另外一点，通过公式，我们可以明显看出是月租金1万日销售为3000的店好，还是月租金2万日销售为6000的店好。对开店有一定的指导意义，不能因为房租贵就不开店，也不能因为房租便宜就不顾销售的开店。好的地方租金正常情况下会比其它的铺位要高，这样计算是有可行之处的，便利店正常计算方式是以《（总投资/36个月/30天）+（租金+员工工资+水电费+工商管理费+国税、地税+损耗+公司管理费）/30》天/18%毛利率=每天保本销售额。超出部分则为盈利。用数字计算得出下列公式：例如总投资费用18万元（含设备、货架、装修、系统、商品、加盟金、物料、空调等）月经营费用：（租金3000元、员工工资4500元、水电费1500元、工商税务600元、损耗1000元、公司管理费1000元、其它1000元）那么计算出来为：〈（180000/36/30）+（3000+4500+1500+600+1000+1000+1000）/30〉/18%=3259.255 业内专业人士都在探讨便利店很难生存，很难盈利。很多人对于便利店感觉除了自由品牌就是认为加强服务等要素。其实便利店的真谛在于如何给便利？如何引导顾客便利？有什么值得顾客便利？有什么吸引顾客便利？却很少研究或者说是比较难研究的东西，因此今天的7-11

能生存的很好，原因也在于绞尽脑汁的研究以上的问题。本人从接触便利店开始，跟着沪上某知名便利店走过了江苏和浙江等县级、地级城市，曾经帮助开发门店与经营管理门店。致使从无到有的重复着此类工作5年之久。感触较深总结以下几点与各位同行交流与学习希望能有所帮助：

1、便利店商品没有优势的原因？

目前浙江与江苏等地不在象前五年，由于交通、商品代理、供货渠道等原因，很多县级、地级城市的商品缺乏，目前很多的生产厂家已经迁移到江浙一带。使很多的商品需求得到了一定程度的满足。但是开发和研究便利店商品的商家胜少，致使很多无实力但看到这块蛋糕的个人和小企业一直想开发和研究，但是由于便利店的销量和配送问题一直是最大的成本，因此造成便利店的商品与超市、卖场的商品一样，只是价格台高5--10%。这样一来根本就诋毁了便利店的宗旨，便利是有代价的---就是价格要贵点！相反7-11的便利店自由品牌商品占比70%以上，完全和卖场、超市区别开来，同时根据不同商圈再研究适合的商品。

2、便利店服务的优势？

由于国家各级城市的公用设施收费标准不统一，各种国营企业的网络设施落后。要使连锁便利的服务特性串联起来非常困难？盈利企业和国有企业如何能达成一致也是最难的问题？因此造成国内比较走在前列的城市只能达到限制时段的代收水电的功能。而且参照7-11所介绍的服务项目进行增加，缺乏中国老百姓需要的服务项目？

3、成本优势？

目前便利店的：

房租占销售的5----15%左右

人工占销售的8%左右

水电占销售的5%左右

还有其他杂项与税收占4--6%

便利店的毛利只有20--25%

所以开一家正规的便利店目前每日销售3000元以上可能亏损较少。但是还在亏损。根据以上数据我们不难想到北京7-11千方百计地研究如何提高毛利来增加利润，而国内的便利店企业研究如何开更多的店、如何收进场费、如何在进价上提高毛利等？其实都没有一家像7-11门店研究如何去创造自己的高毛利商品？我们现在的高毛利商品局限：盒饭、关东煮、烤类、茶叶蛋、玉米、包子、寿司、饭团、面包等。自由品牌是些日用品类别的商品。而7-11北京店研究如何在店堂卖新鲜盒饭？便利店和快餐如何结合？卖一盒饭是以上商品的几倍营业额？中国人对日式食品的接受是有障碍的，因此有些便利店营运管理进行强压政策来推动所谓的鲜食商品。不是根据市场和服务人员的意志、意愿进行贩卖本国顾客所需求的商品。因此，本人感触要使便利店能真正在国内生存下去，必须结合每个开设门店的区域进行策划便利的特征：可能是小吃区域与零售区域相结合、特殊专卖与常规零售相结合、面包区域与零售区域相结合、阅读休闲与特性零售区域相结合的不同形式的便利门店，使该区域的消费者最好是（衣来伸手、饭来张口），并结合与各种最新信息的服务功能来追求盈利的发展。很多人觉得品牌很重要，其实本人一直认为因为它（品牌）重要的原因是它活着。也就是还有人为它付的起电费和能维持下去。否则还什么品牌呀？闲余之时利用网络平台与各位业内同事共同交流，不足之处还请多多指教·！便利店要活下去该怎么办? 便利的性质有: 第一类：网络建设成功后的信息便利、增值便利、时尚便利、时间缩短、依赖性加强。第二类：服务便利、更加人性化的争对顾客进行了解与需求供给、物流配送的便捷与及时等。所以便利店盈利条件：毛利提高

1、毛利在商品结构的调整空间是由限的，所以只有挖掘新的高毛利类别。除了在食品、即食品、鲜食、自由品牌等方面下文章，更多的是容纳更多的其他项目：借书、抵押、租赁信息、驾驶报名、旅游咨询与办理、家政、传递信息等附属项目。

2、对于目前国内区域的差异和人文、当地政府认识与支持、消费习惯、消费能力、购买条件等

原因，致使很多的项目无法实现。

6.市场部与销售部的和谐共舞 篇六

我们先来明确一下市场部和销售部门的人员划分及定位。

在传统意义上，众多的企业，都把市场上的销售人员简单的归属于销售部，这很大程度上也制造了是非的隐患。我认为，正确的定位是，各大区以及诸区域所有的销售人员均属于销售部和市场部双重领导，我们不简单的是销售人员，而是营销人员，而营销就牵涉到了业务开发维护和市场运作等综合性问题，而这两方面就是销售部和市场部分管的两大具体性的工作。所以，在这里，我们全体的营销人员要首先明确，无论各区域市场，无论各营销人员，市场部和销售部均是我们的直接管理机构，都是要听命的。也就是说，每月各区域市场不但要完成单纯的销售指标，还要完成市场部的相应市场运作项目的实施，这些在考评中均占有相应的权重。而且，这些任务的制定，均是在营销中心，采用两部门论证制和区域市场人员参与的双向制最终形成，均是以营销中心的名义下达。

明确了市场人员的定位之后，我们再来说内部相关人员的定位。市场部内部可能还设置的有产品经理、企划经理、品牌经理、公关经理等相关专业职能职位(类似于项目经理)，而这些部门均是处于各区域之上的领导单位，并且对整体市场和局部市场的相关工作范畴，均具有指导和承担相应责任的义务。而市场部经理，就是统筹下辖各职能部门，按月度或阶段，结合销售部经理，在营销总部，实行会议研讨制，对各种市场运作方面的东西考评分析、上报营销总经理，以营销中心的名义签发到各区域市场。而市场部内部各职能经理，均需对所负责的工作版块，实行对市场部和对区域市场双重负责制。我们再来说销售部经理的职责，各区域市场营销人员的调配管理，整体销售任务的分解、督促与考评、大客户经销商管理等。而在内部，销售部经理本身所发挥的作用，也应兼具市场部经理的职能，指挥和协调市场部各职能经理，联合某些局部区域市场，来实现策略性的一些运作层面上的东西，从而有力的提升各区域市场的销售力、品牌力等。

反观一些企业的市场部和销售部的一些不和谐，均是源自于要么是职能划分太明确而致使权力和义务简单化，再加上人员的心态问题，出现坐岸观火场面，

要么是职能划分不明确，考评机制不明确，下边销售人员简单的就听命于销售部经理，从而使市场部虚设。我们一直的强调分工与协作，但是，仅仅这样是不对的，我们还必须不能忘记，我们都是营销总部的，所以，我们必须具有共同的责任和义务，责任共担，谁都脱不了干系。

故此，我们应该这样来建立我们的营销体系中的市场部和销售部。

营销中心下辖市场部和销售部，各区域市场均隶属于市场部和销售部的双重领导，统归于营销总部。销售部偏重于销售额、利润等指标性的分解、督导和人员管理、经销商管理等，市场部偏重于区域市场的分析研究、产品线、价格掌控、大经销商、KA开发策略、阶段性的促销、长期的品牌建设等。而市场部相应的职能经理，在市场部经理和销售部经理的双重领导下、充分与各区域市场沟通、分析研究，从而采取具有专业性的阶段性的运作计划，提交上级领导，评估修改后，联合签发，市场部、销售部并有相应的监督考核指标，纳入阶段性考核体系。

当然，这中间就牵涉到任务或计划分配的合理性，所以，我们对每个月度计划或者每个方案，都是要在区域市场参与、销售部经理参与下来完成，从而实现综合权衡各区域市场状况而实施。

采用这样形式带来的结果是，无论是销售部还是市场部，大家都是捆绑结合的，你中有我，我中有你，任何一项决策都是大家共同参与制定的，并且区域市场也参与进来，减少以后的扯皮，并且，谁都参与，谁都有责任，谁也不能坐岸观火。另外，对于各区域市场来说，真正的感受到了市场部的存在，并且一些运作都是在他们参与的情况下制定，他们的积极性极大的提高，因为，我以前遇到过，各区域市场争相利用市场部的功能，争相的来搞促销，搞市场诊断，搞试点，搞活动。我想对于每个期望自己市场更好发展的区域经理，都会极力来争取公司资源支持的。对于销售部门来说，市场部积极的配合各区域开发市场，提升市场，并且一些策略都是大家共同决定的，专业制定的策划案细致严谨的过程控制与考核，明确执行过程中的责任划分，各司其职，共同决策，这样也减少责任的推诿。

但是，还是开头的那句话，心态，我们每个营销中心人员，首先明确自己是个营销人，大家都具有能力胜任市场部和销售部的双重角色，无论分管那一块工作，但是，我们都是在做营销，所以，我们不要局限于部门的成见，我们要打破官僚主义，我们一切以市场为导向，以事情本身为基本点，要利用自己的所长，敢于承担责任，敢于大胆做事，做大事。否则，其将会是一个平庸者，我们的企业要的是发展，请这种人走开。

7.销售与市场关系 篇七

新疆是我国纺织原料的资源大省, 棉花产量位居全国第一, 羊毛产量位居全国第二。但长期以来, 新疆纺织原料的资源优势并没有转化为产业优势, 在过去的几十年中, 新疆纺织企业大多处于亏损状态, 产业链严重不完善, 产品主要以棉纱为主。因此, 如何将资源优势转化为产业优势, 促进新疆纺织产业的发展, 一直是国家和新疆政府关注的热点。

1 新疆纺织产业的发展

自建国以来, 新疆纺织产业的发展大体可以分为三个阶段:

1.1 诞生———建国初期的新疆纺织企业

1951年6月1日, 在国家扶持下, 驻疆人民解放军开工建设新疆七一棉纺织厂, 并于1953年底建成;1956年, 又建成了七一印染厂。此后, 1958至1965年期间, 新疆又先后建立了石河子八一棉纺织厂、石河子印染厂、奎屯棉纺织厂、湖光棉纺织厂、乌鲁木齐天山染织厂等一批纺织工业骨干企业。到1965年, 新疆全区共有棉纺织企业13家, 棉纺纱锭20.2万锭, 织布机5942台, 印染生产能力7560万米, 产品包括棉纱、棉坯布及棉印染布[1]。

“十年动乱”期间, 与全国其它地区一样, 新疆纺织工业发展也受到了严重的干扰, 曾经一度出现负增长。

1.2 复苏———改革开放为新疆纺织产业带来生机

十一届三中全会以后, 在改革开放方针的指导下, 新疆把纺织工业列为了重点建设的支柱产业和高利润、高税收、高创汇的优势产业, 新疆纺织产业慢慢从严冬中复苏, 迎来了一个蓬勃发展的春天。10年内, 新疆纺织工业固定资产新增了2.4倍, 新建了新疆毛纺织厂、昌吉棉纺织厂、库尔勒棉纺织厂等一批颇具规模的纺织企业[2], 产品也从棉纺织品扩展到了毛纺织品。然而在90年度末期, 由于低水平重复建设和1997年亚洲金融危机的影响, 新疆纺织行业与全国纺织业一样, 又重新陷入了新一轮的逆境。

1.3 曲折发展———二十一世纪新疆纺织产业

进入新世纪后, 新疆纺织产业又迎来了新的发展机遇, 产业投入不断增加, 产业装备不断现代化, 产品和产业层次不断提升。[3]但产业链不完善, 产品品种结构单一, 高附加值产品少, 使得新疆纺织企业抵御风险能力较弱, 在与内地企业竞争中往往处于弱势。

2 新疆纺织产业的现状

目前, 新疆纺织产业由棉纺织、毛纺织、麻纺织、针织、服装、化纤等子产业构成。根据2013年新疆自治区纺织工业工作会议代表名册和网上发布的信息, 在新疆纺织企业总数中, 棉纺织企业约占39%, 毛纺织企业约占8.1%, 亚麻企业约占1.5%, 针织企业约占3.7%, 服装企业约占46.3%, 化纤企业约占6.6%, 家纺企业约占1.5%。

从这些数据可以看到, 棉纺织产业在新疆纺织产业中占据着主导地位, 2010年, 新疆棉纺织产业的产值约占新疆纺织产业总产值的51%;化纤产业在新疆纺织产业中的主导地位也十分突出, 依托丰富的棉花原料, 新疆粘胶产业发展也非常迅速, 2010年, 粘胶纤维产能占到全国20%, 产值约占新疆纺织产业总产值的46%;毛纺织业是新疆传统的优势产业, 但在市场和内地企业的双重挤压下, 新疆毛纺织产业始终处于不断萎缩中, 2010年, 新疆毛纺织产业的产值仅占新疆纺织产业总产值的1%左右;新疆服装企业数量不少, 但企业规模都普遍偏小, 产值也较低, 2010年, 新疆服装产业的产值也仅占新疆纺织产业总产值的1%左右 (见图1) 。

由此可见, 新疆纺织产业的发展极不均衡。服装、家纺等下游终端产业产能的缺乏, 导致了新疆纺织企业的产品主要销往内地市场。远离消费市场, 长途的运输, 使新疆纺织企业的生产和销售面临重重困难;同时, 对内地市场的依存度过高, 又使得新疆纺织企业极易受到内地纺织企业需求波动的影响。此外, 从纺织产业价值链来看, 高附加值产品的缺乏, 也导致了新疆纺织产业利润率不高, 抵御市场风险能力较弱, 原料价格的上涨, 劳动力成本的增加, 能源费用的提高, 都会对新疆纺织产业的发展产生极大的影响, 2004年及近几年棉花价格的上涨对纺织企业的影响就可见一斑。而另一方面, 由于新疆纺织品终端产业产能的不足, 使得新疆地区有很多纺织消费品来自于内地。长途的运输, 使得新疆地区纺织品的销售价格普遍高于内地市场, 从而损害了新疆地区广大纺织品消费者的利益。

3 新疆棉纺织、服装产业及其产品结构分析

3.1 新疆棉纺织产业及产品结构分析

新疆棉纺织企业主要分布于北疆的乌鲁木齐市、昌吉回族自治州、塔城地区、博尔塔拉蒙古自治州、石河子市、奎屯市, 南疆的巴音郭楞蒙古自治州、阿克苏地区、喀什地区、和田地区, 以及东疆的哈密地区和吐鲁番地区。根据2013年新疆自治区纺织工业工作会议代表名册和网上发布的信息, 目前, 新疆棉纺织企业中约90.6%的企业是单纺企业, 只生产棉纱, 棉纺织产业中各产能的发展极不均衡。

由于棉纺产能远远多于棉织产能, 因此, 新疆棉纺企业的棉纱产品, 除少量本地消化外, 绝大部分得运往外地销售。这一方面增加了企业运输的负担, 另一方面也使得新疆棉纺企业的发展受到了内地下游企业发展的制约[7]。2008年的金融危机导致了内地纺织企业产品市场的萎缩, 使得内地纺织企业对棉纱需求的减少, 这一现象马上就影响到了新疆棉纺企业, 市场竞争激烈程度的加剧, 使得新疆一部分产品单一, 档次较低, 主要是依赖内地市场销售的棉纺企业陷入了生存困境。

根据对新疆48家生产棉纱产品企业的调研, 新疆棉纺产品主要有普梳纱、精梳纱、半精梳纱、紧密纺纱、气流纺纱、色纱等。其中, 生产普梳纱的企业约占棉纱生产企业总数的35.4%, 生产精梳纱的企业约占77%, 生产紧密纺纱的企业约占54.2%, 生产气流纺纱的企业约占31.2%, 生产半精梳纱的企业约占2.1%, 生产色纱的企业约占4.2%。这些数据表明, 新疆棉纺产品主要集中在白纱方面, 色纱作为纱线中的高端产品, 在产品结构中所占的比例很少。在白纱方面, 产品主要集中在高档的精梳纱、紧密纺纱中, 此外, 普梳纱、气流纺纱也占据了一定的比例。这说明新疆棉纺产品结构比较均衡, 产品档次呈梯度发布, 基本能满足下游产业不同产品的需求。

普梳纱产品纱支基本在16s-40s范围, 其中, 生产16s-25s纱的企业约占生产普梳纱企业总数的35.3%, 生产26s-40s纱的企业约占64.7%;精梳纱产品纱支基本在40s-350s范围, 其中, 生产40s-60s纱的企业约占生产精梳纱企业总数的21.6%, 生产60s-100s纱的企业约占72.2%, 生产100s以上的企业约占6.2%;气流纺产品的纱支基本在12s-32s范围, 其中, 生产12s-20s纱的企业约占生产气流纺纱企业总数的73.3%, 生产21s-32s纱的企业约占26.7%。从上述产品结构可以看到, 新疆棉纺产品主要偏向于中高档, 这使得新疆棉纺产品在同类产品的市场竞争中具有较强的竞争力。新疆地区棉织面料类产品主要有棉坯布、棉印染布、棉针织布等。其中, 棉印染布作为棉坯布的下游产品, 2010年产量只占棉坯布产量的0.39%。制约棉印染产业发展的原因有很多, 其中之一是, 新疆地区生态环境非常脆弱, 自治区政府对印染产业的发展相当慎重;其二是印染布与最终消费市场的联系非常密切, 必须紧跟市场潮流, 这就要求印染布从下单到交货, 周期必须很短, 而新疆地区服装业不发达, 对印染布的需求不大, 这就使得印染产品必须以内地市场为主, 长途的运输制约了新疆印染布产品在内地市场的竞争力[9]。由于本地缺乏印染产业, 因此新疆地区大部分棉坯布也以内地市场为主。相比于棉纱, 长途的运输, 除了增加产品成本外, 也使得新疆棉布的交货周期较长, 不能满足瞬息万变的市场需求, 导致新疆棉布在内地市场的竞争力较弱。[10]

新疆地区生产的针织面料主要是为了满足企业后续产品生产的需要, 因此进入市场的较少。

3.2 新疆服装产业产品结构分析

目前, 新疆服装生产企业大约有60多家, 主要以生产职业装、工装、舞台装为主, 其销售市场主要是本地的企业和消费者, 还有一部分销往国外。新疆服装企业生产规模普遍较小, 无法产生规模经济效益。而且由于产品设计能力不强, 市场开拓能力较弱, 再加上新疆地区上游原料产业的缺失, 因此无论是在内地市场还是在本地市场, 新疆服装产业的竞争力都很弱, 市场占有率很低。

4 新疆纺织产品销售市场分析

4.1 本地市场

新疆占全国陆地总面积的六分之一, 但总人口只有2200多万;再加上新疆是一个多民族居住的地区, 各民族、甚至是相同民族不同居住区域之间的文化也存在着差异, 因此, 新疆地区对纺织品的需求具有很明显的多样性[11], 单个市场容量不大。目前新疆纺织产业以新疆地区为主销售市场的主要是服装。

目前, 在新疆工商部门注册的生产型服装企业有4000多家, 绝大多数为小微企业, 中型企业仅三家。总体情况是:企业规模小、分布散、实力弱。由于新疆服装企业规模很小, 生产成本较高, 因此在大陆产品的销售中, 即使内地企业的产品成本加上运费, 在价格上也具有竞争优势。此外, 内地企业与国际市场联系更紧密, 能及时跟进国际服装潮流, 因此在高档服装领域, 新疆企业也不具备竞争优势。这也是新疆服装企业始终得不到快速发展的原因之一。

新疆地区服装企业要发展, 必须依托自己的优势。新疆地区对纺织品的需求具有很明显的民族性和地域性, 每个细分市场需求量不大, 正好适合于规模小、实力弱的服装企业实施小而专、特色经营的战略。新疆服装企业可以依托自己了解市场的优势, 针对目标客户开发具有特色的服装, 从而以产品的特色来吸引消费者, 赢得市场[12]。而实力较强的服装企业, 则可以利用新疆的地域优势开拓周边的国际市场。由于历史原因, 新疆周边国家与新疆地区少数民族的文化具有很大的相通性, 而且这些国家的服装产业都不太发达, 因此对中国产品具有较大的潜在需求[13]。

4.2 内地市场

内地市场是新疆纺织产品的主要市场。根据对48家棉纺企业的调查, 仅有5家企业产品在本地市场销售, 其余企业产品销售市场都在内地 (见图2) 。在内地市场中, 除17家企业产品在集团内部下游企业之间流通外, 其余企业产品都进入了普通流通领域, 参与内地市场的竞争。鉴于新疆的棉花资源优势, 新疆的棉纺产品在内地市场具有一定的竞争优势, 但运输成本以及新疆火车外运运能的不足, 在一定程度上又削弱了这些优势[15]。因此对新疆棉纺企业而言, 要想进一步获得发展, 首先必须扩大生产规模, 提高规模经济效益, 降低产品成本, 以弥补长途运输所带来的不利因素;其次, 应完善新疆地区的纺织产业链, 增加本地市场对棉纱的需求量, 减少棉纱对内地市场的依存度。

4.3 国际市场

新疆地处亚洲中心, 有多个口岸与周边国家接壤, 贸易地理位置极具优势;此外, 由于历史原因, 新疆少数民族的文化又与周边国家相通。这一切都为新疆纺织产业开拓周边国际市场创造了有利的条件。但一直以来, 新疆纺织产业出口的产品主要以棉花、棉纱、棉坯布等半成品为主, 附加值很低, 而高附加值制成品的出口很少。再加上出口量不大, 因此对新疆纺织产业的发展带动作用不大[16]。新疆纺织产业的发展, 产业链的完善是很重要的一环。服装产业作为纺织产业的终端产业, 其发展对新疆整个纺织产业链都具有极大的带动作用。而新疆服装产业要发展, 开拓国际市场是很重要的一环。因此, 国际市场是新疆纺织产业很重要的一个销售市场, 其开拓程度对新疆纺织产业的发展将产生至关重要的影响。

5 结论与建议

新疆纺织产业以棉纺为主, 产业链发展严重不均衡, 产品以内地市场为主, 本地市场及国际市场有待进一步开发。要做大做强新疆纺织产业, 必须以优质纱、布为基础, 以服装为龙头, 通过服装产业的发展, 带动上游纺织产业的发展, 提高新疆纺织产业的整体效益和竞争力。

摘要：本文在对新疆地区纺织产业现状进行调研的基础上, 对新疆纺织产业的产品结构及销售市场进行了分析, 并提出了一些建议、对策。

8.“销售”与“市场”分久必合 篇八

如今，市场总监和销售主管面临的共同问题是如何通过合作实现真正的市场洞察，并且基于这些市场洞察设计相应的产品与消费体验，然后再有效地利用多种渠道将产品送达给目标消费者，从而实现利润增长。根据麦肯锡的研究结果，那些市场和销售业务并进的公司，其利润增长要比同行业的平均水平高出二至三倍。

但是，要想达到理想状态，市场部和销售部必须消除长期以来的摩擦与隔阂，这种关系导致效率降低。下面是市场总监和销售主管建立有效合作的三个关键点：

建立联合本土化战略

市场总监和销售主管要擅长识别和利用细分市场，因为在这些市场中往往存在易被忽视的成长机会。部门间合作的关键在于，市场与销售部门发挥各自优势，定价、运营等其他职能团队协同作战，共同把握开发细分市场的机会。

通常来讲，销售主管根据地理区域设立目标，而市场总监根据细分市场确定目标。这样一来，双方难以建立同一个用于比较、核实工作进度的标准。管理者应汲取每种方法中的优势，设定具有意义的目标。

例如，一家亚洲电信公司发现，之前它将20%的市场预算都浪费在了客户价值最低的人群上。为了改善这种局面，该公司将资源转移到占据2/3市场份额、利润率最高人群上。随后，市场部门和销售部门进行合作，基于市场潜力，重新确定每个细分市场中的消费者获取目标。通过这样不断地设定、达到目标，利润比上一年高出了10%。

市场总监和销售主管需要在两个部门的合作中发挥带头作用，共同识别市场中的成长机会，并且将市场洞察转化为两个部门实际运用的工具与方案。

实现这一点的重要方式是共同管理销售渠道。salesforce.com的执行副总裁、总经理Linda Crawford认为，“市场总监和销售主管需要不断沟通渠道方面的策略，并研究如何开创渠道。能做到这一点的管理者都能掌管大部分业务。”

如果沟通的当，市场部门往往会承担等重要的角色，例如向销售部门提供数据分析，为某一细分市场或某一消费群体的销售测试和发展提供支持等。

在客户决策过程中通力合作

salesforce.com的市场总监Lynn Vojvodich认为，“如今客户的期望已经不同以往，因此市场部、销售部甚至售后服务部门的紧密合作显得尤为重要。通过跨部门合作，将消费触点进行无缝整合，为消费者创造个性化的消费体验，这才是公司的最终目标。”优秀的市场总监和销售主管正在将这些机制落到实处，致力于为消费者提供无缝体验，并且在积极识别能带来最大收益的市场与销售投资。这些往往基于对消费者行为和购买决策的深入理解。虽然核心的数据分析会提供部分信息，但是与销售代表沟通同样能帮助你发现消费者需求。Dixons Retail的市场总监说，“你应该认真问问那些7天24小时一直在接电话、每隔两三分钟就与消费者沟通一次的销售代表，他们知道消费者真正想要什么。”

市场部和销售部都应该抽出可观时间听取消费者目前的以及潜在的需求。比如，因为消费者反映墙壁粉刷后会存在瑕疵，一家知名的产品公司就绕过经销商，直接让几位工程师去油漆店蹲点。通过这种方式，他们很快发现油漆中的灰尘是导致瑕疵产生的原因。所以，后来他们为经销商发明了一个可以降低49%瑕疵率的新系统。

市场总监和销售主管需要进行有意识的、透明化的合作。这不仅仅指共同发邮件或者参加对方部门的会议。市场总监和销售主管需要明确实现目标所需要的技能与能力，明白哪些技能是已经存在的且存在于组织的什么位置，还要勇于去发现和纠正人才缺口。除此之外，主管们还需要清楚明确两个部门之间的脱节点，并且通过建立相应的流程来消除这些脱节。

至于数据，市场洞察团队更需要抱着为消费者服务的心态，把前线的销售代表当作消费者来进行交流。对于销售团队来说，则需要通过培训来吸收掌握市场部门的洞察和研究发现，并且将之付诸于实践。另外，两个部门的团队可共同参与项目，到对方部门进行轮岗。实战营销可以让市场部门与销售人员、消费者之间的距离更近。

例如，某欧洲零售银行在它的下属部门和机构设立了“机会实验室”，在这个向消费者进行直接交付的环节中，市场人员可以与销售人员共同合作开发新的项目。

用科技武装一线销售人员

为销售团队投入更好、更有用的技术十分关键，因为技术可以让销售更快、更有效地占据市场领先地位。这意味着，技术投资可以将普遍的移动设备转变为销售工具，而且进行精密的数据搜集。在一些行业，比如高科技行业中，市场部可以和销售部共同确定有价值的数据，然后与产品部门合作，创建可以提供这些数据的传感器。所以当产品需要维修或使用寿命将近的时候，公司都可以收到自动反馈。

你需要明白潜在技术的意义。进行技术创新可以需要帮助销售人员在前线做出更好的决定。产品部门在开发工具时热情高涨，但对于销售人员来说分析出的结果往往太复杂，或者与目前的商业机会不相关。市场总监面对的挑战是，减少这些繁冗的后端分析，为一线的销售人员提供实操性强的行动方案和指南。销售总监面对的挑战则是要有效、明确地指出需要哪些市场洞察能带来更好的决策。

凯撒酒店早就深谙其道。一旦客人走进了他们的一家酒店或者俱乐部，并且使用了会员卡或能发送信号的设备等，凯撒的大堂人员（负责为客人提供服务和帮助）就会在黑莓或iPhone手机上收到提示，内容包括客人的历史行为、感兴趣的内容、前一次的住店经历、喜欢的食物以及位置等。

另一个例子关于某货运航空公司。该公司市场部门开发了一个复杂模型，考虑了货运行业所有常见的动态因素，以及在供求基础上实施不同谈判策略的机会。但这不是公司真正成功之处。重要的是，之后该公司将这一复杂的模型简化为一个非常简洁的仪表板，然后才交给销售团队去使用。仪表板提供了关于飞机容量、相应价格以及竞争者方案等方面的简单信息。结果呢？销售份额上涨了20%。

市场总监和销售主管站在公司业务增长的最前线，他们占据了发现、理解市场形势，与消费者建立稳固的关系，以及将新机会付诸实践的最有利位置。如今，实现高于市场的增长仍然非常困难，需要市场与销售两个部门的管理者齐心协力，找到紧密联系市场的方法。

9.货币市场与资本市场关系研究 篇九

(一)美国

1.美国1960s年以前的货币市场――初级阶段

在美国金融史早期,“货币市场”一词通常狭义的指贷款给证券交易商和经纪商的市场。在30年代大危机后的金融改革中，建立了严格监管的金融体系：对商业银行的业务范围做出了严格详尽的规定，将商业银行、投资银行和保险公司的业务进行了严格划分;Q条例禁止商业银行对活期存款付息，并规定了定期存款和储蓄存款的利率上限;建立了联邦存款保险公司等等。尽管受到了种种的法规束缚，但商业银行也仍然得到了较大的发展，尤其是二战以后，银行的分支机构增加、规模扩大。与受到严格管理的商业银行相比，美国的非银行金融机构的发展速度更快。50年代，商业银行资产的平均年增长率只有4.3%，而非银行存款金融机构的平均年增长率高达10%，主要有储蓄贷款社、互助储蓄银行、信用社等。

在这种金融背景下，美国形成了以商业银行、中央银行、大公司、大机构为主体的货币市场，具体有以下几个子市场：

(1)国库券市场：由财政部发行的国库券是联储实施货币政策的重要手段，成为联接财政政策与货币政策的一座桥梁。

(2)票据市场：根据《1933年联邦储备法》，各银行开始办理承兑业务，银行承兑票据作为一种金融工具开始在货币市场上流通。而这一时期的商业票据市场还不很发达。

(3)回购协议市场：经营国债、银行承兑票据等的回购业务。

2.1960s――1990s的金融创新浪潮促进了货币市场的大发展

从60年代开始，金融市场发生了巨大的变化：通货膨胀率和利率的急剧上升大大改变了金融市场的需求状况，计算机技术的飞速发展改变了供给状况。与此同时，严格的`金融法规越来越束缚银行的手脚。金融机构发现旧的经营方式不再有利可图，传统的金融工具已不再能吸取资金，为了顺应需求和供给的变化，以及规避管理，商业银行和非银行金融机构各自在竞争中寻求出路，掀起了金融创新的浪潮。毫无疑问，这次浪潮也反映在货币市场上，使货币市场出现许多新的工具，出现了新的子市场，主要有：

(1)商业票据市场：商业票据出现在18世纪，但直至1960s后才得到迅速的发展。发行票据的公司1965年为300多家，1980年增至约1000家。70年代市场未清偿商业票据的年递增率为12.4%。许多一向从银行借取短期资金的公司改为在商业票据市场上筹集短期资金。从1970――1993年，商业票据未清偿余额增加了1500%以上(从330亿美元增加到5500亿美元，见表1)。

(2)可转让存单(CD)市场：1961年以前，CD是不可转让的，所以也就不成为能在货币市场流通的一种金融工具。自从1961年花旗银行发行第一张大额可转让CD，这种金融工具迅速成长为商业银行的一种主要筹资手段。

(3)联邦基金市场：即银行间同业拆借市场，始创于70年代，原来是商业银行在联储账户上的超额储备和不足储备之间的余额借贷，现在已不限于联邦基金的借贷，而成为商业银行、储蓄机构、联储、外国银行的分支机构相互之间拆借短期资金的市场。

货币市场的大发展为美国资本市场的发展提供了强有力的支撑，与资本市场一道构建起美国以直接金融为主体的金融模式。(见图1)

表1货币市场工具年末未清偿余额

年份 1970 1980 1990 1993

国库券 81 216 527 715

CDs 55 317 543 381

商业票

10.销售与市场关系 篇十

与竞争格局分析报告

第一章 印机产业相关概述

第一节 打印机产业概述

一、打印机结构

二、打印机分类

三、打印模式

四、打印机语言

第二节 微型打印机分类

一、从用途分类

二、从打印方式分类

三、从数据传输方式分类

第三节 集中微型打印机特点分析

一、针式微型打印机

二、热敏微型打印机

三、无线微型打印机

四、有线微型打印机

第二章 2006-2010年中国打印机产量统计分析

第一节 2006-2009年全国打印机产量分析

第二节 2010年1-11月全国及主要省份打印机产量分析

第三节 2010年1-11月打印机产量集中度分析

第三章 2010年中国打印机业运行态势分析

第一节 2010年中国打印机行业现状综述

一、中国打印机产量居世界第一

二、“绿色办公”成打印机热点

三、中国打印机处在产业链末端

四、国内厂家在大型打印机领域快速崛起

五、2010年中国打印机品牌分析

第二节 2010年中国打印机市场透析

一、中国打印机市场特点分析

二、A3幅面打印机市场剖析

三、打印机厂商加速向二三级市场推进

四、营销与技术凸显打印机市场新格局

第三节 2010年打印机的中小企业市场分析

一、国内打印机主导市场已转向中小企业

二、中小企业成为打印机市场宠儿

三、中国中小企业打印机市场蓝海战略探析

第四节 2010年打印机区域市场运行分析

一、辽沈打印机市场

二、兰州打印机市场

三、西安打印机市场

四、福州打印机市场

第四章 2010年中国微型打印机整机的市场分析

第一节 2010年中国微型打印机整机的市场规模

一、微型打印机销售规模分析

二、影响微型打印机市场的因素分析

第二节2010中国微型打印机整机细分市场分析

一、按销售区域划分

二、按技术性能划分

三、按市场价格划分

四、按品牌分布划分

五、按销售渠道划分

第三节 2010中国主要微型打印机整机厂商

一、爱普生技术(深圳)有限公司

二、山东三星通信设备有限公司

三、威海北洋电气集团股份有限公司

四、惠普科技（上海）有限公司

五、佳能珠海有限公司

第五章 2011-2015年中国微型打印机整机的市场规模及发展趋势预测

第一节 2011-2015年中国微型打印机整机市场规模预测

第二节 2011-2015年微型打印机整机的市场发展趋势

一、微型打印机对大型针式打印机替代效应明显

二、微型打印机整机价格进一步下降

三、掌握了机芯核心技术的国产微打厂商将掌握市场的主动权

四、未来几年微打市场需求日趋增大

五、微打产品结构不断专业化、多元化

第三节2011-2015年微型打印机整机市场发展的影响因素分析

一、行业内三个标准影响因素分析

二、国内税务改革体制因素分析

第六章 2010年微型打印机机芯的市场运行探析

第一节 2010年中国微型打印机机芯的市场现状特点

一、中国微打机芯90%左右的市场份额被国外厂商垄断

二、热敏微打机芯市场份额不断增加

第二节 2010年中国微型打印机机芯细分市场结构

一、微打机芯品牌市场结构

二、微打机芯用户行业分布市场结构

三、微打机芯区域市场结构

四、微打机芯产品市场结构

五、微打机芯市场价格分布结构

六、微打机芯销售渠道市场结构

第三节2010年中国微型打印机及机芯产品的品牌技术分布

一、微型打印机及机芯产品的品牌技术分布

二、微型打印机及机芯不同宽度的典型产品

第四节 2010年中国主要微型打印机机芯厂商

一、EPSON

二、STAR

三、北洋四、三星

五、上海普天

第七章 2011-2015年中国微型打印机机芯的市场规模及发展趋势预测

第一节 2011-2015年中国微型打印机机芯市场规模预测

第二节 2011-2015年中国微型打印机机芯的市场发展趋势

一、微打机芯应用领域不断拓宽

二、微打机芯产品结构向专业化、多元化方向发展

三、微打机芯市场不断向整机方向发展

第三节 微型打印机机芯市场发展的影响因素分析

一、金融危机成为微打厂商结构调整的一次重要契机

二、国家宏观经济政策带动市场增长

三、税控设备对微打机芯需求明显

四、金融POS系统的市场潜力巨大

五、手机充值单打印业务带动市场的增长

第八章 2010年中国微型打印机机芯在细分行业的市场机会

第一节 零售业

第二节 餐饮业

第三节 金融业

第四节 彩票

第九章 2010年中国条码打印机市场运行透析

第一节 条码打印机的定义和分类

第二节 条码打印机的主要技术特点

第三节 2010年中国条码打印机的总体市场规模

第四节 2010年中国条码打印机市场动态分析

一、立象推出全新商业应用条码打印机—F

1二、维深扩展条码打印机兼容码制法获专利

三、东芝B-SX4 RFID条码打印机登陆中国

四、品牌条码打印机价格同比

第五节 2010年中国条码打印机细分市场结构分析

一、品牌市场结构

二、用户行业分布市场结构

三、产品市场结构

四、市场价格分布结构

五、销售渠道市场结构

第六节2010年中国条码打印机的行业应用分析

第七节 2010年中国主要条码打印机厂商

一、斑马ZEBRA

二、立象ARGOX

三、易腾迈INTERMEC

四、佐腾 SATO

五、Datamax

第十章 2011-2015年中国条码打印机的市场规模及发展趋势预测

第一节 2011-2015年中国条码打印机市场规模预测

第二节 2011-2015年中国条码打印机的市场发展趋势

一、金融危机对条码打印机市场发展产生一定影响

二、业内并购促使条码打印机市场集中度提高

三、多种与条形码技术竞争的技术将不断出现

四、条码打印成为信息化管理的有效手段

第三节 2011-2015年中国条码打印机的市场机会

第十一章 2010年中国打印机设备配用耗材行业分析

第一节 色带

一、色带的介绍

二、色带的优点和缺点

三、爱普生应市推出“节财”色带

四、色带常见问题及其应对策略

第二节 墨水

一、墨水相关概述

二、墨水使用知识介绍

三、墨水技术水平简况

四、喷墨打印机喷头与墨水的匹配性

五、2010年散装染料墨水市场分析

六、喷绘墨水市场应用及发展趋势

第三节 墨盒

一、墨盒的定义

二、墨盒的结构变化过程

三、墨盒发展中的矛盾探析

四、2010年黑盒市场发展概况

五、中国打印墨盒再生存在的问题

六、中国墨盒企业陷入专利技术难题

第四节 硒鼓

一、硒鼓概述

二、硒鼓市场形成三分天下格局

三、硒鼓市场洗牌进程加快

四、金融危机下的中国硒鼓企业出路探讨

五、硒鼓市场发展前景光明

第五节 碳粉

一、碳粉的定义及用途

二、日本佳能斥资13亿美元扩充碳粉匣产能

三、美国数字碳粉逆市增长

四、环保碳粉正式上市

第十二章 2011-2015年中国打印耗材行业发展趋势与前景展望

第一节2011-2015年中国打印耗材行业发展前景分析

一、打印耗材市场前景展望

二、通用耗材发展有潜力三、三激光打印机耗材升温前景看好

四、国产通用耗材有望更顺畅地分享政府采购数百亿蛋糕

第二节2011-2015年中国打印耗材行业趋势探析

一、兼容耗材倡导绿色理念

二、打印耗材网络营销成宠儿

三、通用耗材品牌战略 引领耗材未来发展

第三节2011-2015年中国打印耗材市场盈利预测分析

图表目录：

图表：2006-2009年全国打印机产量分析

图表：2010年1-11月全国及主要省份打印机产量分析图表：2010年1-11月打印机产量集中度分析

图表：爱普生技术(深圳)有限公司主要经济指标走势图图表：爱普生技术(深圳)有限公司经营收入走势图

图表：爱普生技术(深圳)有限公司盈利指标走势图

图表：爱普生技术(深圳)有限公司负债情况图

图表：爱普生技术(深圳)有限公司负债指标走势图

图表：爱普生技术(深圳)有限公司运营能力指标走势图图表：爱普生技术(深圳)有限公司成长能力指标走势图

图表：威海北洋电气集团股份有限公司主要经济指标走势图图表：威海北洋电气集团股份有限公司经营收入走势图图表：威海北洋电气集团股份有限公司盈利指标走势图图表：威海北洋电气集团股份有限公司负债情况图

图表：威海北洋电气集团股份有限公司负债指标走势图图表：威海北洋电气集团股份有限公司运营能力指标走势图图表：威海北洋电气集团股份有限公司成长能力指标走势图图表：山东三星通信设备有限公司主要经济指标走势图图表：山东三星通信设备有限公司经营收入走势图

图表：山东三星通信设备有限公司盈利指标走势图

图表：山东三星通信设备有限公司负债情况图

图表：山东三星通信设备有限公司负债指标走势图

图表：山东三星通信设备有限公司运营能力指标走势图图表：山东三星通信设备有限公司成长能力指标走势图图表：惠普科技（上海）有限公司主要经济指标走势图图表：惠普科技（上海）有限公司经营收入走势图

图表：惠普科技（上海）有限公司盈利指标走势图图表：惠普科技（上海）有限公司负债情况图

图表：惠普科技（上海）有限公司负债指标走势图

图表：惠普科技（上海）有限公司运营能力指标走势图图表：惠普科技（上海）有限公司成长能力指标走势图图表：佳能珠海有限公司主要经济指标走势图

图表：佳能珠海有限公司经营收入走势图

图表：佳能珠海有限公司盈利指标走势图

图表：佳能珠海有限公司负债情况图

图表：佳能珠海有限公司负债指标走势图

图表：佳能珠海有限公司运营能力指标走势图

图表：佳能珠海有限公司成长能力指标走势图

11.销售与市场关系 篇十一

北 京艾奇软件公司成立于1997年，第二年就获得了30%的北方市场，发展速度十分迅猛。但到2000年时，由于对市场前景把握不够和市场传播声音混乱、形象定位不够鲜明等原因，艾奇公司陷入了低谷。在这样的背景下，艾奇与一家美国公司合资。

外方认为艾奇公司的市场力量不够，重新调整了组织结构，设立了销售部与市场部，提拔了一位销售人员担任销售部经理，同时外聘了一位市场部经理。

但运营三个月后，由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果，反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部在方案执行时总是变形，造成方案的执行效果不佳；而销售部反讥市场部的广告做得没有特点。二者本是相辅相成的关系，但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。

反思艾奇公司早期之所以能快速成长起来，是因为在销售上抓住了机会，而后来随着行业的进步，公司因缺乏市场部的支持，困难重重，再加上中间不能理顺两个部门的关系，反而降低了效率。

在专业顾问的帮助下，公司通过双轨制营销管理，最终顺利地解决了存在的问题。

双轨制管理企业现代营销的行动地图

双轨制管理就是指在同时设立市场部与销售部的前提下，市场部沿着自己的管道与客户沟通；销售部沿着自己的轨道与客户沟通。两个部门都是一线队伍，他们的行动形成两条平行的沟通路线。

而单线型管理不一样，虽然也有两个部门，但它通常是销售部承担业务压力，在前面与客户沟通，属于一线队伍；市场部则在后方活动，不直接在前沿收集信息，只能算准一线队伍。其优点是与客户沟通方式灵活，行动迅速，缺陷是整体效率不高，企业经营风险大。

采取双轨制管理，则能带来诸多收益：

客户与公司有多条沟通窗口，信息反馈及时，而且全面。

市场部参与一线沟通，有直接的市场感受，能获取一手信息，能增强顾客体验。

市场部与销售部在沟通中合作，能在较大程度上消除信息不对称，避免业务合作过程中不必要的摩擦。

与客户沟通初步上升到公司高度，客户关系更加稳固。

双轨制管理存在两条路线，两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制管理系统时，需要把握四个原则：

业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系，业务侧重营销漏斗上方；销售部与客户是事务合作关系，业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时，业务自然统一；分别沟通时，职能界定清楚，不允许交叉。

辐射一个基调。无论是市场部声音，还是销售部声音，必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主，漏斗下方信息以销售部为主。

共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中，有接口吸收市场部参与；在市场部与客户的沟通过程中，同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口，主方是责任方，另一方是顾问方。

在进程上契合。在营销战略进程里，市场部侧重于面，销售部宜提前支持，汇总各自信息；在信息传播上，销售部侧重于点，市场部宜前方开路；在关键项目进程上，两个部门宜共同研究方案，强化整体形象，促成业务成交。

在双轨制管理里，两个部门都面向顾客，分别沿着各自的轨道与顾客接触，两条轨道是平行的，力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样，但在每个行动模块中，几乎都是一种团队合作。具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面，此乃一种现代营销的行动地图。为使两个部门充分合作，仅有此地图还不够，还必须理解市场部与销售部差异，以及各自的管理模式，以一种包容的心态合作，方能产生真正的营销力量。

换位思考，奠定协作基石

经过痛苦的磨合，北京艾奇公司高层认识到，市场部和销售部就像两个不同性格的人，他们各自有不同的思维方式，各自有不同的才能专长，市场部成员是一批“想在脑子里”的人，他们能想能写、富有创意、善于分析、资源整合能力强、有相当的成本控制意识；而销售部成员多属于“喊在嘴边上”的人，他们能侃会玩，热情、善解人意、有亲和力、竞争意识强。完全消除二者之间的摩擦既不可能也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，保持一主轨道一辅轨道；什么范围内又该让两个部门进行协作，拉近两条轨道的距离。

在单线制管理时，市场部认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，工作方式也不规范；而销售部则认为市场部过分注重数据，坐在办公室里搞出的报表忽略了市场细节，方案与销售没有直接关系。

采用双轨制管理后，艾奇公司要求市场部更主动地与销售部沟通，在落实促销方案前，要多听取销售部的建议；市场部成员要分批参与销售，到一线市场去进行调研，使信息更有说服力。对于销售部，公司则要求其改变工作习惯，着眼大局，积极与市场部配合，提供建设性的意见、培养市场意识、及时反馈信息；发生争执时，以理服人，不拿销售业绩压人等。艾奇公司要求两个部门换位思考，市场部要了解销售部的困难所在，知道他们最关注的是什么；销售部要了解市场部的作业特征，主动配合他们的活动。

沟通有助于换位思考，为此艾奇公司还拨出了一笔资金，专门用于各种沟通方式的开展，包括系统培训、业务交流和联席会议等正式沟通方式和咖啡馆交流、假日郊游等非正式沟通方法。

优势互补双方受益使合作强化

艾奇公司在双轨制管理开始运转后，发现要使这套系统运作更加良性，还必须解决两个问题：1.正视两个部门的行为差异，采取不同的管理方法；2.一条轨道必须对另外一条轨道有贡献，双方受益是强化合作的基石。

市场部业务建立在信息搜集的基础上，通过对大量数据的收集、整理和分析，形成一定的结论，进而策划出有针对性的方案。销售部关注的是某个点，而市场部关注的则是一个面，注意的是顾客的同化程度，着力过程的优化。销售部业务是建立在沟通的基础上的，平时他们主要是以和客户的沟通为主，直接面对市场，对市场环境有最切身的感受。通过与顾客的渐进沟通，促进业务成交。他们更多地满足一个具体顾客的需求，他们更多地是关注一个点，重视顾客的异化程度，关心指标的兑现。

基于这样的差别，艾奇公司对市场部管理采取过程管理，在每个流程里发挥团队智慧的力量。改进市场部成员的专业技能，培养他们深入市场了解情况的习惯。在对市场部的管理过程中，艾奇公司坚持313原则，即：勾勒3年市场增长点与需求变化点；预测1年重点目标市场及市场成本控制；指导3个月市场活动及费用预算。没有足够量化信息的支持，313计划是站不住脚的。为解决信息困扰，艾奇公司在过程管理里设置了一些开放式信息接口，容纳销售部参与，使得这个问题迎刃而解。

在销售部的管理上，艾奇公司则采取指标管理的办法，用是否完成约定的销售额，销售额对公司的利润贡献有多大来进行考核。从某种意义上讲，指标就是销售，指标会影响他们的情绪。从营销的使命来看，销售部分布广泛，作战能力强，他们具有双重价值，而非仅仅完成销售。对销售部而言，既要强化他们独立作战能力，又要改善团队推广能力。在有市场部支持的环境里，他们要能够领会公司整体战略意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

总的来看，市场部与销售部之间工作既是独立的，又是不可分割的，彼此的依存度相当高。

对于市场部来说，销售部贡献很大：他们是公司的信息窗口，他们反馈给市场部项目信息以及随机收集的竞争情报，这些信息上升到宏观高度，能成为公司决策因素；市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息。

其次市场部的每一次活动执行，都需要销售部的合作与协调。由于销售部在外面活动范围广泛，他们能为公司争取良好的活动空间。在活动执行时，由于他们熟悉业务，直接与顾客沟通，能展现公司形象，更容易留住顾客。

而市场部要做得有声有色，也必须让销售部看到他们的贡献。站在全局角度看，市场部对销售部的贡献主要在以下几个方面：从信息支持角度，市场部能为销售部开发客源和提供汇总的最新竞争情报；从活动支持角度来看，市场部组织各类市场活动，有效地推广品牌，降低销售部与顾客直接沟通的难度。一个在顾客脑海中一点印象都没有的公司，销售介绍会很困难，且难以建立信任关系；从销售行为角度来看，市场部可以提供销售工具，以及具有销售力的广告支持。

双轨制有利于对二者的考核与激励

在没有采用双轨制管理之前，艾奇公司两个部门在考核与激励差异上，也经常产生冲突。由于市场部不直接参与产品的销售，公司很难给他们设定定量的考核指标，这样引起销售部心理不平衡，认为市场部没有压力，其实他们也知道，许多时候在他们山高皇帝远时，市场部在挑灯夜战做推广方案，其压力显而易见。

在报酬上，又轮到市场部心理不平衡。公司对他们支付定额工资，加上奖金，结果与销售部差别很大，其中一年市场部经理年收入不及最佳销售经理的1/3，在年终总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，在一段时间里，他和市场部成员缺乏热情，有一种想转入销售部的愿望。

为协调其中的冲突，艾奇公司采取了双轨制管理，通过相关环节调整，成功化解了两个问题：如何量化考评市场部与销售部各自的产出，同时与激励挂钩；在双轨制管理里，分清各自的贡献。

在第一个问题上，对于双方合作的项目，因为市场部也参与顾客沟通，能对市场部量化考评，就使用增量销售类似指标。在量化考核的前提下，设置市场部公共佣金。在做事之前，市场部深入一线，充分掌握信息，又能帮助销售部分解压力，产生凝聚力；在做事之后，市场部的努力能得到肯定，能产生激励力量。

在第二个问题上，两个部门之间设定一种规范来约束，而不仅仅依靠个人的责任心，以及部门之间的个人友情。在合作过程中，逐步形成一种默契。在实践中，双方合作产生效益，方能建立进一步合作的基础，马太效应在此表现特别明显。其实市场部与销售部本是同根生，都在为顾客服务，市场部所从事的工作多为拉动作用，而销售部则多为推动作用，一推一拉，方向一致就是合力。

12.销售与市场关系 篇十二

随着其国家经济的发展, 伊朗的农业机械化水平进一步提高, 尽管全国总人口呈逐年增长, 但其农业人口近期却呈逐年缓慢减少, 而农业劳动力却呈缓慢增长态势。如1995年, 伊朗全国总人口为6 232.4万人, 农业人口为1 815.5万人, 占总人口的29.13%, 农业劳动力为583.6万人, 占总人口9.36%, 占农业人口32.15%;全国耕地面积为1 738.8万hm2, 每个农业劳动力平均负担耕地面积2.98 hm2, 当年拖拉机保有量为228 600台, 平均每台拖拉机负担耕地面积为76.06 hm2, 每个劳动力平均拥有0.039台拖拉机, 当年联合收割机保有量为5 450台, 台平均负担收获面积200.0 hm2。

到2000年, 伊朗全国总人口为6 636.5万人 (同比增长6.48%) , 农业人口为1 756.5万人 (同比减少3.25%) , 占总人口的26.47%, 农业劳动力为616.3万人 (同比增长5.6 0%) , 占总人口9.2 9%, 占农业人口35.09%;全国耕地面积为1 482.4万hm2 (同比减少14.75%) , 每个农业劳动力平均负担耕地面积2.41 hm2 (同比减少19.13%) , 当年拖拉机保有量为228 000台 (同比减少0.26%) , 平均每台拖拉机负担耕地面积为65.02 hm2 (同比减少14.51%) , 每个劳动力仍平均拥有0.037台拖拉机 (同比减少5.13%) , 联合收割机保有量为7 060台 (同比增长29.54%) , 台平均负担收获面积400.0 hm2 (同比增长100.00%) 。

发展到2005年, 伊朗全国总人口达到6 951.5万人 (同比增长4.75%) , 农业人口为1 677.0万人 (同比下降4.53%) , 占总人口的24.12%, 农业劳动力为668.9万人 (同比增长8.53%) , 占总人口9.62%, 占农业人口39.89%;当年全国耕地面积为1 610.0万hm2 (同比增长8.61%) , 每个农业劳动力平均负担耕地面积2.41 hm2 (同比持平) , 当年拖拉机保有量达到289 100台 (同比增长26.80%) , 平均每台拖拉机负担耕地面积为55.69 hm2 (同比减少14.35%) , 每个劳动力平均拥有0.043台拖拉机 (同比增长16.22%) , 联合收割机保有量为10 932台 (同比减少54.84%) , 台平均负担收获面积280.0 hm2 (同比减少30.00%) 。

伊朗农业结构以小型农场居多, 但随着其经济发展和农业机械化作业水平的逐年提高, 其农场总数在逐年见少, 而其大中型农场的数量在增加。如在1990年, 伊朗全国农场总数为3 602 950个, 其中1 hm2以下的农场为1 662 040个, 占其农场总数的46.13%;面积为1～2 hm2的农场为423 150个, 占11.74%;2～5 hm2的农场为658 330个, 占18.27%;5～10 hm2的农场为433 550个, 占12.03%;10～20hm2的农场为273 940个, 占7.69%;20～50 hm2的农场为124 420个, 占3.45%;50～100 hm2的农场为20 650个, 占0.57%;100～200 hm2的农场为5 160个, 占0.14%;200 hm2以上的大型农场为1 710个, 仅占0.05%。

到2000年, 伊朗全国农场总数减为3 480 729个 (与1990年同比减少3.39%) , 其中1 hm2以下的农场为1 205 033个 (与1990年同比减少27.49%) , 占其农场总数的34.62%;面积为1～2 hm2的农场为522 956个 (与1990年同比增长23.59%) , 占15.02%;2～5 hm2的农场为797 006个 (与1990年同比增长21.06%) , 占22.89%;5～10 hm2的农场为491 156个 (与1990年同比增长13.29%) , 占14.11%;10～20 hm2的农场为295 179个 (与1990年同比增长7.75%) , 占8.48%;20～50 hm2的农场为135 649个 (与1990年同比增长9.03%) , 占3.90%;50～100 hm2的农场为24 576个 (与1990年同比增长19.01%) , 占0.71%;100～200 hm2的农场为6 723个 (与1990年同比增长30.29%) , 占0.19%;200hm2以上的大型农场为2 451个 (与1990年同比增长43.33%) , 仅占0.07%。

到2006年, 伊朗全国农场总数减为3 391 218个 (与2000年同比减少2.57%) , 其中1 hm2以下的农场为905 455个 (与2000年同比减少24.86%) , 占其农场总数的26.30%;面积为1～2 hm2的农场为505 291个 (与2000年同比减少3.38%) , 占14.90%;2～5 hm2的农场为827 457个 (与2000年同比增长3.82%) , 占24.40%;5～10 hm2的农场为579 898个 (与2000年同比增长18.07%) , 占17.10%;10～20hm2的农场为363 350个 (与2000年同比增长23.09%) , 占10.71%;20～50 hm2的农场为169 071个 (与2000年同比增长24.64%) , 占4.99%;50～100 hm2的农场为27 129个 (与2000年同比增长10.39%) , 占0.80%;100～200 hm2的农场为9 167个 (与2000年同比增长36.35%) , 占0.27%;200 hm2以上的大型农场为4 300个 (与2000年同比增长75.44%) , 占0.13%。

因此, 伊朗广大农场使用的拖拉机和农机均为中等功率产品, 大型拖拉机和农机使用普及不多。

伊朗的农业机械化发展较为缓慢, 主要原因是受其国内经济发展的制约。在上世纪70年代中期, 伊朗的拖拉机保有量还不到50 000台, 如1976年仅为43 900台, 随着其农业机械化发展步伐加快, 拖拉机保有量也得到迅速增长, 1980年达到75 000台, 1985年增长为150 000台, 保有量增长了一倍。到1990年伊朗拖拉机保有量突破200 000台, 当年为215 000台。可以说伊朗的农业机械化发展以及拖拉机保有量增长主要在上世纪80年代这一个时期。进入90年代, 农用拖拉机的产量、销量均呈逐年减少势, 故其拖拉机保有量年增长幅度趋缓, 到1998年, 伊朗拖拉机保有量达到237 700台。

伊朗拖拉机保有量中绝大部分产品的功率在35.3～58.8 kW这一功率段, 且大部分机型均为进口产品。长期以来, 伊朗国内所生产的拖拉机不能满足市场需求, 因此在上世纪7 0年代开始大量进口, 并开始引进国外技术开展国内生产。1998年, 伊朗拖拉机保有量为237 700台, 其中33.1 kW以下的25 181台, 占5.94%;35.3～58.8 kW的202 866台, 占总量的85.35%;58.8～80.9 kW的9 115台, 占3.83%;80.9 kW以上的机型539台, 仅占0.23%。拖拉机保有量中罗马尼亚产品品牌占135 663台, MF公司产品69 162台, John Deere公司10 812台, 其它占22 064台;发展到2004年, 伊朗拖拉机保有量为274 400台, 其中33.1 kW以下的11 121台, 占4.05%;35.3～58.8 kW的240 508台, 占总量的87.65%;58.8～80.9 kW的18 275台, 占6.66%;80.9 kW以上的机型4 500台, 仅占1.64%。

伊朗拖拉机保有量中, 有近一半机型已经老旧, 据农业部统计使用年限在13年以上的拖拉机约占保有量总数的47%, 而联合收割机使用13年以上的机型约占保有量总数的4 8%。

1. 伊朗的拖拉机生产

伊朗是一个经济欠发达的国家, 机械工业较为落后, 农机工业基础较差。在伊斯兰革命以前, 主要是采取与国外公司签订农机产品技术引进协议进行合资合作经营或许可证贸易形式开展各类农机产品的生产。自上世纪80年代后期以来, 合资经营合同已经不再允许, 但为了发展农机工业, 促进本国农业机械化发展, 伊朗允许开展许可证贸易, 国家也制订了一些相应的引进政策。即 (1) 必须根据国内市场需求开展许可证贸易; (2) 引进的拖拉机和农业机械必须与其社会经济发展状况相适应; (3) 许可证协议必须通过正确的、合法的官方审批程序; (4) 必须根据技术能力、人力资源和国家独立原则来选择合适的技术转让方; (5) 外国公司的技术能力、信誉和合法性是适当的; (6) 其项目应与国家的工业和经济政策相协调; (7) 任何引进项目均不得对环境造成污染; (8) 所选项目的工艺技术废品率应在可接受的标准范围之内; (9) 整个生产过程的劳动技能和技术培训应由伊朗决定。因此, 多年来, 伊朗的拖拉机、联合收割机、动力耕耘机、柴油机和水稻脱粒机等产品均是在许可证协议和技术援助下进行生产的。尽管其技术转让协议上都有在规定期限内使产品的国产化率达到的百分比, 但由于种种原因, 许多年以来, 伊朗拖拉机国产化程度均较低。究其原因主要是国内生产设备和原材料与国外公司的技术援助和培训不完全适应所造成。

伊朗的拖拉机工业主要是靠引进国外技术而发展起来的, 早在上世纪60年代就开始从西方发达国家引进拖拉机生产技术, 在国内建厂按生产许可证生产拖拉机。当时主要拖拉机生产厂为伊朗拖拉机制造公司 (ITMCO) 。该公司主要引进罗马尼亚Universal公司的33.1～47.8 kW拖拉机生产技术, 年生产量可达10 000台;另外从英国引进M.F.公司的52.2kW拖拉机生产技术, 年生产量可达20 000台。其它的农机产品引进技术还有:从原西德引进J o hn Deere公司的联合收割机技术;从日本三菱公司引进3.3～9.6 kW的手扶拖拉机和同功率柴油机许可证生产技术以及稻谷脱粒机许可证生产技术;从英国Lister公司引进5.88、7.35、11.76、14.70、22.0kW柴油机生产技术, 年产能力可达35 000台。由于伊朗的经济发展缓慢, 引进农机技术的国产化率均不高, 一般为3 0%～5 0%左右, 大部分关键部件均靠进口, 因此伊朗拖拉机和农机产品生产技术水平仍很落后。

进入21世纪, 伊朗的拖拉机制造业得到一定的发展。据其国内有关报道, 伊朗现有5家主要从事拖拉机生产的公司:Jiroft拖拉机制造公司 (主产238型园艺拖拉机) 、Iran拖拉机制造公司 (主产285、399和240型农用拖拉机) 、Darvana拖拉机制造公司 (主产拖拉机) 、Orumiyeh拖拉机制造公司 (主产园艺拖拉机) 、Ashtad Iran制造公司 (主产手扶拖拉机) 。

Iran拖拉机制造公司现有职工6 000人左右, 该公司的生产能力为年产20 000台拖拉机, 主要生产29.41～73.53 kW的轮式拖拉机, 主导产品型号主要有MF399、M F 2 8 5、M F 2 4 0、MF750和M F 7 5 1拖拉机, 这些拖拉机的某些总成件一部分从欧洲进口, 一部分从土耳其进口。

伊朗的拖拉机生产量在上世纪70年代一般保持在7 000～13 000台之间, 80年代产量一般在12 000～16 000之间, 1985年拖拉机产量达到15 826台。在80年代末, 该公司曾因某种原因停产2年 (1987年和1988年) 。进入90年代, 伊朗的拖拉机生产量呈逐年减少趋势, 如1991年伊朗拖拉机产量为12 361台, 1995年减为6 398台, 同比下降48.24%, 到1999年拖拉机产量再度减为3 980台, 比1995年下降37.79%。

图1所示为伊朗2000-2006年拖拉机产量、销售量和保有量发展情况。从所列拖拉机产品产量来看, 伊朗在这一时期的拖拉机产量保持在9 000～27 000台之间, 总体上为逐年增长的发展趋势。2000年, 伊朗拖拉机产量为9 269台, 到2003年, 产量增长为16 005台, 与2000年相比涨幅为72.67%;继后几年均为增长势, 发展到2006年, 其拖拉机产量达到27 062台, 与2003年相比增长幅度为69.08%。

在伊朗生产的拖拉机产品中, 产量最大的是功率为55.1 kW的MF285型拖拉机, 这一型号的拖拉机产量约占其总产量的7 0%～8 0%左右;其次是功率为80.9 kW的MF399型拖拉机, 这一型号的拖拉机产量约占其总产量的1 0%～1 5%;其它型号和功率等级的拖拉机的产量均不大。如在2001年, 伊朗共生产拖拉机13 004台, 其中MF285型拖拉机产量为9 600台, 占当年总产量的73.8%;MF399型拖拉机产量为1 650台, 占总产量的12.69%;其它各型号产量共为1 754台, 占13.49%。到2003年, 伊朗共生产拖拉机16 005台, 其中MF285型拖拉机产量为12 500台, 占当年总产量的81.0%;MF399型拖拉机产量为2000台, 占总产量的12.49%;其它各型号产量共为1 505台, 占9.40%。发展到2006年, 伊朗共生产拖拉机27 062台, 其中MF285型拖拉机产量为21 866台, 占当年总产量的80.8%;MF399型拖拉机产量为2 910台, 占总产量的10.75%;其它各型号产量共为2 286台, 占8.45%。

近年来, 伊朗拖拉机产品产量得到快速发展, 因此, 其主要拖拉机公司也开始向海外寻求发展。据报道, 伊朗拖拉机制造公司于2006年6月20日, 与塔吉克斯坦一公司签署了塔伊合资成立拖拉机组装协议, 合资双方是塔胡默公司 (前塔吉克动力设备厂) 和伊朗拖拉机制造公司, 其中塔方占49%股份, 伊方占51%股份。伊朗为此总投资1 000万美元。根据协议规定, 企业生产初期所需组件全部从伊朗采购, 而最终塔方将实现自主化生产。据介绍, 合作的主要原因是伊方拖拉机产品工艺设备物美价廉, 伊朗生产的拖拉机比塔市场上白俄罗斯生产的每台至少便宜2 000～3 000美元, 组装1台成本低于1.1万～1.2万美元。为减轻农民的购买压力, 塔农业银行还承诺向购买拖拉机的农民提供贷款。

又据委内瑞拉报道, 伊朗拖拉机公司在2006年11月底与委内瑞拉圭亚那公司 (CVG) 签署一份文件, 帮助恢复委内瑞拉国家拖拉机厂的生产。根据有关初步研究, 恢复该厂生产需要600万美元的启动资金。

2. 拖拉机的市场销售

多年来伊朗拖拉机市场发展均呈现一种不稳定趋势。在上世纪50、60年代拖拉机市场销售量一般在1 000～2 000台, 70年代3 000～15 000台, 80年代年销量在5 000～36 000台, 是伊朗拖拉机市场销量的鼎盛时期, 如1983年该国共销售拖拉机36 100台, 是伊朗历史上销量最多的一年;但到1987年又降为5 000台。进入90年代, 拖拉机市场销售趋于平稳, 保持在8 000～13 000台之间, 总的呈马鞍型发展趋势。如1991年拖拉机销售量为13 207台, 逐年减至1996年的7 940台, 同比下降39.88%;发展到1999年销售量又增长为10 040台, 比1996年增长26.45%。

市场上销售的拖拉机中, 功率在44.1～58.8 kW的机型为最多, 一般均占年销总量的80%左右, 如1994年销售的拖拉机中, 44.1～58.8 kW功率范围的机型为6 310台, 约占当年拖拉机销售总量的73.4%;而1998年销售的拖拉机中这一功率范围的机型销量为7 240台, 占当年拖拉机销售总量的80.4%。22kW以下机型的销售量呈逐年减少势, 而80～88 kW以上的大功率拖拉机在上世纪90年代后期也开始占有一定市场份额, 这主要是伊朗农业结构在逐年调整, 大中型农场开始增加。

此外, 伊朗拖拉机市场的另一大特点是进口产品占有市场很大份额。这是伊朗多年来形成的市场发展特点, 如果国内拖拉机产量下降, 则进口量就增加, 但如果国内拖拉机产量较大, 则进口量就相应减少。由于国外产品性能好, 质量优, 可靠性高, 深受一部分用户的欢迎。国内拖拉机公司生产的产品尽管是引进的国外先进技术, 但由于管理和生产加工水平低, 生产的产品技术质量不如进口产品, 因此, 为满足国内市场需求, 伊朗每年均要进口一定数量的拖拉机。如1992年, 进口拖拉机2 650台, 占当年市场销量的23.25%;1998年进口拖拉机5 100台, 占当年市场销量的56.67%。

伊朗在2000-2006年这一时期的拖拉机市场销售量保持在12 000～29 000台之间 (见图2) , 总体上为逐年增长的发展趋势。2000年, 伊朗拖拉机销售量为12 400台;到2003年, 销售量增长为21 900台, 与2000年相比涨幅为76.61%;继后的2004年微降为20 410台, 同比降幅为6.80个百分点;发展到2006年, 其拖拉机销售量达到28 970台, 与2003年相比增长幅度为32.28%。

3. 拖拉机的进出口贸易情况

伊朗从上世纪50年代开始少量进口拖拉机, 后来国内靠引进生产技术建立起拖拉机制造公司, 发展到70年代, 年生产量一般均在8 000～15 000台之间, 但仍然保持每年从国外进口相当数量的拖拉机, 以调剂国内市场不同用户的需求。

在上世纪70年代末, 伊朗拖拉机进口量在3 000台左右, 如1979年, 进口拖拉机2 790台, 进口总额为3 000万美元, 80年代伊朗拖拉机进口量发展不平衡, 年进口量变化较大, 如1982年进口量6 500台, 进口额达到8 000万美元, 但到1986年进口量骤降为780台。90年代伊朗拖拉机进口量一般在2 500～6 300台之间, 进口呈逐年增长趋势。如1991年伊朗进口拖拉机为2 420台, 进口总额4 000万美元, 台平均价格为16 528美元;1996年拖拉机进口量增长为3 100台, 进口总额为5 310万美元, 台平均价格为17 129美元, 与1991年相比分别增长28.09%、32.75%和3.64%;发展到1999年伊朗拖拉机进口量增长为6 310台, 进口总额达到8 216万美元, 比1996年分别增长103.55%和54.73%, 而台平均价格却降为13 020美元, 比1996年的台平均价格下降23.98%。

图4和图5所示为伊朗2000-2006年农用拖拉机进口情况。在这一时期, 伊朗拖拉机的进口量出现大起大落极不稳定, 保持在100～6 100台之间, 总体上为先降后升再降再升的波浪式发展趋势。2000年, 伊朗共进口拖拉机400台, 进口额为361.8万美元, 台均进口价格为6 545美元;2001年其拖拉机进口量和进口额分别下降为115台和96.2万美元, 同比分别降低71.25%和74.41%, 其台均进口价格却涨为8 365美元, 同比增长27.81%;继后两年呈现大幅增长趋势, 2003年, 其拖拉机进口量增长为7 195台, 进口额为5 356.7万美元, 与2001年相比涨幅分别为6 156.52%和5 468.29%, 但其台均进口价格却相应减少为7445美元, 同比下降10.99%;发展到2004年拖拉机进口量和进口额再次减为2 593台和1 968.9万美元, 与2003年相比分别下降63.96%和63.24%, 但其台均进口价格却为7 593美元, 同比增长1.9 9%。继后2年的拖拉机进口每年均为增长趋势, 发展到2006年, 伊朗的拖拉机进口量增长为6 160台, 进口额为3 980.3万美元, 同比分别涨幅为137.56%和102.16%, 而台均进口价格减为6 461美元, 同比减少14.91%。

伊朗长期以来拖拉机均只进口而不出口, 但到上世纪90年代初 (1992年) 以来, 开始小批量出口, 出口量在130～850台之间, 出口额在106万～680万美元之间。进入21世纪以来, 伊朗为了保持和发展农机双边贸易, 加大了对拖拉机的出口贸易, 但在前几年并不理想, 自2003年开始形成拖拉机的小批量出口。总体上为先升后降再升的发展趋势。

2000年, 伊朗出口拖拉机为180台 (见图6和图7) , 出口额为136.7万美元, 台均出口价格为7 594美元, 继后几年逐年增长, 到2003年, 伊朗出口拖拉机809台, 出口额为328.6万美元, 台均出口价格为4 062美元, 与2000年相比, 其出口量和出口额分别增长为349.44%和140.38%, 而其台均出口价格却减少46.61%。2004年拖拉机出口量和出口额又降为450台和244.1万美元, 同比分别下降44.38%和25.72%, 但其台均出口价格却达到5 424美元, 同比增长33.53%;发展到2006年拖拉机出口量为1 010台, 出口额为696.4万美元, 出口台均价格为6 895美元, 与2004年相比分别增长124.44%, 185.29%和27.12%。

4. 拖拉机市场发展特点及趋势

根据以上对伊朗近年来拖拉机的生产和销售情况的粗浅分析, 可以看出其拖拉机市场发展具有以下几个特点及趋势:

1) 拖拉机市场销售量总体上为逐年增长的发展趋势。伊朗在2000-2006年这一时期的拖拉机市场销售量保持在12 000～29 000台之间, 总体上为逐年增长的发展趋势。2000年, 伊朗拖拉机销售量为12 400台, 发展到2006年, 其拖拉机销售量达到28 970台, 与2000年相比增长幅度为133.63%。

2) 市场上销售的拖拉机近半数用于保有量中旧机型的更新换代。伊朗尽管现在农业机械化水平还较低, 但由于其保有量中旧机型较多, 因此, 在2000-2006年这一时期销售的拖拉机主要用以更新保有量中的旧机型, 而保有量总数增长不大。如拖拉机保有量从2000年到2006年7年期间共增加72 000台, 涨幅为31.58%;而在这一时期伊朗其销售新拖拉机137 340台。

3) 销售的拖拉机中进口机型占一定比例。伊朗自上世纪70年代以来, 靠引进技术开始大量生产拖拉机, 但为了调剂市场, 每年仍从国外进口相当数量的拖拉机。如从2000-2006年伊朗进口拖拉机21 563台, 占同期市场销售量的15.70%。

4) 35.3～58.8 kW的拖拉机占市场销售的主导地位。这可以从其拖拉机保有量的功率等级分布看出, 如2004年, 伊朗拖拉机保有量总数为274 400台, 其中35.3～58.8 kW的机型为240 508台, 占总保有量的87.65%。

5) 进口拖拉机的台均价格普遍比出口台均价格高。伊朗拖拉机主要从一些西方发达国家进口, 其产品技术先进, 性能优良, 因此其价格比国产产品价格高。如2000年进口拖拉机台均价格为9 045美元 (而同期出口台均价格为7 594美元) , 2004年台均价格为7 593美元 (而同期出口台均价格为5 425美元) ;继后2年进口拖拉机台均价格有所下降, 但分别仍为7 939美元和6 462美元 (而同期出口台均价格为5 703美元和6 895美元) 。