关于三鹿集团案例的分析

关于三鹿集团案例的分析（共11篇）（共11篇）

1.关于三鹿集团案例的分析 篇一

2011——2012学年第一学期期末考试 《内部控制》 适用班级：会B0921-

29、会B0931-33 论文：从内部控制五要素的角度分析一个公司的成功经验和倒闭教训。要求：字数不低于3000字；小四，楷体；段前段后0间隔，行间距固定值25磅；纸张16K，双面打印；紧接着题目答题；论文要有题目。提示：至少要写三部分，如公司背景、从内控角度分析及提出建议等。相关知识：控制环境（分别从公司治理结构、机构设置及权责分配、审计委员会与内部审计、人力资源政策和企业文化等方面）、风险评估{分别从风险识别（技术发展、竞争、经济变化、员工素质、公司活动性质）、风险评估和风险应对等三方面}、控制活动（分别从职务分离、实物控制、信息处理控制和业绩评价等四方面）、信息与沟通（分别从确认记录有效的经济业务、采用恰当的货币价值计量、在财务报告中恰当揭示等三方面）和监控（监控包括持续性的监督活动和个别评估两方面）。

从内部控制五要素分析三鹿集团的失败公司背景：河北石家庄三鹿集团股份有限公司，曾是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。

2008年9月11日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题，针对问题最为突出的三鹿集团，分析一些并不完全的见诸媒体的材料，即可以看到其内部控制建设与实施的端倪。三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰 荣辱、生死存亡。以下运用五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。

1、内部环境，该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等。人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东是持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。

对于三鹿集团 的企业文化，对于他们履行的社会责任，对于他们取得的这些荣誉，没有谁会给予完全否定。但是，必须注意到，企业承担的社会责任主要地是通过其提供给社会的优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。三鹿集团产品中含有大量三聚氰胺已经大白于天下，它给婴幼儿及食用者造成的身心伤害、给中国奶业造成的恶劣影响，尤其是发现问题后的处理方式，都让其所取得的荣誉一文不值，更让人觉得这是一种极大的讽刺。在我国，由于

社会环境的影响，沽名钓誉式的承 担、履行社会责任者比比皆是。三鹿集团的所作所为当属此类无疑。至于诚信，更是一块厚颜无耻的遮羞布。

2，风险评估

企业识别内部风险，风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节，通常需要关注下列因素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。

在人力资源方面，对于三鹿集团内部人员、特别是高级管理人员的职业操守和专业胜任能力，难以作出有无风险的准确识别。但田文华在问题奶粉逐渐暴露过程中的应对方 式，足以让我们怀疑她的职业操守和社会责任感。不少奶农和专业人士不相信三鹿集团在三年多的时间里对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情，三鹿集团奶 源部有几百人，全体员工中数千人，他们中间许多人老家就在农村，到村里走一走就能听到风声。

在管理方面，对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。这种模式的缺点是增加了中间商环节，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，缺乏具体的管理办法及监管部门。在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，在激烈的原奶争夺战中，三鹿集团采购环节的质量控制弱化，最终酿成了毒奶粉事件。

3，控制活动。

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。企业应当结合风险评估结果，运用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内。一般的控制措施有：不相容职务 分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在食品厂家，除了这些一般控制措施外，重中之重的是质量控制。在食品行业，质量控制是重中之重。三鹿集团没有直接控制的奶源，低价收购对应的是质量检验的放松。跑马圈地的粗放扩张、不计成本的奶源争夺，在此次事件中被完全暴露出来。重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另一个重大问题。三鹿集团在知情的情况

下，继续生产和对外销售，导致事态扩大。事情暴露后，三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法，从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，在事件到了无法隐瞒的时候，才开始产品的全面召回。

4，信息与沟通

这个要素从某种程度上可以看作是内部控制的神经系统，它要求企业及时、准确地搜集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业与内部、企业与外部之间进行有效沟通。

在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。新华社报道，经调查，2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉。经企业检验，2008年6月份已发现奶粉中非蛋白氮含量异常，后确定其产品中含有三聚氰胺，有关问题仍在深入调查中。直到8月2日，三鹿集团才向石家庄市政府 做了报告。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。

5，内部监督。

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证，包括日常监督和专项监督两大方面。三鹿集团提出了“四统一分一集中”的集约化奶牛饲养发展思路，即“统一领导、统 一规划、统一管理、统一服务、分户饲养、集中机械化挤奶”，具体措施包括建立奶牛场、集约化奶牛养殖小区等多种形式，三鹿集团在养殖区建立技术服务站，派出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。驻站员监督检查是其内部控制中至关重要的一环，对于从源头上保证产品质量意义重大。驻站员监督检查，是日常监督中重要的一环，但是三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程，关键岗位员工等发生较大调整 或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。早产奶事件发生后，三鹿集团将销售部门有关人员调

离岗位，对酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚。按理说，这是企业开展全面的业务流程专项大检查的一个极好时机，不知三鹿集团是否安排这样的工作。“大头娃娃”奶粉事件后，三 鹿集团把注意力集中到了农村奶粉市场的进一步开拓上，将自己的产品到底有没有质量问题搁置一边，再一次放弃了整固山河的历史机遇。

提出建议：在市场经济竞争越来越激烈的今天，竞争早已不是单纯的价格竞争。从三鹿集团的失败来看，内部控制的重要性已不言而喻，做好内部控制是实现企业管理现代化的科学方法，现在的买方时代已然到来，重视内部控制是在这一时代下跟进时代脚步的必然方式。

根据三鹿集团失败案例，提出以下几点意见：

1．提高管理人员对内部控制重要性的认识程度。我国许多企业的内部控制制度不够全面，首先是因为企业各级人员对内部控制认识不够。只有企业各级人员认识上得到了提高，企业各个业务部门或人员才能真正地贯彻企业的各项制度。在业务运作过程中才能真正相互影响，相互制约，因此，提高经营者对内控制度的认识极为重要。

2．加强信息沟通。信息沟通就是向企业内各级主管部门、其他相关人员以及企业外的有关部门及时提供信息，通过信息交流，使企业内部员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，使企业管理者及时掌握企业运营状况，以便为生产经营决策提供全面、及时、准确的信息。

3.加强活动控制，适当的职责分离。适当的职责分离要求企业全面系统的分析业务流程中所涉及的不相容的职务，实施相应的企业内控措施，用制度约束不相容职务的兼任，这样有助于防止各种有意或无意的错误，以实现必要的牵制和制衡。

4，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来。其次，要培育遵守制度的企业文化。现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应当对企业的规章制度严格遵守，以制度为标准检验经营管理的对错和效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。再

次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，努力建设“学习型”企业。实际而论，许多中小企业的管理尚处于原始阶段，离现代企业的科学管理还有相当差距，应该抛弃个人经验主义的一些东西，以谦虚的态度，从大型企业、先进同行那里学习管理中的好制度、好方法。同时，还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法，敏于观察、勤于思考，总结和制订适合自身管理和发展的内控制度。

三鹿集团为我国企业的内部控制敲响了警钟：创建和谐的企业内部控制环境

是内部控制的关键，确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识，在三鹿集团的案例中，如果该企业具有良好的内部控制环境，就有可能降低“事件”发生的可能性。所以，企业应从各个方面优化内部控制环境，使企业能够提高效率和功效，防患于未然，为企业健康运行提供保障。内部控制的加强不是短期内就能完成的，也不是单靠企业自身的努力就可以达到的。国家也要给企业塑造一种重视、开发和研究内部控制的宏观环境。

2.关于三鹿集团案例的分析 篇二

在竞争日益激烈的今天, 企业面临的风险愈发多样与复杂, 如何更好地管理、经营自己的企业是很多公司最为迫切的问题。内部控制作为现代企业规避风险, 控制成本, 提高效率的重要手段, 被认为是公司经营管理成败的关键所在。一套好的内部控制系统可以使企业在面临危机时沉着应对, 平安度过, 在日常运营中有序运行, 发挥出企业最大的功效。内部控制早在1936年便被提出, 在之后的数十年内被数度修改, 不断完善, 在内部控制和风险管理的演进过程中, 美国反欺诈财务报告委员会发起组织委员会 (COSO) 的突出贡献是举世公认的。COSO于1992年发布, 1994年修订的《内部控制———整合框架》 (ICIF框架) , 已成为通行的内部控制权威文献, 2004年更被美国上市公司会计监督委员会 (PCAOB) 指定为上市公司内部控制审计的参照标准, 其中, ICIF框架因其完整性和科学性而在各国内部控制规范体系建设中得到广泛的借鉴。本文将在ICIF框架下对比美国苹果公司的成功案例与三鹿集团内部控制的失败案例, 虽然三鹿集团如今已经不复存在, 但是中国的很多企业, 尤其是食品行业面临着和三鹿一样的危机, 从这两个案例的对比中可以获得启示和借鉴。

二、苹果公司内部控制分析

(一) 苹果公司概况

美国苹果股份有限公司 (Apple Inc.) , 简称苹果电脑, 总部位于美国加利福尼亚州的库比提诺, 核心业务是电脑科技产品。苹果公司2010年坐拥全球最具价值的品牌, 2012年在世界500强排行榜中公司排名第55位, 1980年上市至今以超过5200亿美元的市值稳坐世界第一的位置, 连续6年在《财富》杂志最新的调查中当选美国CEO最尊敬的企业。苹果公司以“Switch”为口号, “Think Different”为战略成为高端、创新、卓越、品质的代名词。这一切成就都离不开苹果公司对于内部控制的高度关注, 将全面控制作为生命线贯穿于经营生产的过程之中。

(二) 五要素分析

具体如下:

(1) 控制环境。控制环境是内部控制能否实现的重要组成部分, 对内部控制的成败起着决定性的作用, 而苹果公司在这方面无疑是成功的。苹果公司以“Think Different”的差异化战略思想建立内部控制, 注重创新理念。在人才方面, 首先苹果公司将招聘视为最重要的工作, 在用人上任人唯才, 而苹果公司职员主要来自苹果粉丝, 对苹果产品的热情转化为源源不断的工作动力, 促使他们始终保持着较高的效率。其次, 苹果采用扁平化管理体制, 缩短了上报的流程, 使得意见与建议能被及时采纳, 同时, 每个团队会被评定并分配稍高于他们能力的任务, 借此激发团队的潜力。最后, 苹果将休闲与工作摆在了同样重要的位置, 苹果员工在完成工作后拥有丰厚的奖金与假期来进行休整。而对于创新, 苹果以其划时代的产品引领了顾客的需求, 无论是i Phone或是i Pad, 苹果以其创意一次又一次惊艳了世界, 苹果公司也因他对于创新的大力支持被誉为“创新的天堂”。苹果公司执行了严密的专利与创意保密措施, 这才使得它能够始终走在时代的最前沿。苹果的工程设计部门采用了极其严密的保护措施, 员工必须多次刷卡, 通过多道安全门, 最后输入一串密码才能进入工作区。与供货商签署的协议也都有保密条款, 供货商如违反保密条款将遭到严重的处罚。除此之外, 苹果公司还是一家非常有远见的公司, 其战略与经营模式都是以5年或10年为周期, 确保经营者不会因眼前利益伤害公司长期的发展。苹果公司还尽量控制软件、硬件等全部环节, 以“硬件+软件+服务”构建了一个完善而又独立、封闭的产业链。

(2) 风险评估。苹果公司对于风险的应对向来是十分重视的, 而且呈现出了愈发成熟的姿态。现在, 消费电子市场已进入了全面竞争的时代, 苹果身处于这样一个高度竞争的行业, 面对风险, 苹果除了抓住创新这一核心竞争力, 并且对于市场营销日益重视。苹果在2012年年报中“风险因素 (risk factors) ”这一项目中提到除了要保证技术的优势, 还要保持良好的市场沟通和产品推广。这充分体现了苹果除了对技术创新突破的关注之外, 不断审视自身的产品市场潜力和价值, 关注到消费者的需求。此外, 在中国报道出苹果公司对待中国大陆的三包政策存在歧视后, 苹果方面出台了一定的应对措施, 在其主页上发表了由CEO签署的道歉信。在面对突发风险的时候, 苹果的反应还是比较让大众接受和认可的。

(3) 控制活动。一是财务控制。从表1中可以看到, 2012年, 苹果公司的利润率高达43.87%。从2008年到2012年, 苹果的利润率基本呈递增趋势。而图1反映了2009年, 苹果公司收入占个人电脑行业总收入的7%, 而营运利润占整个个人电脑行业的35%。这些数据都充分反应了苹果公司卓越的成本管理。从图2看到, 苹果的SGA (主要包括该公司的销售成本、一般成本以及管理成本, 三者在一起简称为“SGA成本”) 呈逐年下降趋势, 到2011年仅7%, 低于同业平均水平。苹果集中优势于产品设计和研发, 并将其应用于实践, 使得公司的成本不断降低。同时, 苹果把产品生产、硬件逐渐外包, 实现专业合作。例如, i Pod全部的零件都是外包代工, 其关键软件、大容量硬盘、产品组装分别是外包给不同企业。这样做不但使得制造型企业能够实现规模效益, 也使得苹果公司能够压低成本, 专注于技术, 实现了垂直的产业链优化。此外, 从表2可以看出, 苹果公司的存货水平比较低, 2012年仅为销售额的约0.5%的水平。低存货水平, 其实有利有弊。对于成本而言, 他的库存成本会非常低, 有利于成本控制。但是也可以看到, 当i Phone、i Pad等产品在中国上市的时候, 其库存就无法满足消费者的需求, 进而损失了一定的营业收入。

除了成本控制之外, 苹果的流动资金充足, 从表2还可以看到, 苹果公司现金及等价物逐年递增, 应收账款也保持了较低的水平。其现金及其等价物在2012年达到了1, 212.5亿美元。

二是质量控制。苹果公司产品的创意是其最大的卖点, 但单纯的创意还不够, 高质量也是其成功的保障。从产品设计, 工艺选择, 原料采购, 生产装配和测试各个环节, 苹果对其产品的品质控制十分严格。苹果公司对生产厂家严格要求, 每一部i Pod、i Phone和类似的苹果产品都采用了专有的认证芯片, 相当于其身份证, 保证每部产品的高质量。但是尽管如此, 中国市场上的苹果手机却屡次发现问题。这也意味着, 苹果对于中国市场生产的手机的质量控制是存在漏洞的。不过, 对于顾客反映的质量问题, 苹果公司也在第一时间进行处理与反馈。

(4) 信息与沟通。一是内部的信息沟通。如图3所示, 苹果公司拥有扁平化的组织结构, 这使得决策线路较短, 上下级或团队之间的沟通能在第一时间实现, 苹果公司流畅, 简单的组织环境支撑起了这个庞大的帝国, 在这个帝国内指令可以在很短的时间内下达到所有员工, 每个人都准确的知道自己的使命, 没有模糊重叠的工作, 一切都能井然有序的执行。二是外部的信息沟通。苹果公司在内部控制上颇有建树, 在外部沟通上也十分重视, 在与顾客沟通时, 公司秉承顾客至上的宗旨, 经常可以看到这样一个独特的场景, 在苹果专卖店里顾客与售货员其乐融融的交谈, 解决各种问题, 满意而归。发布新产品时, 苦等了许久的顾客受到店员的夹道欢迎, 接受他们热烈的掌声与祝福。这样的场景或许只有在苹果专卖店才可以看到, 因为苹果用心在与顾客的沟通中, 注意细节, 创造舒适的购物环境, 而这样的服务质量也得到了很多果粉的忠诚。而在与供应商的沟通中, 苹果根据不同地区的不同情况按需生产, 旨在控制成本的同时生产出让顾客放心的产品。

(5) 内部监督。一是高管的评估审核安排。苹果公司在《公司管理准则》中特别规定, 董事会下设的薪酬管理委员会每年应对包括执行总裁 (CEO) 在内的全体公司高管的表现进行一次评估, 并且经由董事会审核批准。同时, 董事会也负责审核CEO的表现, 以确保CEO对公司的领导力处于正常水准。此外, 作为年度评估的一部分, 董事会与CEO每年一次对公司的管理发展进行审核, 并针对包括CEO在内的高管人员做好继任计划, 以防变故。

2012年, 苹果公司给予公司CEO蒂姆·库克 (Tim cook) 约137万美元的基本工资, 高于去年的90万美元。同时, 库克还获得了280万美元的的现金奖金, 使其2012年的总薪酬达到417万美元。库克继乔布斯出任苹果公司CEO以来, 苹果的经营策略发生了一系列创新, 促使苹果股价上涨了近70%, 股价报收首次超越谷歌。2012年, 苹果公司的市值达到5900亿美元, 位列全球第一。从盈利角度而言, 苹果公司支付库克的年收入物有所值。

2013年, 苹果的新出台的政策要求高管持有3倍于基本年薪的股票, 可以在5年时间内满足这一要求。新政策还重申了原有政策:CEO需要持有10倍于基本年薪的股票, 而非雇员董事也要持有5倍于年度聘金的股票。公司董事的聘金起点为每年5万美元, 部分委员会主席还会更高。这种使高管们的工资与公司的股票报价相联系, 即与公司营业额挂钩的薪酬制度设计, 可以刺激高管的工作积极性, 从而进一步保障了高管的工作有效性。

二是平衡计分法的指标设计。苹果公司设计的平衡计分法, 财务方面强调股东价值, 顾客方面强调顾客满意度和市场份额, 内部流程方面强调核心能力, 创新和提高方面强调雇员态度。苹果公司按照平衡计分表评判公司日常经营的状况, 除了正常的三项外, 创新方面的指标在别的模型中不常见, 但作为苹果公司来说, 创新是其发展的原动力, 是其抓住市场份额的保障, 对这方面的控制就是对自身的一种监督, 一种鞭策, 其他的三项指标所起的作用也大多相同, 所以平衡计分法既是一种考核方式, 又是对其自身的监督。

三、三鹿集团内部控制分析

(一) 企业概况及问题奶粉事件

三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司, 是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团, 连续6年入选中国企业500强。自1956年其前身“幸福乳业生产合作社”创立以来, 50多年三鹿在乳品行业辉煌一时, 曾获得二百余项省以上荣誉称号, “三鹿”品牌被评为最具价值品牌之一、最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。但自2008年第一例“肾结石”婴幼儿病例发现后, 食用三鹿奶粉被证实是致病原因。事件发生之初, 三鹿集团没有对事件足够重视, 加强集团内部控制, 随着事态的恶化巨额医疗费和赔款造成三鹿集团严重资不抵债, 濒临破产。2008年12月25日, 石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息, 一时之间, 曾经辉煌如斯的企业轰然倒塌。究其原因, 企业内部控制存在严重漏洞是主要原因之一。

(二) 五要素分析

具体为:

(1) 控制环境。内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。首先, 三鹿集团的产业链的模式为“奶户—收奶员—奶站—生产厂”。三鹿集团从收购到生产的整个链条里, 三鹿集团能够实际掌控的仅生产厂一部分, 而不像别的奶业厂商拥有自己的牧场。三鹿的散户奶源比例占到一半, 且形式多样, 要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务, 只能依靠最后一关的严格检查, 加强对蛋白质等指标的检测, 但如此一来, 反而滋生了层出不穷的作弊手段。除此之外, 公司董事长兼总经理田文华高度集权, 无人制约。这一点来看人事结构是不合理的。制约机制的丧失, 使得在田文华为了利益不择手段, 制定了“确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一, 液态奶及乳饮料保持前三位”盲目扩张的战略目标时, 无人可以提出异议。最后, 诚信道德观念的丧失也是公司内部环境混乱的重要元凶之一。在对待问题奶粉事件上的拖延欺瞒, 使得公司形象一落千丈, 也使得田文华最终被判21年有期徒刑。与苹果公司独立封闭的产业链、以创新为主导的经营理念以及合理的各部门互相合作互相制约的体制相比, 三鹿的内部控制环境存在严重漏洞。

(2) 风险评估。风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。三鹿对于风险的视而不见也是导致他最后悲剧的主要诱因。三鹿集团当时为了扩张, 而大肆收奶, 严重忽视了其中所包含的质量风险。此外, 自2007年12月, 三鹿集团接到第一起患儿家属投诉, 三鹿并没有因此对质量风险引起重视。进入2008年后, 一些媒体开始进行不点名的报道。但三鹿集团却对此态度却是不处理, 不理睬, 并没有意识到风险的存在。面对严峻的形势, 三鹿集团推脱的处理方式, 一再贻误时机, 最终导致事态恶化。与苹果具有预见性, 严谨的风险应对策略相对比, 三鹿对于风险的轻视与麻痹是致命弱点。

(3) 控制活动。一是财务控制。三鹿集团的成本是控制得非常之低的, 相较于同行业其他厂商, 三鹿集团的产业链的模式为“奶户—收奶员—奶站—生产厂”, 三鹿没有自己的牧场, 而其他同业厂商普遍拥有自己的牧场。因此三鹿的成本主要就包括奶源收购成本以及自己生产厂发生的成本支出。由于三鹿收购的奶源劣质, 因此奶源收购这一大块的成本便要大大的低于同业水平。生产成本与同业水平相仿, 于是总成本便低于同业水平。二是质量控制。乳品质量的关键就在于奶源, 实行全方位、全过程监控, 对质量严格把关才能产出合格的奶品。不能说三鹿没有质量控制, 三鹿集团具备实施严格质量检控的硬件, 三鹿的集团公司检测中心拥有国内一流的检测设备, 三鹿集团进口了大量的先进仪器和设备来确保产品质量安全。此外。三鹿集团还通过了ISO9001、ISO14001认证、GMP审核和HACCP认证, 并且获国家实验室认可证书、国家认定企业技术中心称号。三鹿与多家科研院所合作, 聘请多名国内外专家为顾问, 进行科技创新。但是三鹿却疏忽了源头, 对奶站奶源的质量监控。三鹿庞大的产业下有形式多样的数百个奶站, 对其实时监控非常困难, 只能依靠加强对蛋白质等指标的检测的严格检查, 但是舞弊手段层出不穷。此外, 面对蒙牛, 伊利等新兴乳业的压力, 三鹿为保持市场份额对奶源需求越来越大, 盲目扩张, 使得其需要大量的奶源, 于是大量的低价劣质奶被大量收购, 疯狂收奶的过程中, 质量监控机制就更加弱化。据奶站的工作人员说一般蒙牛伊利检验不合格的奶就卖给三鹿, 用这样的奶源制造的奶粉质量可想而知。在激烈的奶源争夺战中, 尽管压低了成本, 但采购环节的质量控制弱化, 最终导致悲剧的发生。与苹果公司对于财务和质量合理、高效的控制相比, 三鹿的控制活动未抓住实质关键问题, 盲目而脆弱。

(4) 信息与沟通。一是内部沟通。三鹿集团不断的追求规模的膨胀, 却忽视了沟通与管理, 三鹿作为一个传统的制造型企业, 对于信息技术并不擅长, 无法构建统一健全的公司网络, 而奶站的分散也使得管理十分困难。对于问题奶粉事件, 低效的内部沟通使三鹿最终走向了灭亡。二是外部沟通。三鹿集团与外部沟通的失败是众所周知的, 在三聚氰胺事件爆发后一而再, 再而三的拖延最终导致了公司的彻底崩塌。在面对患儿家属投诉, 社会媒体点名批评的时候, 三鹿并没有采取积极的措施。按食品安全法规定, 食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”, 既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息, 也没有及时向政府相关部门报告情况, 更没有积极主动地向社会披露信息, 一拖再拖, 一瞒再瞒, 直到东窗事发。这足以看出三鹿信息沟通的失败。与苹果公司高效的沟通方式相比较, 三鹿的沟通不可说不是失败的, 无论是内部的缺乏有效信息传递, 又或是外部对社会大众的不诚信, 三鹿的信息沟通存在严重问题。

(5) 内部监督。内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证, 而这道保障在三鹿集团的身上却完全成为了形同虚设的摆设。首先是人事结构中, 以田文华为首的强势管理集团主导着三鹿集团的一切经营管理活动, 内部人现象十分严重。对于田文华的头脑发热, 盲目扩张, 董事会上下无人提出异议, 缺乏独立的评审委员会导致了内部监督的失效。而这与苹果集团的严格谨慎的考核机制相比, 孰优孰劣可见一斑。

除此之外, 对产品质量的监督也是公司重要的监督问题。对产品的监督一般分为日常监督和专项监督, 但在三鹿集团, 两种监督都不过是走过场, 驻奶站的工作人员对奶品的监督并没有严格执行, 三鹿对于进场的奶源质量也是睁一只眼闭一只眼。三鹿集团的反舞弊监管不力。据报道称, 在田文华老家的奶农销售的奶从没有被退回的。三鹿集团没有设立内部控制的专门监督机构, 使其能够对驻站员的工作进行日常监督, 发现并报告这种控制方式存在的缺陷或有效性, 及时予以改进和加强。与苹果公司严谨的内部监督机制相比, 三鹿的内部监督体制问题严重。

四、启示

苹果公司的内部控制尽管还是存在一些漏洞, 但从总体上来说是成功的。三鹿集团能在问题奶粉事件之前发展的那么大, 其内部控制也不能说是全部错的, 但总体而言是失败的。这也充分印证了内部控制对于企业经营的重要性。三鹿的失败不是一个个案, 问题奶粉事件中提及的企业不只是三鹿一家。中国的许多企业, 尤其是食品行业近年来频频爆出丑闻———话梅事件, 老酸奶事件等等, 桩桩件件都反映了中国食品行业存在严重的内部控制问题。但是必须首先明白, 由于苹果公司是一家美国上市企业, 其所处的美国与中国的内部控制环境不同, 中美的内部控制存在显著的差异。相对于美国, 中国由于对内部控制的研究起步较晚, 相关的法律法规尚不健全, 对于建立企业内部控制制度缺乏一个层次分明、相互衔接的制度性要求。中国的很多上市公司既有的内部控制基础薄弱, 对内部控制的内涵认识不清, 尤其是中小板块企业没有足够的经济基础建立内部控制体系。因此, 对于苹果公司的成功并不能完全生搬硬套到中国的企业并不是完全可行的, 但是也可以从三鹿的失败和苹果的成功中总结到一些教训、获得一些启示。

(一) 改进公司治理结构, 重视战略

苹果拥有合理的职权分离权责制约机制, 对于战略和经营理念的制定相当谨慎, 以5年或10年为周期, 确保经营者不会因眼前利益伤害公司长期的发展。苹果公司以“Think Different”的差异化战略思想建立内部控制, 注重创新理念。苹果注重人才选拔, 管理模式上采用扁平化管理模式, 在产业链构建上注重保密。

反观三鹿, 其最大的问题在于其管理层的权利和分配不合理, 存在严重的“内部人”控制现象。大权独揽导致了在制定战略上的偏差。三鹿制定了“确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一, 液态奶及乳饮料保持前三位”扩张性的战略目标, 盲目冒进, 对于整体行业环境缺乏考虑, 成为其破产的源头。

2004年9月, COSO发布的《企业风险管理———整合框架》中将战略实现作为企业风险管理的首要目标。我国的企业需要改进公司治理结构并要把战略放在首要的位置上。合理的公司治理结构, 清晰的战略目标, 恰当的战略定位, 辅以有力的内部控制, 才能使企业有长足的发展。

(二) 建立风险预警评估机制

苹果公司高度重视风险评估与预警, 苹果有全面的风险预警评估机制, 周期性的战略制定评估机制。苹果创立至今, 内部控制中固然出现过这样那样的问题。1997年苹果也曾濒临破产, 但是面对风险苹果有良好的预警评估机制以及应对措施。与苹果具有预见性, 严谨的风险应对策略相对比, 三鹿对于风险的轻视与麻痹导致面对风险的发生三鹿束手无策, 无法应对, 这才使得数十年的苦心经营一朝倒塌。除此之外, 虽然三鹿的成本相当低, 但是这种低成本是建立在质量败坏的基础上, 忽视了质量风险。企业在经营过程中不可避免的会遇到各种各样的风险, 我国的很多企业在风险预警、风险评估和风险应对上尚未成熟, 而建立风险预警评估机制可以有效地降低企业的战略风险、经营风险和财务风险。

(三) 抓实控制活动, 重视质量控制

苹果公司的控制活动是坐落到细节的, 从产品的设计、生产、销售到售后都有一套严格的控制流程。在苹果卓有成效的财务控制和严格的质量控制下, 苹果以高质量、低成本在业界闻名。三鹿集团在成本控制上做到了将成本压制到一个非常低的水平, 这是他较为出色的一块, 但是在质量控制方面, 三鹿集团的质量控制流于表面文章。尽管宣称有很多先进的设备仪器、经过重重质量把关, 但是在大规模的扩张战略下, 控制活动失灵, 导致了严重的质量风险, 最后使得一个巨型企业轰然倒塌。控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段, 我国很多企业虽然开始制定内部控制的一系列流程, 但在具体实施的过程中流于表面文章, 只有抓实控制活动, 重视质量控制, 才能提升企业核心竞争力, 实现企业战略。

(四) 增强信息沟通有效性

在内部信息沟通上, 苹果公司以其扁平化的组织结构保障了内部信息有效快速清晰的传达;在外部信息沟通上, 苹果公司重视与销售商、供应商以及客户的交流, 面对问题及时作出反馈。与苹果公司高效的沟通方式相比较, 三鹿的内部沟通以及外部沟通都缺乏效率, 存在严重的问题。从内部而言, 上下沟通不顺畅;外部沟通上, 忽视和社会大众的沟通, 面对已发生问题上的不诚信行为, 这一切也是导致其走向灭亡的因素之一。中国很多的企业存在着相似的问题, 由于资本的不充足以及技术上的落后, 使得内部信息的沟通以及传递往往缓慢而且意思不明确, 此外, 在公关力量上的薄弱以及对公共关系的忽视, 导致了面对突发问题, 危机处理上的不成熟。因此, 建立一个合理的内部结构以及有效的内部信息传递流程并且强化外部信息沟通能力, 注重危机公关是很多企业必须去解决的一个难题。

(五) 建立有效的监督机制

苹果公司拥有严谨的监督机制, 无论是产品质量监督又或是管理层监督, 都做到了有效, 高效。苹果公司每年都会对员工进行评估, 并提交董事会审议, 这有效保证了在职员工的工作质量。对于产品, 苹果公司对供应商与生产商严格要求, 挑选世界一流的生产商作为合作伙伴, 对于质量问题也在第一时间启动方案应对。反观三鹿, 三鹿公司的监督机制可以说形同虚设。管理层方面, 股权过于分散, 董事会意见得不到统一, 同时, 董事长与总经理的职位由同一人兼容, 没有有效的约束机制。产品质量方面更是因盲目扩张不顾质量好坏, 疯狂收购奶源, 最终导致了其失败。一个完善的监督机制可以保障企业在日常生产经营过程按照预定的程序进行, 员工操作规范, 产品质量合格, 管理层相互制约, 形成一个良好的企业架构。我国企业近年来在监督机制上下大力气发展, 对于发现的问题积极改正, 公司形象与企业结构得到了完善。

参考文献

3.关于三鹿集团案例的分析 篇三

司法考试案例分析：三鹿奶粉事件法律责任

阜阳大头婴儿的阴影还未完全退去，又一起因奶粉质量问题导致大规模婴幼儿致病的事故聚焦公众眼球。为了避免06年“齐二药”假药事件中，受害者索赔无门，流血又流泪的事件再现，笔者从民事、刑事、行政三个方面对该案进行分析，为受害者提供法律方面的一己帮助。

一般而言，消费纠纷发生后，消费者可以通过以下各种方式来维护自己的权益：

1、与经营者协商解决，这种方式成本最低、效率高、社会效果好；

2、请求消费者协会调解，这种调解是自愿的，调解成功当事人之间要签订调解协议，但协议不具备强制执行的法律效力，一方当事人也不能向法院申请强制执行。

3、向有关行政部门申诉，一般是向工商行政管理部门或者质量监督部门申诉，要求进行处理；

4、根据与经营者达成的仲裁协议提请仲裁机构仲裁，仲裁裁决一裁终局而且具有强制性，表现在当事人一旦选择仲裁解决纠纷，仲裁者所作的裁决就具有法津效力，权利人可以向人民法院申请强制执行；

5、向人民法院提起诉讼，当事人各方可以向人民法院起诉，这是法律规定的解决产品质量民事争议的最后途径。产品质量纠纷属于民事纠纷，采用民事诉讼。

根据《产品质量法》的规定，消费者或者其他受害人因商品缺陷造成人身、财产损害的，可以向销售者要求赔偿，也可以向生产者要求赔偿。其中人身伤害包括人的肢体损伤、残废、灭失等，以及造成身体疾病、死亡等。三鹿公司生产的该批受三聚氰胺污染的婴幼儿奶粉，已造成一名婴儿因肾结石死亡，近百名婴幼儿童肾功能不全，属于因产品存在缺陷造成受害人人身伤害的情形，应当赔偿受害人医疗费、治疗期间的护理费、因误工减少的收入等费用；造成残疾的，还应当支付残疾者生活自助具费、生活补助费、残疾赔偿金以及由其扶养的人所必需的生活费等费用；造成受害人死亡的，并应当支付丧葬费、死亡赔偿金以及由死者生前扶养的人所必需的生活费等费用。当然，如果按照三鹿公司内部的说明，该批奶粉受污染原因为奶农受利益驱使向鲜牛奶中添加三聚氰胺造成的，则其在对受害者进行经济赔偿后，可以向不法奶农追偿。

因产品缺陷造成人身、财产损害而向法院提起诉讼，是法律赋予消费者的权利，但是这种权利是受时间限制的。法律规定消费者应当在一定期间内向法院起诉，超过了这个法定期间再向法院起诉，法院就可以驳回起诉，这个法定期间叫做诉讼时效。根据《产品质量法》第四十五条的规定，因产品缺陷造成人身、财产损害，提起损害赔偿请求的诉讼时效期间为两年，自当事人知道或者应当知道其权益受到损害时起算。因此，购买该批受三聚氰胺污染的婴幼儿奶粉的监护人应当在9月11日石家庄三鹿公司发布声明后，及时向法院起诉，以免丧失胜诉权。只要是在法定期限内提起诉讼，法院都会依法给予公正的判决，保护消费者的合法权益。

根据民事诉讼法相关司法解释的规定，因产品质量不合格造成他人财产、人身损害提起的诉讼，产品制造地、产品销售地、侵权行为地（包括行为实施地和损害结果发生地）和被告住所地的人民法院都有管辖权。因此，原告可选择向这几个法院中的一个起诉。

根据《中华人民共和国食品卫生法》、《国家重大食品安全事故应急预案》，造成重大食品安全事故的责任单位和责任人应当按照有关规定对受害人给予赔偿。国家对相关企业不仅要进行罚款，还要对生产经营不符合卫生标准的食品，造成严重食物中毒事故或者其他严重食源性疾患，对人体健康造成严重危害的，依法追究刑事责任。

根据刑法第144条--在生产、销售的食品中掺入有毒、有害的非食品原料的，或者销售明知掺有有毒、有害的非食品原料的食品的，处五年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处销售金额百分之五十以上二倍以下罚金；造成严重食物中毒事故或者其他严重食源性疾患，对人体健康造成严重危害的，处五年以上十年以下有期徒刑，并处销售金额百分之五十以上二倍以下罚金；致人死亡或者对人体健康造成特别严重危害的，依照本法第一百四十一条的规定处罚。(第一百四十一条生产、销售假药，足以严重危害人体健康的，处三年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处销售金额百分之五十以上二倍以下罚金；对人体健康造成严重危害的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处销售金额百分之五十以上二倍以下罚金；致人死亡或者对人体健康造成特别严重危害的，处十年以上有期徒刑、无期徒刑或者死刑，并处销售金额百分之五十以上二倍以下罚金或者没收财产。）

由此可见，如果不是出于意外而是故意添加聚氰胺以提高非法的、早已明令禁止的化学蛋白质含量，以欺骗检查、无视其危害后果，其行为足以构成生产销售有毒有害食品罪，从其情节来看，已经符合刑法中的致人死亡或者对人体健康造成特别严重危害的从重法定情节。刑法第30条、第31条对追究哪些人的刑事责任做了相关规定：“公司、企业、事业单位、机关、团体实施的危害社会的行为，法律规定为单位犯罪的，应当负刑事责任。单位犯罪的，对单位判处罚金，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员判处刑罚。本法分则和其他法律另有规定的，依照规定。”

新闻背景

9月11日，石家庄三鹿集团公司发出声明，经自检发现部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染，公司决定立即对2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回。

中国卫生部11日晚指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。

鉴于上述问题，部分网友认为部分婴幼儿食用受污染的三鹿婴幼儿奶粉，造成了泌尿系统结石疾病的发生，三鹿婴幼儿奶粉的生产厂家应该对此承担相应民事责任。

一、适用的法律。

1、消费者权益保护法。

第七条 消费者在购买、使用商品和接受服务时享有人身、财产安全不受损害的权利。

第二十一条 经营者提供商品或者服务，应当按照国家有关规定或者商业惯例向消费者出具购货凭证或者服务单据；消费者索要购货凭证或者服务单据的，经营者必须出具。

第三十五条 消费者在购买、使用商品时，其合法权益受到损害的，可以向销售者要求赔偿。销售者赔偿后，属于生产者的责任或者属于向销售者提供商品的其他销售者的责任的，销售者有权向生产者或者其他销售者追偿。

消费者或者其他受害人因商品缺陷造成人身、财产损害的，可以向销售者要求赔偿，也可以向生产者要求赔偿。属于生产者责任的，销售者赔偿后，有权向生产者追偿。属于销售者责任的，生产者赔偿后，有权向销售者追偿。

消费者在接受服务时，其合法权益受到损害的，可以向服务者要求赔偿。

2、产品质量法。

第二十六条 生产者应当对其生产的产品质量负责。

产品质量应当符合下列要求：

（一）不存在危及人身、财产安全的不合理的危险，有保障人体健康和人身、财产安全的国家标准、行业标准的，应当符合该标准；

（二）具备产品应当具备的使用性能，但是，对产品存在使用性能的瑕疵作出说明的除外；

（三）符合在产品或者其包装上注明采用的产品标准，符合以产品说明、实物样品等方式表明的质量状况。

第四十三条 因产品存在缺陷造成人身、他人财产损害的，受害人可以向产品的生产者要求赔偿，也可以向产品的销售者要求赔偿。属于产品的生产者的责任，产品的销售者赔偿的，产品的销售者有权向产品的生产者追偿。属于产品的销售者的责任，产品的生产者赔偿的，产品的生产者有权向产品的销售者追偿。

第四十五条 因产品存在缺陷造成损害要求赔偿的诉讼时效期间为二年，自当事人知道或者应当知道其权益受到损害时起计算。

因产品存在缺陷造成损害要求赔偿的请求权，在造成损害的缺陷产品交付最初消费者满十年丧失；但是，尚未超过明示的安全使用期的除外。

第四十六条 本法所称缺陷，是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险；产品有保障人体健康和人身、财产安全的国家标准、行业标准的，是指不符合该标准。

3、民法通则。

4、最高人民法院关于贯彻执行《中华人民共和国民法通则》若干问题的意见（试行）。

5、最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释。

二、相关的证据。

1、奶粉的包装袋。

2、购买奶粉的小票，若遗失的找出售者出具购买证明。

3、若出售者仍在出售同一序列号、批号奶粉的，可以买若干回来加以印证。

4、医疗费发票，门诊病历，住院病历。

5、家属陪护的误工时间及家属的收入证明。

6、其他的证据。

三、赔偿的项目。

1、医疗费，后续治疗费。

2、家属陪护的误工费，或聘请家政的护理费。

3、家属往返的交通费，发生的住宿费。

4、住院伙食补助费。

5、必要的营养费。

6、如致残的，还有残疾赔偿金、残疾辅助器具费，以及因康复护理、继续治疗实际发生的必要的康复费、护理费、后续治疗费。

7、如死亡的，还有丧葬费、死亡补偿费以及受害人亲属办理丧葬事宜支出的交通费、住宿费和误工损失等其他合理费用。

4.基于中深圳中航集团的案例分析 篇四

——中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司

摘要：平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。关键词：平衡计分卡绩效考核执行力

一、引言：1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、内部经营过程、学习与成长，如图4-

1图1

二、案例介绍

本案例选自深圳中航，该公司由于经营管理不善，曾经一度使公司出现盈利难度加大甚至亏损的困境。从2003年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了根本原因所在。深圳中航是一家以投资实业为主体的战略控股公司，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业，拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航物业、中航商贸、格兰云天大酒店、上海宾馆等一批具有影响力的知名企业。作为战略控股企业集团，面对国际环境、国家宏观政策和外部竞争环境的改变，如何保证投资企业在其业务领域持续领先，形成不同业务间的协同效应，实现集团利益的最大化，是深圳中航战略控股公司面临的重大的挑战。为应对多元化业务管理带来的挑战，2006年，深圳中航战略控股公司开始深入实施平衡计分卡战略管理体系，加强集团和各投资企业的战略管理一体化，实现成功对接，形成企业合力。

由于公司业务多元化带来的管理困难，使得深圳中航在激烈的竞争中面临重大的挑战，要想“成为有较强国际竞争力的投资公司”，公司迫切需要提高不同业务间的协同效应，全面提升综合竞争力。

三、现状分析

深圳中航集团在1992年以前属于创业起步阶段，和大多数具有央企背景的实业集团一样，深圳中航在改革开放之初充分利用特区政策和窗口优势，涉足的产业非常广泛，在短缺经济时代的特殊背景下，这一大集团发展模式契合了当时市场的需求，集团规模迅速扩大。但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。到了2002年，受产品价格下降、上市公司计提拨备等影响，深圳中航集团出现了20年来的首次巨亏。

面对严峻的局面，中航人开始反思，特定历史背景下形成的多元化经营局面究竟该如何革新才能保持其生命力？2002年底，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，既不机械地一刀切搞所谓专业化，也不任由散乱的多元混杂持续下去，而是结合实际，选择具有优势的产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。深圳中航集团把总部定位为战略控股公司，加强对各业务单元的战略管理，建立起以年度经营计划、财务预算为核心的业务管理体系。此后仅3年时间，深圳中航集团主营业务收入便从2003年的35亿元增长到2005年的近80亿元，年增长率达37%，利润总额年增长率更达到51%。今年上半年，深圳中航集团实现主营业务收入已经达到46亿元，同比增长39%；利润总额2.8亿元，同比增长193%；预计全年营业收入将突破100亿元。而集团下属的上市公司更是出现了业绩齐飞的现象，三家内地上市公司飞亚达、深南光、深天马的中期利润分别同比增长160.97%、185.17%和36.23%。

从图2可以看出，深圳中航集团涵盖深圳中航集团股份、深天马、深南光、飞亚达、中航物业、中航酒店、中航资源、江南信托、江南证券、江南期货等多行业企业集群，是多元化运营的一个经典案例。作为一家横跨多个产业的适度多元化企业集团，深圳中航集团历经25年实现了从零到100个亿的跨越，实现了互补相生的生态商业集群。在解决众多历史遗留问题的同时，多元化的业务也给深圳中航带来了新的管理问题：“集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性。此外，对于一家规模过百亿，产业横跨实体与金融的企业而言，多元化如何才是适度？其边界应该多大？如何才能更有效持续发展？一系列问题困扰着逐步做大的企业集团们。日前，世界知名营销大师米尔顿·科特勒和深圳中航集团总裁吴光权就此问题做了精彩对话，他们提出的“适度多元”、“新国企”、“资源式思考”等概念引发各方关注。

图

2四、解决方案： 建立深圳中行的平衡计分卡 公司在2006年初试图通过建立平衡计分卡，尝试摆脱公司目前的困境。经总经理的批示，成立了以财务部经理为小组负责人的平衡计分卡小组。小组成员包括各个部门经理在内共7人。小组分几个步骤，建立平衡计分卡。他们的工作程序如下：

4.1 准备工作：明确企业战略

小组向其成员印发了平衡计分卡的介绍资料，说明了平衡计分卡的原理、财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所年的状况等。着重指明平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。

平衡计分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而公司的战略是什么呢？这个问题是不少人的疑问。战略是一个企业面对急剧变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划，它的构成要素包括经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等四个方面。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，资源配置是指企业资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力，竞争优势是通过资源配置与经营范围的决策在市场上形成的竞争地位；协同作用是企业所能寻求到的各种共同努力的结果，分力之和大于力简单相加。

集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。

4.2确定平衡计分卡的框架

在7个经理经过讨论总结之后，一致认为以公司的现状而言，能扭亏为盈便是成功的第一步，所以目前阶段成功的关键因素应是能导致扭亏为盈的因素。虽然在确定成功的关键因素方面没有完全统一，但是存在一条明显的因果链条

学习与成长顾客满意协同效应提高业绩

从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？

（1）增加收入，降低成本，提高投资报酬率；

（2）保持现有的客户，并吸引新的客户；

（3）整合不同部门和子公司之间的资源，实现范围经济；

（4）持续的款式创新；

（5）加强售后服务；

（6）提高领导能力，完善奖惩制度；

（7）要使雇员满意，激发他们的积极性；

（8）对雇员进行必要的培训。

以上8项工作可以汇总成财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，其中第（1）项归入财务方面，第（2）项归入客户方面，第（3）～（5）项归入内部经营方面，第（6）～（8）项归入学习与成长方面。这就构成了公司的平衡计分卡框架。

4.3确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标

4.3.1 财务方面的目标

1)提高投资报酬率，实现扭亏为盈。投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要

把资产用于回报率高的活动，增加每单位投资的回报；

2)降低成本。为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格

费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用；

3)增加收入。为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重心确定业务重点。我们应

在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。

4.3.2 客户方面的目标

让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。

4.3.3 内部经营方面的目标

1)提高创新能力。确定市场目标客户群的需要，进一步理解如何赢得这些客户；

2)通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式

实现资源整合和协同效应。

4.3.4 学习成长方面的目标

1)提高信息处理能力：获取和使用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要方面。要及时搜索获

取有用的信息，要及时发布产平的现有信息；

2)完善奖惩制度：通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施

结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现；

3)提高雇员的满意程度：通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意

程度；

4)提高领导能力：通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。

4.6用平衡计分卡进行业绩评价

明确集团与投资企业的定位，实现战略协同：集团总部专注于提高在战略定位、战略取舍、战略配称和战略转型方面对投资企业的战略管理能力，以集团为核心的业务平台打造、资金筹措、人才吸纳、品牌建设等方面的资源融聚能力，以及在投资企业高管团队配置、母子公司管控架构调整、战略实施推进、信息集散方面的组织配置能力；各投资企业的战略与某战略控股公司的战略实现无缝对接，深中航对部分目标提出了统一要求，既保证了深中航的战略落至实处，同时又充分体现了行业特点和企业的差异化战略。

投资企业间相互协同，形成多维度、网络状的业务结构：商业地产业务与零售业务之间，地产、酒店、物业、零售联动，形成投资、开发、运营一体化的商业地产发展模式；工业地产、商业地产与高科技制造业务的紧密结合，形成了区域整体规划及产业配套的城市新兴区域发展模式等，最终可以形成相互借力与提升的城市零售渠道发展模式和高端消费品销售模式；贸易与工业制造、零售业务协同，提供完整的供应链管理；金融与各产业协同，为各产业提供专业的产业研究和战略咨询服务。

五、应用效果

通过平衡计分卡与精益六西格玛的完美结合，实现“1+1>2”的放大效应：借助于平衡计分卡，清晰企业的愿景和战略，确定业务的重点以及改进方向，识别核心指标和核心流程；在一些核心流程中，识别关键改进点，由此建立精益六西格玛优化项目簇，从而使精益六西格玛和战略管理工具有机地结合起来。

引入平衡计分卡以来，深圳中航战略控股公司的战略目标更加清晰，战略执行更加有效，取得了突破性的业绩：深中航的营业收入从05年的19.7亿元人民币升至07年33.6亿元人民币，股东应占溢利（净利润）从1700万元人民币跃升至1.99亿元人民币，复合增长率高达242%，股价从05年的0.98港元升至07年底6.84港元，06、07年分别派息每股0.06元人民币。

5.华润集团的财务管理理论案例分析 篇五

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“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

（一）母子公司管理与控制模式的选择

总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。

（二）华润集团全面导入6S管理体系

6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

（1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。

（2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。

集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及

集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。

（4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

（5）内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全而预算管理，提高管理信息系统的质量。

审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构（公司）受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。

6.关于三鹿集团案例的分析 篇六

一、联想控股有限公司概况

1.1、简介

联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。

1.2、财务管理体系

随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。

SAP 财务管理在联想集团的成功实施

联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。

准确的成本核算

作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。

有效的风险防范

借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。

严格的资金管理

信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效减少了漏洞。

精准的预算管理

在SAP系统中，联想的管理人员可以实时查询到不同成本中心的预算计划，实际执行情况，进行差异分析，随时了解经营情况，做出判断和决策。

快捷的财务报表

在联想的每个法人单位/分支机构的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可以出来，各种财务报表的合并工作也在短时间内就可以完成。

集中的财务控制

通过SAP的数据集成和业务集成功能，透过财务数据可以在企业发生的任何一笔收入与支出进行监控。减低了做假帐和腐败的可能性，减低了企业的经营风险。

集成的财务系统大大减轻了财务人员的工作，可以使他们从事更多的财务分析和管理业务；实时的财务数据与业务执行同步进行，保证了财务数据的有效性；精准的财务信息使企业管理和控制建立在统一、准确的数据基础之上，这一切，不仅提升了联想集团的整体管理能力，也为企业的快速，稳定发展提供了最佳的保障。

联想ERP项目于2000年1月并行上线；2月，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台开始独立运行，成功实现了联想集团ERP项目实施战略计划和目标，搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台。

联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于联想自身，对于国内IT行业，都具有重大现实意义，它不但为国内IT行业大型管理信息系统的实施积累了经验，同时也为他们探索出了一条ERP之路。

二、联想公司的风险识别与规避

2.1、并购前对IBM 价值评估风险

在许多情况下，资产的交易价格是决定一项交易是否成功的关键。在并购活动中，一家企业需要用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。对目标公司的估价取决于并购公司对目标公司未来收益大小和时间的预期。目前有许多评估方法可对目标公司进行估价，如：贴现现金流法、市场法、资产基准法。虽然运用这些评估方法可以相对准确的估价，但是由于信息不对称等原因，仍然存在估价风险。

为了完成尽职调查，联想公司聘请了阵容强大的专业公司。先后聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，之后又聘请永安和普华永道担任财务顾问，奥美作为公关顾问。这样，联想可以更加清楚全面地了解IBM，从而避免了由于信息不对称造成的财务风险。

2.2、并购过程中的支付风险和融资风险

2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM PC部门。其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票。但联想只有4亿美元现金，还要留出一部分来维持企业的正常运营。于是联想向巴黎银行、荷兰银行、渣打银行以及中国工商银行贷款，获得了6亿美元5年期的国际银团贷款。收购后，联想的股权结构为：联想控股46%，IBM 18.9%，公众流通股35.1%。

联想采用了混合支付方式。首先，联想要支付6.5亿美元的现金，这一大笔现金流的流出，会使企业资产的流动性降低，企业可能面临资金短缺的状况，这有碍于企业的经营发展，也可能使公司面临破产的险境，给联想带来流动性风险。另外，联想还要支付6亿美元的股票。虽然用股票支付不会挤占公司的营运资金，又会带来节约税收的好处，但是支付股票会改变联想集团的股权结构，并且在以股换股的操作过程中，可能存在无风险套利。套利过程会使联想集团的股价下跌。

为了化解负债率高而引发的财务风险，联想又进一步引进了三大战略投资者。德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团、新桥投资集团分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元用于收购IBM PC部门。联想改用8亿美元的现金和价值4.5亿美元的股票收购IBM PC业务。与此同时，联想集团的股权结构也发生了改变：联想控股35%，职工股15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%。联想公司通过引入三大战略投资者获得了3.5亿美元的现金，缓解了联想面临的资金压力，降低了流动性风险，同时降低了联想的负债比率。联想公司买回IBM持有的一部分股票，IBM的持股比例降低。

2.3、并购后整合阶段的财务风险

在完成收购后，收购公司和目标公司不再是各自经营的企业，而应该整合为一体，以期获得更大的经济效益。这种整合应该是从经营管理到公司财务乃至企业文化的全面整合。在两家公司的整合过程中，收购公司不可避免的要面临很多财务问题。

首先，联想在收购IBM的同时需负担IBM公司5亿美元的负债，再加上联想为收购IBM的6亿美元银团贷款，收购后的联想集团债务负担过重，影响联想PC业务的短期利润，资金链吃紧，增加了流动性风险。债务比例的增加也增加了联想的违约风险，致其信用评级降低，联想以后的债务融资成本可能增加。

同时，联想虽然获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务、以及原IBM PC 的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心，但联想并没有获得PC业务中服务器、客户融资、售后服务这三个利润最大的部分。联想为了保证原有的高品质服务，需向IBM支付高昂的费用购买服务器和售后服务系统。高昂的服务费用会影响联想的利润，使本就偏低的PC业务利润进一步降低，使联想的财务状况恶化。

在初期整合过程中，为了避免关键研发技术人才、核心管理人员的流失，联想力求稳定，并没有大幅度裁员。IBM公司员工的平均薪酬远高于原联想集团员工的平均薪酬，由于联想没有为了降低成本而采取大幅度裁员的措施，过大的劳动力成本也降低了企业的利润，对企业的盈利状况造成负面影响。

2.4、总结

在并购前和并购过程中，并购企业应当根据自身的财务状况采用合适的支付手段，合理控制公司的负债比率，关注公司流动性，通过远期合约和期货规避一些市场风险。在并购后的整合阶段中，收购企业将面临更多问题，承担更大的风险。企业所遇到的很多问题并不能在短时间内解决，需要循序渐进。企业一定要合理规划，融合两个企业优势，确定发展方向，尽快扩大销售收入，增加净利润，增强企业流动性，降低自身风险。

三、联想跨国并购中的融资策略分析

3.1、联想企业跨国并购融资策略

在经济全球化的背景下，跨国并购已经成为近年来国际直接投资的主要方式，中国企业也纷纷开始用这种方式加快其国际化步伐。联想正是通过这种方式——以12.5亿美元的高价购下了IBM旗下的PC业务，成为第一个进入世界500强的中国民企。联想在这次并购中采取的融资策略有诸多高明之处，主要归纳为以下几点：

合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险

在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。由此联想走出了破解资金困局的第一步棋。

充分利用境外融资，促进资本结构国际化

境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。引入三家投资者后，新联想将成为一家真正意义上的跨国公司。由于这三家外资投资机构有着良好的声誉和丰富的股权并购经验，对于新联想未来在美国上市的计划，会有极大地帮助。

采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程

联想并购IBM PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上，大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。用股票来支付，可以尽可能的减少现金支出。获得额外投资后，联想集团再拿出1.5亿美元回购IBM股份，而另2亿美元用作运营资金及一般企业用途，最终联想向IBM支付8亿美元现金及价值4.5亿美元的股票。

选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施

联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3.2、由联想跨国并购融资策略得到的启示

注重并购融资前期的分析工作

在企业并购融资前要对可选择的各种并购融资方式进行比较分析，并考虑影响企业并购的资本结构、融资成本、资金需要量、企业融资风险、融资环境及政策法规等各种因素，对它们进行综合的分析评价，以此为依据制定切实可行的融资方案。

重视境外融资，积极利用国际金融市场的资金

现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。我国企业应当充分利用全球性或区域性国际金融中心进行融资活动，这些组织能为我国跨国企业提供数额巨大、来源广泛的国际资金，这对解决我国境外投资缺口具有重要意义。

积极培育投资银行业务，充分利用其中介作用与丰富经验

在我国，直接融资市场起步晚、规模小, 间接融资市场仍是我国资本市场的主体。作为直接融资市场的重要角色的投资银行尚未发展起来。因此,我国开展企业并购,应充分发挥投资银行等金融机构的中介作用,充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源,为企业并购开创多样的融资渠道。

当然，仅仅在企业层面采取一些措施来改善我国企业跨国并购融资的现状是远远不够的，政府应参照国外经验．进一步完善资本市场，积极调整利用外资策略，为企业境外并购融资创造更有利的条件，为我国企业的跨国并购提供良好的融资环境。

四、联想公司的投资决策

从IT起步，联想控股逐步介入投资领域，先后成立君联资本、弘毅投资及联想之星，又以投资反哺实业发展，近些年来，联想控股已布局消费与现代服务、现代农业、化工新材料、房地产等核心资产运营部分。不过，就如熟悉联想控股的人士介绍的那样，联想控股新进的包括白酒、农业、化工新材料等领域，并非联想控股的强项，而且部分属于周期性强的行业。从目前来看，联想控股部分自建和并购项目仍在探索及成长过程中，还存在一定的挑战与困难。

“实业与投资并不矛盾。”联想控股董事长柳传志曾这样解释联想从实业到投资的布局安排。从2001年成立联想投资（后改为君联资本），到2003年弘毅投资挂牌，再到2008年组建联想之星，联想控股在投资领域的运作安排，丝毫不逊于在实业方面的拓展速度。而与此相对应的是，它们在整个联想系里的地位也日趋突显，这从联想控股现有的业务布局中不难看出。

联想控股涉足投资领域可以说是偶然，但也是必然。

2001年，联想集团在PC制造和IT分销领域占据优势地位，根据当时业务发展需要，分拆为从事电脑业务的联想集团和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立联想控股，形成投资控股型的集团构架。

拆分之后，母公司联想控股主要依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们犯错的机会，而对柳传志而言，也一直希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，能让基业长青。

于是，在柳传志希望“用资金与管理帮助和促进中国创业企业成长”意愿下，联想控股总裁及君联资本创始合伙人、总裁、董事总经理朱立南率队进入了投资领域，组建了当时的联想投资，关注早期风险投资和成长期投资机会，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，且只专注于与联想主业相关的大IT领域，包括互联网应用、芯片设计及关键元器件等。

7.联想集团erp成功案例分析 篇七

n实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,

加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;

在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。

n案例总结

管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

8.企业集团财务管理案例分析要点 篇八

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。第16页

3.母公司所需组建优势。第17页

4.企业集团总部功能定位的主要表现。第30页至31页

5.企业集团财务管理体制及其主要内容。第34页到35页

6.企业集团财务战略的概念及含义。第52页至54页

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况。第53页

8.从导向层面分析融资战略的类型及特点。第60页和第64页

9.企业集团战略与投资方向选择。第78页至79页

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理。第81页

11.企业集团并购的主要过程。第84页至90页

12.并购对象的搜寻。第85页

13.企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。第85页

14.企业并购支付方式的种类。第90页至92页

15.融资战略的概念。第100页

16.企业集团融资战略包括的内容。第100页至第103页

17.融资方式的概念及方式。第105页

18.企业集团融资决策权的配置原则及内容。第106页

19.结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。没找到 20.企业集团财务风险控制的重点。第121页

21.预算管理的概念及特征。第127页至129页

22.企业集团的预算构成。第129页至130页

23.企业集团预算管理的要点。第131页至第149页

24.企业集团整体与分部财务管理分析的特征。第160页第161页

25.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。第168页至第169页

26.企业集团业绩评价的特点。第198页至第199页

27.企业集团业绩评价指标体系包括的内容。第200页至第201页

9.关于三鹿集团案例的分析 篇九

宏达集团公司现有1600多名员工，下设10个分厂，1个研究所，14个中外合资公司，2个运输公司，3个专业工程公司以及在全国各地的180家直属经销公司，年总产值12亿元，宏达集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业的行列，并被上海市定为高新技术企业和上海现代企业制度创新试点单位之一。

早在1984年，公司领导就意识到企业的竞争归根结底是人的竞争，人是企业发展之源泉。公司领导认为：“引进的10人中，只要有一人可派用场，还是值得的。”自1983年公司引进第一个大学生后，公司就体会到人的作用。从1984年开始，公司每年均要引进大批高层次的人力资源--人才，且每年均在递增。到2004年为止，共引进专业技术人员400多名，科技人员的比例从原来的0.3%跃升到25%。与此同时，企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例递增。

公司领导坚信，要事业，先要家，安居乐业。高层次的人力资源被吸引到企业后，公司在生活上给他们更多的关怀。对引进人员进入企业后的一系列事务，如户口、粮油关系、子女转学等，企业负责“一揽子”解决。特别是，在住房非常困难的情况下，企业挤出资金，专门建造小楼，花高价买商品房给引进人员和科技人员特殊优待。1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。在短短的几年中，公司共为工程技术人员解决了70套住房。

公司不但为科技人员解决生活上的困难，在工作上更给予支持。公司千方百计为科技人员提供科研条件，鼓励他们大胆进行科研活动。公司领导还定期召开座谈会，倾听技术人员对公司的意见，给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科技待遇，每年评选出最佳技术人员，对有特殊贡献的人员给予重奖。公司规定，科技人员开发出新产品，享受三年内不少于销售额0.5%的奖励。

政策对头，员工就有了积极性。公司下属的多彩涂料一位工程师为降低多彩涂料的成本，节约外汇，经反复实验，成功地研制出了替代进口的原料，仅四个月就为企业增加效益140万元。该厂设备科的一位高级工程师为增加多彩涂料的产量，带领本组科技人员成功地自制了两套生产多彩涂料的流水线，节约资金70多万元，是公司的多彩涂料从日产3万吨猛增到80万吨，并荣获上海市技术改造优秀项目，他本人还获得国家级特殊贡献的科技人员的称号。

公司十分重视现有高层员工的培训，重视他们的业务进修和视野的拓宽。公司派他们到各类培训班学习，派他们到成功的大企业学习参观，让他们参加项目引进，技术引进的谈判与论证。

公司领导还有一条信念：“宏达使用的干部，不讲资格，不讲年龄，不分进企业的先后”，只注重能力的发挥，以及能力发挥与企业形象、企业文化和企业效益间的关系。公司总质监师是1993年引进的一名硕士研究生，他进公司不久，公司就根据其实际能力，吸收他为董事会成员，并任命为公司副总经理，主要分管生产和产品质量。他制定的部门管理标准，明确质监、监测中心的职责，并着重对所属分厂的产品质量和质量管理进行不定期的抽查，控制有可能损害宏达形象的产品；他还制定了“用户信息反馈处理程序”。把宏达产品的质量抓到实处，公司因此多次被评为“上海市用户满意企业”。

思考题：

1、通过本案例，你对人力资源在组织生存与发展过程中的作用有何认识？（50分）

2、宏达公司关于人力资源管理的每一项措施具有什么样的意义？试给予分析和评论。（50分）

答案

答1：在知识社会中，人力资源的地位凸显，人力资源已取代工业时代的物质资本，成为我们这个时代最重要的战略资源，一定数量的人力资源是一个公司或企业存在和发展的基础和前提条件，且人力资源的数量与质量是相统一而密不可分的，人力资源的质量是劳动者劳动能力的体现。

答2：隐性稀缺的人力资源则要靠对人才的辨识、开发培育来获取。人力资源的质量在一定程度上取决于教育培训投资的程度。宏达集团下公司十分重视现有高层员工的培训，重视他们的业务进修和视野的拓宽。公司派他们到各类培训班学习，派他们到成功的大企业学习参观，让他们参加项目引进，技术引进的谈判与论证。这些措施可以使企业获取更多的隐性稀缺的人力资源，提高人力资源的质量，从而达到提高经济效益的目的。

10.雅士利和三鹿的报告分析 篇十

一、简介

工业城坐落于全国著名的食品之乡--广东庵埠，现总部占地面积13.8万平方米，在建新工业城总占地两百余亩，在黑龙江及山西省建设占地几百亩乳源基地。主营产品：雅士利奶粉、雅士利豆奶粉、雅士利麦片、雅士利米粉、雅士利饼干；奶粉、豆奶粉、麦片、米粉、饼干。

石家庄三鹿集团股份有限公司，简称三鹿，是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，2009年3月4日，三元集团以6.1650亿元成功拍得三鹿资产，该资产包起拍价为6亿元。现已被三元收购。

二、经营策略

（一）品牌战略

雅士利品牌定位

▲立足国内，放眼国际

▲建立专业的食品企业

▲构建专业服务营销网络

▲树立诚信、实干、爱心、亲和的形象

▲生产优良、休闲、健康的绿色食品

▲紧随小康社会，满足不断提升的消费者需求

三鹿：品牌定位品

▲以质量铸品牌

▲以科技提升品牌

▲强化市场营销，提升品牌形象

▲直走的是“家庭路线”

（二）营销网络

雅士利

1.完整的营销网络系统，遍及东南亚、全国各省、直辖市、市、自治区；

2.优秀销售渠道，国际KA、超级终端、地方连锁强强联合；

3.战略性布点组合，数万个零售终端网点遍布中心城市、县城及乡镇；

4.完善的经销商管理系统、防窜系统、物流配送系统。

5.优秀的人才机制，培养了一批专业高素质的营销团队，孜孜不倦地对市场进行精耕细作；

6.优厚的销售政策、宣传资源、多渠道的广告支持；

三鹿：

1.三鹿集团大力倡导团队营销，将集团的人力、智力、财力和代理商的运力、仓储、人缘、地缘优势实现最佳结合；

2.改变传统的营销网络垂直化管理为“扁平化”管理，营销网络能根据市场变化快速做出反应，三鹿最新产品4天之内就能销到全各地。

（三）质量技术

雅士利：

1、质量是企业占领市场的唯一出路

2、国际标准认证的质量管理体系

3、权威机构认可实验检测技术

三鹿：

1、通过中国奶业协会认证中心进行的食品安全管理体系审核。

2、获得食品安全管理体系认证证书。

3、成立了以总经理为组长的的领导小组和以主管副总经理为组长的食品安全实施小组，在公司内部逐渐推行

三、企业文化

雅士利：营造的是一种温馨和谐的新家庭文化，使每一个进入企业的员工都有一种“家”的归属感和依附感，时时受到企业文化的熏陶，从道德风尚、思维方式、价值观念到一言一行都被企业文化所融化，三鹿：

1、企业核心价值观诚信、和谐、创新、责任

2、勤俭奉公图大业，务实创新争一流

3、瞄准国际领先水平，跻身世界先进行列

4、务实创新、联系实际、精益求精、快速反应

5、一旦确定了目标，就必须尽最大努力去实现，最重要的是毅力和勤奋四、三鹿的经验教训 总结

1.企业经营 ：诚信至上

企业要树立诚信经营的理念，真正做到“诚信为本”，才不会让失去顾客的信任，也只有得到顾客的信任，才能让企业走得更远，打造具有价值的品牌，实现长远的发展。企业文化建设不要忽略根本，一定要从理念、机制和行为上全方位守住诚信、良知的底线，否则，必将受到人性的拷问，遭到消费者的唾弃。通过强烈的社会责任感，来增强行业自律行为。

2、战略制定：制定严格的监管措施，适时地调整企业战略

三鹿集团在制定、实施企业战略的各个阶段上，没有清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，没有制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，没有做到以变应变，没有提高企业的适应能力。战略规划存在误区，缺乏有效的、科学合理的商业发展模式，因利益失衡最终导致事件的发生。市场经济高速发展的今天，经济效益一直被视为企业的核心和生命，企业要想发展壮大就必须围绕以经济效益这个中心来制订企业的战略规划，但是很多国内企业在制定企业发展战略规划的过程中，却忽略了周围经济环境及其他相关资源对其发展的重要影响，致使整个战略规划存在很大的局限性，短期内也许会使企业快速发展，然而从长远看，这样的规划却很有可能给企业带来毁灭性的打击。导致三鹿事件的最根本原因恰恰是因为利益的天平失衡所致！

3.危机公关 ：健全预警和预防体系，提高危机公关意识。

在危机爆发之前就有公众投诉三鹿奶粉的质量问题，而三鹿集团迟迟未做出表态，承认奶粉被三氯氰胺污染，致使事件影响不断扩大。如果有公众投诉时，三鹿集团就应该迅速调查情况，收集信息，成立专门机构制定出方针对策，并对患儿家属进行安抚，对患儿的医治负起责任，以此遏制事态扩大。这样也就不会导致集团失去了公众的信任，使集团遭受破产的灭顶之灾。

4.高层管理人员 ：提高风险意识，加强自身修养

11.三角集团管理案例分析 篇十一

而仅仅是十三年前，三角集团还是经营亏损、难以为继的企业。跨越十三年间的巨变，蕴藏着深刻的原因。众多经济学家、管理学家走访三角，得出了一个企业振兴的法则：管理，将严格的、细微科学的管理渗透到企业流程的每一个神经末梢。

法则是朴素的，甚至简约了一些。然而这一看似朴素的法则在三角却延伸出了无穷的力量。

质量管理：抓住了根本质量是赢得消费者的关键之所在，质量创新是企业创品牌的主战场。这一看似简单的企业运行法则，却是决定企业胜负的根本。三角集团始终坚信，“缺乏可靠的质量保证，在市场上只能糊弄一时。”

三角集团经营的主产品轮胎是一个特殊的消费品，随着人们生活水平的不断提高，除了追求经济性能外，人们对轮胎的安全适应性也提出了越来越高的要求，也就给轮胎的生产提出了更高的要求，

三角集团对自身产品质量的定义，不仅仅停在内在质量特性和外在质量特性，不仅仅在产品的性能、外观、形状、款式等上对质量进行控制，集团认识到产品的工序质量与工作质量决定产品的品质质量，因此集团把质量概念延伸到生产工序的每个环节和员工工作的每一步骤，从而有了企业高标准的质量概念。工序质量，是指轮胎每一生产工序能够稳定地生产合格产品的能力;工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。三角集团的质量管理理念认为，产品质量只是工序质量和工作质量的综合反映。因此，三角集团将质量管理延伸到企业生产经营活动的全过程，强调的是质量形成的各部分的有机联系、相互制约的关系。

正是基于对产品质量管理的认识突破，三角集团的质量管理才能科学有序的推进。