扁平化改革

扁平化改革（精选12篇）

1.扁平化改革 篇一

在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训，

一、厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。

渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。

但如此一来问题就出现了。因为不少企业在渠道扁平化运动中，会对分销商的渠道是否适宜扁平化而欠考虑。这增加了厂家渠道扁平运动难以继续与达致目的的几率。

对A公司来说，它的分销商之所以会在扁平化尝试后，回到原点，原因就在于：渠道扁平化、直接做终端客户的利益诱惑，不足以对抗原来多层次运做流通渠道的投入产出比——对分销商来说，如果自己手上的多数产品还需要依托下游的渠道商分销流通，就难以因为一个或某几个产品的扁平化运做，而去开罪自己需要继续依赖下去的渠道伙伴。

也就是说我们的分销商是否适宜扁平化，往往离不开行业渠道的扁平化进程及环境，及其分销商的资源、能力、赢利模式、意愿等因素的考量。

二、深度扁平化与适度扁平化。

这又是容易受到忽略的一个问题。对许多企业来讲，一提到扁平化，就想到“一竿子插到底”的大动作，不是招兵买马，在没有办事处、分公司的地方设立办事处、分公司，就是把某个分销商原来的地盘划小，增设新的渠道商分而治之。

对我们来讲，这就象吃饭一样，但是“一口气吃成胖子”的结果，往往是把自己噎着。事实上，众多的企业，在开始扁平化的时候，都是不适合一来就进行深度扁平的，更适合的办法是，先开展适度扁平，而后循序渐进至深度扁平。

比如，在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候，适度补充销售人员帮助分销商协销，先将业务流程与管理流程等扁平化，就将是我们更好的选择。

就案例中的A公司来讲，它因人员新增等造成的销售成本的增加，因为资源及能力所限，而无法对新增的分销商提供必要的支持，及其因此带来的一系列后遗症，都是因为扁平化运动的急进而导致的恶果，

A公司及其更多开展渠道扁平化的企业，都有必要参考以上两点。对A公司来讲，还有其他需要注意的吗?

重新整合渠道价值链

忙乎了“半天”的扁平化，现在因为分销商重回老路，而趋于搁浅，这对任何企业来讲，都是一件比较恼火的事情。但这并不可怕，因为，反复，正是渠道运做的一条基本规律。只是渠道可以反复，但问题不能重复。

问题如何才能不重复下去呢?对受困扁平化的A公司来讲，还有这么几点需要注意。

一、对分销商来讲，难以直接贡献利益的针对终端客户的服务，其质量是难以在分销商那里得到保障的。

在这种情况下，通常只有三条路可以走：一是利诱，让这种服务能给经销商带去让他们心动的价值;二是胁迫，把服务的质素要求与分销商的既得利益考核捆绑得更紧，但这往往会和企业的行业地位、产品地位及行业现行规则有较大的关联;三是收聚，与其让分销商因为服务砸牌子，不如收聚分销商的服务责权，全部交给第三方的服务提供商。

二、调整分销商密集度。

就象A公司，将一些二批商设为区域总代理一样，众多的企业都会在渠道扁平化进程中，出现分销商越设越多，地盘越划越小的情况。

这种情况，比较容易引发一个恶果，那就是看起来在地上精耕细作的“劳动力”增多了，但实际上是大家一个一小块地，谁也难以吃饱难以过好，而且这还需要我们分发出去更多的种子、肥料、耕种的工具及技术服务投入。如果有人想过好一点的话，就可能去争自家兄弟的地——砸价、窜货。这显然不是我们想看到的局面。

在A公司的案例中，我们并没有看到这方面的信息。但是，那些新扶持起来的二批商不得力，就真是仅仅因为支持政策不够吗?这肯定是要打问号的。

要改变这方面的问题，我们就必要按市场容量、竞争强度和自己产品的市场占有率重新划分地盘，保持一个更合适的分销密集度。

三、帮助分销商扁平化。

如何销售、管理和服务到终端客户?为此需要建立怎样的管理体系和业务流程?分销商在渠道扁平化中面临那些担心和疑难，我们所能协助解决的是那些?……这些问题提醒我们，我们的渠道扁平化，不是计划一出，动作一展就行了，还要去帮助分销商做扁平化的准备。

2.扁平化改革 篇二

关键词：商业银行,扁平化改革,苏北

一、主要做法和成效

1. 精简系统层级, 撤并低效网点, 实现机构扁平化

改革前, “四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行, 而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点, 但所有网点距市行均不足60公里, “点少线短”特点突出, 具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手, 削减管理层级, 即从三级管理模式 (二级分行—一级支行—二级支行) 向两级管理模式 (二级分行—支行) 转变。改革后, 营业网点升格为支行, 并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型, 业务范围和经营权限有所区别, 个别较小网点就近托管, 但都是二级分行的直管网点, 实行单独考核、动态管理。同时, 针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高, “内耗式”竞争情况等突出问题, 对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置, 初步实现了管理职能上的转换, 使机构组织体系更加接近市场, 更加符合商业化运作和业务经营发展的要求, 市场竞争力得以明显提高。

2. 改进业务流程, 加强内控管理, 实现功能扁平化

为实现功能扁平化, “四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构, 调整部分职能, 市行个人、公司和机构业务部为前台部门, 负责统筹协调客户经理、营业网点等资源, 承担市场营销管理与组织协调职能, 并直接营销重点大客户。按照客户分类, 建立“分行营销—分支行联动营销—支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门, 作为产品支持中台部门, 负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门, 并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外, 坚持内控优先原则, 制定和完善内控管理制度, 完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系, 实现前后台分离, 通过二级分行集中管理, 实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡, 确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段, 严密内控制度, 培育合规风险文化, 建立多道风险隔离墙, 有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化, 实现了业务操作标准的统一, 还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证, 使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3. 加强员工培训, 提高员工素质, 实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要, “四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念, 提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等, 把员工的思想最大限度地统一到改革上来, 从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训, 如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等, 逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力, 组织员工学习改革新规则, 适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法, 使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处, 使广大员工在改革中得到实惠, 使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织, 定期组织活动, 增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1. 市行集权过度, 影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看, 扁平化的目的不仅是增强高层的控制力, 而更重要的是获得市场, 寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力, 分权有利于增进活力, 有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力, 而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿, 决策迟缓, 难以创造性地应对环境变化, 大量事项需要协调, 衍生出内部营销现象, 增加内部交易成本。从改革前过于分散, 每个经营单位各自为政, 自成体系, 缺乏风险控制, 粗放经营;到改革后不管区域和市场差异, 用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为, 显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的, 目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导, 而过度强调集中并不一定实现集约, 却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例, 对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目, 只要内控管理到位, 由市行相关部室的专业人员负责, 由高层负责把关, 进行集中采购, 可以提高质量, 降低成本。

2. 营业机构业务功能弱化, 难以形成有效营销

扁平化改革后, 资源过分集中市行, 削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力, 功能缩小到日常最基本的存汇业务服务, 只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如, 有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门, 负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源, 承担相关业务的营销管理与组织协调职能, 并直接营销重点大客户。但在操作过程中, 由于没有科学的激励约束机制配套措施, 这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位, 在实际工作中重管理而轻营销, 与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足, 网点信息搜集功能弱化, 市场反应和服务质量下降, 影响整体竞争力的提高。

3. 改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合, 现有权力与利益的重新分配, 现有企业文化的重新塑造, 这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险;不但能够解决现实问题, 更要有长远的眼光;不但会发号施令, 更需要勇于承担责任。另外, 改革对执行者要求也非常高, 因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”, 在这种组织结构中, 权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下, 拥有高度的责任心和自觉性, 良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神, 否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后, 分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强, 对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中, 虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作, 但实际效果与改革的要求还有很大距离, 存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1. 做好适度的集权与分权

银行是服务业, 其业务具有非常个性化特点, 不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑, 需要流程保证, 而且还需要结合当时当地具体实际, 及时分析、判断和决策, 允许有一定的灵活性。扁平化改革后, 管理跨度扩大, 必须进行授权机制改革, 转变经营模式, 笔者建议“抓大放小”, 正确处理集权与分权的关系, 即:除了上文谈及的, 为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外, 可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来, 把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理, 在一定限度内, 网点有权决定业务产品价格, 有权制定客户个性化服务方案, 有权决定个别业务领域的进入和退出。这样, 管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2. 提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题, 笔者建议, 一方面在提升网点层级的基础上, 扩大业务空间、服务范围, 实现“综合化”, 使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台, 用一揽子产品满足客户多种需求;另一方面根据目标、资源和需要, 把网点主要精力聚焦起来, 重点突破, 避免分散化和趋同化, 采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”, 不但有利于深入挖掘客户需求, 满足客户需要, 培育具有较高忠诚度的核心客户群, 而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度, 加强全面谋划, 科学配置资源, 构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品, 有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点, 有的专做高端客户业务, 有的专做中小企业金融业务, 有的专做各类代理产品和新兴业务, 做成特色品牌。

3. 进一步提高改革参与者的素质

员工素质方面, 笔者建议精简和整合市行内设机构, 增强营销和管理合力。通过公开竞聘等多种方式选拔优秀人才, 加入管理队伍。配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员工必须具有两年以上基层工作经验, 缺乏基层工作经历的新提拔干部必须到网点锻炼。压缩中后台人员, 充实和加强营业网点市场营销力量, 落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束, 严格管理, 科学考核, 薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战, 要加强和改进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术, 不断提升自己的理论认识水平和专业技术水平;加强风险意识, 时刻警惕自己行为可能给银行带来损害;加强观念创新、知识创新、业务创新, 争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。

3.扁平化改革 篇三

渠道红利是对渠道战略回旋空间和人口红利的双重利用。以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，没有人口红利的支撑是很困难的。

当人口红利和渠道红利都将释放完毕时，我们必须思考：扁平化之后怎么办？我的答案是：逆向扁平化。即企业营销组织架构的扁平化、通路的层级化。

逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。

其实，无论什么样的扁平化，总的管理层级是基本不变的。扁平化时代，经销商每减少一个层次，生产厂家的营销组织就增加一个层次，渠道的扁平化就是厂家的层级化，总的管理层次基本没变。

同样，逆向扁平化过程中，生产厂家营销组织层次的减少，意味着经销商要相应增加管理层次。

逆向扁平化的出现

1997年的经销商“大户”，是有人员无组织的“大户”。说他们是“大户”，一是指主要销量大；二是指搬运工多。之所以说他们“无组织”，是指这些经销商基本没有销售队伍，是销量较大的个体户而已。这种运作方式，在批发市场搞批发当然没问题，但做渠道分销就是一个大问题。通路之所以变“阻路”，就是因为这些经销商基本没有渠道渗透能力。

通路扁平化过程中，“省代”、“市代”不断被规模化，最后形成以“县代”为主的经销格局，经销商的组织管理能力同样没有提升。所以，扁平化其实是以厂家的渠道管理能力替代经销商的渠道管理能力的过程。如果经销商具备了渠道管理能力，那么厂家是没有必要做渠道扁平化的。

经销商组织管理能力的提升，是拜KA所赐。因为KA是高度专业分工的，所以与KA合作的经销商必须进行专业分工。

管理是从专业分工开始的，“经营管理之父”法约尔对此早有论述。为了与KA对接，经销商不得不进行专业分工，凡是做不到的，要么做不大，要么被淘汰。所以，KA对经销商的逆向整合远远超过生产厂家对经销商的整合。

有了专业分工，就能够建立组织架构，就能够培养专业人才，就不再有“全能人才”的渴求，就能够通过流程进行管理，从个体户式的管理走向公司化的管理。

建立在专业分工基础上的公司化管理，是可以不断增加管理层次的。当经销商具备了层次化管理能力时，生产厂家的逆向扁平化才成为可能。

逆向组织层次的设定

渠道扁平化过程，几乎是生产厂家的集体行动。凡是落后者就有可能被淘汰。

逆向扁平化的过程，远不如渠道扁平化那么张扬，一直是静悄悄展开的，甚至有些企业已经逆向扁平化了，但仍然不明就里，仅仅当做面对现实的应变措施，没有看出这是市场大势。

逆向扁平化到何种程度，取决于经销商的组织能力有多强大，他们所能够管理的层次有多少层。

目前看来，经销商的管理层级一般不超过2级，所以，扁平化的经销商仍然以市级经销商为主。市级经销商的管理层级通常是：市代——县级分公司（或办事处、分仓库）——乡镇二批；或者市代——乡镇二批。代理大品牌、大品类，厂家一般要求设立县级分公司。普通品牌和品类，经销商可跨越县级客户，直接做到终端和乡镇二批。

少数行业已经开始回归省代，这要求经销商有强大的管理能力。目前，在北方设省代的行业基本上是产业集中度不高的行业。沿海省份有一些能力超强的经销商，已经具备了操盘全省市场的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。

把组织层次设定在双方都有管理渗透力的范畴，这是逆向扁平化必须考虑的问题。对于规模化企业来说，从厂家到终端有4～5层。过去的分工是两个极端的分工，要么厂家的层级很少，要么经销商的层级很少。厂家和经销商各有2～3个层级，应该是比较好的选择。

在西方发达国家，渠道商很发达，厂家以“外包”的方式把渠道运作全部交给渠道商，从而真正实现了厂商分工。比如，台湾的宏在欧洲市场就采用了全国总代理制，把一个国家的运作全部交给一个代理公司，而这种方式在中国内地就有困难。

厂商管理一体化

渠道扁平化，把经销商的功能压缩到仅仅以融资和分销为主的程度，市场的控制权基本回归生产厂家。相对扁平化之前，这是一个巨大的进步，因为扁平化之前的市场对厂家来说是黑箱状态。

逆向扁平化，不仅仅是管理层次的简单再分工，必须实现管理一体化，即生产厂家管理体系与经销商管理体系的对接。

如果没有管理体系的对接，那么，逆向扁平化就意味着生产厂家有可能再次丧失市场控制权，市场有可能再次变成黑箱状态。

同样，如果经销商的管理层级增加后缺乏一套有效的管理系统，那么，仅仅靠个人能力支持的企业是无法形成规模的，经销商的层级化也是有限度的。

比较好的解决办法是：厂家建立一套DRP系统（分销管理系统，如果厂家的ERP系统包括DRP也可以），把经销商的运营管理纳入DRP系统。

如果厂家有少数优秀经销商，那么，经销商的成功是个体的能力；如果厂家有一批优秀经销商，那么，经销商的成功是厂家能力的体现。一批优秀经销商是厂家“教育”出来的。

以一套管理系统统筹厂家对渠道的管理，迟早要做，早做比晚做好。

无论厂商如何分工，生产厂家的管理基本上是目标管理（月度目标），经销商的管理基本上是现场管理。一旦建立DRP系统，管理就有数据支撑，结果管理还是过程管理的争论就成为过去。

逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。

4.扁平化组织结构 篇四

是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。组织扁平化产生的背景

扁平化组织结构所隐含的人性假设是 “自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。

扁平化组织结构与传统组织机构的不同

5.通用的扁平化组织管理 篇五

通用电器公司的组织管理结构变革

由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时。正个公司总共分为20个事业部。每个事业部各自独自经营，单独核算。以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。1963年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为5个集团组、25个分部和110个部门。当公司销售正处于停滞时期5年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到16亿美元。波契认为业务扩大之后，原来的组织机构以不能适应。于是把5个集团组扩大到10个，25个分部扩大到50个，110部门扩大到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和110个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

70年代中期，美国经济又出现停滞。1972年琼斯接任通用电器公司的董事长。他担心80年代可能会出现比较长期的经济不景气。于是他又进一步改革该公司的管理体制，从1978年一月实行“执行部制”也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部门上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面有多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副懂事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个执行部，每个执行部由一个副总经理负责，执行部下共设有9个总不5、50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关的市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副懂事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

请论述：

1、你认为通用电气公司的组织结构形式属于哪一种类型？有什么优缺点？

2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？

组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

图1 组织决策点的差异

组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在：

图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。

基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气公司前两任CEO通过把通用电气公司变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些通用电气公司 “野战军”当年能为通用电气公司立下奇功。在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司添设了一个新的管理阶层——执行部。这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可

以了。

6.浅谈建筑单位扁平化管理 篇六

管理的核心用一数学理论表示就是点-线-面。几乎所有的管理方法都是由点线面这一数学理论引出，层层分解，逐级落实。点线面管理方式已沿用许久，最早始于亚当·斯密的分工理论，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构。但是，随着组织结构规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3.难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。这些问题已阻碍了组织的发展和有效运行，降低了组织工作的运作效率，一定程度上不能对组织提供及时有效的帮助。因此，本世纪九十年代扁平化管理逐渐被引入组织中。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接对项目目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。建筑单位扁平化组织的特点分五部分：

1．以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化，消减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使组织指挥链条最短。

3.资源和权利下放于基层，使他们拥有部分决策权，及时应对内外部环境变化。

4.现代网络通讯手段。组织内部和组织之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5、实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以项目部作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了组织的主人。

扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统组织模式进行变革。近年来，适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使传统组织模式不断发生变化。传统组织模式是集权式的，在应对变化时常常不能及时作出有效的决断，尤其是庞大的组织机构，层层决策，即费时间有费精力，效能低下。扁平化组织是一种知识集合性组织，组织内部管理人员各司其职，将自己所学和经验应用到项目运行过程中，内部管理人员可以对自己工作职能范围内的事情充分履行决策权并对其负责，大家围绕一个目标，集中所学知识共同完成项目。扁平化组织机构对人才的培养也大有裨益，因为是知识的汇集系统，所以大家掌握的知识会互相渗透互补，管理人员思维思路得到拓展，又有充分的自由和权利献言献策，这使得在解决问题时多了灵活性和创造性，这对于组织的成长和进步是不言而喻的。

扁平化模式是现阶段优秀组织的选择，它对于应对市场变化，培养人才，提高组织运行效率等方面有积极的作用。在理解扁平化模式的基础上不断探索深化，找到适合组织内部发展的扁平化发展模式，不可照搬照抄，盲目随从，只有结合组织的特殊性，才能找到适合组织的可持续性的良性发展模式，这样才能不断壮大组织，为组织贡献效益。

施工企业的扁平化模式尤其适合应用在各施工项目部上，好的管理方法提高工作效率，可以起到事半功倍的效果。施工项目部的管理人员组成有项目经理、项目技术负责人、工长、安全员、质检员、核算员、资料员、材料员、试验员、临水临电负责人组成，这就形成了一个小的组织，扁平化管理要求各岗位人员要以项目的顺利实现为出发点，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构和解决问题，项目部要围绕有明确目标的几项“核心流程”建立项目运作体系，而不再是围绕职能部门层层落实责任。各岗位人员要明确自己的职责，知道怎样做才能给项目部提供最大的效益，这里尤其注意，岗位职责明确的目的不是为了使自己完成分内的事情就可以独立于项目以外，我们要建立一个体系，可以称呼它为“友爱体系”，这个体系要表示出任何一个岗位完成职责范围的事情给其他岗位带来的好处和益处，可以为项目部提供多大的帮助，可以给各岗位管理人员减少多大工作量。这样的体系的建成，一是可以提高项目部的工作效率；

二也可以团结大家，把大家凝聚在一起。该关系体系建立健全起来，相信这一扁平化管理方法必定有助于项目的顺利实施。

7.电力公司财务扁平化研究 篇七

近年来, 国内电源建设步伐加快, 电网建设相对滞后。随着社会经济的发展, 电力需求快速增长, 影响电力供应的瓶颈在电网环节凸显, 加快电网建设和发展已经刻不容缓。国家电网公司适时提出了以特高压电网建设为核心的电网建设规划, 根据这一规划, 未来十年内国家电网公司的资本性投资支出巨大。为满足这一资金需求, 必须对现有资金资源进行整合, 集中力量办大事。因此, 国网公司将财务管理工作列为“三抓一创”的重要内容。为实现资金的三化管理, 公司总部专门成立了财务管理中心, 并出台了多项管理办法, 从清理和规范银行账户开立入手, 规范账户管理和资金信息监控, 以内部资金融通为手段, 加强资金调度, 以压缩和控制存贷款余额为措施, 提升财务管理的效率和效益。

首先, 国网公司财务管理中心与多家银行的总行协商确立了合作关系, 引导各单位在合作银行开立账户, 并授权国网公司实时查询、监控相应账户资金变动情况。

其次, 国网公司开展了三清理一规范等一系列工作, 并要求各单位清理归并不必要的银行账户, 规范银行账户开设和管理。

此外, 国网公司财务管理中心针对各网省公司资金存贷款余额双高的情况, 制定了安全备付额制度, 规定了各网省公司最低资金集中比例, 要求单位自行提高资金归集比例, 压缩存量资金规模, 超额部分上存到国网公司安全备付账户, 参与国网公司内部资金市场的运作。

原有财务管理模式在归集全省资金、提高资金综合效益等方面发挥了重要作用。但是, 家电网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”工作思路的提出, 公司上下对资金集中管理、统一运作提出了更高的要求, 原有模式已不能适应新形势发展的要求, 存在一些需要改进和加强的地方, 主要表现在以下几个方面:

1、资金归集速度不快, 根据省公司原有的货币财务管理规定, 电费资金的归集周期长达5-6天, 资金归集周期过长, 不利于资金效益的发挥。

2、资金集中度不高。由于各地执行力方面的差异、部分单位在当地账户中积压的资金较多, 加上基层银行网点人为压票等行为, 电费资金在地方商业银行的沉淀量很大, 影响了全省的资金归集率。

3、资金集中效率不高。由于资金集中手段落后, 每日资金划拨, 牵扯了省、市、县三级财务人员大量的精力, 占用了大量时间。此外, 在结算中心开户的省公司本部及直属单位发生对外收付时, 必须经过结算中心二次换票, 造成重复劳动, 降低了资金集中效率。

4、资金集中效益不高。由于资金集中率较低, 集团公司内部出现了奇特的存贷款双高现象, 2009年全公司存款余额高达160亿元-180亿元, 贷款规模高达200亿元。利息支出相当大, 资金集中效益低下。

在新的形式下, 公司原有的财务管理模式的弱点和不足突现出来, 因此, 急需对资金集中管理的模式加以改革。

会计机构扁平化重点是集中、强化优质资源, 以市公司为主体, 逐步建立核算、资金、物资、工程等大集中财务管理体系。电力公司财务扁平化的核心思想是:

1、以市公司为主体集中部署账务体系

一是打破地域和组织界限, 在保证各县公司具备独立账、证、表的前提下, 由市公司统一管理所属县公司的账务核算和报表编制, 实现核算信息跨单位 (跨区域) 集中处理, 为推进公司系统“一本账”奠定基础。

二是改进报告编制流程, 通过减少加工环节, 缩短处理周期, 取消会计报表逐级由县公司上报市公司汇总, 直接在地 (市) 层面实现各级财务报表从账到表的自主灵活生成。

2、全市范围内实现资金集中审核、集中支付

一是调整资金管理体制, 原县公司的资金管理职能全部纳入市公司, 除零星现金支出由派出财务人员在现场完成外, 绝大部分的资金结算事项都由市公司异地完成。

二是实现支出统一审批, 一方面无论是市公司本部还是县公司的工程项目, 其资金支付必须由市公司统一审批后方可付款;另一方面县公司通过银行存款结算的会计业务, 必须由市公司集中审核并支付。县公司基本户只用于日常提现支出。

3、预算管理实现省公司集中调控、市公司统一平衡和管理

一是改变目前省公司直接将财务预算下达至县公司的现状, 由省公司根据年度总控目标和预算框架, 将财务预算全额下达给市公司, 再由市公司统一平衡后, 分解执行。

二是强化市公司预算管理的主导能力, 由市公司分解下达至县公司的财务预算, 由市公司自行考核, 省公司只对市公司预算总额完成情况进行考核。

在财务扁平化之前, 县公司预算由省公司直接下达, 市公司只负责督促其实施, 没有任何调控余度。财务扁平化后, 市公司不仅对县公司预算进行总额平衡, 而且关注县公司预算项目执行的变化, 及时对变化的项目进行余缺调度, 实行统一的预算调控措施, 取消县公司预算变更权限, 使全市公司预算真正实现“一盘棋”。

4、工资薪酬全部集中在省、市层面核算

一是由省公司直接将工资计划总额下达至市公司, 同时核定市公司本部水平 (上限) , 市公司统一平衡后, 在地市层面集中核算市公司本部和所属县公司人工成本。

二是处级单位 (含县公司) 的领导班子年薪由省公司直接发放, 其他县公司领导班子年薪由省公司核定标准, 由市公司负责考核及兑现。

5、检修费用实现集中核算和统一管理

为适应集中检修管理模式, 地 (市) 范围内220千伏及以上、市公司本部110千伏及以下、县公司110千伏A、B类修理项目, 经市公司生产技术部、审计部审核后, 在地市层面统一核算、统一管理。

6、电费电价的管理职能在市公司得到加强

会计机构扁平化后, 各县公司的电费报表编制、电费财务统计分析、电价指标预测、电力销售收入及业务收入预算、农维费测算及分流等5项工将全部上移至市公司。

7、全面优化市、县公司成本费用控制模式

以作业标准和成本定额为基础, 在地市层面推行成本精益化理念, 细化成本核算, 落实“三节约”精神。除办公费 (无需配送部分) 、差旅费、会议费、业务招待费、车辆使用费、电力设施保护费、物业管理费、绿化费、优质服务活动费用、广告宣传费、职工福利性支出等费用按照属地原则分别核算以外, 其他运营费用均在市公司层面调控。

8、220k V基建工程在地 (市) 范围内实现集中管理

会计机构扁平化后, 地 (市) 范围内的220k V基建工程由市公司统一核算和管理, 110k V及以下基建工程、技改 (其他) 和配电网 (农网) 工程按照属地原则由派出财务人员核算。

9、市公司集中核算和管理固定资产

会计机构扁平化后, 由市公司分账套统一核算、管理本部和所属县公司主业、农电资产, 包括资产的增加、计提折旧 (摊销) 、调拨、转出、报废等业务。

10、以市公司为主体全面加强风险防控能力

会计机构扁平化对财务监督工作提出了新的要求, 稽核管理职能将全部上移至市公司。

一是在现有管理基础上, 进一步加强对主业、低维费、农电公司、代管账套的监控职能。目前, 这些账套直接由主业财务部核算和管理, 财务稽核将全面履行纠错防弊、风险预警等职责。

二是突破传统的权属管理模式, 将各级集体企业、多经企业、农服公司等单位纳入稽核范围。目前, 集体企业、多经企业、农服公司主要由集体资产运营中心、农电部等相关部门负责主管。财务将配合主管部门对其履行专业指导、管理、监督等职责。

电力公司推行财务扁平化管理取得实效:

1、加强集中管理, 提高财务管控力度

实施扁平化管理后, 一是县公司财务人员编制上移至市公司, 建立区域范围内的人才交流机制, 改变了过去固化的属地管理模式, 使派驻财务人员能够更加严格地执行有关法规和制度, 提高会计信息的真实性、完整性和准确性水平, 有效防范各类财务风险。二是预算管控、资金支付审核、报表编制、基建项目核算等财务管理职能上移至市公司层面, 随着县级财务机构的撤销, “省-市-县”三级管理精简为“省-市”两级管理, 市公司对县公司各项生产经营活动的财务管控力度加大、管控范围拓展。

2、优化机构设置, 统一财务组织体系

按照“纵向压缩管理层级, 横向归并会计主体”的原则, 公司以财务扁平化管理为突破口, 调整市县公司的财务机构设置, 建立以“国网公司总部-省公司-市公司”为主体的三级财务机构, 构建统一、高效的财务组织体系。扁平化管理后, 各市供电公司全部撤销县公司财务部, 在市公司层面建立统一的财务资产部, 下设财务核算中心。通过财务组织体系的统一, 收紧了决策权, 强化了公司整体对供电企业的动态管理深度, 为会计集中核算提供了机制保障。

3、统一核算标准, 夯实财务基础工作

市县公司集中部署账务体系、农电“一本账”管理、检修费用集中核算、成本费用管控模式优化、基建项目和固定资产集中管理, 统一了公司系统的会计政策、会计科目和信息标准, 有效保证了财务信息的准确性和可靠性, 提高了财务工作的透明化和规范化管理水平。一是集中编制报表改变了以往财务数据采集分散、核算层次众多的问题, 缩短了会计核算和报表编制时间, 实现了市县公司财务信息同步生成, 提高了会计核算效率。二是统一市县会计核算体系和核算流程, 实现了经济业务核算手续、会计政策和制度、会计凭证附件的标准化管理, 确保公司各项制度、政策和重大决策的切实落地, 降低了财务报告和外部检查风险。三是有效提升会计信息质量, 各市供电公司“一部一中心”财务机构设立后, 区域范围内会计核算、数据的质量和口径一致;同时, 市公司通过加强财务稽核和业务督导管理, 提高派驻县公司财务人员会计核算的规范性, 进一步夯实了财务基础工作。

4、资源统一平衡, 推进预算集约管控

市公司统一平衡预算资源、集中核算检修费用和明确市县成本费用控制界面, 有力推进了预算集约管控工作。一是将预算编制、审批、下达和调整职能上移至市公司, 重新梳理并规范了预算编报流程。二是以项目储备库建设为契机, 将预算管理由指标分解向项目管理拓展, 建立并维护各级、各类项目储备库, 在财务环节将预算内容分解落实到具体项目, 实现预算总额和明细项目相吻合, 做实项目预算, 提高预算编制支撑能力, 实现精益化管理和过程化控制。三是深化成本费用管控, 根据公司电网检修运维和其他运营费用标准成本编制预算, 使资源分配与生产经营的实际需求相适应, 增强预算安排的标准化水平。四是检修费用和其他主要成本费用集中管理, 从源头上加以规范, 确保成本费用支出与效益相匹配。市公司层面的统筹管理, 充分发挥了财务资源的使用效益, 有利于公司集约化经营目标的实现。

5、资金集中支付, 降低资金安全风险

一是建立标准统一的银行账户管理、银行印鉴管理、银行票据管理、现金预算管理、资金安全管理业务流程和信息标准, 规范资金整体管理。二是资金支付业务由市公司集中审批, 明确市公司与派驻县公司财务人员资金支付业务范围和审批权限, 提高了工作效率, 也有效防范了资金支付过程中的潜在风险。三是加大资金安全管理飞行检查力度, 对各单位的资金业务流程、银行票据和印鉴、网银安全、银行对账管理等方面进行现场稽核, 真实、准确地反映各基层单位的资金安全管理现状, 确保省公司全面了解和掌握公司资金安全管理方面的实际情况, 并能及时针对存在的问题提出改进意见和建议, 切实杜绝资金责任事件的发生。

6、强化稽核管理, 发挥风险“防火墙”作用

公司依托一体化信息技术平台, 紧抓扁平化管理带来的稽核队伍扩充良好机遇, 积极探索提升稽核工作深度和广度的方式、方法。一是以人为本, 加强稽核队伍建设, 在人员调整过程中, 将业务精、懂政策、有经验的财务人员充实到稽核队伍中。二是推进全过程监督, 做到“一个转变、三不放过”, 实现稽核工作由事后向事前、事中、事后全过程监督转变, 做到问题查不清不放过、任务完不成不放过、改进措施不落实部放过。三是农电、集体、代管账套等被纳入稽核管理范畴, 实现了财务稽核管理的全覆盖。四是在财务稽核规则库和在线稽核系统基础上, 促进市公司深化应用在线稽核工作方式, 通过在信息系统中设置稽核取数关系及问题判断标准, 使市公司能够对自身工作情况实施自动过滤、网上查证、在线分析。

7、深化业财融合, 提升整体管理运作效率

一是省公司财务资产部动态跟踪扁平化实施过程中的重点、难点问题, 及时与省公司层面专业部门进行沟通与交流, 以公司日常生产经营活动顺畅运转为前提, 共同研究并制定工作指导意见, 加强对各市公司的督导。二是市公司财务部门积极与业务部门进行沟通与交流, 构建市公司财务部门与本部专业部门、市公司财务部门与县公司专业部门、本部专业部门与县公司对口专业部门三个维度的协同机制, 对涉及扁平化管理的业务流程进行全面梳理与再造, 推动财务工作深入业务前端, 以财务扁平化带动业务扁平化, 缩减业务管理链条, 深化人力资源、固定资产等业务的集中管理, 促进公司整体管理的运作效率和效果提高。

8、加强制度梳理与建设, 提高标准化管理水平

扁平化管理实施涉及公司多项重点经济业务流程, 财务资产部抓住公司标准化建设契机, 结合管理流程变化, 全面梳理了公司内外部的一系列规章制度和管理办法, 对管理制度和岗位标准进行重新识别, 管理范围力求全覆盖, 确保管理制度的全面性和标准化;流程的重新梳理重视与公司SG-ERP建设的紧密对接, 强化管理制度与实际操作的一致性和合理化;同时, 对公司财务制度建设的层次和节点控制进行明确界定, 体现国家电网公司总部、省、市、县公司管理的系统性和一体化。在省公司层面, 财务资产部注重以制度建设引导和规范市公司扁平化管理工作, 在国网公司有关文件办法的基础上, 研究制定并印发了《预算编制导则》、《资金管理办法》、《预算管理办法》、《财务稽核工作规范 (试行) 》和《农电会计核算实施意见》等多项规章制度。在市公司层面, 财务部门以业务流程为导向, 结合扁平化管理实施重点工作内容, 制定了涵盖资金集中支付、物资集中管控、异地核算等业务的管理制度和办法。省、市两个层面的制度建设, 基本实现了规章制度对公司财务管理工作的全覆盖, 做到了工作流程环环相扣, 工作标准处处明确、岗位职责个个清晰。

财务扁平化作为公司管理中的一项重大改革, 不仅会带来管理模式、管理手段的变革, 更主要的, 还给我们带来管理理念的变革, 让我们突破传统观念的束缚, 在新的层次新的定位上思考和开展各项管理工作。企业管理的核心是财务管理, 财务管理的核心是资金管理, 加强资金管理能够推动企业管理水平的提升。公司每项经济业务的发生都是一项资金的运动, 从资金的预算到资金的运用都需要财务的引导, 财务管理涉及到资金运动过程中的各个环节, 所以财务能够以资金为龙头发挥其对经济业务的引领作用。

摘要：财务扁平化管理是经营管理机制体制的一次创新, 它有效地将集约化管理与公司生产经营实际结合起来, 保证了战略的切实落地;财务扁平化管理也是公司财务管理思想的一次革命, 它不仅实现了会计核算的集中, 更重要的是在市公司层面实现了信息加工的集中与共享, 带动财务工作全面高效运作, 促进财务管理工作实现从“真实反映”到“促进管理”的转变。

关键词：扁平化,电力公司,财务管理,组织结构

参考文献

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[3]王甲佳.员工与客户如何扁平化[J].中国计算机用户, 2008, (21) .

[4]李健航.扁平化并非惟一选择[J].中国计算机用户, 2002, (31) .

8.扁平化的陷阱 篇八

战略、环境、技术、规模

与所处的发展阶段，

盲目地

赶潮流、追时尚、造花瓶，

就会掉入扁平化的陷阱，

这无异于服毒自杀！

时过境迁，几年前曾经是最热门话题：组织结构的扁平化，如今却遭到众多人的置疑。我们不禁要问——“曾经辉煌的概念”到底怎么了？

扁平化到底要解决什么问题？

20世纪80年代，美国经济告别了70年代中期的能源危机与通货膨胀而再度复兴，加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，琼斯时代的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。

1981年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万职工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。

在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。

用韦尔奇的话说就是：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”面对公司的“恐龙症”，他是这样说的，也是这样做的。

为了适应环境的变化，彻底消除组织内部的官僚习气，韦尔奇果断改革，从1981年到1992年，砍掉了350多个部门，管理机构由12层扁平化至５层，副总裁由130名减至13名。

扁平化的结果是：12年里，销售收入增长了２倍半，税后净利翻了３番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁。

通过通用组织结构扁平化的变革，我们可以看到：扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。如果脱离开最终目的去谈扁平化，将失去其本来的意义。

是不是一定要减少管理层次？

表面上看，如果不减少组织的管理层次，就无法实现扁平化。也正是基于这样的认识，我国的许多企业盲目地实行了所谓的扁平化。

笔者就曾经看到这样一个案例：张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然——在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，将原有的四层结构（总经理—事业部经理—产品经理—一般员工）精简为三层（总经理—产品经理—一般员工）。

由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。

然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。

张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而使企业具备更快的应变能力。但授权后，由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度完全“销声匿迹”，直接导致销售额与同期相比下降16.4%。同时，由于砍掉了事业部经理，失去了对销售成本的控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件，最终导致了销售成本与同期相比大幅上升了22.7%。

扁平化是不是代表着一定要通过砍掉管理层级来实现？扁平化是否适合复杂多变的中国市场？到底应该扁平掉什么？真正意义的扁平化又意味着什么？

扁平化到底意味着什么？

在PC领域，一些提倡并效仿执行“Dell模式”——渠道扁平化的供应商并没有持续巩固自身的市场地位。相反，那些对扁平化提及较少，或一直一心一意执行渠道路线的供应商却逐步发展壮大。进入2003年，大多数曾经大力提倡扁平化的供应商开始180度大拐弯，转而重新重视渠道层级，扶植渠道，不再一味强调渠道扁平化。这样的事实值得我们思考：到底什么是真正意义的扁平化？为什么同样在扁平化的管理模式之下，有的企业成功了，而有的企业却失败了。

通用的扁平化之所以成功了，是因为其通过扁平化使得企业对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。所以扁平化的真正意义在于：组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。

决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：面对信息，他们有没有决策的能力？他们的决策能否引导组织朝正确的方向发展？这才是问题的关键。

事实证明：张总的产品经理没有这样的决策能力，所以其即使实现了管理层次的扁平化，业绩却大幅下滑。

同时需要澄清的一个问题是：在决策点与信息源距离相同和组织中不同层次的微观主体素质相同的情况下，传统金字塔式的组织结构比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力只占总精力的十分之一。

传统金字塔式的组织结构下，每个管理者的管理幅度窄，关注的问题并不是很多，故他对信息的反应速度自然就比较高。

相反，扁平化的组织结构下，管理者的管理幅度增大了，一方面主管不能对每位下属进行充分、有效的指导与监督；另一方面，每个主管从较多的下属那里获得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而影响信息的及时利用。

另外，组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，这个过程意味着应该被扁平掉的只是组织中多余的赘肉，如韦尔奇所言：通过对那些不能够带来附加价值的管理流程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。如果大家都不知道某个管理职位存在的必要性，那么，这样的职位还有什么保留的价值和意义？将原本有现实功能与意义的部门不加区别地砍掉，将造成企业功能的缺失，原有的功能无人负责。

张总恰恰忽视了“事业部经理”这一管理阶层在营销策略规划和成本控制两方面的功能，最终导致了企业销售额的下降和销售成本的上升。

面对组织变革，我们必须形成这样一种观念：组织变革的确是一种可以改善组织的“药”，然而这种“药”并不是什么“有病治病，无病强身”的“保健药”，而是一种“吃错药就会治死人”的“处方药”。

9.企业的扁平化管理，你知道多少？ 篇九

所谓扁平化，就是组织通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的，它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

企业的扁平化时代：

其实每一个企业管家时不时都在思索究竟要把自己的组织捏成一个什么形状，要定型成一个怎样的发展结构，无论一个企业上层结构如何，关键是能清除传统的“官员体位”，从上至下，如果等级森严，就很容易 下层意志，下层结构就无法足够扁平。无论怎样，在互联网时代，越扁平的企业就越安全。所谓没有成功的企业，只有时代的企业。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明，

这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化，下层工作就没有灵活性，久而久之，思维僵化，行动怠慢，连说话都是捡着上头的说——著名的比如网上吐槽某公司“彩票报销事件“，需要过五关斩六将，收集齐7个领导的签名，才能召唤神龙实现愿望……而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，有充分授权，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化的结果：

最后，我们当然不是为了扁平而扁平，扁平的目的那就是更加的适应你的目标市场，也才能在各自的领域内，更加找准你的用户需求。比如：

10.扁平化管理模式下的奇葩 篇十

一、领导高度重视，量身取材，选择高效模式

黑河电业局领导高度重视经此项工作，精心部署、统筹安排，要求其他专业全力配合，务必圆满完成此项任务。根据省公司要求，我局选宋广兵同志参加省公司工程项目组，并担任黑河电业局工程的总负责人。黑河电业局各相关部门抽调能胜任上报报表的工作人员参战，该局参与报表工作共28人，其中本科生1人，大专生3人，中专生4人，其余20人为接班人员、技校生或复转军人。整个团队只能算是一只极其普通的实施团队。

但黑河电业局结合本局人员实际情况成立了项目推广实施实施组。采用了减少层次、缩短链条、扁平化高效的推广模式。成立了以营销部主任以上的领导组成了的领导层，以营销现代化专工为项目管理层，以营销部的报表专工及供电局的报表人员组成了项目执行层的项目推广实施实施组，采用创新模式全面开展推广实施工作。

黑河电业局创新模式的三层次是项目领导层—项目管理层—项目执行层。领导层是营销部副主任及以上的领导，负责对项目管理层的意见、建议及问题的解决方案进行决策，相当于作战总指挥部，项目管理层是工程的总负责人，负责整个项目的人员安排人员调度，及时将整个项目进展情况、意见、建议及问题的解决方案上报领导层。是整个项目实施的最高指挥官，对上可以直接与省公司项目组领导直接交流，并可以将作战思路直接上报本局领导层，对下可以直接安排执行层所有人的工作，能够结合推广实际及时调整战略。项目执行层，营销部的报表专工及供电局的报表人员，负责具体表的录入、核对、报送工作。形成了一个高效的推广模式。

二、团结协作、人尽其才，驶向成功彼岸

任何一种高效的模式都要通过卓有成效的实施，才能真正体现其的事半功倍的效果。荀子说过:“不积跬步，无以至千里;不积小流,无以成江海”。在整个项目推广过程中，具有目标明确，敢于挑战高标准，始终保持着特别能吃苦，特别能战斗、特别能奉献、特别负责任的优良作风。用超乎常人的辛勤汗水去耕耘，做了大量细致入微的工作。

做到笨鸟先飞

在省公司“营销分析与辅助决策分析系统工程”工作期间,每次项目组安排任务，黑河电业局都会第一时间通知本局报表人员，使参战人员有充足的时间准备上报的数据。

做到了按能派工

因为黑河电业局基层报表人员水平参差不齐，为达到全局各报表间的关系正确无误，黑河电业局工程的总负责人每天电话不离手，像一个作战指挥官一样，严、细、实地安排每一项工作。利用雄厚的基层工作经验，使工作人员各尽所能，比如单表录入及简单的校对等工作安排给业务水平不高的报表人员，复杂核对工作转移到几个业务水平高，业务能力强的人员身上。

做到了分秒必争

黑河电业局工程的总负责人在省公司工作40多天里是唯一一个没有回过家的人员。周六、周日都要加班，每天早上7点起床，中午不休息，晚上工作到11-12点。虚心向开发人员求教，仔细核对报表中每一个数据，严格按照国网要求不放过任何一个细节，一丝一毫地校正各表间关系数据。

做到了精益求精

当时项目组领导深知数据核对的难度，省公司按国网要求“千度元”的标准进行核对，但黑河局却按照“度分”高标准进行核对。每一张报表都要提前安排相关人员进行手工录入后，该局工程的总负责

1人通过编写语句提取报表数据进行多维核对，最大限度降低了核对工作难度，提高了工作效率，使得黑河电业局一千余张报表都能提前高标准地上报。

做到了任劳任怨

2007年10月份开始以供电局为单位向国家电网公司上报各项营销报表，该局工程的总负责人回到电业局，组织报表人员进行系统的培训，带领全体报表人员牺牲了“十一”及“元旦”等节日休息时间上报各项营销报表，没有一个人斤斤计较的。保质保量地按时完成了省公司交给的任务。

做到了通力合作

为做好具体实施工作，总负责人精心组织，务求必成。把自己丰富的实际经验充分应用在程序推广中，与开发公司推广人员切磋、融合。善于提出问题，共同解决问题。提出多项可操作性意见和建议被采纳。

明确了数据的统计口径，增加相关各表间的平表关系，提出了表内、表间效验建议被采纳，此功能目前正在应用中，避免了人工核对差错的出现。

通过全面掌握营销辅助决策系统的岗位授权特点，根据黑龙江省公司的岗位设置实际提出可操作性意见。实现了岗位授权工作的方便快捷。

通过对国网公司与龙江公司业扩术语的比较，查找业扩报表生成数据不准确的原因，并提出解决方案，使业扩报表能够自动生成。

数据核对工作提出多维核对方法，自己提出切实可行的办法并编写语句，对营销数据源自身进行核对，通过派生（省公司数据转储）数据对营销数据源进行核对，利用厂家的中间数据源同营销数据源进行比对，利用营销辅助决策系统上报数据源与营销数据源进行最终校对，多维方法在营销辅助决策系统工程推广全过程得以应用，确保了全省数据的上报质量。

做到了率先垂范

省公司工程项目组工作的我局成员的敬业精神和工作作风，在整个项目组起到了模范带头作用，感召着工程项目组的每一个人，为全省营销分析与辅助决策分析系统工程的推广做出了应有的贡献，给省公司营销部领导及项目组成员留下了深刻的印象，获得省公司营销部领导的认可和好评。

天道酬勤，收获璀璨奇葩

营销人一直在自己的岗位上默默耕耘着，有一分光发一分热，从不计较个人的失，从不张扬，拥有一颗平常之心，不断进取，不断超越自我，为企业创造者无形的不可估量的价值。付出终有回报，获得了我局有史以来营销战线上最高荣誉。

凭借营销团队人的踏实敬业、求真务实工作作风。推广实施工作不逊色于其它任何一支项目推广实施团队，并比其它团队做得更好，营销现代化工作达到历史新高，缔造了营销现代化工作的辉煌，诠释了“扁平化管理”为工程推广实施工作带来了事半功倍的奇效。省公司营销分析与辅助决策分析系统工程推广实施工作全省排名第一，在国家电网公司所有推广实施地市电业局中荣登榜首。

在于一个团队自身的强弱，关键在于是否团结、敬业，是否有适合团队的出奇制胜的工作模式，是否能缩短通向成功彼岸的进程；是否有超乎常人的责任心、自信心、进取心。天下无难事，有志者成之；天下无易事，有恒者得之。

11.企业扁平化的条件 篇十一

正如比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“80年代是质量的竞争，90年代是成本的竞争，21世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。商业环境的变化，使得扁平化管理似乎越来越成为一种趋势。有一些组织实施扁平化管理取得了良好的效果，但是，扁平化管理在大多数企业内特别是中国企业内难以得到有效运作。为什么现在中国企业应用不好这种组织形式呢?我认为主要是由下面几个原因造成的。这几个方面的问题也是企业实施扁平化组织架构的前提条件、基础。

一是人力资源的素质问题。组织形式不同，对人力资源的要求也不一样。由于种种原因，当前中国企业人才素质还没有达到扁平组织的要求。责任感、团队精神、沟通能力是扁平组织对人才最基本的几个要求，达不到这样的要求，扁平模式根本无法运作，拉帮结派、争权夺利、以权谋私等现象就会大量涌现。决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：他们有没有决策的能力?机构扁平化，管理者的管理幅度增加，要求员工能独立思考、独立面对用户，独立开展工作，因此对员工的能力和素质要求更高。如果员工能力欠缺，事事请示、汇报，管理者将难以应对。为此，企业要注重员工的培养，使员工具有独立开展工作的能力，能够直接面对用户提供良好的服务。

二是各项准备不充分。目前中国企业未能很好地应用扁平式组织的一个重要原因，在于长期的层级式管理使我们的企业管理者与员工的思维僵化了、固化了，养出了层级管理的官僚气，太喜欢控管。这一点在国有企业中体现得更为明显。即使在组织形式上实施了扁平化。但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。这是一个基本条件，是企业有序运转的前提。有的企业，流程不健全，还没有严格执行管理文件的文化，而盲目实施机构扁平化，就会带来许多问题，突出的表现为员工不知道怎么干，或者各自按自己的理解去干，部门职责不清、接口混乱，使管理层常处于救火的状态。因此，企业应先构建起流程完善、运行有效的管理体系，并在机构扁平化的过程中，适时地对流程进行调整和完善。

三是不敢授权或是不懂如何授权。扁平式组织的一大特点是一线实际操作人员具有决策权，或者说实际操作人员有更大的权力，以对客户与环境的变化做出快速的反应。但是由于过去在层级组织体系下，决策权都掌握在管理层手中，变换为扁平模式后，既有的控制思维使得管理者不敢授权，害怕授权之后产生大量的混乱而失去控制。也有些管理者不知道如何授权，而现实中，一放(权)就乱、一收就死的现象大量存在，就是典型写照。授权和“赋能”是应用扁平式管理所必须的前提：必须给一线实，际操作人员以一定的权限，让他们有自由空间，“赋能”就是企业给予员工大量的培训，培训合作的能力、自主组织的能力、当小老板(决策)的能力。经理和员工都应有准确的定位，经理干经理的事，员工干员工的活。经理应成为团队的领导者，把握方向，关注过程，提供支持。在员工具备相应

能力的前提下，积极授权。授权的关键是信任，经理应从信任出发，同时关注过程，给予员工更多的指导和反馈。这样，员工有一个施展才华的舞台，能及时、主动地对用户提出的问题给出解决的方案。

四是信息沟通的限制。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。

五是文化所带来的影响。中国是一个讲究人情的社会，讲究情理法的和谐统一，中国儒家讲“礼乐治天下”，也就是说，“法”不能面面俱到，要留给人们一定的人情运作空间，同时要靠一定的道德约束人们的行为。但是，在生活工作中，如果过于强调和重视“情理”，再加上道德的约束是一种软性约束，人们往往会超越“法”的限制。超越了“法”的结果必然是混乱，必然是对体系造成破坏。所以应用扁平模式，规则是必须要明确的，包括授权制度、控制制度、绩效考核制度等必须建立。同时，不同的组织文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。不具备创新精神的组织，是不大可能主动去实施扁平化管理的，那些整天在口头上把“创新”喊得震天响的组织，对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，从而扼杀了组织成员的创新精神和积极性，因此当上级想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到组织成员的认真响应，失败就不足为奇了。

还有一点也非常重要，那就是部门之间要有良好的沟通与协作关系。扁平化后，部门间按职责和流程进行协作的力度将加大，如果没有良好的协作关系，势必造成推诿、扯皮现象增加，一方面加大了上级领导的协调工作量，还会降低企业运营效率。企业高层应积极倡导和促进部门间沟通与协作关系的形成，通过树立典型、倡导直接沟通来鼓励部门间的协作。

12.实施扁平化管理的利弊分析 篇十二

关键词：扁平化管理,利弊,分析

管理学大师德鲁克指出, “组织结构不良最常见的病症, 也是最严重的病症是管理的层次太多。组织应设法尽量减少管理层次, 以形成一条最短距离的指挥链”。他甚至断言, “未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构, 而会逐步向扁平式组织结构演进”。美国麻省理工学院院长厄兰格本甚至认为, 未来的企业将不再需要中层管理部门。在这里, 大师们非常明确地告诉人们:扁平化管理是配合策略产生的结果。

一、国内外案例分析

在过去的10余年间, 一些世界著名的大公司和国内一些知名企业相继完成了从金字塔管理组织向扁平化管理组织的转化。这些企业实行扁平化管理后, 大大缩短了管理高层与基层之间的距离, 减少了信息反馈和决策的中间环节, 从而加快了对市场变化的反应速度;通过实施扁平化管理, 也使得企业中上下级之间的沟通相对容易, 基层管理者的积极性、创造性被充分调动起来;此外, 裁减中层管理人员大大减低了企业的管理成本, 提高了企业的经济效益。但是, 我们也不能忽视在实施扁平化管理过程中失败的教训。下面, 从正反两个案例分析实施扁平化的环境条件、扁平化到底意味着什么。

案例一:美国通用电气公司

1981年, 韦尔奇接任美国通用电气公司总裁, 当时该公司有40多万职工, 其中有经理头衔的就达2.5万人, 高层经理500多人, 副总裁就有130人。管理层次有12层, 工资级别多达29级。在这种组织结构框架下, 通用电气出现了明显的官僚化倾向, 信息传递速度慢, 而且失真的现象经常发生, 所以企业对外界环境反应不灵敏, 经常会出现“战略赶不上环境”的情况。

为了适应环境的变化, 彻底消除组织内部的官僚习气, 韦尔奇果断改革, 从1981年到1992年, 砍掉了350多个部门, 管理机构由12层扁平化至5层, 副总裁由130名减至13名。扁平化的结果是:1 2年里, 销售收入增长了2倍半, 税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁。

通过通用组织结构扁平化的变革, 我们可以看到:扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力, 加强组织对环境的适应性, 但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。

是不是一定要减少管理层次?

表面上看, 如果不减少组织的管理层次, 就无法实现扁平化。也正是基于这样的认识, 国内许多企业盲目地实行了所谓的扁平化。从以下案例分析这个问题。

案例二:国内某IT产品贸易公司

张总是国内某IT产品贸易公司经理, 该公司年销售额达3000多万。IBM公司推行“扁平化”后出现的生机勃勃让他心动。于是, 张总决定对自己的公司实施扁平化改造。他花了两个月的时间, 将原有的四层结构 (总经理—事业部经理—产品经理—一般员工) 精简为三层 (总经理—产品经理—一般员工) 。

由于组织变革的时点选在销售的淡季, 所以一切都进行得非常顺利。然而, 淡季过后, 公司的业务量急升, 他桌面的待办公文也越堆越厚, 他的工作时间也越来越长, 反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。

张总及时反思失误的原因, 发现这几次都是因为流程在自己这里停滞了——由于工作太多, 没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是, 他又开始大幅向下授权。但授权后, 由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划, 并没有出现旺季热销的景象, 销售额同比下降1 6.4%。同时, 由于缺乏对销售成本的控制, 最终导致销售成本同比上升了2 2.7%。

扁平化到底意味着什么?

通用的扁平化之所以成功了, 是因为其通过扁平化使得企业对环境的反应更敏捷了, 这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。所以扁平化的真正意义在于:组织决策重心的不断下移, 让组织决策尽可能产生于发生信息的地方, 减少决策在时间与空间上的滞后。

决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战:面对信息, 他们有没有决策的能力?他们的决策能否引导组织朝正确的方向发展?这才是问题的关键。

事实证明:张总的产品经理没有这样的决策能力, 所以其即使实现了管理层次的扁平化, 业绩却大幅下滑。

通过对比我们看到:在决策点与信息源距离相同和组织中不同层次的微观主体素质相同的情况下, 传统金字塔式的组织结构比扁平化的组织更有效率。因为每个管理者的管理幅度窄, 关注的问题并不是很多, 他对信息的反应速度自然就比较高。相反, 扁平化的组织结构下, 管理者的管理幅度增大了, 上级对下级的业务督导及提取最重要、最有价值的信息的准确性受精力限制, 影响信息的及时利用。

另外, 组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程, 组织中多余的部门和人员应该被扁平掉, 因此, 所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。如果不能有效界定部门、人员存在的必要性, 将原本有现实功能与意义的部门不加区别地砍掉, 将造成企业功能的缺失。

张总忽视了“事业部经理”这一管理阶层在营销策划和成本控制两方面的功能, 导致销售额下降和销售成本上升。

二、扁平化管理的利与弊

从成功的案例中我们不难看出:企业推行扁平化管理后, 管理层及减少, 管理幅度增大, 横向协作增多, 各基层部门职能权限相对扩大, 管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识, 构建一个开放性的、运转灵活、反应迅速的责任利益共同体, 打破以往被“固化”了的僵化体制, 尽最大可能调动员工的工作积极性。但是, 扁平化管理有一定的弊端或问题, 在企业管理中不容忽视。

一是人的综合素质参差不齐。扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变, 信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权, 而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。而在实际工作中人的综合素质是参差不齐的, 高素质人力资源严重不足。

二是管理控制难度增大。有效的控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。若控制标准不能保持相对稳定, 其本身不断变化, 无异于自行废止和破坏。同样, 若控制标准缺乏具体性, 则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织管理幅度大大增加, 制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准, 自然有可能导致管理的失效、失控。

三是对高层决策者的要求太高。“扁平化管理”思想的建立和实施, 考验决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目, 而不仅仅是决策者个人的行为;同时, 扁平化在一定程度上取决于授权, 而授权的艺术要求管理者有很高的监检和激励能力。

参考文献