恒大集团培训心得

2024-08-14

恒大集团培训心得（精选7篇）

1.恒大集团培训心得篇一

关于集团文件学习心得

根据集团发文恒地司监字【2018】第027号“关于对湖北公司某重点项目开盘工作重大失职事件相关责任人的处分决定”文件中在湖北公司某重点项目开盘过程中，湖北公司各级领导未按照集团的指示制定开盘方案，集团营销中心未能坚持原则，审核把关不严，导致开盘方案决策出现重大失误。反映出集团营销中心及湖北公司相关领导责任心缺失，对集团重大专项工作重视程度严重不足，工作严重失职。

通过对文件的学习与分析，让我清楚的认识到什么是责任？责任就是分内应该做的事情，是做好应该做好的工作，承担应该承担的任务，完成应该完成的使命。责任心就是一个人对自己的所作所为负责，对他人，集体，社会承担责任和履行义务的自觉态度。在工作中，智慧和能力固然重要，而责任心更加的不可或缺。没有责任心，一切能力和智慧，都失去载体，无从谈起。

梁启超先生曾说过“凡属于我应该做的事，:而且力量能够做到的，我对于这件事便有了责任，凡属于我自己打主意要做的一件事，便是现在的自己和将来的自己立了一种契约，便是自己对于自己加一层责任。”责任力就是工作能力。有强烈的责任心就不会讲价钱履行职责，就有完成工作任务的信心，就会坚定决心并采取措施，按时、按质、按量完成工作任务。我认为责任是我们应该具备的最基本而又是最重要的素质。如今，有些人不把责任二字放在心上，工作上避重就轻，经常想的是如何开脱责任，工作不深入研究，不认真思考，不细心核实，不专心到场，不花时间和精力研究工作，也是工作责任心缺乏的表现。这些都可能导致经常出现工作上的失误，造成严重后果。

责任心就是工作动力。要有“责任重于一切的信念。”有责任心就会战胜困难履行职责的强烈的使命感，就会有勤奋工作的热情。责任心应该体现到每一位员工，不可否认，在平时的工作中，由于工作责任心的欠缺，而出现小失误或者大失误时，我们也常常听到一些推脱之词“这不是我的错”“我不是故意的”之类的话，我们甚至会看到一些人为了推卸责任而抵赖、狡辩、或者为了推卸责任而指责别人。我想只要自己挖出思想根源，端正态度，勇于承担责任，加强责任心，用一丝不苟的态度对待工作，就会少犯错误多出成绩。

通过此次事件的学习，我们要把“责任”二字牢记在心，强烈的责任感、使命感抓好手头的各项工作，积极应对可能出现的各种矛盾。员工的责任心对企业的命运起着决定胜负的作用，一个企业是一个大家庭，每个员工都是大家庭中的一员，一个人只有有了责任心，他才会喜欢自己的岗位，才会努力工作，才会把工作做得更好。为公司的发展添砖加瓦。

2.恒大物业培训心得篇二

首先感谢领导的对我的信任能让我入职天津恒大物业公司，让我成为你们的一员我倍感荣幸，我会更加的珍惜这来之不易的机会，抓紧学习各项工作技能，早日成为能独当一面又用之才，为天津恒大物业公司贡献我的力量。

通过几天的培训，全面展现了恒大集团的发展历程和战略、核心能力、企业文化、远景目标、规章制度、人事管理、理财观点和恒大全体工作人员的工作作风与服务理念，还学习了商务礼仪及员工修身准则等内容；通过学习企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开括进取；工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。等优秀的企业文化知识，充实了我对恒大集团有了更广阔的心理信念，坚定了我心理实现努力向上的信念；并坚定了我作为一名新恒大集团员工的自豪感与找到家的归属感。

自创业以来，在许主席的带领下，恒大集团从无到有，从小到大，上下一心共同打造质量树品牌、诚信立伟业战略目标，涵盖企业宗旨、企业精神、工作作风、战略方针等方面。发展制度文化、优化行为文化，完善物质文化，具有独特性的恒大战略发展方向的目标！企业文化带有恒大发展历史的烙印，折射出企业的特征，是企业的无形资产。在某种意义上，作为员工工作向导，企业文化能大大提高工作效率，为企业带来利润，恒大的企业文化有着独特的魅力，得到员工及社会的认同，有着超强的凝聚力，能够激发员工的自豪感和责任感，从而提高企业的整体效益。恒大以“质量树品牌、诚信立伟业”为宗旨，恒大从起步开始，便有计划地实施发展战略，公司从起步之初就每三年制定“发展计划”。从艰苦创业、夯实基础、苦练内功到跨越发展再到多元发展，稳健经营的计划，无不彰显出恒大的稳扎稳打的作风，以及开拓进取的精神，让我们看到，恒大今天的成就绝不是偶然。这一切，让我真正了解到恒大是一个什么样的企业，有着怎样的实力与魅力，恒大全体成员有着怎样的执行力。这一切，更让我深刻的明白，企业文化不只是一句口号，更是全体员工对企业宗旨和精神的认同与尊重。

培训已近尾声，感想颇多，受益匪浅，对恒大的发展历程感触颇深。培训讲师的字里行间都潜藏着值得仔细揣摩和学习的精髓。作为其中的一个小小个体，我们更应该精心策划、脚踏实地、作风扎实。希望在今后能将此次培训所学运用到实际工作中，学以致用，为恒大这个团体贡献一份力量，为这个大家庭添砖加瓦！同时还让我感到在这种环境中工作与生活，就好比金沙在烈火中煅烧，早晚有一天会发出耀眼的光芒。

3.恒大入职培训心得篇三

时间过得真快，转眼间4天的培训学习即将过去，通过这4天的学习使我对恒大集团的概况、组织结构、集团的文化和集团的管理有了更深刻的了解与认识。

集团公司是一个集地产开发、建筑设计、工程监理、物业管理等资质于一身，公司员工8万多人，公司资产4600亿元，在业界包揽多个第一的行业领航者。恒大集团就像地产界的一个神话，创造了一个又一个奇迹。如今通过多元化战略又实现了横跨住宅、酒店、商业、快消、物流、农业、乳业、新能源、文化、体育于一体的集团公司

作为集团公司新的一员，那种自豪与荣誉感愈发强烈；断承和发扬集团公司文化精神的决心更加坚定；激发了我“努力拼博、开拓进取”的激情，就像许主席写的那首歌词里说的那样：

向前冲

昂起头身为战士做英雄男子汉跟我走狂奔燃烧热汗流向前冲昂起头炎黄子孙齐加油丈夫崛起高昂首腾身一跃向胜利冲锋

4.恒大入职培训心得体会篇四

——恒大入职培训心得体会

怀揣无限斗志与憧憬，我来到了我梦开始的地方——恒大地产集团。感谢公司提供的良好平台，我在以后工作中一定更加努力奋进。

我是今年11月初正式加入了恒大公司在新的环境中开始新的工作和生活。并于11月中旬参加了新员工培训，此次培训内容十分丰富和全面，包括公司的发展历程与企业文化、员工基本素质、职能管理制度培训以及专业知识培训等内容。通过几天的培训，我对恒大各方面都有了更深的了解和认识，下面简单谈谈自己的心得体会。

我们恒大集团从一个名不见经传的房地产公司，迅速成为了中国房地产行业的一根标杆，一面旗帜。

在某种意义上，作为员工工作向导，企业文化能大大提高工作效率，为企业带来利润，恒大的企业文化有着独特的魅力，得到员工及社会的认同，有着超强的凝聚力，能够激发员工的自豪感和责任感，从而提高企业的整体效益。

恒大集团始终贯彻“质量树品牌、诚信立伟业”的企业宗旨，坚持落实“艰苦创业、无私奉献、努力拼博、开拓进取”的企业精神，树立“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风，并始终贯穿于我们工作的整个过程之中。以“努力实现规模一流、品牌一流、团队一流”为战略目标。

1996年，恒大在广州成立。公司从零开始，在亚洲金融风暴中逆市出击，凭借“小面积、低价格、低成本”的策略抢占先机，1997年开发的第一个楼盘金碧花园两个小时抢购一空，实现销售额8000万，获得了公司起步发展极其宝贵的第一桶金。经过三年艰苦奋斗，1999年恒大从2000多家广州房企中脱颖而出，成为广州地产10强。

在二十年的发展历程中，恒大先后制定出七个三年计划，通过科学前瞻的战略规划，以及围绕战略的高效执行，确保公司创造出中国企业界独树一帜的辉煌成就。

而成功来之不易的同时也离不开恒大集团拥有中国一流的领导管理团队，拥有一流企业职能管理模式。

这正是恒大始终把企业精神放在首位，传承和谐，超越价值的企业核心价值观，以高效进取的企业文化激发着每位员工的人生价值，同时配合一流的管理体系，有效的超越和自我超越激励机制，形成自上而下的刻苦工作作风和积极向上的态度。永争一流的企业作风使得恒大事业蒸蒸日上，永保行业领先是我们恒大人不懈努力和永远的追求。

在四天充实的入职培训中，恒大精神深深感染到我，我很荣幸能够融入到这个充满生机、充满挑战的大家庭中，并以成为恒大人而深深自豪。

我负责地块三施工安全、质量、进度管理，虽然面临分包单位较多，工作面较大，压力挑战较大，但在今后的工作中，我一定尽快地适应新的工作环境和工作岗位，熟悉公司各项规章制度，了解的本部门工作流程。严格要求自己，努力丰富专业技能知识、在工作学习中善于归纳总结，将学习和工作实践相结合。提升自身业务及管理水平，不断完善自己，努力成为一名优秀的恒大员工。

5.恒大地产集团企业文化篇五

第四章恒大地产集团企业文化分析

恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。关于“三大运动”的定位：“打造精品，再树品牌”是围绕如何打造精品开展工作；“诚信恒大，再树形象”是强化诚信，树立恒大诚信品牌；“弘扬文化，强化队伍”是通过企业文化建设，提高员工队伍的综合素质。1 “三大运动”堪称恒大企业文化建设的里程碑。本文将对恒

大企业文化的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化这四个方面进行剖析，其结构如图4．1 4.1恒大物质文化分析 4.1.1标识文化

恒大的企业标识是以“恒大”的拼音首字母“H”、“D”作为创作的基本元素，两个字母互相融合，造型方圆结合、稳重大方，充分体现求真务实、稳健发展的现代企业特质（如图4.2）。

变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为无穷的生命力和无尽的发展源泉。

标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。

4.1.2精品文化

打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支柱，全面实施精品战略，弘扬精品文化。2 1.精品理念

“打造金碧精品，塑造国际品牌”是恒大精品文化的精品理念。品牌的成功是企业成功的标志，是企业核心竞争力的重要体现，为打造国际级品牌，恒大早在04年就正式启动了精品战略，出台数百页厚度的《金碧精品工程标准》和《金碧精品物业管理标准》，推倒重建金碧花园不合精品标准的中心园林；开展“三大运动”学习，通过开会认真研讨，严肃处理样板房事件等，进一步提升干部员工的精品意识，将“打造金碧精品，塑造国际品牌”的理念落实到行动中。2.环节精品

“环节精品”是落实恒大精品战略的重要手段。现在企业管理学中有一个重要的“木桶理论”：企业就橡木桶，能装多少水取决与最短的一块木板长度。此外，木板间的结合是否紧密，底部是否牢固，都是木桶装水的关键。具体来说，企业各个部门就是“木板”，各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。多年来，恒大一直将“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。3.精品社区

社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意义上的交往空间。随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越成为人们生存与发展的主要空间。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功能价值、附加价值、增值价值的重要一环，也是恒大实践企业公民理念、肩负社会责任的重要使命。当前，恒大打造金碧精品社区，由小区规划开始，到外立面设计、平面设计、园林设计，到整个施工过程、办理房产证过程、开发过程、物业管理和物业服务的全过程，全方位地打造精品社区。此外，还从建设社区文化上入手，着力推进以“传承、超越、价值、和谐”为内核的“金碧精品生活”，大力提升了金碧社区的价值。4.标准管理

“标准管理”是恒大精品文化的制度保证。恒大的核心竞争力是从产品创新开始的，事实上，任何企业的品牌都是建立在产品的基础上，没有产品的创新就难以建立强大的品牌。企业要提升产品创新能力，就必须在实现产品本身创新的同时建立新标准，实现精细化运作，提高服务水平。在行业竞争更趋激烈的新形势下，创新管理、建章建制是稳步推进精品战略的关键。坚持以超前意识制定落实精品标准规范和企业内部管理制度，是恒大发展建设的一条重要经验，也是全面推进精品战略的重要指导原则。

05年10月31日下午，在金碧世纪花园施工现场，几名保安手持大锤出现于工地上。原来，这是恒大为确保精品全面升级，在系统内部全面展开的“质量锤”活动。这些保安是从恒大金碧物业集团精挑细选，专为质量监督办公室配备，其职责是同监理工程师一道深入工地，对不合乎《精品标准》的工程一律返工，将精品全面升级理念贯彻到施工的每一个细节。恒大还组织了工程方面的多个负责人，召开了工程质量建设管理讨论会，同时邀请省内外专家出席会议，经多方论证，数次易稿，出台了《恒大集团房地产开发建设管理制度》与《房地产开发建设管理、两周计划及会议决议的考核制度》，并举办制度培训使相关考核工作得以全面认证贯彻执行。4.1.3员工文体活动

十二年来，恒大不断摸索企业文化建设新思路，缔造了精彩纷呈的物质文化成果。恒大员工修身准则（简称“三十六条”）、恒大员工行为规范（简称“十六字方针”）、恒大员工职务行为准则等系列教材为员工指明了前进的方向。《恒大报》、《恒大学习报》、《金碧》杂志、恒大论坛、恒大司歌是恒大企业文化生生不息的载体；劳模竞选大会、专题演讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团等各类文体活动和文娱组织不断充实着恒大员工的物质文化生活。2006年末，恒大万人运动会在广州天河体育中心隆重举行，树立了国内企业界“支持奥运，倡导和谐人居”的新典范。企业文化内化于心、外化于行，真正成为了恒大人开拓进取的不竭动力。4.1.4社区文娱活动

家庭是社会的细胞，社区是社会的血管。恒大将思想政治工作与企业文化建设、金碧社区文化建设结合，倡导“三位一体”的模式，构筑和谐社会。作为房地产企业，恒大在致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大相继推出一系列独具特色的服务举措，如“总裁接待日”、“总经理信箱”、“贴心楼管员”、“今天我为你服务”等，以此建立互动沟通的平台；并通过创办社区杂志，举办 “志趣班”、“职业升级班”，开辟“绿色宣传长廊”，举行节日“游园”等形式，积极开展包括党建、法制在内的教育活动，以融洽邻里关系，提升社区品质。为丰富社区文化生活，恒大成立了“金碧社区艺术团”，以歌舞、话剧、小品等生动活泼的节目，弘扬先进文化，倡导精神文明新风尚。恒大开展的“红色七月”文艺汇演、“篮球新高度”、“荔枝尝鲜汇”、“金碧新景界”、“和谐金碧运动会”等众多名目的活动轮番上演，使金碧社区业主尽情享受到了和谐社区的文化魅力。由于在社区文化建设上成效显著，金碧系列楼盘曾多次荣获 “中国健康住区”、“社区青少年文化广场创建单位”等称号。4.2恒大行为文化分析 4.2.1决策程序

管理决策的柔性化体现在决策目标选择的柔性化和决策程序的柔性化上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群方堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策，它是具有预见性、应变性和适用性的。柔性决策程序可以说是柔性战略的核心，恒大的柔性决策可以提炼总结出以下几个要点： 1.科学决策

决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行的方案中选出一个合理方案的过程，科学决策强调决策程序的科学性，以减少决策的盲目性和随意性。恒大作为一个民营企业，其产权结构单一，决策周期短，能快速响应市场变化，同时，随着市场秩序的逐步规范，决策失误可能给公司带来巨大损失。独断专行与果断决策之间并没有明显的界限，科学决策是避免决策失误的唯一选择。

恒大创建十二年来，能始终保持超常规的发展速度，很大程度上取决于集团决策层在重大决策上从未出现过失误。恒大建立董事局、决策委员会、经理层三级决策执行体系（如图4.3），其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；投资决策委员会由公司高管、专业人员和外聘专家构成，对公司的发展战略和重大投资进行科学分析和论证，为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并及时将操作过程中遇到的情况反馈给决策层，保证决策的规范化、制度化、科学化，确保决策得到全面、恒大的第一个项目――金碧花园就是在科学决策下上马的。在创业之初，恒大的决策团队在经过专家的多方讨论和多轮的市场调研，并在详细制定了项目的规划方案和进行投资效益测算后，果断拿下广州市工业大道原农药厂地块，取得了“河南”地区房地产开发先机，奠定了发展基础。恒大后来的房地产项目都遵循上述的操作模式，所有开发的楼盘到竣工交楼时，销售量均超过95％。2.科学民主的决策机制

在决策工作中，恒大建立了民主科学的决策机制，通过组织职工参与企业民主决策、民主管理、民主监督，邀请专家组成论证委员会等方式，进一步提高企业经营活动的透明度和科学性，减少和避免决策失误，推进企业沿着健康轨道发展。为集思广议，构架企业领导者和职工之间的桥梁，恒大成立了集团工会组织，成为第一家直属广州市总工会的民营企业工会组织。工会的成立，极大地激发了员工为企业献言献策的热情，增强企业的凝聚力和向心力，充分发挥了他们的积极性和创造性和主人翁精神，为职工参与企业管理提供了有效载体。

恒大具有比较活跃的工作氛围，许家印教授作为公司的头号决策者，并不奉行家长式的个人决策，在一定程度的分权，大胆放手让下面的员工自己做主，在一些项目的策划方面部门领导自己决定，不用事无巨细的都要向他本人汇报，每个员工的职责和权利界定的非常清楚，各部门的经理都拥有一定权利，这样大大简化办事程序，提高工作效率，展示了民主决策的科学化、透明度。如果涉及到公司大的方针政策的决策时，就会把它提到公司的决策委员会上讨论，最后由公司的董事局拍板决定。根据事情的轻重逐层决策，善于抓主要矛盾，从“个人决策”向“科学决策”转变，让恒大极富竞争力和开创精神。3.素质卓越的决策团队

科学决策需要专业的知识、程序步骤和技巧，所以，决策团队的素质直接关系到决策的成功与失败。恒大通过社会招聘、接收大学生、内部培养、海外引进等方式社会化整合高素质的人力资源，形成一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。中高级人才90% 以上是大学本科或以上学历，博士、教授级高工和海外留学归来人员近300人。恒大斥资千万成立培训中心，集团总裁亲自挂帅，通过不间断的在职培训来提高员工的业务技能和管理水平，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质。目前已形成专职培训和部门培训，日常培训和定期学习两大层次的系统培训体系。恒大与武汉科技大学联合举办了 “项目管理”工程硕士研究生班，每年都由公司出资对领导干部进行硕士研究生培养，对于特别优秀的干部，定期输送出国培训，通过系统、科学的专业培训，极大提高决策团队的的综合素质。4.2.2奉献文化

恒大从创业伊始就一如既往的积极关注民生问题，以解决民困问己任，其核心价值观就是主动承担社会责任。在公司经营上，恒大坚持打造高性价的精品住宅，让工薪家庭能置业安家。为了让困难农户可以有栖身的家，恒大向“安居工程”慷慨捐赠1000万元；为了让失学儿童有温暖的家，恒大捐资办学、收养孤儿；为了让下岗职工有家的依靠，恒大先后为“再就业工程”提供了2000多个岗位。早在1998年，我国大部分地区受到百年不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大捐资100万元支持灾区人民重建家园。2004年12 月，印度尼西亚苏门答腊岛附近海域发生百年罕见的8.9级大地震，恒大率先在广州发起倡议，员工及业主捐款103.36万元支持灾区。2007年9月14日，恒大3000万元捐建粤北100所小学，捐赠数额刷新广东省历次记录，惠及韶关、清远等地4.5万少数民族儿童。今年春运，全国多数地区爆发雪灾，恒大除捐赠2000套棉衣温暖车站滞留民工外，牺牲年假团员休息时间，全新组织了一系列活动，为留在广州过年的恒大工地民工安排了精彩的过节节目。此次的汶川大地震，恒大捐款1000万元，员工捐款134.9万元，业主捐款 62.9万元，恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任，累计为扶贫、希望工程、治安、禁毒等社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元，被授予首届“中国最佳企业公民”、“全国爱心捐助奖”、“中华慈善奖”、“中国最具社会责任感房地产企业”等殊荣。董事局主席许家印教授也被授予了“全国劳动模范”、“中国十大慈善家”、“中国社会主义建设者”等荣誉。4.2.3执行文化

沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化。恒大在提升其执行力方面有着独特的见解，在日常的工作中，每名干部和员工都确立了明确的目标和方向，沿着正确的目标及方向实施执行措施。恒大还采取激励措施，加大绩效考核力度，提升团队精神，要求管理者关注核心事物，妥善处理好工作中的轻重缓急，将大部分时间用在重要的工作上，根据前景，市场变化和战略做出独立判断。

在业界，恒大让人羡慕的除了有集团本身强大的品牌优势外，其团队的执行力也为人所称道。恒大御景半岛，既是恒大品牌华丽转身的代表之作，又是恒大优秀执行力的经典个案，该项目成功面世的过程被恒大人形象的形容为“特种兵”。从开盘前开发、建设、精装修、园林、营销、媒体等执行整合到2007年10月1日的恒大御景半岛的成功开盘，均体现了这种团队意识和执行文化。开盘当日，数万人参加了盛典和购房，5000余辆私家车大排长龙等候睇楼，客户乘坐老爷车前往样板房合浏览精品园林，或在销售现场合参观样板展示区域，一切接待工作都井然有序，都有人十分热心地为大家解答各种问题，整个过程都体现着团队作战合优秀执行力的精髓。4.3恒大制度文化分析 4.3.1现代企业管理制度

目前大部分民营企业面临的最主要矛盾是什么?可以归结为“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化”为驱动力的战略型发展之间的矛盾，或者说一个公司在可持续发展问题上是依靠个人繁荣，还是依靠制度获得可持续增长之间的矛盾。恒大能够发展到今天，单靠个人力量是不可想象的。在恒大日新月异的发展过程中，管理工作过硬是恒大“一路走来一路笑”的制胜法宝。管理过硬靠的是什么?一是制度，二是文化。什么是制度?制度是系统化的流程。工作按照流程做，就会避免走弯路。当一个企业的战略决策定位之后，制度就是成为将战略转化为行动的渠道，或者说，要将“说的”转化为“做的”，惟一的出路就是在“说的”和“做的”之间建立一个实施流程，这就是制度。因此，没有制度建设制度、有了制度完善制度就成为是恒大人永恒的话题。一个超大规模的集团公司要正常运转，如果没有一套科学的现代企业管理制度来支撑，是难以想象的。事实上，了解恒大的人都能强烈地感受到恒大人的敬业爱岗、守纪高效与充满激情、勇往直前的奉献精神。恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了适应市场的“体系竞争”能力。在管理体制上，恒大不断研究与探索，坚决杜绝出现家族式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的国际化现代化的企业经营管理模式。着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与分公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。4.3.2目标计划管理体系

目标计划管理是恒大快速发展的另一重要因素。很多企业制定的计划是给人看的，好看但不中用。单从形式上看，肯定是一流企业，其实什么都不是。恒大却不同，恒大重视计划，重视经过“精心策划”编制的操作性很强的可执行的计划，并且在制度的保证下，使计划得以实施，为此，恒大专门成立了一个“综合计划部”，具体落实计划的制定、实施、监督、评估与反馈。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系，其主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理，确保了全年节点目标的实现。在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标勤奋工作、努力拼搏。只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加速前进。

4.3.3企业管理模式

在质量管理上，恒大引进IS09001质量管理体系，制定了一套详尽完整的精品住宅设计、施工、服务标准，保持了产品在同业中的领先地位。2004年初，恒大发起了以“打造金碧精品，塑造国际品牌”为主题的产品品质提升活动，以提高员工的精品意识、质量意识。

在企业管理上，恒大充分借鉴西方成功的管理模式，在管理实践中形成了自己的独具特色的“恒大模式”。这种管理模式可以概括为：一是立足基础，确立跻身世界500强的远景战略；二是开阔胸襟，实现人力资源的社会化整合；三是摒弃传统，坚持管理体制的实时更新；四是超越自我，持续推进产品的技术创新；五是走产品经营与资本经营相结合的道路；六是将企业党建与企业文化相结合；七是着眼未来，强化企业的诚信建设；八是积极倡导企业公民行为，促进社会和谐发展。由于采用了高效务实的科学管理模式，恒大集团在较短的时间内实现了超常规的快速发展。十二年年来各项经济技术指标平均每年增长速度保持在200%以上。从2003年至今已连续6年蝉联恒大中国房地产企业10强。4.3.4人才战略机制

企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化；企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。为此，首先要注重员工对企业文化延续性知识的学习，建立业务学习而外的企业文化培训，有效融和企业与员工价值观念、行为方式，形成共有心理；其次，建立有利于人才脱颖而出的用人机制，抓好人力资源“进”、“管”、“出”几个环节，创造出与优秀人才相匹配的知识与科技含量高的岗位和为人才施展才智的工作环境，做到用事业留人，感情留人，分配机制留人和薪酬待遇留人。依靠文化发掘、塑造、利用人，同时反哺企业文化形成良性循环。3 1.人力资本观

二十一世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，国际竞争的焦点日益聚集在经济与科技上。在这一背景和趋势下，企业经营管理人才的地位日益重要。因为，企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底就是人才的竞争，企业的成功离不开那些富有激情和敬业精神的经营管理人才，而优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决与人才战略与机制。恒大快速并经久不衰的原因，并不完全在于其拥有雄厚的资本实力，以人为本的人才战略更是恒大决胜天下的法宝之一。人才战略是恒大完成人力资源向人力资本转化的重型武器。随着资源管理领域发生的巨大变革，人力资源管理与开发成为新的企业管理的核心。恒大进入战略人力资源时代后，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和公司的总体经营战略、拓展战略紧密的联系在一起。在人才战略日趋管理国际化、人力资本化的今天，吸引人才、留住人才、发展人才、人尽其才，只是恒大实施人才战略的一项基础性工作，而从“人力资源”到“人力资本”的转化更是体现了恒大人才战略的人性化。人力资源是企业成长的重要资源之一，而但人力资源在不断发挥作用的过程中能够持续地创造出更大的新价值时，人力资源才具有了资本的属性。人力资源管理是建立在资源利用最大化的目标和基础上的，人力资本管理是通过对人的投资，来使人的价值达到最大化。因此，人力资本管理是建立在员工和恒大价值共同最大化的目标和基础上的。其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励、破格提升并重等多种“投资”手段来提高恒大人的价值，因此能否将人力资源转化为人力资本是关系到全面提升恒大核心竞争力的一个关键。在人才观上，恒大历来坚持人才是投资不是成本的观点，如果把人才作为成本，降低成本才能提高产品竞争力；如果把人才作为投资，投资越大，收益才会越高，竞争力才会越强。

恒大多年来人才体制和用人机制的创新也为恒大人才战略从“人力资源”到“人力资本”的转化起着重要的作用。恒大在2006年，破格提拔普通员工，到各地分公司管理第一线去接受实战锤炼获得了空前成功，充分体现恒大对人才战略机制的创新和实践，既抬高了选人标准，又为每个人提供了较为自由的学者空间，正如许家印教授所说，凭自己的素质能力好好干，干得好，就能在公平竞争中得到提升，挑更重的担子，做更大的贡献。实践证明，包括恒大人才战略的文化认同是一个终极目标，是体现人力资本与企业一体化最好的载体，只有文化的认同，才能真正说人力资本与企业的融合。2.人才战略机制

人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本。培养造就、留住并使用好大批高层次人才，特别是高素质、勇于创新的年轻后备人才，是恒大实现人才工作全面、协调、可持续发展的迫切需要，是恒大人才战略的重要组成部分，是保持恒大稳健、跨越型战略发展的必然要求。解读恒大人才战略链，不难发现选拔一代，使用一代，储存一代，培养一代，是恒大构筑人才战略高地的法宝，其中人才储备更是转化为恒大的核心能力，成为恒大实现“三个一流”的制高点。

目前，不论是国企、民企还是外企，都在不同程度上存在人才资源后备不足的状况。与此形成鲜明对照的是，早在02年恒大就开始实施人才储备机制，不断创新完善选人用人机制，与时俱进的抓好人才梯队的建设。恒大人才储备机制是为企业的长远发展战略服务的，它服从合服务于企业的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养等多个方面，构成企业发展战略的重要组成部分。在选材上，恒大在国内重点大学遴选优秀的本科及以上学历的应届毕业生，从实习阶段开始实行导师制培养，对其进行一对一的跟踪辅导，使他们逐步成为具备丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式的中层管理人员，培养出一批有一批恒大“子弟兵”。

多年来，恒大人才储备机制已结下累累硕果，2006年12月百余名外派中层管理干部奔赴各外地公司；2007年10月恒大在系统内广泛开展长沙、贵阳、南宁、西安等分公司再次为恒大储备人才提供了宽广的发展平台，破格提拔普通员工到各地分公司管理第一线去接受实战的锤炼．目前已有相当比例的毕业生通过实践磨练成为岗位骨干，走上了管理岗位。广阔的发展空间、较高的薪资水平和恒大的超强实力，使恒大人才储备战略成为最大的赢家。

实践证明，只有像恒大这样始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才储备机制，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效地激励机制和以人为本的企业文化理念，才会使企业成为人才聚集的高地，从而取得更大的发展。目前，恒大通过人才储备机制，形成了一套完善的储备、培养机制，努力实现着人才、恒大和社会三方和谐共赢的终极目标。4.4恒大精神文化分析 4.4.1企业理念

精神文化是企业文化的灵魂，是彰显企业原生态、最本质的东西。从建立之初，恒大就制订了“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针，“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的企业精神，“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风，“传承、超越、价值、和谐”的企业理念。在新形势下，恒大适时提出“打造中国最受尊敬企业和中国最具价值品牌”的战略目标，“进入世界500强”是恒大的奋斗目标。恒大精神文化建设已经成为员工群体的共同意识和经营理念的集结，在公司飞速发展中彰显着无穷魅力。1.战略方针

质量树品牌，诚信立伟业是恒大的战略方针。质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌

诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。2.企业精神

艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取是恒大的企业精神。艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。

开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。3.工作作风

精心策划，狠抓落实，办事高效是恒大的工作作风。“凡事预则立，不预则废”。事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。

狠抓落实,“细节决定成败”。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，真抓实干，注重细节，应对得力。

办事高效,“效率构筑优势”。集中体现在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面。4.4.2诚信文化

二十几年来，中国的房地产发展经历风雨的洗练，更趋成熟、理性，竞争也更激烈。面对新政策、新形势，要实现从知名度向美誉度的提升，品牌经营已成为企业竞争力的关键一环。从卖产品到卖品牌，从品质向品牌的跨越，恒大、金碧品牌不仅有效的凸显了企业的个性形象，摆脱了同质化竞争，更提升了市场竞争的层面。提升品牌经营能力，必须确立企业独有的价值定位，对于恒大来说，核心价值在于“诚信”。“诚信”是中华民族的传统美德，是树立企业品牌的基石，是企业经营的立身之本。恒大始终奉行“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨，遵守公平竞争的市场原则，遵守国家、省、市有关法律、法规及相关政策，维护市场秩序，努力营造诚信的经营环境，为消费者营造放心的消费环境，树立诚信经营的良好形象。1.打造诚信员工

诚信是一种素质，也是一种能力，是为人处世的第一品质，也是恒大人修身立业之根本。讲诚信必须注重个人境界和修养的提升。恒大员工修身准则（简称“三十六条”）、恒大员工行为规范（简称“十六字方针”）、恒大员工职务行为准则等系列教材为员工指明了前进的方向。恒大人认为，员工是企业的细胞，企业要有健康的机体，就要求大多数细胞是健康的。企业中的绝大多数人讲诚信，就能形成良好的风气，形成诚信的公司文化，每个人的行为，与公司的核心价值观、原则和规定相一致，这样才能打造出诚信的企业。2.塑造诚信企业

恒大自创立以来，就致力于建设以诚信为核心的企业文化，旗帜鲜明地提出了“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨。诚信是恒大的立业之本，也是恒大在市场竞争中长期立于不败之地的制胜法宝，新形势下，恒大立誓光大诚信精神，将诚信落实到工作中每个环节，让诚信成为企业核心价值观。

把“诚信立伟业”当成经营宗旨，恒大认为企业发展与社会环境休戚相关，社会永远是恒大生存的海洋，恒大作为社会的一员，必须融入到社会中去，以公民责任积极体现自己的文化取向合价值观念，通过使社会资源价值化推动社会进步，以达到社会满意、消费者满意、合作伙伴满意合员工满意。可以说，恒大积极践行企业公民神圣职责，无论是具有社会代表性的热点、难点问题——公民共权益保障问题，还是廉租房捐建问题，抑或是少数民族儿童基础教育问题等等，无不对树立合维护社会公德、市场道德准则起到了示范和推动作用。

《房地产权证》是置业者关注的焦点，特别是房地产“新政”后，置业者对办证速度的要求越来越高。长期以来，广州楼市存在着“买房易，办证难”的现象，虽然办证难有着各种各样的原因，受多种因素制约，但收楼即领《房产证》，一直是广大业主的心愿，办证难，是困扰广州楼市的一大难题。为了加快出证的速度，恒大专门设立办证中心，按照有关政策规定，积极做好办证的申报工作，在房地产管理部门的大力支持下，及时办理《房地产权证》，2004年6月，恒大在金碧新城首期近千名业主收楼的同时，现场发放了《房地产权证》，引起了广州楼市的轰动。

恒大的诚信经营还表现在产品质量上，恒大一直将质量问题放在工作的首位，为了打造精品，恒大在工程质量方面提出了高于行业标准的“精品标准”，并付诸实施，达不到标准的房屋恒大绝不交付使用。另外，恒大的诚信经营还表现围遵纪守法、规范经营上。恒大通过参加拍卖、挂牌等合法途径获得土地资源，严格执行土地拆迁政策，严格按照有关法律法规实施施工建设，严格按照有关政策进行销售，从不虚假承诺，可以说诚信贯穿房地产开发的每一个环节。恒大努力营造房地产市场资信环境，及时足额偿还贷款，积极按照国家法规上交税费，是全省纳税的A级单位。3.真诚对待合作伙伴

目前恒大已和国内外上百家知名品牌供应商建立了产品直供网络，从源头保证了产品的质量。恒大人认为诚信对待合作伙伴，才能实现共同发展，形成良性互动，推动共赢。恒大在做好诚信经营的同时，还在业内积极号召建立“诚信联盟”，维护消费者利益；在同业中发布诚信经营倡议书，组织召开“恒大地产集团建设工程诚信、廉洁、规范经营座谈会”，与百余家承建单位共同缔结“诚信联盟”，就进一步规范经营、净化市场环境达成了共识。多年来，恒大始终恪守承诺，履行合同，确保与之合作的施工单位及时拿到工程进度款、材料款，确保民工及时足额领到工资，确保及时足额偿还银行贷款。恒大的一系列诚信举措获得了社会的普遍认可，先后获得银行3A级重点客户、广东地产资信20强、守合同、重信用、广州市纳税信誉A级企业等荣誉。

在深入开展构筑“诚信恒大”的今天，恒大还出台了很多具体措施、管理制度，尤其是一些重要的“关键环节”，如销售、工程签证、结算、合共履约以及物业管理等。每个单位每个部门找出了涉及诚信的“关键环节”，制定出了打造“诚信恒大”的行之有效的措施，并严加考核，严肃处理影响恒大品牌的各种现象和行为。企业公民是恒大企业价值观的体现，围绕这个基础，恒大重点抓好落实了体现企业公民的要素，如诚信的准则，业务经营规则，社区环境保护，慈善事业等，把履行社会责任作为恒大发展战略的重要组成部分。

4.5恒大企业文化发展总结

随着企业和社会的发展，恒大人意识到，过去的许多管理手段、监督机制、运营方式都有待完善和进一步提高。许多管理模式，已经不再适应企业发展的需要，必须在实践中创新求变。在企业发展的各个时期，企业文化建设对企业发展进步都起着至关重要的作用。企业文化建设有利于增强企业的凝聚力，形成良好的工作作风，一流的工作环境以及融洽的人际关系环境。企业文化建设必须形成较为固定的模式，并进行规范化管理。当前，恒大紧紧围绕以人为本，以人为纲来积极弘扬恒大的优秀传统文化，不断提高全员的综合素质，强化全员责任，使“弘扬文化，强化队伍”活动不断走向深入。4 4.5.1企业文化的支撑作用

国内外的许多企业的成功经验表明，在现代市场经济大环境下，企业要想做大做强，必须有一个强有力的企业文化体系给予支撑。随着市场经济的不断规范，对企业的综合要求越来越高，必须不断提高企业的文化竞争能力。在新的发展环境中，市场竞争将不仅是企业实力的竞争，更重要的是文化的竞争，技术、高科技可以学，制度可以指定，但企业团队内在追求的企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿。从这个意义上说，企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。企业文化建设可以增强企业的凝聚力，恒大从创立伊始就非常重视文化建设，恒大精神，恒大作风，为全体员工营造良好的工作氛围起到了至关重要的作用。随着企业规模的不断扩大，员工人数的增多，文化差异日益凸显，必须用先进的企业文化来武装自己。如果员工没有共同的价值观，各种思想观念就会发生冲突，从而失去凝聚力和战斗力，成为一盘散沙，这就使得恒大需要用先进的的企业文化来激励团队，推动员工不断进步，也就是用企业文化来管理企业，用企业文化去整合提升企业，才能不断提高企业的整合能力，使企业尽快适应时代发展的需要，不断创造更加辉煌的业绩。4.5.2企业文化的长期性和艰巨性

一流的企业文化能充分调动人的积极性、智慧和创造力，启动企业活力之源。企业文化建设决不是为了赶时髦，摆花架子，而是为企业长远发展寻求新的支撑点，提高企业的凝聚力。恒大在开展企业文化建设过程中，将各级领导干部的思想统一，认识提高，让他们清醒地认识到企业文化建设是企业自身规模不断扩大，走向市场参与竞争，不断提高凝聚力、竞争力的必由之路，这使得各级领导干部成为了企业文化的倡导者，从而保证了在企业发展过程中，无论是面临经济环境还是经济增长方式的转变，最终都能很好地靠人来实现。

企业文化是全体员工共同价值观的反映，但要做到人人深入理解，自觉接受和贯彻，必须大力宣贯，全面推广，使企业文化深入人心，取得实效，为企业可持续发展提供强大动力。恒大在开展企业文化建设的过程中，重视对广大员工的宣传、教育和引导，充分利用《恒大报》、《恒大学习报》等载体大力宣传企业文化，增强每个员工的责任意识。4.5.3企业文化的不断创新性

恒大发展战略的科学性，为企业文化建设提供了强有力的保障。企业发展战略和企业文化是相辅相成的，企业发展战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，是企业发展壮大的航标图，企业战略决定着企业文化，是企业文化制定的基础，企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务，这样的企业文化才会为企业发展战略提供动力和支撑，因此，战略制定必须先于企业文化制定。

十二年来恒大时刻把企业发展战略问题摆在重要位置，把其作为事关企业命运和前途的重要工作认真对待。为了确保战略的科学性、可行性、系统性和可持续性，伴随着恒大由小到大的成长过程，经过多年的反复研究论证，恒大已经创造了一个较为完善的“企业文化模式”，为企业文化的建设提供了一个强有力的依据和基础。恒大的企业宗旨、企业精神、企业作风已经深入到企业的肌体之中，并做到外化于行，内化于心。恒大企业文化的先进性还体现在与时具进的创新能力，在不同的时期赋予新的内涵，恒大所提倡的深入持续开展的“三大运动”，就是企业文化建设的创新形式。总而言之，在当今开放和多元的市场经济条件下，企业之间最根本的竞争是文化的竞争。文化创新是一切创新的源泉和动力，文化创新将极大地促进管理理念创新、产品创新、服务创新。只有构筑宽泛的多元的企业文化才能真正培育企业的核心竞争力。

第五章恒大企业文化建设的评价及建议

5.1恒大企业文化的优势分析

由第四章可知，恒大的企业文化建设整体上是符合恒大的发展战略的，是成功的，那么它的成功之处，也就是本节我们要讲到的恒大企业文化建设的优势到底在什么地方呢？笔者认为有如下优势：

5.1.1高效的目标管理与强大的执行文化相结合

目标是一个企业发展的方向所在，只有制定了清晰的目标，企业才能有前进的方向。目标管理是企业文化建设的核心，企业文化建设日益成为企业经营的中心，因为企业文化实际就是一个企业成长发展历程的真实写照，没有空中楼阁的企业文化，任何企业都是从 “诞生——发展——提高——调整”的过程中走出来的。然而这种发展也经历了原始的粗犷性发展到理性的精细发展的变化，在这个变化的过程中，恒大人靠的就是目标管理。因为企业文化是建设并不是简单的文化而文化，建设而建设的问题，它深刻地表现着企业真实的发展诉求，这种诉求就是企业发展的源动力——企业发展的目标。

企业发展的目标实际上包括企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。而如何有效地处理和协调好各种目标，管理就显得尤为重要。处理得好，企业的各项目标任务能够很好地完成，反之，则会大大影响企业的全面发展。

恒大始终坚持每年一次为期七天的计划会、每年四次为期三天的季度计划会和两周一次的例会。通过目标任务细化分解，落实具体责任单位和责任人，明确指标，限定时间，奖惩考核。“计划——考核——改进——落实”已成为恒大各项工作的运作流程。恒大始终以目标计划为激励员工的重要手段，极大地提高了工作效率。

清晰的目标只是成功的一半，成功的关键还是要看在达到目标过程中，企业执行力的强弱与否。沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化的重要组成部分。恒大高速稳健发展的秘诀在于高效的目标管理和强大的执行力的有效结合。恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化和工作作风。探寻恒大发展之路，其“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风，和全身心投入工作中的“铁人”情怀显得格外突出。恒大的执行力既有缜密绩效管理和计划管理作为保障，又有以勤奋对冲制度化的“狼性”，在市场博弈中往往表现出一股“亮剑”精神，表现出首战用我，用我必赢的冲进、狠劲和猛进，同时又倡导着又责任感的公民企业所特有的相互促进、协同共进的行业新风，这也是恒大模式经久不衰的重要原因所在。5.1.2以人为本的人文“关怀机制”

企业的发展根本目标并非企业利润的最大化，而是其所创造的社会效益的最大化。一个成熟的企业，除了自身的发展外，还要肩负许多社会责任，这些责任包括对内责任与对外责任。对内责任是指对员工的工作、生活以及娱乐活动等方面的关怀；对外责任是指对企业以外的人群、事物等社会方面的关怀。

恒大对内的员工“关怀机制”在现阶段得到了进一步强化和创新。继母亲节“一封家书”，“三八”妇女节“送你玫瑰，手留余香”等活动后，恒大更是将员工餐厅和活动中心纳入规划体系。乔迁之后，斥巨资租用天伦大厦3楼数千平方米，打造员工餐厅和康体活动中心，为恒大员工每天提供四菜一汤福利营养午餐及水果供应，为员工提供了健康、舒适的就餐环境。恒大还为员工修建了员工多功能俱乐部，并分为：健身区、球类区、棋牌区、阅览区、瑜伽区、网吧区、更衣沐浴区。在丰富员工工作之余文体生活的同时，从关怀员工健康的角度，让员工多做健康有氧运动，强健了体魄。07年11月，从关怀员工的角度出发，恒大总部约千人参加了员工福利体检，体检涵盖所有常规检查项目，为员工生命健康提供了强有力的保障和预防。恒大还组织员工参加“保护东江源，保护母亲河”等大型公益招募活动，以更高层面的道德价值，强化对员工的责任，把对员工的关怀机制应用到对社会的广义贡献，为共创责任中国，和谐社会贡献力量。

恒大对外的社会“关怀机制”从恒大创立伊始就开始实行着。早在1998年，我国大部分地区受到百年不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大捐资100万元支持灾区人民重建家园。恒大人深深认识到能力越大，责任越大。随着恒大的不断壮大，其社会责任感也越来越强烈，为社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元。

除了物质上的捐助外，恒大对社会的人文关怀充分说明了恒大是一个真正对社会负责任的大企业。2007年12月19日，恒大正式成立全国首家民工权益保障部，为企业积极创建和谐社会写下厚重的一笔。新成立的恒大民工权益保障部将主要负责本集团全国地区项目范围内涉及农民工依法用工、工资发放等切身权益事务的跟踪监督、检查落实、接待投诉、维权取证等相关工作。恒大此项重大举措首开全国民营地产企业的先河，充分体现了恒大对民工权益保障的高度重视与人文关怀，表明了集团下大力落实民工权益保障措施，逐步建立民工权益保障长效机制的决心与信心。2008年春节前夕，湘、鄂、豫、皖、苏等地区和广东省北部地区遭遇恶劣冰雪和冻雨自然灾害，导致北上运输线路严重受阻，造成以外来务工人员为主的大量返乡旅客在广州各车站滞留。恒大立即安排召开集团工会、民工保障部等部门与各合作施工单位的紧急会议，共同部署恒大广东项目留穗过年外来工的生活保障计划,组织公司多个部门针对滞留民工的实际需求，将2000余套军用棉大衣通过民政局、春运指挥部等送到苦等返乡的民工手里。这都充分体现了恒大以人为本的人文社会“关怀机制”。

5.1.3“失职问责制”的推行

随着恒大规模日益发展壮大，队伍的迅猛扩展，文化面临着稀释的可能，如何进一步弘扬企业文化，强化队伍，关键要落实在打造精品、诚信恒大上。任何问题的出现，归根到底就是责任问题。因此，“弘扬文化，强化队伍”就是要从责任抓起，“责任重于泰山”，只有增强了员工的责任感，增强了企业的责任感，才能为下一步全面深化企业文化建设奠定坚实的基础。

企业文化包含制度文化，制度规范企业的运作和员工的行为。恒大推行严格的“失职问责制”，做到“失职三不放过”，一是没有查清原因不放过，必须开会分析查找原因；二是没有落实责任单位和责任人不放过，要通过开工作失职分析会去研究；三是没有处理不放过，处理形式应多样，不能一刀切，从会上口头检查直到开除，视情节而定。恒大在处理“失职问题”上采取一下四个步骤：一是开工作失职分析会，会后要得出三个结果，即原因要查清楚，责任单位责任人要查清楚，处理结果要明确。二是要对工作失职造成的后果采取补救措施，并且严格实施。三是对责任人要处理。四是将失职分析会原因由分管领导汇总交检查管理中心，作为对领导和员工工作水平能力、综合素质、业绩的全面性检查。强化责任建设，就必须落实问责制案例指标。定指标不是目的，查找问题，分析原因，提出改进措施并加以落实才是真正目的。恒大每个月每个公司领导都在其分管领域按照分管人数10%比例找出文责案例，但恒大强调，工作难免出差错，差错有大小，原因有区别，必须要有所警示和改进。5.1.4精品企业的打造恒大从之前开发低价格、低成本的中低档产品全面转型围开发精品产品，在房地产开发的全过程中，不论是高端产品、中端产品还是旅游地产产品，均全面推行“精品标准”，实施精品战略。从拿地之处，恒大就综合考虑了项目规模的科学性和景观资源的均好性，邀请一大批房地产资深专家对项目景观设计进行多次深入研讨，聘请国际园林设计公司，将恒大所倡导的“精、宏、尊”之造园理念完美演绎；因地制宜，依着产品不同个性，最大程度的发掘自然之美，人工内湖，打造欧陆水岸居住文明，移植成树，追求完美甚至苛刻的园林细节；联袂世界顶级品牌，打造全球知名社区；世界级物业管理大师戴德梁行，贴身大管家服务；满屋名牌国际9A标准精装等等。

在打造精品的所有环节中，均确定了必须与国内外各行业龙头企业合作，大到规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰等合作单位选择；小到每一种材料设备的选用，如外墙砖、门窗、洁具、门锁等材料，甚至一些业主看不到的隐蔽材料如电线、水管、阀门等，均是采用国内外最好的品牌材料，真正实现了满屋名牌的精品产品，产品品牌形成了强大的市场号召力。2007年10月，恒大御景半岛作为公司第一个精品代表作横空出世，全部按精品标准规划设计和精心建设，价格高出其它中国房地产龙头企业的同档次项目30%以上，开盘当天，恒大御景半岛创下销售10亿元的优异业绩，刷新广东楼市记录。这是恒另外，员工还有一部分压力来自家庭，包括员工的结婚、生子以及子女教育等问题。俗话说，有压力才有动力，但压力太大就会使员工产生情绪上的波动，产生怠慢心理，从而不利于员工和企业的良好发展。因此恒大在企业文化的建设方面有必要给员工适当减减压。尽管恒大举办的劳模竞选大会、专题演讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团、万人运动会等各类文体活动和文娱组织，充实和丰富着恒大员工的物质文化生活，对缓解员工工作压力有极大的帮助。但笔者认为这还不够，恒大如果能够提供一些服务帮助员工减少家庭压力，比如可以为员工与家属提供法律咨询服务，这一方面充分利用企业聘请的法律专家，同时可以帮助员工与家属节省时间和金钱，并且这样的法律咨询也是最可靠、最值得信赖的；恒大还可以适时推出子女教育辅助计划，包括赞助中小学及幼儿园帮助员工解决孩子入学问题，同时还有一些关于子女教育的培训，聘请教育专家帮助员工解决子女成长中的问题，从而减轻员工关于子女教育的压力。5.2.2知识共享机制的建立

所谓沟通就是公司的内部联络协调关系。如果内部联络协调畅通良好，就可以让不同部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，就不可能有创意可言。恒大各部门、各分公司之间的沟通、协作意识还不够，比如策划中心大多数都是在研发中心做出楼盘及小区规划设计以后才开始介入，策划中心只是被动的对该项目进行销售以及广告策划，寻找差异化卖点，这就忽略了新产品定义这个过程，客户服务、销售部门或者策划部应该及时把掌握的最新客户需求反馈给研发部门，希望他们在某些地方做出改变，因为研发部门也许无法准确把握种种变化，不能有效合理地利用、分配资源，使得开发的产品失去创新等。现在随着恒大全国战略的开展，各地区、各部门之间的有效沟通显得尤为重要，各部门良好的双向沟通、反馈机制的引进能极大的提高战略决策的有效性。分享是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径，笔者认为，应该让知识共享成为企业文化的一部分，使知识共享成为企业员工的一种标准行为。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流，将提高企业利用知识的整体价值。比如，策划中心和销售中心在研发中心进行楼盘规划设计之前，就与研发中心进行沟通、交流，将各自的专业知识和经验与各方分享，各方适时了解各自的想法和意图，从而找出该项目最大的卖点。在跨地域经营的房地产企业中，知识共享尤其重要。因为房地产的地域性强，不同地区的经济发展水平差异较大，如武汉恒大华府和重庆恒大华府，同样的产品针对不同地区的客户所起到的效果自然不同，但实现知识共享，就可以保证武汉与重庆之间积累的经验和数据在两个地区都能发挥作用，一个项目失败的教训，会为所有项目借鉴；一个项目的成功的经验，也会为所有项目学习。新经济时代追求多赢，企业要取得更人成就，就需要把企业的私有知识变成与合作伙伴甚至竟争对手共享的知识，从而建立起企业之间的认同和联合。

5.2.3项目文化特色创新

创新最主要的就是做到“人无我有，人有我优”。这方面恒大的“环境先行”、“挖地三尺”、“空中花园”等都开创了广州楼市的先河，事实证明取得了恒大的成功。但是必须认识到的是创新是无止境的。不同的消费者不同的生活习惯、风俗对房子的要求也是不同的，如何在全国战略的指导下，让恒大的产品为当地所认可和接受，只有靠创新来吸引消费者。

如何在众多的房地产企业中脱颖而出，吸引消费者的眼球，项目特色的创新就是手段之一。恒大代表作之一恒大华府拥有着王者空间、豪华配置、恢弘气度等特色项目文化，在武汉、重庆等地掀起了超越豪宅之风。在恒大已全线进军全国的新的形势下，必然要求项目文化的不断创新来适应新的发展需要，不能把在广州适用的手段拿到全国来用，因为各地的特色、气候、人们消费习惯、生活水平等的不同，从而对房地产产品、产品文化的需求也不同，这些都是在实施全国拓展中要考虑的问题，要因地因人而异改变，如武汉恒大华府和重庆恒大华府在文化特色、建筑风格、园林水系规划上必然会与广州恒大华府有所不同，因此要在项目文化特色上下工夫，不断推陈出新，以奇制胜。5.2.4首问负责制的实施

房地产行业从根本上来讲是一种服务业，员工服务意识的强弱、服务质量的高低都对房地产企业产生着重大的影响。恒大要进一步增强员工的服务意识，提高服务质量，可以在公司范围内的各个岗位上，都实行首问负责制。首问负责制明确规定第一位接受询问、接听电话和接待来访的员工为首问责任人，无论是否属于自己分管工作范围的问题，都必须认真接待和妥善处理，当接待的问题属于本人职责范围内的事项，要及时处理，并向分管理领导汇报情况和处理结果，不属于本人职责范围内的事项，要将接待的问题及时告知分管部门，由具体负责部门进行处理。负责制中要求处理问题有时效性，规定重大事项或者特殊事项处理时间控制在四十八时内反馈，相关部门在接到首问负责人告知的问题，要按规定时间，认真处理好，一要将处理事项的结果向当事人进行反馈，二要向首问负责人反馈处理结果。负责制要求，在接受事项和处理问题中，要言行文明，态度和蔼可亲，如果出现故意刁难等问题，要视情节要给予批评、书面检讨、向当事人赔礼道歉或者罚款处理，情节恶劣，影响极坏的，要按照管理规定从重处理。首问负责制的实施，可以有效避免企业内部的推诿扯皮现象，增强了员工的服务意识，提高了服务质量。

6.2017恒大集团会议纪要格式篇六

恒地司*纪字[****]第***号

（秘密等级）[**]

恒大地产集团有限公司

****年**月**日会议时间：****年**月**日；**：**-**：** 会议地点：*********** 参加人员：

1、*********************************

2、********************************* 会议主持：********** 会议记录：*** 会议内容：

一、*********************************

二、*********************************

一、*****************（领导针对具体会议提出的最新或特殊要求）。

二、*****************（与会部门、参加人员）对工作的总结汇报情况。

三、根据工作完成情况，与会领导对下阶段重点工作提出的要求。

四、本次会议的重要决议。

五、**************************************************** ********************************************************************* ************************************************。

(补充说明：以上内容项根据各会议的具体内容决定取舍)

7.恒大地产集团招投标制度篇七

第一章总则

第一条

本制度适用于地产项目工程类的招标工作。其他类项目的招标可参考本制度执行。

第二条

集团各招投标中心职能

1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火门等工程项目。

2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。

3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。具体包括智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防等工程项目。

第三条招标权限

下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的由集团各招投标中心组织招标。

1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；

2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参

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考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第四条

议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。

3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第五条

普通住宅主体、精装修、园建及智能化工程由集团各相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。

1、发包单位名单的确定原则：

1）主体工程:为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合评价平均分70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。

2）装修工程:以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为序挑选综合评分70分以上的施工单位。若施工单位都不具备以上条件的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%

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的施工单位产生拟定发包单位名单。

3）园建工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

4）智能化工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部智能化单位前80%；已完工的合作项目少于3个（含3个）或新征召的单位，可由集团第三招投标中心直接增补进名单。单位顺序优先原则如下：未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计及后期施工;已委托设计的，若设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

2、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。

3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。

4、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。

5、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位以待签合同直接发包。

6、若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招投标模式。

第六条以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时对应的部门或人员。

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第二章单位征召及入库

第七条

全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。若集团负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。

第八条

投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

第九条

征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十条

确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理(地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标负责人带队考察合格的单位不得参与100万元

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以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考察合格后报地区公司董事长（或主持工作一把手）阅。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。招投标部把考察合格单位的相关资料提交给集团第一招投标中心备案。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。

第十一条严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。特殊情况的，报董事局主席审批。

第十二条单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进行审查，合格的可参与投标。

2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。

3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。

4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于5家，入库单位有效期二年。地区单位库单位每两年须有不少于20%的更新率。

5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负责人带队回访，重新核查相关资格。

6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招

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投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

7、地区公司单位库原则上严禁跨区使用。

第十三条单位征召质量的考核:中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管招投标领导及招投标部负责人各5000元。集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

第三章招标立项及策划

第十四条招标项目的立项：原则上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师100元，招投标部负责人50元。

第十五条主体、土石方、地基与基础、基坑支护、装修、园建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十六条为简化流程，降低成本，对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标。地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽量

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采取年度标的形式进行招标。

第四章招标文件编制及发放

第十七条

招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件(集团直接发包项目须编制工程量清单)，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。

3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。

4、招标文件中必须明确中标原则，一般情况下，技术标评审合格，报价达到要求的最低价单位中标。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工程师各50元，招投标部负责人20元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。

第十八条招标文件的发放及招标答疑

1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司组织招标的项目由地区招投标部负责。

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2、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。

4、若邮寄招标文件，邮寄地址及收件人姓名须与资格审查资料一致，并保存邮寄回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。

5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人1000元，地区公司主管招投标领导500元。集团第一招投标中心考核。

第五章开标

第十九条开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，第一监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部以上作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与本公司的开标过程。

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3、参与经济标开标人员须在经济标原件及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。

第二十条

开标过程的相关规定

1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；如技术标经评审后须修改的，则全部投标单位应根据修改后技术标重新进行经济标投标。

3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同意议标后继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十一条

经济标经开标分析后，原则上由综合报价最低单位中标；投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次开标。

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对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。

第六章技术标评审

第二十二条

技术标评审部门

1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查；

2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、技术标涉及设计方案的，集团负责招标的若属于设计成本质量控制中心审批的28项设计方案范围专项工程的由设计成本质量控制中心组织评审；属于年度材料设备类及由设计院下发设计方案的，由设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。

第二十三条

评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第七章经济标评审

第二十四条

经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十五条

原则上技术标评审合格，且最终报价满足招标文件中标原则的单位为拟中标单位。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判

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结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十六条

评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

第八章定标及核价权限

第二十七条

由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：土建类工程3000万元以下（含3000万元）；装修类5000万元以下（含5000万元）；园建类600万元以下（含600万元）；设备安装类1000万元以下（含1000万元）。超出上述范围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第二十八条

地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）； 1000万元以上的再报直管副总裁审批。

第二十九条

补充合同核价涉及集团签订的年度战略合作协议的单价变化、补充单价及首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。

第三十条集团总部的补充合同核价权限

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集团总部报审的补充合同核价减少金额的及增加金额200万元以下（含200万元）且金额增加幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。

第三十一条

地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元)；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）。超出上述范围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）；

2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

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7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权限情况上报。

第三十二条

对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。

第九章定标及核价审核

第三十三条

预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标及补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。

第三十四条

招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料，包括评标报告及制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同及已签订的补充合同（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。

第三十五条

报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，13 / 18

每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师50元、招标部门负责人100元。定标审核部门负责考核。

第三十六条

审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；空调、保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；设备材料供应类项目2天；其他类2天。

第三十七条

初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。

第三十八条

严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。

第三十九条

一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。

第四十条定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，向落标单位发放《感谢信》。

第十章合同谈判与合同报审

第四十一条

集团各招投标中心负责报审的合同由集团各相应招投标中心进行合同谈判；地区公司负责报审的合同由地区公司进行合同谈判。

第四十二条

中标单位对合同签字盖章后，合同报审部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。

第四十三条

招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的报审，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。

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第四十四条

合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。

第四十五条

合同履约保函(保证金)的规定: 对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函(保证金)。

第十一章综合管理

第四十六条

招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布。

第四十七条

招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于40%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%。

第四十八条

各招投标中心指定至少一名专业人员负责招投标信息化系统的需求调研、清单及报表提供、需求反馈、系统建设及专业数据维护等工作。

第四十九条

投诉接收及处理：

1、招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。

2、招投标监察中心建立投诉台账，将投诉处理意见于每月5日前汇总后报直管副总裁。

3、投诉方式：可通过直接投诉或电话、邮箱、KK、EMS、信件等渠道，以实名或匿名方式对违规事件或人员进行投诉。

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第五十条地区公司、集团各招投标中心及管理及监察中心的主要负责人负责地区公司暂不合作单位（必须附项目团队名单）的审批，集团全地产系统暂不合作单位的再报招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心备案并向各地区公司公告。集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。

第五十一条

集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报直管副总裁审批。

第十二章招标台账及招标资料归档

第五十二条

地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。

第五十三条

集团定标由地区公司签订合同的须按集团下发的表格独立建立台账。招投标部收到集团邮寄的定标资料后2个工作日内进行登记并在合同签订及资料移交后2个工作日内完善台账内容。

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如未进行登记及完善的，每处扣罚招投标部负责人50元。集团招投标中心考核。

第五十四条

投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。

第五十五条

报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。

第五十六条

不随具体项目归档或多个项目共用的集团领导或地区公司领导批示资料每月移交一次，由招标管理员（资料员）与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。

第五十七条

集团定标，地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。