企业现场管理制度

企业现场管理制度（精选12篇）

1.企业现场管理制度 篇一

一、基础性

二、整体性

三、群众性

四、规范性

五、动态性

第三节 加强现场管理的必要性

一、从管理理论上分析

优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节。

第三节 加强现场管理的必要性

二、从管理实践上分析

三个面向：面向群众、面向基层、面向生产

五到现场：生产指挥、思想工作、材料供应、科研设计、生活服务到现场

三老：当老实人、说老实话、办老实事

四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律

四个一样：黑天和白天、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没有人检查一个样

现场管理落后的主要表现

1.现场生产秩序混乱

2.现场到处存在浪费现象

3.现场环境“脏、乱、差”

4.现场人员的素质有待提高

第三节 加强现场管理的必要性

三、加强现场管理是企业技术进步的需要

四、加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要

现场管理的任务

1.全面完成生产计划规定的任务

2.消除生产现场的浪费现象

3.优化劳动组织，搞好班组建设和民主管理

4.加强定额管理，降低物料和能源消耗

5.优化专业管理

6.组织均衡生产，实行标准化管理

7.加强管理基础工作

8.治理现场环境

现场管理的内容

现场管理是多方面的综合性管理，既包括现场生产的组织管理工作，又包括落实到现场的各项专业管理和管理基础工作。

2.企业现场管理制度 篇二

1化工企业现场管理问题

当化工企业发生危险事故, 多数的原因在于管理强度不足, 管理不到位。现场管理过程中, 管理人员缺乏宏观调控与安全意识, 对安全问题认识不到位, 管理模式和管理水平有缺陷等都会造成管理漏洞, 使得化工现场生产存在安全隐患。

1.1管理人员安全意识差, 盲目追求效益

对于大型制造业, 生产加工的复杂度越高, 生产过程安全隐患越大。但是许多大型的化工企业管理人员追求经济效益而忽略了员工安全问题, 导致安全事故频繁发生。企业管理者安全观念缺乏, 对于现场管理重要性认识薄弱, 为增加利润而降低生产成本, 采用落后的加工设备和生产工艺, 对产品质量要求不高, 只追求有产品输出而忽视产品质量。管理态度差, 安全意识不高, 对生产设备和存储仓库没有定期安排检查和故障诊断, 增加事故可能性。

1.2缺乏专业人员, 管理水平低

人才是推动企业发展进步的核心动力, 盲目增加生产量而不注重技术创新只能在短时期内获得效益。但是许多化工企业生产者住往只追求眼前利益, 不注重科技创新, 现场管理时对生产设备, 加工工艺要求不严格, 专业就职人员的培训不充足, 导致员工缺乏对生产操作问题的深入理解。员工容易产生误操作, 且操作出现问题时手忙脚乱, 不能采取应急措施, 导致事故发生。同时, 化工企业在管理模式上有所欠缺, 在安全管理、人员管理、环境管理方面存在管理问题, 造成管理效率低下。现场管理人员没有制定强力有效的管理规则, 现场生产没有规范, 操作只追求能满足加工要求, 设备没有清扫整理, 工具没有按照要求摆放, 生产线混乱, 现场没有秩序, 不仅造成现场环境恶化, 也很容易造成安全事故。

2高效的化工现场管理方法

加强现场管理的效率, 应加强管理人员素质的培养, 并根据企业现场生产存在的问题, 采用科学的管理方法, 因地制宜, 减少事故风险。

2.1不断完善现场管理制度

现场管理需要有制度的约束, 针对企业特点制定出强有力的现场管理制度体系。首先管理人员应责权明确, 对于自己管理的范围应保持负责任的态度, 严格控制管理的时间和管理内容, 对现场生产情况全面了解, 定期检查机械加工设备。同时如果管理出现漏洞, 造成现场事故, 根据制度约束进行惩罚, 追究其责任。其次就是根据企业现场情况, 因地制宜式的健全现场管理制度, 增加管理的权威性和科学性, 不断提高员工安全意识, 增强员工对于现场管理体制的认同感和信任感。不断推进现场安全、质量以及生产管理的管理模式, 设定标准的指标体系, 保证人员安全的前提下不断提高生产效率, 为企业创造更丰厚的利润。

2.2加强专业技能考察与培训

化工生产的工作人员均需要树立高度的安全意识和责任意识, 对自己对他人的生命财产安全负责。生产一线的员工通常不具有专业的技能知识, 或者在安全意识方面存在缺陷。企业现场管理人员需要对员工进行安全教育, 定期进行安全报告演讲和技能培训。管理人员可以通过邀请专家进行安全回报和安全工作知识宣传等活动, 来促进员工提高安全意识, 确保企业有高效的安全管理水平。另外, 在现场加工过程中, 高层领导应定时查看现场生产状况, 询问员工质量安全问题, 对现场生产提出要求建议, 增加管理的权威性。高层领导应全面了解化工企业行情, 对企业可能出现安全事故的地方做重点强调, 介绍先进企业的管理方法和模式, 积极改进现场生产环境。

2.3提高管理科学化水平

在经济发展科技进步的形势下, 科学高效的管理模式有利于促进企业的安全管理能力和经济效益。企业需要借鉴先进的管理技术手段, 在管理时做到科学规范, 提高管理的专业化水平。同时, 由于专业化的生产工艺以及管理方法需要专业知识和人员配备, 这就要求企业应加大对这部分资金的投入。运用科学优化的管理手段实现管理工作的有序进行, 保证现场生产的安全高效。

3结语

加强化工企业现场管理水平, 不仅可以提高企业生产效益, 更能保证企业员工的个人和整体安全。面对化工企业的安全制度缺陷, 管理人员须因地制宜的建立管理制度, 加强管理水平, 促进企业健康发展, 保证国民经济稳定发展和社会和谐。

摘要：化工企业是国民经济发展的特殊行业, 其安全高效的生产对于企业发展和国民经济水平提高有重要作用。文章阐述了化工企业现场管理存在的问题, 并提出一些改进建议。在现场生产中, 管理人员需要提高自身安全意识, 增强管理能力和水平, 积极引进先进的管理模式, 并结合企业情况制定完善的管理制度。

关键词：化工企业,现场管理,问题,措施

参考文献

[1]李秀梅.化工企业设备现场管理问题分析及优化方法[J].科技资讯.2012 (18) .

3.浅谈优化企业的现场管理 篇三

从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。

一、优化现场管理的基本原则

一是经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。

二是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场定置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。

三是标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

优化施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理、现场设备管理、文明施工管理、施工成本控制、运行指标控制、班组建设优化，以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标：一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。

二、现场管理的主要途径

一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。

二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以，我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。

三是以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益。

4.食品企业运作与现场管理 篇四

期终考试试卷

（食品营养与检测专业13年级用）

班级： 食品132 姓名： 学号： 得分：

一、简答题：（20分）

整理的含义：整理就是把工作现场的所有物品，分为“要的”和“不要的”，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉，“可能会用的”则暂时放置于货仓或储存室。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”，这是改善工作现场的第一步。目的：是改善和增加作业面积，减少磕碰的机会，保障安全，提高质量，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于最大限度的减少库存，节约资金，改变工作作风，提高工作情绪。塑造清爽的工作场所。

整顿的含义：整顿就是人和物放置方法的标准化，把所有物品在恰当的时间放在恰当的地方，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。整顿，是提高工作效率的基础。整顿的关键是做到定位、定品、定量、定责，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。为使工作现场看上去井井有条，有必要在地板上标出通道线和分界线。目的：工作场所一目了然，整整齐齐的工作环境，消除找寻物品的时间，消除过多的积压物品，提高效率的基础。

清扫的含义：就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工模夹量具等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作。目的：消除赃污，保持职场内干净、明亮，稳定产品品质，减少工业伤害，确保安全生产。

安全的含义：重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

清洁的含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。要不断地、重复地、保持整洁和干净，形成制度和习惯，以巩固整理、整顿、清扫的成果。目的：维持清扫之后的场区整洁美观，营造员工舒适的工作环境，培养员工的清洁意识与行为习惯，增强员工做好工作的信心。车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。素养的含义：使每位员工养成严格执行各项规章制度、工作程序和作业标准的良好习惯和作风，培养员工积极工作、主动负责和爱岗敬业的品质，每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

二、论述题：（80分）

请论述一下6S在食品企业中的应用（1000字以上，小四宋体，行间距1.25）论

6S现场管理在食品企业中的应用研究

一、引言

现场管理是任何一个企业管理的工作重点，也是一个难点，一个整齐、规范的工作现场不仅会给客户留下深刻的印象、改善员工的工作环境，更重要的是可以提高工作效率、改进工作作风、保障工作安全。

6S活动作为现场管理的一个有效工具已经被有识之士引入国内多年，并在制造业、服务业等行业得到了很好的实践和论证。

6S活动作为企业现场管理的一个最基本要素，由于其操作步骤的具体性、实施成本的低廉性以及部署效果的明显性，正得到越来越多企业管理层的重视。作为近年来增长迅速的传统行业--食品行业而言，6S活动还是一个新生事物。由于传统食品行业运作过程中还存在不同程度的粗放性质，食品车间现场管理是一个较之其他制造行业更为复杂的系统工程，具有较大的挑战性，但是这也代表了引入6S活动具有极大的可操作性和紧迫性，就6S现场管理在某食品企业中的导入作一定的探讨。

二、6S活动介绍 1.6S活动的由来

6S活动由5S活动演变而来。5S活动最早在日本丰田公司开展，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Seituske）。5S就是由这五个单词的日语拼音罗马字母的首位S组成，是对现场的各种生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁等的活动。其本质上就是通过对工作现场加强管理，保持其正常秩序，来提高工作效率、保障员工安全。5S活动是组织管理中的一项基础管理工作，在日本企业中已经得到广泛的应用禾客不断改进提高，实践证明已经取得很好的效果。

在我国企业的实际导入过程中，管理人员又结合国内实际加上了第六个S，即安全（Safety），这样就更全面、更适合在我国企业，特别是食品企业中的应用与推广。

2.6S活动的内容

6S活动六大元素的内涵，用几句话简单概括就是：整理——要与不要，一留一弃；整顿——科学布局，取用快捷；清扫——维护保养，故障为零；清洁——形成制度，贯彻到底；素养——遵守标准，养成习惯；安全——安全操作，生命第一。下面详细展开说明。(1)“整理”就是区分“要”与“不要”的东西，并将“不要”的东西处理。整理的目的在于腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。其真意为“组织化”，即区分何为“Must”，何为“Want”。

(2)“整顿”就是将必需品按规定定位、定量摆放整齐，明确标识置于任何人能立即取到和立即放回的状态，即“寻找时间为零，放回时间为零”。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费。其真意为现场工作流程的合理化，即“摆放的艺术”。

(3)“清扫”就是清除工作场所内的脏污，对异常设备马上检修，消除污染源（跑冒滴漏等），使岗位干净整洁，设备保养完好。清扫的目的在于稳定产品品质，争取零故障，并保证员工良好的工作情绪。其真意为“点检”，以发现问题为着眼点，对已有问题做到“亡羊补牢”，同时对有可能发生的问题做到“未雨绸缪”。但是需要格外注意的是，清扫不等同于大扫除，将地、物的表面擦的光亮无比却没有发现隐藏的问题，只能称之为大扫除。

(4)“清洁”就是将前面三个S的实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成惯例，成为制度化的基础，并作为企业文化的开端。其真意为强调贯彻实施，即“制度化、标准化、持续化”。要具备问题意识，追求完美永无止境，秉持“管理要严、规则要细、推进要实”的原则。

(5)“素养”就是对于规定了的事，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。素养的目的在于“提升人的品质”，让员工遵守规章制度，培养具备良好素质习惯的人才，铸造团队精神。其真意是一项管理活动最终还是为了提升员工的品质，是通过外在的行为规范来引导。

（6）“安全”就是指消除人的不安全行为和物的不安全状态。安全的目的在于保障员工的人身安全和生产的正常进行，防止各类事故的发生，减少经济损失。其真意为“无不安全的设备、操作、现场”，突出人性化管理。

3.6S活动的实施技巧

6S活动从内容来看容易做，却不容易持久，这一点综合过去许多失败的导入案例分析，主要是在于参与者认识上有不小偏差，同时具体实施中缺乏技巧。在6S活动的开展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。

(1)“粮草未动，组织先行”

一个企业要顺利推动6S现场管理活动的开展，首先从意识上要扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区。因此，成立6S“推行委员会”及“推行办公室”，从组织高度来保障6S活动推行的重视程度。采用自上而下的方式编制组织机构，做到职责明确、各司其职，让大家知道负责人是谁，分别负责什么内容，给各个部门一个联络的窗口。在这一活动的准备阶段，首先通过组织保障，打消员工甚至部分中层干部的临时性活动心态；

(2)“定点摄影，红牌作战”

6S活动铺开以后，对存在的问题点的发现与整改，对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。“红牌作战”是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的；而“定点摄影”，顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大家展示。

红牌作战的实施技巧就在于其切入时间的把握，如果在活动开展初期就大规模实行红牌作战，容易发现大量问题，难免会落得“祖国山河一片红”的尴尬局面，这将会严重打击大家改善的积极性。因此，在宣传上应该着力强调：被挂红牌是一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。在指定时间内不能进入者，应予以适当处分。同时，挂红牌必须理由充分、事实确凿，不可频率太高。值得注意的是，人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气、引发冲突。挂红牌之后切不可撒手不管，应跟进改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果在宣传栏揭示。

(3)“目视管理，看板管理”

目视管理，是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧，其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。试想同一部门同一种物品，标识却不一样；一样大小的标识，字体却不一样，都会有失和谐，其实这也是一种企业文化素养的体现。另外，要重视标识的颜色管理，要明白不同的颜色、亮度和彩度都会给人不同的感觉。运用颜色产生视觉注意的效果，不必透过文字叙述来区分、提醒注意，就能达到管理的目的。

在看板制作中需要考虑的几点是：张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近；高度要适中，以正常人平视高度最佳；看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理，一看便知；对不起作用的看板应及时调整或拆除。

(4)“注重宣传，适当奖励”

活动的推进过程也就是宣传推进的过程，6S活动开展的好坏，离不开推行部门对活动的大力宣传。通过一系列连贯的宣传活动，使6S观念深入人心，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。宣传活动应当与内部培训相结合，并通过组织6S管理知识竞赛加强员工头脑中的6S概念。应实施员工改善提案的奖励制度，鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案，每月举行发表会，表彰优秀的改善事例、提案人员等。

以上几点是6S活动部署的一般技巧，但是具体企业实行过程中有自己的实际情况，全盘照搬未必会起到应有的效果。在大的框架基础上，各企业充分发挥自主创新意识，可以起到事半功倍的效果。下面就结合国内某食品企业6S开展的案例展开进一步的分析。

三、6S活动例证

某食品车间在所属集团公司中是年销量最小的一个，单纯比较绝对产值，该车间完全没有优势，因此内部工作向管理要效益成为该车间管理层的一致共识。在国内食品行业整体上还属于粗放性经营，在食品行业形势较好的局面下，该车间却另辟蹊径，创造性的将6S活动这一制造性行业的成熟管理技术引入食品行业，并结合自身的特点加以本地化改造，取得了不错的效果。

该食品车间通过认真细致的准备，结合自身实际，采用了如下一些推行步骤，下面将重点介绍该食品车间创新的一些方法和措施：

1.该食品厂很好地做到了地面线路地下化改造，打造企业“无线网”，在厂区见不到杂乱无章的各种线路，极大改善了企业形象。该厂还在厂区各条主要道路上，明确标识走行方向和范围，规定“两人成排，三人成行”，厂区秩序井然，员工精神面貌耳目一新。

2.食品企业，工作服是职工的必要装备，该厂就在工作服的整顿环节大下功夫。规则要求，对于工作服，下班之后交由专门后勤人员洗涤、烘干后折叠整齐上架摆放，按照每名职工的固定位置标识清楚，职工接班时只需去往本人架位取用即可。3.该厂将厂区各部分具体划分，交于相关人员管理，将各种需要到的设施，专人专管。

4.该车间对看板的利用比较充分，在工作场所，进入车间流程图一目了然，各安全设施的位置清楚易懂，同时强化集体工作制度。在出口处，采用寓言启发式的看板，使安全观念、制度观念达到潜移默化的效果。

5.食品企业重中之重就是安全二字，这体现在一些细节指出。该车间要求，所有线路要完善破掉的要及时修复，在生厂加工过程中禁止一系列的外来物品进入食品当中。该车间还将安全管理与人本管理思想结合，为职工建立健康档案，同时为职工宿舍配备空调。通过这些细微的举措，改善了企业和员工的关系，解决了职工的后顾之忧，无形之中将很多安全隐患消除。

以上措施，反映了企业管理者将6S活动与企业自身实际结合的一些成功之处。任何一种思想，只有落到实处并取得效果，才能证明是行之有效的。

四、结束语

5.施工企业现场成本管理 篇五

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展，施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。

以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制，

提高全员经济意识在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：

⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

6.企业现场管理制度 篇六

现场带班制度

一、项目部经理级领导总经理、总工程师、分管生产副经理、分管安全副经理的按工号分配各个桥涵、房建工点带班，如工作忙或出差等，安排由下一人带班。项目部领导带班具体名单由办公室统一安排并报安全生产领导小组审批备案。

二、部门级领导带班安排

工程部、安质部、工经部、机械物资部、办公室管理人员按顺序每人轮流带班。办公室应在每月28日前将下月带班领导名单安排报公司安全生产领导小组办审批备案。

三、带班职责

带班值班领导要全面掌握当班安全生产状况，加强对重点部位、关键环节的检查巡视，并指导现场人员安全作业；及时发现和消除事故隐患，及时制止违规作业，制止违章指挥，制止超能力组织生产；当现场出现重大安全隐患或遇到险情时，及时采取紧急处置措施，并立即下达停产撤人命令，组织涉险区域人员及时、有序撤离到安全地点。值班领导应真实准确填写当天值班的情况，并按要求做好轮流值班记录的交接手续。

1、经理级领导带班职责

（1）坚持生产工作与安全工作的“五同时”（同时计划、同时布置、同时检查、同时总结、同时评比），模范地执行各项安全生产的规章制度，对本单位的安全工作全面负责；

（2）负责当日的安全检查、督促和指导各工点的安全工作，解决安全方面的疑难问题，防范可能发生的一切不安全因素；

（3）负责当日生产现场的安全监督、督促和检查工作，有权对违规现象进行处罚，并停止其工作，对情节严重者，并按有关规定处理；

（4）对发现的事故隐患必须立即采取有效防范措施，提出整改意见，督促限期整改；

（5）对当日发生的事故要组织对伤员的抢救，保护好现场并向上级部门报告，要参加事故的调查、分析原因，并提出安全措施及处理意见。

2、部门级领导带班职责

（1）布置当日生产必须执行安全工作的“五同时”（同时计划、同时布置、同时检查、同时总结、同时评比），模范地执行各项安全生产的规章制度，对各工点的安全工作全面负责；

（2）负责当日的安全检查、督促和指导各班组的安全工作，帮助班组职工共同解决安全方面的疑难问题，并对其安全生产状况负责；

（3）负责当日生产现场的安全监督、督促和检查工作，对“三违”现象有权进行制止并协助厂领导和安全部门进行处罚，性质严重的有权停止其工作，并向上级报告；

（4）要认真检查人的、物的不安全因素，发现事故隐患必须按“三定（定整改措施、定完成时间、定整改负责人的原则处理；

（5）当日发生的事故，必须组织对伤员的抢救，保护好现场并采取安全措施防止事故扩大，同时向上级部门报告，协助对事故的调查、分析原因，并提出有效的安全防范措施。

四、带班要求

1、安全带班领导对当日安全工作直接负责，当日安全值班领导，必须坚守岗位，按安全值班职责要求认真检查安全工作，做好记录；

2、认真做好交接班记录，把当天的安全工作遗留问题，负责向一下班的带班领导交待清楚。

3、当日安全值班领导必须佩安全带班标志。

五、考核：

1、奖励：

（1）认真贯彻执行国家安全生产方针和有关安全生产法律法规、条例和办法，保持本单位长期安全生产或扭转安全生产被动局面，成绩显著的有关领导；

（2）领导在带班过程中及时发现或报告事故隐患，避免重大伤亡事故发生者；

（3）防止事故扩大，抢险有功者；

（4）对本单位违规人员能大胆管理，严格执行处罚规定，成绩显著者。

2、处罚：

（1）不按时上报领导安全带班名单，每一次罚100元；（2）安全带班领导不佩戴安全带班标志，带班记录简单不认真，每发现一次罚200元；

（3）安全带班领导不检查、不履行职责，忽视安全生产，造成事故，应承担安全责任，接受上级部门的严厉追查和上限经济处罚。

7.企业生产现场管理优化策略探析 篇七

一、生产现场管理优化的必要性

对于生产现场来说, 属于生产的第一线, 主要是各种生产要素构成用来制造产品的活动场所, 属于各种生产要素的结合点, 也是进行生产、成本、质量以及设备、安全等专业管理的落脚点, 其管理水平是一个企业管理水平的反映, 优化现场管理是企业经营管理目标实现的一个重要基础。生产现场管理优化的必要性主要表现在:

(一) 适应市场变化的需要

随着市场经济的发展, 越来越多的企业开始重视生产管理, 从实际出发积累了一些优化现场管理的经验。站在全局的角度来看, 我国企业的现场管理水平跟国外发达国家相比还存在一定的差距。但是, 市场的发展又要求企业必须要提高生产现场管理水平。所以, 新时期积极优化企业生产先创管理, 是适应市场变化的需要。

(二) 提高产品质量的保障

对于企业生产现场来说, 是企业产品形成的重要场所, 从材料的选择到产品的完成都是在生产现场进行的。为了提高产品质量, 就要让生产现场能够按照相应的标准来开工, 让生产各个工序处在受控的状况, 能够对各种质量问题进行处理, 保证产品是按照图纸和生产工艺来组织生产的。所以, 强化生产现场质量控制, 就要进行生产现场管理优化, 严格把控质量关。

(三) 文明生产的保证

优化企业生产现场管理的一个结果就是实现企业的文明生产, 让工作人员改掉在生产过程中存在的不文明行为, 通过进一步清理和整顿生产现场, 合理安排、布置生产场所, 保证设备完好无损, 生产纪律严明, 生产秩序稳定, 保证企业的安全生产顺利进行。

二、企业生产现场管理优化策略

企业需要经常跟生产现场打交道, 现场管理是企业生产经营的重要基础。也就是说, 企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 就要进行现场管理的优化。企业生产现场管理优化策略主要有以下几个方面:

(一) 以人为中心, 优化现场人员素质

为了完成企业的生产工作, 就需要一部分工作人员在生产现场进行指挥, 要有明确的人员分工, 还要进行人员密切配合。一般来说, 生产现场的面积比较大, 人员也比较多, 要做到时时监督与处处检查也不太现实, 所以, 要进行生产现场管理的优化管理就是坚持以人为本, 对人员进行科学的管理, 充分调动人员的生产积极性和主动性, 激发生产人员的责任感, 积极发挥生产人员进行现场管理的主体作用, 提高人员的思想素质和技术素质。

(二) 健全信息载体, 治理现场信息流

首先, 要集中力量进行生产作业的台账方面的工作。要依照企业的具体生产状况做好生产记录, 建立能够全面反映企业生产实际的生产台账、车间台账以及相应的调度日记, 这些台账必须要能够全方位的反映生产班组、生产者以及车间的生产状况, 这样才能更好地对生产进行有效的控制。其次, 要进行目视管理, 从而实现作业信息的视板化。在各个车间统一设置班组园地视板, 能够提高生产现场信息传递的及时、有效性, 这样信息就能够成为激励生产人员为了更好的完成任务的一个有效的因素。再次, 要疏通信息传递的程度和渠道, 要及时调整生产作业信息流向, 从而让其符合生产控制的具体要求。

(三) 强化设备管理, 提高管理人员素质

要结合企业实际, 依照企业设备管理的总体要求, 对设备进行定期维护与保养, 可以进行设备检修状况的评优比赛, 对于在设备管理比赛过程中有突出成绩的个人或者团队给予一定的奖励, 包括物质奖励和精神奖励。要把生产设备管理的成果拿去生产班组的考核内容中, 坚持定期考核的原则, 要求奖罚分明。要严格执行现场设备的使用程序, 明确具体的操作人员职责, 制定相应的责任制度, 保证设备的日常维护工作的正常进行。要积极完善生产现场的设备管理制度, 做到账、卡以及物三者相符。

(四) 加强生产计划控制

在企业生产管理系统中, 其中一个首要的环节就是生产计划环节, 也是衔接生产环节以及市场管理的关键, 更是进行生产与销售的前提条件。所以, 在生产经营过程中, 要优化企业生产现场管理, 就要做好生产计划工作。按照相应的生产计划, 保证交货的日期和生产量, 根据市场的需求统筹安排产品的数量、交货的期限等, 保证企业内部的生产能力与指标, 对企业生产现场有个均衡的安排, 从而实现生产规划的相关目标。

结论

综上所述, 企业生产现场管理是提高企业整体管理水平的重要基础, 也是企业发展过程中面临的重要问题之一, 更是企业的一项艰巨任务。所以, 对于企业来说, 要明确生产现场优化管理的重要性, 制定相应的优化策略和现场管理优化的目标, 运用现代化的生产方式来保障企业在激烈的市场竞争中获取一席之地。

摘要：本文首先分析了生产现场管理优化的必要性, 包括生产现场管理优化是适应市场变化的需要, 适应市场变化的需要, 也是文明生产的保证。接着从以人为中心, 优化现场人员素质、健全信息载体, 治理现场信息流等方面分析了企业生产现场管理优化策略。

关键词：企业,生产现场管理,优化策略

参考文献

[1]卢波.如何做好企业生产现场管理[J].中国牧业通, 2012 (23)

[2]李文生.企业生产现场管理优化的研究[J].价值工程, 2012 (29)

8.浅析服装企业生产现场管理新趋势 篇八

【关键词】 服装企业；生产现场；管理；市场化

随着科学技术的发展和信息传递的加快，以及金融危机的影响和市场竞争不断的加剧，对于中国服装企业来说，面临着新的挑战和生存环境。服装企业要想在未来得以继续发展，在整个市场环境中立于不败之地，就需要参与国际竞争适应市场的变化，并要不断调整自己的方针策略，要使企业在生产现场管理中实现市场化，才能适应服装企业生产现场管理新趋势的发展。如何实现企业市场化要求，以适应生产管理新模式，是当今服装业管理者需要思索的战略问题。

实现服装生产现场管理市场化，以适应服装企业生产现场管理新趋势要求，不仅能提高服装企业生产效率，而且能增强企业的凝聚力，更能全员共同提升服装企业的社会影响力和竞争力，完成服装企业战略目标。企业生产管理市场化其核心内涵为“四化”，即生产精益化、管理人性化、作业标准化和建立良好的企业文化。概括起来应该包括以下几个方面。

一、作用主体化

在现代服装企业中，生产现场管理的中心正在下移，表现为中、高管理层的权力逐渐下放，使以往由中层或高层管理者考虑的问题，下放到现场管理阶层，以给各级员工以充分的自主权，来调动它们的积极性、主动性和创造性，使员工以为自己做事的心态来面对工作，因而他们在工作的各个环节中主体意识强烈。

在一般情形下，中、高管理层的职权往往要由现场的基层管理者进行分流和实现，如果在符合生产标准的情况下现场基层管理者能够自己拿定主意，这样能充分发挥现场工作人员的主人翁意识，极大地激发让他们自觉自愿地为企业奉献力量。

随着服装生产现场在适应市场变化和满足用户要求方面的反应度不断提高，而加工企业市场竞争的日趋激烈，因此，生产现场管理对企业提高竞争力愈来愈显得重要。

在企业里我们经常会看到这种情形，企业为了迎接重要客户（客人）的到来，在广播里给员工提出了工作纪律要求，甚至突击进行卫生“大扫除”等零时措施，但实际上员工也是被迫应付一下，不但影响正常生产，而且没有实际效果相反在员工的思想中产生抵触情绪。所以，企业已逐渐开始重视生产现场的自律性，并以加强员工主人翁的主体化作用，将标准化、精益化生产落实到平时的工作中，以提高生产现场的管理水平。我们可以想象充满生机勃勃，繁忙兴旺的服装生产现场不仅能增加客户的信心，使生产现场管理成为企业管理的主体，也必将给企业带来客观的经济效益。

二、导向市场化

服装生产链的市场需求和激烈的市场竞争表现得尤为突出，它不仅要求服装产品能够在市场中引领市场，而且企业内部的生产现场必须快速地对市场需求作出快速反应，能最大限度地满足客户对产品质量、品种、交货期和价格不断变化的要求。服装企业在市场中与同类企业相比，只有在相同的时间下，能够优质、优时的完成产品的加工任务，才是市场竞争中企业处于优势地位的有力保证，也只有这样才能面对瞬息万变的当代及将来的服装市场。

三、运作自主化

现代服装企业中，随着信息技术的发展及其网络的形成，已改变了企业内部传统的联络方式，同时，在企业组织结构上也开始出现了扁平化趋势，以及企业管理层次的减少和职能机构的压缩。这样就使得生产现场人员获得信息的时间和指令的速度明显加快，从而根本上改变了过去生产作业运作中需要经过多层次、多部门的指令才能实现的局面，因而，当今服装业出现了由精通技术业务的直接使用者自主实施管理的新趋势。

四、组织团队化

在服装生产中，由于传统的“金字塔”组织结构受到冲击，资本技术密集型劳动日益成为企业发展的基本力量，因而团队工作方式正在一些企业的生产现场广泛兴起，并在不断地取代传统的、以个人作业为基本分工单位的工作方式。所谓团队，就是让现场作业人员打破工序、工种甚至部门的界限，绕过原来的中间管理层，直接面对客户，并对企业总体目标负责，即从群体协作优势赢得竞争主导地位的现场作业组织形式。在这种企业中，各种不同形式的工作团队形成分工的基本单位，构成整个企业组织的基础。以模块式的生产方式为主，即一人多工序、多设备，最多设备可达5～6台，以组成模块，模块之间的在制品传递常为单件。实践表明，这种方式能够适应高附加值、多品种、小批量的快速生产。由于团队打破了工序、工种甚至部门的界限，有利于团队成员之间扬长避短，有利于促进技术的改进和开发，有利于企业技术人员的稳定与依赖，更有利于企业经济效益持续、稳定地提高。

五、管理人性化

当代企业中，由于生产现场管理的地位和作用日益突出，现场成为企业各类人员共同关注的重点。特别是系统工程、微电子、计算机、自动化和行为科学、领导科学等科学成果和新技术的出现与成熟，极大地推动了现场管理向规范化、标准化、综合化方向发展。现场管理层采用了多种学科、多种管理方法和手段进行管理，使现场管理整体水平不断提高。

例如，九牧王（福建）服饰发展有限公司，在利用微电子、计算机、自动化方面投入大量资金进行服装设备与管理手段改造。在车间（部门）生产总监处，电子显示屏可以动态地显示生产小组的生产进度（产量）、质量检测、工序状况等等适时监控，为企业生产现场管理第一时间提供了准确的依据，使管理者有针对的进行生产调度和安排，而在生产管理现场次序井然。

六、社会责任化

社会责任化有利于企业形成良好的形象，企业形象、市场知名度、顾客忠诚度、超值利润度都是成正比的。形

成良好企业形象，是企业发展的支持要素。社会责任感可以创造品牌，使产品更深入人心,更人性化，使消费者从理性和感性上都容易接受。从企业的战略方针上看，企业战略是宏观环境、行业环境、企业内部条件的有机结合，社会责任在各个环节中起着连接的作用。

例如，江苏红豆实业股份有限公司，在打造企业文化致力于弘扬中国民族文化中，不惜花大量的人力、财力、物力，呼吁倡导“七夕红豆相思节”。通过八年的打造，公司与社会各界的广泛交流与合作中，已在全社会引起了一定的社会反响，也使公众看到了一个有责任感的大企业的胸怀，而公司旨在将“红豆”打造为中国第一文化品牌。

一个有社会责任的服装企业才是有发展前景的企业。在当今大学生就业难的非常时期，服装企业参与解决社会矛盾，吸纳更多的社会劳动力就业；并遵守国家的法制法规如实上交税金和提供更多的社会资助；同时，关心员工生活，加速员工进入全面小康的步伐。只有员工稳定、企业稳定、社会稳定，经济才得以发展，以企业自身的影响带动企业地区的经济发展，共同构建区域经济的和谐发展。

一个有社会责任的服装企业才有企业发展的空间。企业不仅对产品质量负责，也是对消费者高度负责，同时，对资源消耗高度关注，对环境保护高度重视是服装企业树立良好企业形象的有效途径，也是与世界接轨的基础。与此同时，企业的良好形象得以彰显。

一个有社会责任的服装企业才能吸引有志之士的加盟。在企业内部对待高层人才，采取给股份、给产权的办法，使其成为企业股东，与企业经营实绩融为一体；对待优秀人才，努力营造公平的制度选人用人环境，公开竞争上岗，以能力赢得岗位，以岗位获得高薪；对待广大员工，努力提高待遇和收入，并创造出人人都有展示自我的机会，让员工憧憬着美好的未来。

综上所述，服装企业要想在未来得以继续发展，在整个市场环境中立于不败之地，就要适应市场的变化，要不断调整自己的方针策略，并要使企业在生产现场管理中实现市场化，才能适应服装企业生产管理新趋势的发展, 才能实现服装企业发展的战略目标。

参考文献：

1、《服装企业生产现场管理》第1版 宁俊 中国纺织出版社

2、中国.江苏红豆实业股份有限公司宣传册

9.企业现场管理制度 篇九

管理制度

建筑施工企业及项目领导施工现场带班管理制度

1、根据《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发【2010】23号）要求和有关法规规定，为认真落实建筑施工企业及项目领导施工现场带班制度，进一步加强房屋建筑和市政工程施工现场安全管理工作，制定本制度。

2、本规定所称的施工现场，是指河北方圆建筑工程有限公司所承建的朔州市鑫峰雅卿苑小区的作业场地。

3、本规定所称建筑施工企业领导，是指的领导班子成员和副总工程师。

4、本规定所称项目领导，是指河北方圆建筑工程有限公司项目部的项目经理、项目副经理、工程师等领导成员。

5、项目领导是落实项目领导施工现场带班制度的责任主体。从事施工作业活动的施工现场，总承包单位项目部和相关分包单位项目部领导必须在施工现场带班，并与施工人员同时上班、同时下班。

6、项目部领导是监督检查建筑工程项目落实项目领导施工现场带班制度的责任主体，应严格督促所属建筑工程项目认真落实项目领导施工现场带班制度。

7、项目部应当建立健全项目领导施工现场带班制度，并严格考核。制度中应当明确施工现场带班领导、带班生产工作时间、任务、职责权限和考核奖惩等内容。具体为：

1）施工单位项目负责人应对在建工程的施工安全负总责，项目部人员各负己责，落实安全生产责任制度、安全生产规章制度和操作规程，确保安全生产费用的有效使用，并根据工程的特点组织制定安全施工措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故，并与工人同时上班、同时下班。

2）强化施工企业每月对施工项目安全检查，实行施工企业分管经理带班制。检查企业各项安全生产规章制度在施工项目上执行和落实情况。检查、纠正施工现场出现的不安全情况，切实做到整改措施、责任、资金、时限、预案“五到位”。要对在建工程涉及深基坑、大模板、脚手架、建筑起重机械等分项工程进行重点检查，及时消除隐患。一旦发现重大隐患，要确保企业负责人在现场监督消除隐患后再施工。

3）危险性较大的分部分项工程专项方案应有企业总工实行的带班审核与审批。专项方案应由施工单位技术部门组织本单位施工技术、安全、质量等部门的专业技术人员进行审核。经审核合格的，由施工单位技术负责人（总工）签字。实行施工总承包的，专项方案应当由总承包单位技术负责人及相关专业承包单位技术负责人签字。

4）工程项目发生突发性事件时，施工企业领导必须在第一时间赶到施工现场，带班组织启动应急预案，配合和组织调查，采取措施。如工地发生事故，对事故调查处理落实“四不放过”的原则。并不得在事故调查处理期间擅离职守。5）重大“节假日”施工时，应建立值班与巡查制度，并且施工企业领导或项目负责人实行带班。检查施工项目部节假日安全管理与安全施工措施的落实情况，带领项目部管理人员值班及时处理突发事件，确保施工安全生产。

6）建设工程项目安全施工管理实行总监带班负责制。项目总监应按国家法律、法规和监理合同全面履行施工项目的安全管理。审查施工组织设计中安全技术措施或者专项施工方案，并对审查同意的专项施工方案实施跟踪监理。做好有关安全工作内容的监理日志记录，日常巡视检查施工作业安全情况，落实节假期施工的安全监理工作，发现有生产安全事故隐患的，应当立即通知施工单位整改，施

工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当立即向建设行政主管部门报告。项目总监对监理部其它监理人员的现场监理行为承担责任。

7）对施工项目无负责人带班或该带班而未带班的企业负责人或项目负责人相关法律法规、行业标准进行处理，同时要求限时改正。对在整改期内仍没有整改的，按《建设工程安全生产管理条例》等法规进行上限的经济处罚。发生事故而没有负责人现场带班的，对企业和企业负责人给予规定上限的经济处罚，并依法从重追究企业主要负责人的责任。

8、项目领导施工现场带班生产实行交接班制度。上一班的带班领导应当向接班的领导详细告知当前施工现场安全、存在的问题、需要注意的事项等，并认真填写交接班记录。交接班的领导应在交接班记录上签字。

9、项目领导施工现场带班生产、值班交接班记录由专人负责整理，并存档备查。

10.企业现场管理制度 篇十

1、您在公司的工龄？

A.1-3月 B.4-12月 C.1-3年 4.35% D.3年以上95.65%

2、您是否知道10S管理？

A.知道 89.86% B.不知道 2.9% C.知道一点 4.35% D.听过但不了解2.9%

3、您最初是通过什么方式知道10S的？

A.宣传栏 24.64% B.培训 68.12% C.报纸 5.8% D.网络 1.45%

4、您对10S管理内容是否了解？

A.了解 64.71% B.不了解4.41% C.了解一点 16.18% D.正在学习14.71%

5、您认为公司有必要实施10S管理吗？

A.有 76.71% B.无 1.37% C.可有可无 5.48%D.根据情况 16.44%

6、您希望在怎样的时段实施10S检查？ A.每天 5.88% B.隔日 0 C.一周 44.12% D.半月 50%

7、对10S管理内容是否有必要进行培训指导？

A.是 72.06% B.否 2.94% C.意义不大 17.65% D.不清楚 7.35%

8、您的直属领导是否对10S管理非常重视？

A.是 82.61% B.不是 1.45% C.一般 7.25% D.不清楚8.7%

9、您所在部门是否探讨过怎样实施10S管理? A.是 81.16% B.否 0 C.偶尔 7.25% D.不清楚 11.59% 10您愿意为10S管理提供良好意见吗？

A.愿意 66.22% B.不愿意 1.35% C.或许 27.03% D.不清楚5.41%

11、您是否愿意用新方法做事？

A.愿意 65.22% B.不愿意 11。59% C.或许 21.74% D.不清楚 1.45%

12、您有不需要的文件或物品在工位上摆放吗？

A.经常有 4.35% B.偶尔 37.68% C.从没有57.97% D.不记得 0

13、您认为在良好的工作环境下办公是否会改善工作心态？ A.会 88.41% B.不会1.45% C.无所谓 7.25% D.不清楚2.90% 14、10S管理对您工作效率提高是否有帮助？ A.很有帮助 66.18% B.帮助不大23.53%C.无帮助2.94% D.不清楚7.35%

15、通过执行10S是否能帮助您养成良好的行为习惯？

A.能 81.16% B.否1.45% C.帮助不大 8.70% D.不清楚 8.70%

16、您觉得通过10S是否有助于提升公司形象？

A．作用显著 24.64% B.有作用52.17% C.作用不大15.94% D.不清楚7.25%

17、目前10S 实施是否影响您平时的正常工作？

A.是 14.49% B.否 63.77% C.无所谓 18.84% D.不清楚 2.90%

18、您认为10S管理是否要持之以恒地执行下去？

A.是 73.91%B.否 7.25% C.无所谓 13.04% D.不清楚 5.8%

19、您认为公司目前在工作环境中主要有哪些问题？

20、您认为10S管理会对您的工作方式造成怎样的影响？

服务情况调查问卷二（a）(70份)

（本问卷为配送中心使用）

所属部门：___________ 岗位：___________填表时间：___________

1、您认为现有烟草客户服务体系是否存在问题？ A.是 36.23%

B.否

39.13%

C.不清楚24.64%

2、您认为当前配送人员、客户经理、电访员的工作积极性如何？ A.高

56.52%

B.一般

37.68%

C.不高 5.8%

3、您认为配送中心客户服务方面存在最突出的问题是? A.与客户沟通不多

53.62%

B.对客户态度一般5.8%

C.满足客户的速度有待提高 40.58%

4、您觉得客户对于配送中心员工的拜访是否欢迎？ A.欢迎 65.22%

B.不欢迎

10.14% C.不清楚24.64%

5、您认为配送中心是否应该花更多的时间去进行服务与管理？ A.是

66.67%

B.否

11.59% C.不清楚21.74%

6、您觉得是否能胜任当前工作？

A.是

98.55%

B.否

1.45%

C.不清楚0

7、您对您负责的工作满意吗？

A.满意

75.36% B.基本满意 24.64% C.不满意0

8、您认为配送中心的作业速度还需要加快吗？ A.需要 20.29% B.不需要 73.91% C.不清楚5.8%

9、您认为现有的客户满意度高吗？

A.高 37.68%

B.一般

50.72%

C.不高11.59%

10、您认为本公司与客户的关系好吗？

A.好

34.78%

B.一般 57.97%

C.不好7.25%

11、您有哪些合适的办法或建议指导客户经营，提高其盈利水平？

12、您对当前烟草客户服务体系建设有何建议？

烟草商业企业配送中心现场管理 素养情况调查问卷三(69份)所属部门：___________ 岗位：___________ 填表时间： ___________

1、您是不是每天都能按规定要求穿戴工帽、工作服、工鞋并着装整齐、整洁吗？ A.能 51.52% B.有时能 39.39% C.不能 9.09%

2、您每天都能保证工作时间不得睡觉、打瞌睡吗？ A.能 83.61% B.有时能 14.75% C.不能1.64%

3、您每天都能保证工作时间无聚集闲谈、吃零食和大声喧哗吗？ A.能 80.30% B.有时能 18.18% C.不能 1.52%

4、您每天都能保证不看与工作无关的书籍、报纸、杂志吗？ A.能 60.61% B.有时能 16.67% C.不能22.73%

5、您每天都能保证不在工作区抽烟并不在厂区乱丢烟头吗？ A.能 90.91% B.有时能 3.03% C.不能6.06%

6、您每天都能保证不擅自串岗、离岗吗？ A.能 93.94% B.有时能 6.06% C.不能 0

7、您尊重并配合公司10S检查指导人员的活动吗？ A.尊重 90.91% B.不清楚 9.09% C.不尊重0

8、您所在部门有“10S宣传栏”吗？

A.有 89.39% B.没有 6.06% C.不清楚 4.55%

9、宣传栏有专人负责、定期更换，并保存记录吗？ A.有 51.52% B.没有 31.82% C.不清楚16.67%

烟草商业企业配送中心

效率情况调查问卷四(68份)所属部门：___________岗位：___________填表时间：___________

1、您认为目前烟草配送中心的物流速度怎样？ A.非常快 65.67% B.一般 34.33% C.较慢0

2、烟草配送中心的物流速度提升空间大不大？ A.大 39.85% B.不大 65.67% C.没有4.48%

3、您认为烟草的出入库流程是否合理？

A.合理 68.66% B.不合理 2.99% C.不清楚 28.36%

4、目前分拣作业速度有无改进的可能？

A.有 36.76% B.无 1.47% C.不清楚 61.76%

5、您认为烟草配送中心在处理突发问题时速度如何？ A.非常快 37.31% B.一般 58.21% C.较慢4.48%

6、您对现场各工作的执行速度是否满意？

A.满意 31.34% B.基本满意 56.72% C.不满意 11.94%

7、您认为当前配送中心区域划分合理吗？

A.合理 37.31% B.基本合理 50.75% C.不合理 11.94%

8、下面哪个区域的作业对整体工作效率影响最大？ A.存储区 22.97% B.分拣区 48.65% C.周转区28.38%

9、您觉得当前配送中心作业有无瓶颈？

A.有 35.82% B.无 20.90% C.不清楚43.28%

10、您认为要提升烟草配送工作效率还需要具备哪些条件（）？

配送中心现场管理学习情况调查问卷五(67份)

1、是否有“10S宣传栏”且有专人负责、定期更换并保存记录？ A.有 76.92% B.没有 7.69% C.不清楚15.38%

2、是否经常举办培训并对职工（含新员工）进行10S知识的宣传教育并有记录？ A.经常 60.94% B.偶尔 39.05% C.从不 0

3、是否经常开展学习交流座谈会或劳动技能竞赛？ A.经常 56.92% B.偶尔 43.08% C.从不 0

4、您认为企业的整体学习氛围好吗？

A.很好 47.69% B.一般 47.69% C.不好 4.62%

5、您希望企业不断改进并引入新的技术及方法吗？ A.希望 72.31% B.一般 26.15% C.不希望1.54%

6、您会经常去企业的阅览室看书学习吗？

A.经常 18.46% B.偶尔 75.38% C.从不6.15%

7、您一年有几次机会参加学习培训？

A.3次以上 53.85% B.1-2次 44.62% C.无1.54%

8、您愿意积极报名参加知识竞赛吗？

A.愿意 63.08% B.被安排就去 30.77% C.不愿意6.15%

9、您觉得配送中心的员工团队合作精神强吗？

A.强 49.23% B.一般 47.69% C.不强 3.08%

10、您熟悉10S现场管理的主要内容吗？

A.熟悉 47.69% B.一般 49.23% C.不熟悉 3.08%

11、您愿意抽时间学习新的知识或者技术吗？

A.愿意 64.06% B.一般 34.38% C.不愿意 1.56%

12、您认为培训的效果如何？

A.好 41.54% B.一般 56.92% C.不好 1.54%

13、您会经常向周围的人请教问题吗？

A.经常 43.08% B.偶尔 56.92% C.从不 0

14、您会给自己制定学习计划吗？

A.会 64.62% B.不会 23.08% C.不清楚 12.31%

15、您当前最想学习哪方面的知识（）？

烟草商业企业配送中心

节约情况调查问卷六(65份)

所属部门：___________岗位：___________填表时间：___________

1、您认为烟草配送中心目前的物流成本还有降低空间吗？ A.有 36.51% B.没有 19.05% C.不清楚44.44%

2、您认为烟草配送中心目前存在水电等资源浪费现象吗？ A.存在 33.33% B.不存在 22.22% C.不清楚 44.44%

3、您觉得备用设备及工具有必要吗？

A.有 80.95% B.没有 6.35% C.不清楚 12.70%

4、当前配送中心的作业能做到零缺陷吗？

A.能 15.87% B.不能 50.79% C.以后可能 33.33%

5、出库与分拣作业间的时间等待长吗？

A.长 22.22% B.不长 31.75% C.不清楚 46.03%

6、搬运时间还能否再压缩？

A.能 11.11% B.不能 50.79% C.不清楚 38.10%

7、目前配送中心的员工符合节约人力原则吗？ A.符合 50.79% B.基本符合 41.27% C.不符合 7.94%

8、分拣线处理能力与搬运能力匹配吗？

A.匹配 23.33% B.不匹配 16.67% C.基本匹配60.00%

9、当前配送中心整体物流成本如何？

A.高 13.56% B.一般 62.71% C.较低 23.73%

10、您认为配送中心有哪些作业成本是可以改进的？

烟草商业企业配送中心服务情况调查问卷二（b）

（本问卷为客户使用）

1、您认为当前配送人员、客户经理、电访员的工作积极性如何？ A.高

92.41%

B.一般 6.89% C.不高 10.69%

2、您对配送中心的整体服务是否满意？

A.满意

93.10%B.基本满意 6.20% C.不满意0.69%

3、您对配送中心最满意的是什么？

A.服务态度 89.66%

B.速度5.59%

C.质量 4.83%

4、您对配送中心最不满意的是什么？

A.服务态度16.32%

B.速度42.85%

C.质量 40.81%

5、配送中心对您的回访频率如何？

A.经常

88.57% B.偶尔 20.98%

C.从没2.10%

6、配送中心正在努力实施改善客户服务的标准化管理，您愿意配合他们改善后的工作流程吗？

A.愿意88.57% B.不愿意 11.43% C.试情况而定0

7、您认为烟草配送中心推行服务竞赛有无必要？ A.有 67.85% B.没有 7.85% C.不清楚24.29%

8、您与烟草配送的合作愉快吗？

A.愉快 91.55%

B.一般 8.45%

C.不愉快

9、您有遇到过很难沟通的企业员工及很难解决的事情吗？ A.没有85.52% B.不记得 9.66%

C.有4.83%

10、您与烟草配送中心的合作持续几年了？ A.5年以上 71.52% B.2-5年24.30%

C.1年以内4.16%

11、您认为烟草配送中心的工作效率如何？ A.较高 91.66% B.一般 8.33%

C.较低0

12、您认为烟草配送的员工态度如何？ A.很好92.30% B.一般7.69%

C.不好0

13、您认为烟草配送的服务意识强不强？ A.强 88.88% B.一般 11.11%

C.不强0

11.企业现场管理制度 篇十一

关键词：优化管理；企业；施工现场；建筑；措施

随着我国经济水平迅速提高，建筑施工工程市场的竞争日益激烈化，各个企业为了更好的发展与生存，需要在整个实施工程项目的过程中，深入落实建筑工程项目的总目标。为了保证整个工程质量，需要尽可能降低工程造价，缩短建设施工的期限，优化建筑施工企业现场管理迫在眉睫。本文主要从施工现场管理的原则、问题以及各项优化措施展开分析。

一、建筑施工企业现场管理的原则与存在的问题

（一）建筑施工企业现场管理的原则

建筑施工企业现场管理的基本原则主要表现在三个方面，分别为规范化标准化、经济效益与科学合理原则。①规范化标准化原则：规范、标准化是管理建筑施工现场最为基本的要求；②科学合理原则：各个施工工作均严格按照既合理又科学的原则办事，尽可能做到建筑施工现场管理的科学、合理化，逐步满足现代化生产的客观要求。同时，还需做到作业流程与操作方法合理，能够充分有效的利用现场资源，安全设置，才能充分发挥员工们的才能；③经济效益原则：管理现场必须要克服只抓进质量与度而忽略成本和市场需求，否则极易形成片面的进度观与生产观。相关项目部应该考虑拓宽市场、降低成本、精品奉献等多个方面，与此同时，在诸多个生产经营要素中，应该精打细算，以少投人多产出为发展方向，杜绝浪费，严禁不合理开支。

（二）建筑施工企业现场管理存在的问题

主要体现在四个方面，①深入贯彻现场管理制度与落实责任制时，往往注重形势，极易发生各种潜在的安全事故；②在管理建筑施工工作中，相关管理者并不能真正摆正建筑施工现场的安全性，同时还未能够深刻认识到自身建筑施工安全生产的责任，且容易使施工者的安全生产知识过于淡薄；③工作量巨大，加大纠偏措施的决策难度系数，极容易造成大范围的返工。由于建筑施工企业现场操作型的工序产品覆盖面广、量大，比较难实现全方面的检查，倘若采取抽检方法，也会遗漏许多质量问题；④操作型工序产品常常具有劳动密集的特性，往往投入众多的劳动力，因此，比较难以有效的控制相关操作，易造成少量操作者违规操作，从而引发多种质量问题。

二、分析优化建筑施工企业的管理措施

（一）改进施工管理的具体措施

1、重视现场安全措施管理

首先，妥善安排现场管理者和监理公司的工作范围。坚持把建筑现场施工的安全问题放在首位，加强领导的指向性，深刻落实安全施工与生产的职责。严格管理建筑现场施工企业安全工作。其次，一定程度上提升相关施工安全生产管理水平与现场文明施工。合理、科学的配置建筑施工的资源。在施工过中，机械、材料与人力的需求量是不断变化的，因此，注重均衡相关配置施工资源。需要依据现场施工的进度，合理安排编制机械、材料与人力进入施工现场的计划，根据现场实际施工进度和天气情况、材料使用和供应情况对资源进场计划、材料储备量、附属机械进行合理调整。

2、建筑施工前期技术准备

第一，如果遇到土基或者基层出现不稳定的时侯，应该事先妥善进行补强处理，紧接着再将面层进行修复。尤其对因为建筑基层施工质量差造成的推移、车辙，需要在重新摊铺面层前期先处理建筑软弱基层。第二，认真熟知现场施工的图纸，尽可能符合施工合同要求，最大限度地优化施工企业现场中每道工序。每项工程也必须考虑自身资源（材料供应、施工队伍、设备、资金等）以及气候等多个条件。科学、合理、认真地做好每项施工计划，保证每项工程能够很好的纳入受控范围内。第三，做好相关材料采购与试验。运用新的网络技术及时掌握最新各种材料的信息，为优选材料的供货厂家做好相应的准备。科学统筹现场施工材料供应节奏，保证施工得以正常进行，加强质量检查与验收工作，严格管理现场施工材料，尽可能保证材料能够合理使用，并做好相关记录工作，确保所使用的建筑材料不会出现各种问题。

（二）优化施工管理的具体措施

1、优化建筑施工企业现场成本管理

全方面控制管理每个项目现场施工的成本，每个建筑施工项目均经过合同签订-完工-验收-交付，在这个过程中需要坚持成本管理、控制的理念，进行优化管理。成本高低和质量好坏是企业的生命源头，更是企业得以发展的主要动力。现阶段，市场往往选择质优价廉的产品，而质优价廉的产品主要是利用技术经济指标来体现的，只有提高各项技术经济指标，才能大幅度提升企业生产产品的效益与质量。所以，实施优化现场管理，必须严格管理施工现场。

2、科学化现场施工管理

科学地运用技术系统工程、自然和社会科学理论、方法于施工项目现场管理的实际中，并且结合现场建筑施工管理的具体情况制定相应的计划。广泛应用新的信息技术，积极建立各种类型施工管理信息系统。从而有效、快速、自动的储存、修改、查找及处理相关信息。只有保证现场管理的有效化、规范化与标准化，才能促使建筑施工现场管理机构以最小的投入而取得最大的产出，大幅度提升工作上的有效率，最终完成较多的现场管理工作。

3、优化人力资源配置

建筑施工企业现场管理的艰巨性与复杂性逐步突显了相关规章制度的局限性。众多的岗位与工种，复杂的施工现场，不断压缩的管理层及逐渐变短的工期，容易使我们难以处处检查、时时监督。所以，优化建筑施工企业现场的关键因素在于以人为中心的合理、科学化管理。只有大幅度提高全员的技术和思想素质，才能真正激发、调动全体员工的主动性、积极性与责任感，使现场管理的主体作用充分发挥。

结束语

全方位的优化建筑施工现场，能够提升员工的综合素质、确保整个工程进度和质量水平，能够给予人们提供一个舒适且安全的工作、生活环境。同时，针对现场施工管理者必须具有极强的责任感及吃苦耐劳的工作态度，才能真正让建筑施工企业项目的投资更具有经济与社会效益。

参考文献：

[1]樊占伟.优化建筑施工企业现场管理措施分析[J].城市建筑，2014，24（24）：129-130.

12.谈施工企业现场成本管理 篇十二

事前控制，一般是指招揽工程投标这一阶段就应考虑工程前期费用、施工过程成本、资金成本以及工程完工后的维修保养全过程所发生的成本费用进行控制。确定成本，并进行预测，进一步进行经营决策，并形成成本计划，对后期成本管理形成做进一步的策划等，都属于该控制阶段的内容。

1.1 确定目标成本、进行成本预测

在施工企业，工程中标后，第一步的工作是确立成本目标，要求企业相关部门形成评估小组，根据中标项目的相关文件，包括:项目合同、工程现场条件、材料机械市场价格等，综合各方面因素对项目的经济效益进行评估。第二步，结合施工企业自身的技术力量、经济实力、相关的企业定额等，也可参照综合市场因素结合国家、地方相关定额确定成本目标。企业评估小组必须确定出符合市场、符合生产的合理目标，不可过高或过低，不合理的成本目标对项目本身的操作过程会起到一定的负面影响。在编制成本目标的过程中，还应编制出施工管理费的预算，严格控制分包费用，避免效益流失。

1.2 建立责任成本中心、加强业绩考核

1)根据一般集团公司的流程，在项目实施前，项目经理都应与公司领导签订责任状，在责任状中明确项目在施工过程中项目经理在其成本、进度等方面应承担的责任。综合现阶段各个施工企业集团所采用的管理办法，责任总是与奖罚挂钩，因此，责任状中应该明确项目的完成情况及其相应的奖罚状况，并直接与项目经理自身的职位挂钩。2)效仿项目经理的责任状制度，项目部自身也应该形成一套责任体制，即项目部内也需层层签订责任书，并形成督查制度，形成相应的责任成本(奖罚款额)。3)考核措施。结合企业自身的职能状况形成考核办法，并成立专门的考核小组，定期或不定期的对项目的具体实施情况，结合责任书对项目部各成员进行考核，并形成打分制度，与项目成员的岗位转换挂钩。在一定的成本范围内，形成短期的奖罚过程，从而进一步督促项目部成员的工作。

2 事中控制——成本计划执行过程中的管理

2.1 从宏观的角度分析

宏观讲:质量、安全、工期是成本控制的关键。

1)施工组织设计方案为主。施工组织设计(方案)的编制过程，应在项目经理、主任工程师的主持下，材料、技术、工程、预算、安全、质检等人员参加讨论和明确分工。2)施工组织设计稿在形成后，项目部不同岗位应进行最后一次审查，审查完后报回公司，由公司技术部门进一步审查(包括需要专家论证的专项方案)后，方可定稿。在整个编制过程中，参与人员必须详细了解图纸，并结合相关规范，以科学的角度结合实际的工程经验对方案进行对比分析，杜绝闭门造车。3)整个方案定稿后，在方案的实施过程中，每次交底都必须有主编人的参与，并要及时检查落实各方案在实践过程中的可操作性，一旦发现其存在问题，必须及时形成反馈，并组织讨论纠正方案。期间审定人需常到工地对方案的实施进行监督。4)针对部分危险性大的分部分项工程，需要编制专项施工方案，并报回公司，经公司专家论证审批后方可实施。在专项方案的实施过程中，公司的技术质量安全部门要全程对专项方案的实施过程进行监督把控，从而彻底杜绝安全风险的发生。没有质量安全的施工是负施工。

2.2 从微观的角度分析

从微观角度对成本计划的执行过程进行分析，在工程项目的整个生命周期内，成本计划的执行过程管理都将分解成日常、普通的成本管理。按照工程成本形成结构，一般将其分成对人工、机械、材料消耗及其他费用的控制。

1)材料耗费的控制。在每个施工项目中，成本比例占的最大的都是材料成本，所以控制成本的关键是对材料成本的控制，施工单位一般应从以下几个方面进行考虑。首先是材料的采购价格，材料价格的形成包括:自身成本、运输、收发、保管等几个方面，其中每个环节的费用都影响着材料的成本。公司的采购部门应经常关注各种建筑材料的市场行情，并形成一定的日志记录，要有一定的品牌观念，确保质量，择优廉而购。运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。除此之外，还应确定合理的进货步骤，加快材料成本的周转速度，降低材料储备，尽量减少资金的占用;尽可能从厂家手里直购，尽量避免从中间商手里进行高成本的交易;建立长期的合作伙伴，以累量的优势降低材料价格，降低成本;对于中长期需购材料，应考虑其订货方式，根据市场行情，分析预测该种材料的价格浮动规律，并在订货合同中涉及市场价格浮动对订货成本造成的影响结果，以及相应的调整范围和幅度。

2)控制材料使用量。加强现场管理，堆放合理，从而降低搬运及储存损耗;考虑工地材料的损耗状况，结合成本计划中各项材料的消耗量，制定工地限额领料制度，并形成各班组领料分析表，定期定阶段对近期形成的材料成本进行分析，找出原因;根据公司出台的各种先进施工技术，需找适合该项目的各种降低消耗的新技术，新工艺;结合工程自身的功能，并对相应的材料性能进行分析，力求低价材料代替高价材料;各项方案计算过程中，尽可能的考虑材料的损耗量及回收利用，从而降低消耗;现场辅助材料的控制:采取劳务辅料承包，包含在劳务合同单价中。在施工过程中存在争议较大问题是:辅助材料的界定，到底哪些材料属于辅助材料。在公司进行劳务分包招标文件中，应该明确除了项目部采购的材料外劳务队自行采购的部分，对于自行采购部分的具体项目能够细化到具体材料是最好的，这样就可以防止劳务队(外施队)在自行采购该部分钻项目部成本管理计划的空子，减少施工过程中出现的各种扯皮现象。

3)机械耗费的控制。在制定施工组织设计时，对于项目实施过程中所需的各种机械已经有了明确的计划。项目部应根据工程成本、质量、进度(工期)和设备自身的能力，综合考虑机械的租赁状况，并要控制在计划范围内，根据项目自身的特点，合理制定机械台班的使用计划及进、退场时间，合理调度、充分利用，从而提高机械的利用效率，降低机械使用成本。

4)人工费的控制。在成本控制中，近年来，价格波动幅度最大的应该是人工成本。对整个成本计划的影响也最大。

a．成建制劳务队，已经成为近来建筑市场的一种普遍现象，因此，在开工前，要重点把握劳务合同的签订。综合考虑项目的实际状况(含主体结构每平方米建筑面积中模板、钢筋、混凝土含量)，并结合市场人工价格，考虑甲方制定成本时的定额方向，确定合理单价。

b．体现整个合同单价所含的工程内容。例如:结构施工劳务合同承包范围必须明细:所承揽范围内的基础及马道配合挖土、集水坑人工挖土、修坡、塌方处理、基底清槽、钎探及结构图中所标志的主体结构工程基础、设备基础、塔吊基础、檐口及其他构件等与主体有关的所有工作内容;钢筋工程:钢筋机械连接、钢筋的除锈、钢筋的马镫制作、钢筋保护层的垫块;模板工程:模板及周转材料的进出场装卸，模板的现场改制和周转材料的变形修理，旧方木的起钉子、清除水泥砂浆、重新刨光;混凝土工程:塔吊基座施工、各种设备(搅拌机、灰罐基础、电子秤基础)支撑及墩台的制作;现场管理和文明施工:承包区域内、生活区内及现场内甲方指定的卫生责任区的卫生清扫、垃圾清运、材料码放，本施工队后勤保障、卫生食堂、宿舍的整理、日常卫生清理。对于以上合同单价的所含内容，在劳务合同中，都要尽可能的列举出来，包括在施工中所发生的各种零用工时，也应以合同单价的内容形式体现，从而更好的控制人工成本的支出。

c．劳务队的合理调配。根据施工工程自身的特点，结合施工组织设计等方案，合理安排各项分部分项工程的用工量计划，尽量避免劳动力的浪费及劳动力窝工现象，做到劳动力的合理科学利用，从而降低人工成本。经常性的对劳动队伍进行专业培训，并做好相关的技术交底工作，在提高劳动队伍专业技术能力的同时，避免出现方案执行错误形成的二次浪费。

d．临设费用的控制。施组编制团队，应结合工程自身的特点，结合现场的实际情况，并考虑甲方所提供的其他条件，合理设计现场临设图，并编制临设清单及成本计划，严格按图施工，过程合理保管争取最大余值，合理控制各项费用的支出。

e．管理费用的控制。项目管理机构的设置，应根据公司的相关规定，结合工程的各项特点因素，因事设职、因职选人，尽可能的调配公司的各种复合型人才，减少项目班子成员的配备量，从而降低管理费用。公司应针对项目制定严格的项目招待费、应酬费及相应的明确化、标准制度。

3 事后控制——竣工结算、加强成本核算

1)技术资料的准备与竣工决算的管理。工程竣工验收阶段，应首先考虑合同条款的相关界定，在对工程资料的收集、整理、汇总、归档过程中，要根据条款进行搜集，从而确保竣工资料的可靠性、完整性。工程竣工资料中技术资料能否及时并齐全的交予甲方，直接影响着工程的竣工决算。因此，在工程竣工验收阶段，项目部预算员，应认真的对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

2)加强应收账款的管理。项目部项目经理与项目总工，应根据竣工后的结算情况，及时跟甲方联系，尽快收回资金。对于拖欠公司欠款的甲方，经过沟通商议，明确还款时间及违约赔偿金等，并形成还款计划协议，以增强对其的约束力。

3)成本核算、分析与考核。为增强公司成本核算管理能力，提高核算部门的核算质量，公司应对已完工程项目的整个成本管理过程，包括成本计划的制定，成本计划的实施，及成本结算回收的能力等方面的影响因素进行分析，结合市场成本管理制度及相关的成功案例分析，寻找适合本公司核算部门自身的工作提升方向及途径，并形成相应的制度，从而提高公司的综合管理能力。

4 结语

建筑产品的单一性及复杂性决定了工程施工成本控制的难度，工程施工阶段的成本控制直接关系到一个施工企业的经济效益乃至生存，是一项非常复杂而又特别重要的系统工作，因此施工企业要引起高度重视，要有明确的目标、统一的思想、切实有效的措施控制施工生产所耗费的各种成本费用，做到事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制，及时预防、发现和纠正偏差。真正做到严格管理、科学管理、人本管理，并切实加强内部管理，同步提高产量、质量、效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]尹利福.建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理[N].科技咨询导报,2009-03-04.

[2]柳朝阳.建筑施工项目成本控制研究[D].重庆:重庆大学,2010.

[3]苏永传.建筑工程项目的成本管理研究[J].财经界,2010(1):35-36.