人力资源管理失败案例

人力资源管理失败案例（12篇）

1.人力资源管理失败案例 篇一

胜利公司是一家全国有名的民营钢铁企业，在我国钢铁产业蓬勃发展的大好环境下，经过短短几年内发展已经从原来的一家小型炼铁厂发展成为一家在业界颇有声望的中型钢铁企业，并带动了当地焦化、轧钢、建材、矿产以及服务等一系列相关产业的发展，解决了当地4000余名职工的就业与再就业问题，为当地的社会稳定和经济发展做出了突出贡献，公司管理层也是踌躇满志，希望把握住钢铁产业良好的发展机会，争做我国民营钢铁企业的领先者。但是，胜利公司最近连续发生了好几起骨干员工跳槽事件，让公司的管理层感到坐立不安。随着钢铁产品市场形势持续看涨，钢铁投资浪潮一浪高过一浪，一边是新建的钢铁厂如雨后春笋般出现，一边是原有的钢铁企业纷纷扩建，这些新建的钢铁企业为了尽快达产，纷纷采取挖墙角的方法来获取企业所需的人才。一时间，钢铁行业的技术人员和熟练技术工人呈现供不应求的局面，身价不断攀升，很多技术人员和技术工人禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽。胜利公司也不例外，仅一季度离职的骨干员工达到十几人。刚开始，管理层还算是比较镇定，觉得几千人的企业走十几个人很正常，对公司的正常经营生产不会有什么大的影响。但是，跳槽**越演越烈，前两天公司下属的炼钢厂的两名技术非常出色的炼钢工被竞争对手给挖走了，更为严重的是去了之后又陆续带走了一些工人。

管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。

但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……

胜利公司的“跳槽**”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……

警惕：被忽略的员工关系管理

我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。

据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。

我国民营企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多民营企业共有的痼疾，员工关系是也成为很多民营企业一个共有的管理盲点。民营企业在参照西方产权制度的基础上建立现代企业经营机制的时候，也照搬了西方经营管理模式来管理中国的员工，大大简化了员工关系，认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。而且，民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单，缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系，大部分企业都没有工会，成立工会也往往是有名无实。

由于上述原因的存在，很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因实际上都是属于员工关系管理的范畴，但是类似的问题还没有被国内民营企业所重视和关注。

透视：民营企业员工关系管理的误区

笔者在长期的管理咨询过程中发现：我国很多民营由于对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的误区。

误区(一)：员工离职就是背叛公司

在现代劳动用工市场化的环境下，企业可以根据实际需要来选择合适的员工，员工也可以根据自己的职业特长和职业偏好选择自己合适的公司，从而实现整个社会的人力资源优化，所以员工离职是一种正常行为。但是很多民营企业的管理者对此缺乏正确的认识，认为员工离职就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企业本身存在的问题。在他们看来，企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，肯定会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起相应的纠纷。

误区(二)：员工关系管理就是防止员工流失

现代人力资源管理体系下“员工关系管理”的内涵非常丰富，包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作。但是“员工关系管理”在很多民营企业管理者眼里还是一个陌生的字眼，远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样被受到重视，甚至极端地理解为员工关系管理就是防止员工流失。在企业发展良好员工队伍比较稳定时，根本就不会想到还要做什么员工关系管理工作，等到发现下属员工积怨较多甚至纷纷离职的时候，才想起平时怎么没有重视员工关系管理工作。

2.人力资源管理失败案例 篇二

不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中, 获得人才竞争力。民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构, 并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整, 队伍的建设应是多层次的, 新的人才引进、培训与开发、监控与激励等, 都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源, 企业发展越快对人才的需求就越大, 任何企业如果不能从战略的高度, 以投资的眼光看待人力资源的问题, 其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是, 民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性, 正在不断采取新措施完善人力资源管理, 我们已感受到了这股气息, 但就企业管理的两大方面——管人和管事而言, 管事易而管人难, 因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此, 欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。

对民营企业而言, 建设规范化的人力资源管理体系, 必须围绕人性有效地把握以下几个方面:

1. 中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”, 然而如何实践“以人为本”却没有概念, “以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略, 民营企业是最欠缺的, 没有具体的运作策略, 再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意, 不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作策略是不一样的, 不能一味地来复制。

2. 一些企业为了塑造自身的文化形象, 在脱离企业经营管理实际的情况下, 总结了一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认同, 因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效, 但是对于企业自身而言, 纯属一个漂亮的花瓶, 其作用可想而知, 企业缺乏凝聚力和认同感。研究表明, 一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的, 它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念, 从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而, 我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准, 顺眼的人就留, 顺心的事就做, 手段就是奖和罚, 其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力, 员工来得快, 散得也快。难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才, 发出“创业元老顶不住、外聘人员靠不住、留住人才难”的感叹。

3. 建立企业伦理。企业伦理即管理人员的观念技巧, 就是协调并融合组织中的所有利益和行为的能力, 是企业职业教育的核心问题。课程涉及人生价值观与职业道德规范, 如何面对股东、社会、员工, 让员工明白, 对企业观的认定是企业组建的最根本的基础, 对企业伦理的忽视将危及企业的生存, 要正确处理企业经济利益与社会利益之间的矛盾、个人利益与企业利益之间的矛盾。

4. 人力资源和市场化对接。没有市场, 就无法建立竞争机制, 也实现不了效率。这里的市场有双层含义:包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术, 建立规范化人力资源管理体系, 形成高效的人力资源平台, 与国际接轨, 才能获得同国外企业同台竞技的机会。

5. 加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本, 人员在选择企业时, 不仅要看薪酬福利, 也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。

6. 对民营企业而言, 不重视人员的培训开发, 一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战, 同时也是对员工不负责任的不道德的表现。对这种企业, 员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系, 尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

7. 人才参加工作绝不仅仅是为了物质待遇, 更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来, 我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识, 忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现, 企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用, 这是任何企业都不能忽视的, 而我们的企业恰恰在这方面存在极大的认识误区。

然而, 我们也必须要明白, 规范化只是基础。对国外企业而言, 对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来的规范化管理体系, 纵然能使我们在国内获得管理上的优势, 但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势, 在这些领域, 西方企业的管理已经相当成熟。

我们口头上常讲的“以人为本”是否真正落实呢?人才在企业中处于什么地位?是否是“当驴做马”的打工身份呢?要知道忠诚优秀的人才完全是企业塑造出来的, 只是企业家潜意识里还没足够重视人性的问题。

我认为, 过于忽视人性是管理的一大失败。想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念, 不也正是在这种理念的召唤下, 人才才纷纷涌来的吗?尊重人才, 意味着人才不仅是工作的伙伴, 还是生活中的朋友, 彼此之间在人格上是同等的;也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说, 不再是单纯被使用, 而是在双方协商自愿的基础上, 选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样, 管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者, 而会很容易地结成事业上的工作伙伴, 工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求, 容易赢得人才的认可和赞同, 在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。

3.失败案例的启示 篇三

http：//wheresthesausage.typepad.com

Friends Reunited（故友重逢网）平台最近终于关闭了。作为社交媒体上的先锋之一，这个平台让人们能重新发现、联系上老朋友。这个平台在2000年推出，比起后来的Facebook整整快了4年。在2005年，这个平台还被广播商ITV以2.5亿美元的价格收购，但后来ITV在2009年以3500万美元的价格将它卖出，现在，这个平台终于要关闭了。对比之下，后起之秀Facebook虽然比Friends Reunited迟来了近半个世纪，但现在的市场估价已达2450亿美元。那么，这个故友重逢平台究竟出了什么问题。

弱洞见=弱主张

品牌和消费者保持联系的方式显然已经改变得面目全非了。但是我认为品牌战略的根本仍然保持不变，即消费者的洞见仍然是制定品牌战略的根本，这正是该平台的问题所在。该品牌的洞见全部聚焦一点：人们希望找回曾经学校里的老朋友。不拐弯抹角地说，要寻找的那些人可能就是以前那个欺负过你的小孩，或是抛弃过你的男孩，而他们现在可能已变成了一个大胖子，还是一个失业的懒汉。基于这种洞见，该平台服务的问题就来了——缺乏粘性。真找到以前的老同学了，留了言，之后又能怎样呢？为什么走回头路？该平台创始人史蒂夫·潘赫斯特（Steve Pankhurst）后来自己也承认：“我意识到在1000万注册用户中，很多人10年前都尝试过这种做法，但是之后他们的联系信息都过期了。”

强洞见=粘性主张

对比之下，Facebook的用户粘性要强得多，因此用户经常会上Facebook。这是因为该平台的真正洞见并不在于和朋友联系，而是基于“炫耀”。而很多人都有炫耀自己并得到别人关注的欲望，这种欲望是很难填满的。看看人们都在Facebook上发了什么帖子就再清楚不过了：自家完美的孩子从学校拿奖的相片，夫妇在情人节秀恩爱的相片，热门音乐会前排座椅上的相片（“看看我在哪！我在这而你不在哦！”）

大家喜欢的Facebook网页也同样遵循这个逻辑，正如我做社交媒体咨询员的侄子塔姆赫·伯雷尔（Teymour）对这些贴子的解释：“年轻人是否喜欢一个网页，主要取决于一个关键问题：能否帮助更好炫耀自己？你喜欢哪一个网页大家都能看到，因此年轻人希望通过这种方式向别人展示自己的品味和生活方式。”

如果你还不满意塔姆尔和我的想法，可以查一查西伊利诺伊大学的研究报告，该报告说：“根据自恋人格问卷调查表明，那些更自恋的人在Facebook上会有更多的朋友，会更经常更新自己的网页。”

缺乏革新

虽然Friends Reunited一开始的洞见有缺陷，但是该平台比Facebook先出道了4年，仍然能够自我补救。而且，在2005年，它还拿到了ITV的一笔巨资，但是该平台没能够利用这笔资金去自我学习和自我革新，他们必须及时更新自己的品牌主张，让它和目标客户更具有相关性。可惜的是，他们没有这么做。看看该网页在2000年底的截图，除了看起来很笨重之外，它还挂着同样的信息“你的老朋友现在都在干什么呢？”就像上面所说的——缺乏吸引力。

总而言之，数字化品牌必须让自己和实际产品品牌有所区别，不管是在形象、做法还是在联系方式上。但是最根本的一点，品牌成败的关键仍是取决于是否拥有一个正确的消费者洞见，即建立一个具有相关性、可识别性的价值主张。

4.一个典型应收账款管理失败的案例 篇四

宏达公司的背景

宏达公司是成立于1988年的电器股份制企业，1994年3月，经中国证监会批准，宏达公司上市。该公司经营范围非常广，包括电视产品、空调产品、电子医疗产品、电力设备、机械产品、数码相机、通信及计算机产品等。但彩色电视机是宏达公司的拳头产品，长期在国内占据领先地位。

1997年前后，宏达公司通过大幅降价的策略，确保了在国内彩电市场的领头羊地位。以后几年中，随着竞争对手竞相降价，利润空间越来越小。为了让公司摆脱这种不利的局面，宏达公司迫切希望开拓国际市场，特别是美国市场，通过在国内和国际两个市场发展，降低经营风险。

自1996年以来，宏达公司的应收账款迅速增加，从1995年的19oo万元增加到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的o-3％上升到2003年的23.3％。2004年，宏达公司计提坏账准备3.1亿美元，截至2005年第一季度，宏达公司的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6％。宏达公司不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4.67％下降到2005年一季度的1。09％，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。

5.人力资源管理案例 篇五

美国达纳公司的人力资源理念

美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。

1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：

1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。

2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。

3、向员工提供职业保险至为重要。

4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。

麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。” 他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。”

达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”

达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。麦斐逊说：“你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”麦斐逊的下属说：“你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”麦斐逊回答，“此话不假。像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。”

问题：

1、请你站在该公司总经理麦斐逊先生的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出落实麦斐逊先生的管理理念的改革方案。

2、你认为该公司在推进改革时在管理创新、经营决策方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？

凯希和她的美国餐馆

一家经营瑞士菜肴的美国餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领。

当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。

凯希按照欧洲的方式提供顾客饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至要求他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，并且她还在继续涨价，但她的销售还在不断上涨。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。

最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。

有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。

有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式去干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全

按凯希所说的去做。

凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。

凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。

凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如，饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜地把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。

各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须做出一些改变。

问题：

1、请你站在凯希的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出你的整改方案。

2、你认为在推进改革时在内部协作与沟通以及管理创新方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？

W集团公司的人力资源战略问题

W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团―W公司。

W公司是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。

在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。

集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。

跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。

顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。

从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。

问题：

1.如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。

2.你认为W公司在企业管理创新和沟通协作方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

A银行的薪酬福利制度

A银行是一家香港银行在内地设立的分行。除有几名员工是从香港总行派遣过来的以外，A银行绝大多数雇用的是本地员工，他们大多是大学毕业之后，便应聘进入A银行工作。员工对在A银行工作颇有自豪感,因为刚参加工作工资就比国有银行老员工高出一块。

A银行采用保密工资制度，每位员工不能告诉别人自己的工资额，也不能打探别人的工资。工资由两部分构成:基本工资与津贴。基本工资与员工所在地区及本人的学历、职位及工作年限相关。津贴包括生活津贴、房屋津贴和午餐补贴。津贴由总行根据分行所在地的生活水平标准制定出津贴数额。在A银行内，每位员工的津贴数额基本一样。

A银行员工的薪水每年上调一次，上涨幅度由行长根据员工在工作中的具体表现来确定。每年年末奖金的发放也是由行长决定各员工所得数额后，装在密封信封中交给每位员工。员工之间不知道彼此奖金的多少。

近几年，由于金融危机的影响，银行盈利大幅下降，总行方面宣布冻结薪水，而国有银行却在大幅调高工资。这样一来，A银行员工比国有银行员工工资高的优势也在逐步缩减。

A银行员工队伍年龄结构平均为29岁，很多人正值成家立业之年。因此，A银行为国内员工开设了低息购房贷款的福利项目。提供给内部员工的贷款年利率比国有商业银行的要低五分之二。但由于所提供的贷款货币为港币，而国内员工所领取的工资是人民币，所以须承担一定的汇率风险。员工若申请低息贷款，就不再享有房屋津贴。大部分国内员工因担心外汇汇率波动大，而没有申请银行内部提供的该项福利项目。

银行内部的福利小组负责组织员工平时的业余活动。福利组活动经费是总行根据每人基本工资数的一定比例划拨的。A银行的福利小组很少组织员工活动，通常做法是待钱攒到一定数额后，平均发放给各位员工。

以前，A银行每年可派一名员工赴总行学习。近几年，由于金融危机的影响，银行整体盈利降低而被取消了。现在，每位员工每年可以报销陆百元人民币的学费，但前提是考试成绩及格且所学内容必须与员工本职工作紧密相关。

近来，行长发现许多员工不像以前那样认真负责地干活儿，工作时间常聚在一起聊天；工作中出了问题后，便找借口互相推卸责任；下班时间还未到，员工已经换好衣服等着回家了。而且这段时间内，还接连发生了几起客户投诉事件，这在以前是从没发生过的。

问题：

1.如果你是A银行行长，请你从人力资源管理的角度出发提出改进方案。

2.你认为该行在企业管理创新和内部协作与沟通方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

X集团公司的家族化管理问题

X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司,实行独立核算,自负盈亏,共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别划分,可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。

经过一段时期的超常规发展,该公司迅速发展成为一家上市的股份公司。公司业务规模空前扩大,家族式管理体制明显滞后,成为阻碍公司发展的“瓶颈”,特别是人力资源管理显得尤为薄弱,主要表现在三个方面：

1、组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设,财权、事权、人权集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性。管理部门设置相对滞后,除了财务部和办公室外,没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行。过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身,无法集中精力进行组织的重大战略决策的思考与掌控。另一方面,子公司的高级管理层几乎没有财权、人事

任免权,3个子公司名义上是独立核算,但实际上只是“生产中心”,而不是“利润中心”。同时,公司的管理部门地

位极为不重要,而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。

2、职责划分不明晰,缺乏明确的制度约束。在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂。部门之间、岗位之间常常扯皮,相互之间难以有效协作和配合。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却因为职责划分不明确而无人负责,最后只好不了了之。

3、绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低。目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白,除了各车间、工段建立了考核制度外,对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式,根本无法辨别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司

高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职。一时间,公司的人力资源管理陷入混乱。

作为一家上市公司,外部的激烈竞争环境及企业进一步发展的需求使得这家公司的管理者感到巨大的压力,他们开始关注如何突破人力资源管理的“瓶颈”?

问题：

1． 如果你是X集团总经理，请你从人力资源管理的角度提出下一步的改进方案。

2． 你认为X集团在经营决策和企业管理创新方面还应注意哪些问题？如何解决这些问题？

X银行的绩效管理问题

90年代中期，我国原有的四大国有专业银行相继转轨为商业银行，并实行自负盈亏。地处辽西的X银行也不例外。转轨后，银行贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，如果银行因自身存款数不足，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行必然要付出高成本的代价。因此，转轨后银行间的吸收存款大战也就不可避免，仅X银行所在地的城南地区就有十多家银行，竞争十分激烈。X银行转轨前代行部分财政职能，主要为建材企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境，连续三年亏损。

X银行拥有员工126人，35岁以下的占85％，具有中专以上学历的占70％，具有本科以上学历的占12%。行内22个中层干部中大部分是军转干部，具有大专以上学历的有6个，占27％。22个中层干部中35岁以下的有5个，占23％。两个副行长，-个主管业务，一个主管后勤。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上。不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当.虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已。那些军转干部出身的中层干部大多都有很好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他们不懂银行业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，X银行也因此而丢掉了几个存款大户。

银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾。计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，行长都大伤脑

筋，总要开多次会议进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，甚至到行长面前告状。在X银行不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要互相扯皮。行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑X银行的长远发展问题。

问题：

1.如果你是X银行行长，请你从人力资源管理的角度提出该行下一步的改进方案。

2.你认为该银行在沟通协作和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

B公司的薪酬管理问题

B公司是一家从事船运的国有企业，是某集团下属的独立子公司。1993年成立时，集团投资173万元。

1993年至1995年期间，市场行情较好，属于船少货多的船方市场，公司经营业绩很好，每年的税前利润都能达到500万元左右。但是从1996年开始，市场行情改变，货运行业的利润普遍下降。1996-1997年公司利润下降，并处于亏损状态。

B公司的人员已超过200人，在总部的人员有75人，其中85％以上的员工具有高中以上学历，43％的员工具有大学本科学历。在公司的高层领导中，有70％的领导具有大学本科学历。B公司员工的平均年龄只有37岁，年龄超过45岁的员工只占员工总数的24％。近年来，公司需要招聘计算机、英语、经济管理和对外贸易等方面的专业人才，但是B公司并没有自己独立招聘人员的权力，必须由集团统一进行招聘，然后再根据申报情况将新员工分派到各个分公司，所以B公司常常不能及时得到急需的人才。

B公司目前的状况是，由于公司正处于亏损的困境，员工的士气很低，普遍对公司信心不足。其中不合理的工资分配制度是造成员工士气低落的主要原因。

B公司从成立以来一直执行集团制定的薪酬体系-薪点工资制（员工的基本工资＝薪点数×点值），即员工的工资以岗位薪点工资为主体，同时发放年功工资和业绩工资。这种工资制度以职务为核心，同时参考员工个人的学历和资历，制定员工的工资点数，整个集团有统一的标准，薪点数-旦确定，至少一年内不再改变。例如，集团总裁的薪点数为1000点，总经理的薪点数为650点，职工的薪点数为400点。

员工的薪点数每年都会随着工龄的增加而增加，与员工的工作业绩没有关联。B公司根据集团制定的工资标准，计算出每-位员工的薪点数和点值，上报集团。再由集团根据B公司计算的薪点数、点值和B公司经济效益情况核定岗位薪点工资的初始水平。

业务部门的业绩工资是按业绩提成的，部门经营收入的8％一10％作为整个部门的奖金。其中有些收入比较低的部门，奖金的提成可占到经营收入的14％。部门内部奖金分配由部门经理决定，-般而言为了照顾部门内部的关系，基本不与个人业绩挂钩，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的奖金都会下降。管理部门的业绩工资则根据业务部门业绩工资的平均数的80％－90％进行提成。只要业务部门有业绩工资，管理部门就有业绩工资；无论工作好坏，所有管理部门员工的奖金数都-样。年功工资一般以工龄作为确定依据，标准为每年6元。薪点工资、业绩工资和年功工资之和就是每-位员工的报酬总额。

总之，B公司的工资发放要受集团制定的工资总额的限制。从B公司每一年的经营情况来看，公司80％的效益出自20％的人手中。

问题：

1.如果你是B公司的总经理，请你从人力资源管理的角度提出该公司下一步的改进方案。

6.旅游地产失败案例 篇六

（1）基本情况

根河的“天工部落”是由北京的神州之旅开发，位于内蒙古呼伦贝尔根河市的敖鲁古雅乡。项目占地2000亩，预计投资2亿元，其中一期投资为4000万元。是一个集休闲、度假、娱乐为一体的综合性度假区。倡导生态养生，主张“像候鸟一样生活”，天工部落位于内蒙古自治区根河境内，作为神州之旅进入旅游地产的第二站，天工部落是神州之旅对其在黄山的“徽州文化园”项目的快速复制。徽州文化园项目占地312亩，产品定位为度假式公寓和产权式酒店，产品在市场上的旺售，促使公司决心在旅游地产的方向上走的更远。

但产品出来之后并没有像预期的火爆，项目经营异常艰难，第一期建成之后，迟迟不见第二期出来。

（2）失败原因

第一、交通太偏远是重要原因。

笔者曾经有多年的呼伦贝尔的工作经历。在呼伦贝尔的额尔古纳市有项目运作的经历，根河处于大兴安岭的腹地，路途遥远。

首先是大交通不发达。从北京等全国其它大城市到根河只有经过呼伦贝尔市中转，比较快捷的是有飞机，但航线很少，在淡季只有北京飞呼伦贝尔，做火车时间漫长，从北京到呼伦贝尔要24个小时。

其次是小交通也很遥远。从呼伦贝尔到只有一条二级公路延伸到根河，距离超过300公里。

第二、旅游大环境远没有形成。

整个呼伦贝尔的旅游虽然在快速增长，但是总量并不高，并且主要集中在呼伦贝尔市、海拉尔等地，延伸到根河的不多，现实客源不多。

第三、旅游季节性太强。

根河位于中国的最北端，夏季只有三个月时间，漫长的冬季造成资源的限制。冬季旅游呼伦贝尔一直在努力做，但效果不明显，无论从区位还是产品品质都难以与哈尔滨进行竞争。

第四、定位不是很准确。

根河最大的优势是自然资源的品味和低廉的土地价格，因此最好采用“粗放式”吸引策略，实行高端定位。比如一百亩地只做一幢别墅，配备小型飞机等方式。定位于中低端很难实现销售，因为度假成本太高，非常不合算。

第五、进入之前缺乏必要的调研。

根河地广人稀，但产业配套非常不完善土地成本低并不意味着可以降低总成本。这一点也许在神州之旅进入根河之初没有想到的。天工部落项目位于大兴安岭腹地，一切基础设施建设均为零。当然，这种情况并不鲜见，很多城市为了招商引资，会向开发商提供各种优惠条件，包括负担一部分基础设施建设费用。但对于并不富裕的根河市政府来说，这几乎是不可能的。

2、千岛湖凤凰度假村

（1）基本情况

千岛湖凤凰岛公司是由杭州人林琰和林孝熊发起设立，实际控制人却是台湾人陈文鸿。那年，陈文鸿看中了千岛湖得天独厚的山水资源，以妻子林琰等名义成立杭州千岛湖凤凰实业有限公司，购买了千岛湖中心一个占地150亩的凤凰岛，开发千岛湖凤凰休闲度假村。2000年10月，酒店首期房产对外销售。陈文鸿给酒店包装的概念是“产权式酒店”，打出了这样的宣传语：“包租10年，每年6％～8％收益轻松拿，每年30天凤凰旗下四星酒店免费住。”

按照凤凰公司的宣传，投资者购买这个产权式酒店后，不仅旅游有去处，而且，用不到10-20年的时间就可通过租金收回投资，这还不包括房产本身的升值。当时，凤凰公司开出的销售价是每套19万元，价格远高于当地普通房产，加上人们对产权式酒店不了解，一开始销售并不好。后来，一位在杭州从事五金生意的温州人勇吃螃蟹才打破了销售僵局。2001年5月，一期160套酒店终于销售完毕，2001年底，二期推出时，杭州等地的投资者开始纷纷跟进，而到2003年初第三期推出时，可以说是抢购了。

2005年第3季度，千岛湖凤凰酒店的投资者开始收不到房租，大理凤凰酒店的投资者自2006年第3季度以来也没有收到过租金，投资商和开发商双方闹上了法庭。

（2）失败原因

第一、不切实际的回报承诺。

按一套房子30万元计算，每年需要缴1.8万元。酒店的成本按40%计算，那么一间房的营业收入要4.5万元。平均每天价格按200计算，一年需要225天才能实现盈亏平衡。年入

住率需要达到62%。作为休闲度假酒店，一般是周末才有客人，因此要达到这个客房入住率难度很大。

第二、没有计算酒店的贬值。

酒店的销售价格与客房的新旧程度息息相关，一般三年后部分设施开始陈旧，因此要保证长久获得理想的收入比较困难，而且随着旅游的发展，新的酒店不断出现，竞争会越来越加大，导致销售价格的下跌。

第三、经营管理的不到位

如何让来千岛湖的客源住宿是销售需要解决的现实问题，但是整个经营过程中凤凰度假酒店的经营基本上是等客上门，导致入住率不高。

第四、产品设计的缺陷。

在目前，休闲度假旅游虽然开始起步，但是观光客源依然是主流，如何获得观光客的眼球从而吸引他们来居住是一个重要的问题，由于按照商务酒店的方式建设，导致没有让消费者获得休闲度假的观光效益，难以使观光客源休闲化，没能留住观光客源。

3、湖南江永

（1）项目简介

湖南江永县位于湖南和广西桂林的交接之处，与阳朔比邻。山清水秀，风景优美。主要的旅游资源有瑶族古都千家峒、千年古村上甘棠和女书，旅游资源品味很高。

2003年深圳一投资公司计划3亿投资开发，政府承诺拿出500亩地以2.5万元/亩的价格给与该公司作为旅游资投的补偿。

该公司到目前为止投资已达800万元，但结果是政府不满意，企业不敢冒，旅游没发展，房地产也没法做。

（2）原因

第一、旅游经营的不成功。

政府虽然给企业提供了数百亩的廉价土地，但是前提条件是旅游得到开发，如果旅游得不到

开发，地价很难套现。

该公司获得资源后一直不开发，后来在旅游上也是象征性地投入一百万进行建设，没有形成精品景点，加之市场开拓没有新思维，日常运行难以为继，造成整个旅游的失败。

第二、企业的短视。

政府给与企业廉价的土地是希望投资旅游，但是政府很失望。因此企业想开发房地产，政府不同意，导致企业拿着土地难以变现，形成拉锯战。

4、内蒙通辽莫力庙水库

（1）基本情况

通辽的莫力庙水库是亚洲最大的沙漠人工水库，在2000年左右旅游风行一时，一些企业相继在旁边建设了商店、酒店和部分度假设施。但是2003年后，水库在干旱的影响下逐渐没水，旅游一落千丈，投资商的投资全打水漂。

（2）原因

7.人力资源管理失败案例 篇七

一、案例教学法的特点

与其他教学法相比, 案例教学法具有下述两方面的特征。第一, 自主性。案例教学法在课堂教学过程中能够对师生角色进行转换, 让学生成为课堂的主角, 教师为导演, 这样的课堂教学能够充分发挥学生的积极性和主动性, 还能给学生提供充分发挥自己才能的空间, 提升课堂教学效果。第二, 亲验性。采用案例教学能使学生参与到具体案例中, 使学生产生一种身临其境的感觉, 并能通过运用所学习知识分析和思考相关问题。第三, 交往性。在分析具体案例过程中, 学生可以相互交流观点, 开拓思路, 能促使学生相互沟通。第四, 实践性。通过案例教学能培养学生分析问题、解决问题及独立思考的能力, 不仅能提升学生的专业素养, 还能提高学生的综合素质。

二、基于案例法的人力资源管理教学改革研究

1. 案例具有启发性和可操作性。

课堂教学过程中选择的案例必须满足下述几方面的要求:首先, 选择的案例要适应具体的教学目标, 要突出课程的重点和难点, 使学生通过案例分析能深入理解关键点, 并提高学生分析问题和解决问题的能力;其次, 选择的案例要具有启发性, 能涉及到现实生活问题, 给学生留下独立思考的空间;再次, 选择的案例要具有可操作性和实践性, 案例应该来源于现实生活中的典型事例, 学生通过对案例的分析和思考, 能够解决实际中存在的诸类问题。

2. 持续提升学生适应案例教学的能力。

根据美国哈佛大学使用案例教学的实践经验可知, 要提升在课堂案例教学过程中学生的适应能力, 必须做好下述几方面。第一, 少照书讲授, 多进行课堂讨论。即教师在课堂教学过程中, 对于课本上的理论知识可要求学生课下提前阅读, 课堂上主要对案例进行分析讨论, 可让学生分成多个小组讨论, 主要是培养学生独立分析和解决问题的能力。第二, 反复自学及练习, 提升学生的适应能力。案例教学模式要求学生必须独立进行大量的阅读, 在课堂讨论结束后还要进行课后练习并思考课堂案例中的具体问题。这个过程可通过小组方式进行, 让小组成员代表进行发言;若案例由学生个人完成, 可由学生本人发言, 采取这种方式能很好的提高学生的思维和语言表述能力。

3. 处理好合作学习和独立思考的关系。

在案例课堂教学过程中, 要协调处理好学生独立思考和合作学习的关系。通常情况下, 案例教学过程的实施包括下述三个阶段。第一, 课前准备。教师在上课之前就要将案例告诉学生, 同时要求学生在课下认真分析和思考案例中所涉及到的各类问题, 若独立完成有困难, 可相互讨论分析。第二, 课堂讨论和分析阶段。在课堂讨论过程中, 要让学生学会听取他人的观点, 并根据自己掌握的知识独立作出判断, 既不盲目的相信别人的分析, 也不固执已见。第三, 总结别人观点, 并对自己的观点做适当调整。通过上述几个环节的锻炼, 能提高学生妥善处理合作学习和独立思考两者关系的能力。

4. 优化和改进案例教学法。

课堂案例教学形式应灵活多样, 教学方法也应该不断进行改进和创新, 具体来说, 可采取下述两种方法。第一, 案例讨论教学。具体教学过程包括两个环节:首先理论讲解, 让学生对案例所涉及的基本理论具有一定的理解;其次, 案例分析与讨论。具体案例教学环节, 教师可采取多种方式, 充分调动学生的积极性和主动性;最后, 讨论结束后, 教师进行概括性总结, 使学生通过案例能掌握所学知识并灵活应用。第二, 四步推进案例教学法。具体来说, 可采用小型专题案例入手、中型争议案例讨论、综合描述案例分析及联系实际案例, 解决实际问题的推进模式教学方式。通过这种案例示范、逼真模拟的教学过程, 能够拓展学生思维, 培养学生的创新精神, 最终提高学生的专业技能和综合能力。

三、结语

教师在课堂教学过程中要充分激发学生的学习兴趣和积极性, 通过具体的实际案例分析和讨论, 提高学生的专业技术能力和综合能力, 培养出适应现代社会的创新型人才。

参考文献

[1]黄瑛.人力资源管理课程的案例教学探讨[J].经济与社会发展, 2013 (5) :78-79.

8.人力资源管理失败案例 篇八

【关键词】人力资源管理 案例教学 案例教学优势

激烈的人才竞争,是知识经济时代的典型特征。越来越多的企业认识到:提升企业的核心竞争力,建立独特的竞争优势,人力资源的价值是无法估量的。对于企业而言,人力资源的管理与开发比以往任何一个时代都更加的重要。如何更好的培养符合时代的人力资源管理人才,人力资源管理课程教学,成为高校课程建设和教学改革的重要课题。在新形势下,在人力资源管理教学中引入案例教学这种启发式教学法,有利于学生应用人力资源管理理论的能力以及实践的技能。

一、案例教学的起源和概念

案例教学法起源于古希腊和古罗马时代。目的是作为一种讨论问题的方式,即通过对意见对立的意见进行分析,发现矛盾,在矛盾中寻找新的意见。在教师的指导下根据教学目标,利用案例组织学生通过学习、研究来培养学生的总结、归纳、分析问题的能力。现代的案例教学法自1908年,被美国哈佛商学院倡导用于管理学教育,教师以现实生活中具有代表性的实例供学生相互讨论,在鼓励学生积极参与,激发学生学习兴趣上十分有效。今天,案例教学法已被证明在高校教学中是一种行之有效的教学方法。

二、案例教学法的教学优势

作为一门实践性很强的学科,人力资源管理是运用科学的方法,处理人与人间的矛盾,调整人与事的关系,充分发挥人的潜能,来实现组织目标的科学。从内容上看,人力资源管理课程系统的研究组织人员招聘、绩效管理、人员培训、薪酬计划、人力资源规划等。从教学实施的效果来看,人力资源管理课程中的案例教学比其他的教学方法更具优势。

(1)、案例教学法符合学生的思维习惯。人力资源管理教学案例所涉及的是组织管理实践中与人力资源相关的具体实例和现实背景。教学案例在课堂教学中的应用,可以帮助学生从具体、生动的实例出发,通过对特殊个案的分析,归纳、总结一般结论,这一学习过程较之抽象理论的理解,更容易被学生接受,同时可以帮助学生更好的理解抽象的专业理论。

(2)、案例教学可以有效实现理论与实际相结合,有助于学生实践经验的积累。作为一门实践性很强的学科,人力资源管理的学习要求学生必须把人力资源管理理论知识灵活运用于组织实践,从实践中提高、升华。案例教学法把组织中人力资源管理的真实、典型实例展现在学生面前,通过对案例身临其境般的分析,从而为学生提供了一种在模拟的现场条件下,处理大量的各种各样的实际问题的机会,使得理论和实践环节有机的结合在一起。此外,案例教学过程中所采用的各种案例,均出自复杂的管理实践,学生通过课堂案例教学的可以大量接触到人力资源管理的实际问题,有助于学生实践经验的积累,以及处理实际人力资源管理问题的能力,增强对未来工作岗位的适应性。

(3)、案例教学能充分调动学生的参与积极性和学习主动性。案例教学是一种启发式的教学,学生是教学中的主角,他们由过去被动的接受知识变为接受知识与主动研究并举。在课堂教学中,学生可以从人力资源管理专职从业人员的角度,去分析和解决人力资源管理实务,积极分享各自观点,交流经验。从而调动学生的参与积极性和学习主动性,更有效的学习到人力资源管理的知识和技能。

三、案例教学在人力资源管理中的设计和建设

案例教学法是学生和老师共同参与对案例的直接讨论,学生在教师的导引下形成课堂讨论的基础。因此,案例教学法的关键在于几个要素。其一:具有典型性、可参照性的特定教学材料(案例);其二:具备在教学过程中使用该材料(案例)的特殊技巧和能力;其三:学生的积极参与以及充分准备。案例教学的成功运用是将几个要素的有机结合,教师有责任选取适当的教学案例,组织并引导学生通过案例学习锻炼和培养实际工作中的技能,加深对理论知识的掌握,做到不同工作经验的积累。同时,学生也有责任积极参与案例的讨论,并为上课做好充分准备。要想使案例教学法在人力资源管理教学中获得成功,应当做到以下几方面:

1、精心选择和设计案例

案例教学的关键在于案例材料的组织。所以,在案例的组织上应注意以下几个问题:第一,新颖性。即尽量选取人力资源管理实践中的最新案例,比如一些学生们都知晓的企业成功或失败的实例,容易激发学生的学习兴趣。同时,新的案例往往具有很强的时效性,本身可能就是公众关注的一个焦点,学生们有话可说,更有利于加深所学知识的印象。第二,典型性。即为所要教授的人力资源管理的核心内容和基本理论选定最具代表性的案例。通过选取典型案例,让学生能够举一反三,触类旁通,对专业知识的掌握是行之有效的。第三,针对性。即针对不同的授课对象,选取案例的难易程度应有针对的不同。例如对本科生的授课,应选择有一定难度的案例,而针对高职院校的学生特点,则要选择实践参与性较强的,易于理解的,淡化对抽象或过于深奥理论。如果案例的选择超出了他们的理解程度或过于追求对具体理论的理解,都会影响案例教学的效果。第四,答案多样性。案例教学的结果往往不追求问题答案的唯一性。由于每个人的思考方式、价值观不同,对问题的看法和结论也会有所不同。高质量的案例可以启发学生从多角度去审视案例中存在的问题,有利于培养学生的发散思维能力。

2、案例本土化的必然性

案例教学源于西方,很多好的案例材料也来自西方,但是,案例的本土化仍然十分必要。首先,由教学的对象决定的,目前,绝大多数的高校毕业生会在国内的企事业单位人力资源管理领域任职,因此学生必须先熟悉国内组织的人力资源管理实践。通过在典型案例中学到的技能,积累的经验,为今后在国内从事相关的人力资源管理工作奠定良好的基础。其次,由国情决定的。国内与国外在人力资源管理领域有明显的不同。这主要源于不同的国情,以及在此基础上产生的文化、价值观、制度等方面的差异。生搬硬套西方知名企业的经典案例到中国加以应用,难以真正反映我国的特殊国情,也会使教学效果大打折扣。因此,教师应该熟悉国内人力资源管理的发展情况,通过各种途径,如:互联网、报刊、书籍等,积极搜集适合教学所需的国内案例资料。让学生先立足于本国,同时放眼于世界,切勿好高骛远。

3、提高教师能力,充分发挥教师的导向作用

案例教学法对教师的知识储备、教学能力等方面有着更高的要求。在整个案例教学的过程中,教师扮演者“导师+导演”的角色。首先,教师要在实施案例教学之前,为案例讨论做好充分的准备工作,教学计划。其后,在案例教学的实施中,合理安排案例讨论的形式,确定学生任务和角色,营造有助于学生积极参与,相互启发的良好环境。在讨论过程中,教师要根据学生讨论的实时动向,予以必要的控制和引导,以防讨论偏离既定目标。再次,案例讨论结束之后,教师需对讨论情况及暴露的问题进行点评,帮助学生理清思路,对独到的见解和清楚的思路进行肯定,对产生的问题给予指出,对知识要点进一步进行深化、挖掘,拓展学生对基本知识的理解和在实践中应用的能力。案例教学法对教师的胜任力有一定的要求,尤其在案例精选、案例讨论组织、激发学生参与积极性上,因此,教师有必要在平时努力增强自身的业务能力。

4、提高学生参与的积极性

案例教学作为一种摆脱对教师讲授知识的过分依赖,激发学生创造性思维的启发性教学方式。学生成为教学的主角,对于理论、知识点的学习和掌握建立在学生积极的参与到教学之中,能够以积极的态度和主动的热情参与到案例之中,以案例中的“身份”去观察和分析案例中的问题,表明自己的观点,更好的掌握专业理论和知识要点。在案例教学中,学生的积极参与至关重要,只有真正做到最大限度的调动学生的参与积极性,才能充分发挥案例教学的积极效果。不过,学生积极性的调动并不意味着绝对的放任,教师应解决好案例讨论时的“活泼”与“秩序”的尺度,缺少了秩序的约束,会使案例讨论的过程难以控制,甚至会偏离教学目标。表面上热热闹闹,实际上事倍功半。

四、总结

人力资源管理是一门实践很强的学科,在课堂的教学中,不仅需要学生能够掌握人力资源管理的基本理论,同时还应具备分析和解决实际问题的能力,更好地完成课堂教学与社会需求间的衔接。案例教学,对学生实践能力的培养和专业经验的积累有着重要的作用,可以达到很好的教学效果。案例教学法优势的发挥有赖于教学案例的有效精选,案例的本土化,教师能力的不断增强,以及学生积极的参与。目前,在实践案例教学时,仍有一定难度,需要广大教育工作者共同努力,不断完善。

参考文献:

[1]董克用,叶向峰.人力资源管理概论[M],北京:中国人民大学出版社,2004

[2]郑金洲.案例教学法指南[M],上海:华东师范大学出版社,2000-06

[3]章义.案例教学在高职人力资源管理专业课程中的应用.商业经济,2008,(10)

[4]林忠.案例教学的实践与体会.东北财经大学学报,2002,(5)

9.网络广告失败案例 篇九

案例二：运动鞋品牌Reebok此前的一则广告被指鼓励男性欺骗自己女朋友，消费者对此抱怨颇多，Reebok公司遭到指责。

案例三：通用公司曾因其新车雪弗兰Trax SUV使用含辱华内容的广告而饱受诟病，目前通用公司已撤下了该广告。在这段视频广告的配曲中，歌词涉及了西方辱华形象的代表“傅满洲”，这一做法遭到一片指责。

案例四：现代汽车在英国投放的一则广告遭到了观众的责骂。这部名为“汽车自杀”的短片描述了一名男子试图吸入汽车尾气来结束自己的生命。这则广告遭到强烈抵制。该公司向消费者致歉并称该广告“未经韩国现代要求和批准”。

10.人力资源管理案例分析 篇十

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

11.人力资源管理失败案例 篇十一

CFIUS是跨部门的委员会，主席由财政部部长担任，秘书长由财政部所属的投资安全办公室主任担任，其成员单位包括财政部、司法部、国土安全部、商务部、国防部、国务院、能源部、白宫贸易代表办公室与白宫科技政策办公室。观察员单位包括经营与预算办公室、经济顾问委员会、国家安全委员会、国家经济委员会、国土安全委员会，中情局局长和劳工部部长也列席CFIUS的会议。

CFIUS赖以运作的主要法律依据是1950年的《国防生产法》第7721条。2007年，美国国会通过了《外国人投资和国家安全法》，之后又历经修改。

引起CFIUS对国家安全关注的公司购并事项，包括作为目标公司的美国企业的性质与外国投资者的身份。

美国企业分为两种：

一种是与政府存在政府采购合同的企业：一种是与政府没有采购合同的企业。

凡与美国政府签有政府采购合同的企业都要受到CFIUS的审查。这类供应商不仅覆盖国防、安全和执法领域，而且包括向美国履行国家安全职责的政府机构提供商品或者服务（像信恩技术、通讯技术、能源、自然资源以及工业产品）的供应商。

没有与政府签有采购合同的下述企业也要经CFIUS审查：（1）能源领域的企业；（2）有可能影响国家运输系统的企业；（3）可能对美国金融系统产生重大且直接影响的企业；（4）开发特定先进技术的企业，比如密码技术企业、互联网安全企业、半导体企业；（5）从事美国禁止出口的技术、商品或者服务的研发与生产的企业；（6）有可能涉及美国重要基础设施（如主要能源资产的企业）。

在界定拟取得美国企业控制权的“外国人”时，CFIUS主要关注以下因素：（1）外国投资者所在国在遵守核辐射不扩散义务以及其他国家安全事项方面的记录如何；（2）特定的投资者所从事的行为是否有可能严重损害美国国家安全的记录和目的。倘若并购企业为切断目标企业与美国政府之间涉及国家安全的商品或者服务的政府采购合同，就应纳入国家安全审查程序；（3）特定的并购交易是否由外国政府所控制。

在中国企业界和社会公众看来，美国的CFIUS似乎处处刁难，频频对中国企业赴美并购施加障碍，美国的国会议员也滥用国家安全审查机制，无中生有地诽谤中国的赴美并购活动。因此，中国企业界对赴美并购心存余悸并非空穴来风。近年来，新闻媒体频频报道的我国企业折戟于美国国家安全审查机制的案例，不断刺激着我国企业家的敏感神经。

案例之一：2005年中国海洋石油有限公司（中海油）收购优尼科公司（UNOCAL）时受挫

虽然中海油拟斥资185亿美元以现金收购优尼科全部流通股的要约，超出雪佛龙公司对优尼科公司的竞价6亿美元。但中海油在美国国会有关国家安全审查的强大压力下知难而退。

该案例折射的问题是，美国究竟惧怕中海油的国有属性，抑或巨额收购资金的来源、公司收购行为背后的政府支持，还是拟进入美国担忧的战略性能源产业？答案可能不止一个。该案例被普遍看做中国企业并购遭受美国政治因素影响而失败的典型案例。

案例之二，华为公司的并购计划两度失败

2008年，华为公司拟和美国当地私募股权基金贝恩资本联合收购美国网络设备制造商3Com公司。在该交易中，贝恩资本将收购3Com公司83.5%的股份，而仅剩余的16.5%归华为公司。

该并购计划依然受到CFIUS的强烈质疑。主要理由是，3Com公司是美国国防部入侵检测技术的供应商，华为参与收购3Com公司会威胁美国国家安全。2010年，华为公司拟斥资200万美元收购计算机服务器技术公司3Leaf公司时，再次受到CFIUS的非难，被迫放弃该并购计划。

案例之三，中国西色国际投资有限公司收购美国优金公司（First Gold）

失败

西色国际投资有限公司与优金公司于2009年达成收购协议，该项目总投资2650万美元。其中950万美元用于认购1.47亿股已授权但未发行的股份，占发行实施后在外股份的51%。如果这桩收购交易成功，西色国际将获得美国内华达州4个矿区43万平方公里的采矿权、146勘区证和探明储量不少于6.4万盎司的黄金资源。

CFIUS向奥巴马总统提议否决西色国际的并购交易。主要理由是，CFIUS认为，优金公司在内华达州有四项资产靠近法伦海军航空站以及一些不便透露的涉及敏感、安全机密的资产和军事资产。

案例之四，鞍山钢铁公司拟收购美国钢铁发展公司

当时，有50个参议员于2010年7月2日联名致函美国财政部长盖特纳，要求CFlUS全面调查鞍山钢铁公司的并购计划，认为该并购计划有可能威胁到美国的国家安全，因为鞍钢在并购成功后有可能获取涉及美国国家安全的基础设施项目的新型生产技术与信息。

鉴于我国企业赴美并购的上述失败案例引起了国内外媒体的广泛关注，一些对中国企业尤其是国有企业有误解和偏见的美国政治家和媒体的确存在，国内企业对美国的国家安全审查机制的研究不够深入。上述并购失败案例的负面影响在一定程度上被人为夸大了。

据CFIUS在官方网站上发布的统计数字，在《外国人投资和国家安全法》实施后的3年（2008—2010年）中，提交CFIUS进行国家安全审查的公司并购案件313件（3年分别为155件、65件、93件），当事人在CFIUS审查过程中自愿撤回的并购交易有29件（3年分别为18件、5件、6件），CFIUS展开深入调查的并购交易为83件（3年分别为23件、25件、35件），当事人在调查程序中自愿撤回的并购交易13件（3年分别为5件、2件、6件），美国总统做出否决意见的公司并购案件为零。

12.人力资源管理失败案例 篇十二

1 案例分析的作用与意义

人力资源管理作为企业管理的一项非常重要的职能活动, 其各项工作的完成, 每个问题的解决不仅仅要求从业者掌握必要的理论与专业知识, 更重要的是要将西方系统化的理论知识运用到中国具体企业操作的实践中。通过案例分析与讨论, 可以在很大程度上将学生“所学的”转化为“所会的”, 并且给学生提供模拟实践的机会。

(1) 案例分析使得传统课堂变得更生动。

传统的教学方式基本上是灌输式的, 教师负责将准备的所有信息讲出来, 学生则负责将听到的东西记下来。对学生来讲, 这个过程基本也是单向的、被动的, 时间久了, 难免感到单调枯燥乏味, 学习效果差。案例分析讨论则使学生由被动的信息接收者变成了课堂的主导者, 拉近了教师与学生以及学生与学生之间的距离。

(2) 案例分析讨论提供了学生参与课堂与解决实际问题的机会。

案例分析将学生置于一定的现实案例中, 要求他们根据案例中的信息给出自己的意见和看法, 这给还处于学习阶段, 身为学生的他们一定的分析实际问题和解决实际问题的机会。

(3) 检验了学生所学理论和专业知识的掌握程度。

通过案例分析, 教师和学生本人可以检验是否掌握相关的理论与专业知识, 是否能将所学知识运用到实际问题的分析和解决中。这一方面可以消除很多学生产生的理论无用论的偏见, 另一方面也能进一步提高学生基础和专业知识的掌握与运用能力。

2 大学课堂案例分析的现状与困境

尽管越来越多的学校, 教师和学生都认可了案例分析讨论对管理类专业学生综合能力培养上的意义和作用, 也有越来越多的教师将这种培训模式带到课堂上, 但据笔者的工作经验与调查, 现在, 多数学校的案例讨论课走入了困境。

(1) 合适有效的案例难以找寻。

案例分析既然以案例作为教学素材, 并且要求通过分析讨论提高学生某方面的实际执行能力, 那么对案例的专业性, 针对性以及真实性要求就比较高。但是普通高校由于经费, 办学条件, 师资力量等的限制, 很难进行自主案例开发, 也难以组织学生深入企业进行实地调研。教师和学生所能收集的往往都是已经发表出来的案例, 这些案例大多存在背景资料不完整, 过长或过短, 时效性差, 案例过于简单或表意模糊, 无法与专业知识有效衔接等问题。当教师无法掌握足够有效的案例时, 纵使其再有想法, 也会步入巧妇难为无米之炊的困境。

(2) 难以保证所有学生积极有效参与案例分析讨论。

这个问题又有几个典型表现:①学生参与讨论的积极性难以调动。相信很多上过案例分析讨论课的教师都遇到过这样的问题, 教师无论怎么提问, 无论怎么启发引导, 同学们就是不主动开口发言。据笔者对教师的调查, 不仅现在本科生课堂案例讨论不好组织, 研究生课堂上情况也一样糟糕。有教师反应, 在研究生课堂组织案例讨论时, 同样会出现同学们发言不积极, 最后案例讨论沦为教师点人回答问题的情况。当同学们参与讨论积极性不高, 讨论的氛围就不活跃, 这样早期积极思考发言的几个同学慢慢也会淡出分析讨论。②分组讨论时, 难以控制“搭便车”现象。为了尽量让每位同学都能参与到案例分析讨论中来, 同时也为了在大课堂上便于组织案例讨论, 很多教师在上案例讨论课时, 都会事先给上课的学生进行分组, 每个小组人数大致相当。分组讨论在一定程度上提高了学生的参与意识, 但是在每个小组内, 总是会有些人参与讨论的积极性不高, 经常“享用”其它组员的劳动成果。这种现象频繁出现时, 同学间的人际关系甚至都会被影响。

(3) 案例分析讨论对主持教师要求高。

要搞好案例分析讨论, 主讲教师首先要能掌握足够多的有效案例, 这个困难在前文已阐述。其次, 对于讨论现场气氛的营造, 学生积极性的启发, 学生思维的引导, 讨论节奏的控制等, 需要主持教师有丰富的经验, 技巧, 同时, 课堂开始前要做好充分的准备, 对案例的每个方面非常熟悉, 案例背后设计的理论基础相当了解。为了将学生们从“点”上的讨论组成“面”, 最后形成系统性的结论, 教师还要有很强的组织归纳综合能力。而现在大学课堂上承担人力资源管理案例分析讨论的教师一般都是比较年轻的研究生或者博士生, 他们往往缺乏足够的课堂控制经验, 对于如何调动学生们参与讨论的积极性也知之甚少。

3 案例分析课的有效组织策略

承上, 案例分析讨论有其积极影响和作用, 但这种课却比传统课更难组织更难开展。针对目前大学课堂案例分析课面临的主要问题, 以《人力资源管理》课程为例, 可以从以下几方面做出改进:

(1) 以系 (教研室) 为 单位, 尽力进行自主案例开发。

多数教人力资源管理的教师一般都会有给校外企事业单位做培训的经历, 系主任或教研团队负责人可以要求这些教师在培训期间刻意收集培训单位的有关资料信息, 培训结束后整理形成有效案例。当培训不是一次性的而要持续一段时间时, 教师还可以要求参加培训的学员根据自己的工作实践上交一定的调研报告或论文作为培训成绩考核作业, 教师然后可以从学员们的作业中提炼出更多的案例。同时, 也可以组织学生利用专业实习的机会, 对实习单位展开调查, 多方收集现实资料, 实习回来后上交总结报告, 从学生实习总结报告中由教师或者学生提炼案例。这就比被动地去找寻已经发表出来的案例有效得多。

(2) 根据人力资源管理的主要工作内容, 设计不同形式的案例分析。

目前, 企业人力资源管理的常规性工作主要包括人力资源管理规划, 工作分析, 人员招聘与选拔, 员工培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工职业生涯规划与管理, 员工关系等。带课教师可以根据以上业务内容的性质设计不同形式的案例分析讨论, 提高同学们参与讨论的积极性。比如, 针对“工作分析”方面, 可以在对学生分组的基础上, 按企业职能部门把各小组设计成企业的不同职能部门, 然后要求学生围绕本部门来收集或分析案例。对于“人员招聘与选拔”可以设计成情景模拟形式, 先由学生将某一个招聘场景表现出来, 然后再由其他同学对该场景进行分析。近两年, 电视上还兴起了“现场招聘热”, 教师也可以偶尔和学生们一起观看现场招聘的视频, 边看边跟同学们一起分析, 看完后再集中讨论。而员工培训方面, 可以要求某个小组事先准备一次正规的培训, 培训完后老师带着学生从培训管理的各个方面分析该小组的表现得失。其他的绩效管理, 薪酬管理, 职业生涯规划与管理等内容, 教师都可以根据其性质来设计或准备不同的案例与讨论形式。

(3) 从案例分析事前, 事中, 事后三个方面, 设计学生参与模式。

案例分析前, 可以要求学生收集案例, 编写案例, 或者要求学生熟悉教师准备的案例, 查找相关的资料。案例分析时, 教师要想尽一切办法, 调动所有学生参与到讨论中来。案例分析结束后, 为了巩固学习成果, 教师可以要求学生对每次讨论做总结, 或者要求学生对案例中涉及到的专业知识做讲解, 甚至可以要求学生每次讨论完后提交总结作业。通过三个环节的控制, 尽量提高学生的参与程度。

(4) 学校尽量提供各种支持帮助, 提高带课教师的综合能力和素质。

如其所述, 案例分析讨论课对任课教师的要求是非常高的, 教师首先自己要能吃透案例, 而且还要有很强的课堂控制能力。首先, 教研室或系部可以组织教研团队对课堂上要分析的案例先做分析, 开拓任课教师的视野。其次, 在可能的情况下, 将任课教师送出去接受专业的培训, 或者去企业实践, 使其对企业人力资源管理的日常工作有更多的感性认知。再次, 组织有经验的老教师多去听案例讨论课, 给任课教师多提意见和建议。任课教师也要做好自我总结工作, 只有通过不断的实践和摸索, 案例分析讨论课的质量和效果才会越来越好。

参考文献

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[2]王娟.案例教学法在公共管理学科教学中的实践与探索[J].出国与就业, 2011, (4) .

[3]王勇桂.案例教学分组讨论模式的利弊分析[J].重庆科技学院学报:社会科学版, 2011, (5) .