房地产企业人力资源管理十个问题

房地产企业人力资源管理十个问题（共13篇）（共13篇）

1.房地产企业人力资源管理十个问题 篇一

1.1房地产企业文化

企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成，指在长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的，带有企业自身特征的，能够被组织成员接受及遵守的行为准则、精神风貌或者价值理念。美国学者迪尔指出，企业文化的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来大量学者总结出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人力资源管理所存在的问题，无论是房地产业管理理念落后，还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要素中，说明员工对企业文化的认知存在不足。著名学者小罗伯特沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成功的主要特征，可见企业文化对企业发展的重要性。房地产业是涉及多领域的特殊行业，它的文化内容应包含以下几个方面：

（1）本企业最基本的价值观。

（2）体现出房地产业特点：建筑的本质是人与自然的和谐。

（3）员工要理解房地产业的精髓和本质，而非停留在简单的盖房子和卖房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉，从而使企业得到用户的好感和认可。因此，将企业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去，完善当前人力资源管理机制，寻求企业的可持续发展是关键。企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些制度所带来的振荡。目前，大多数房地产企业人力资源管理部门未能真正融入企业文化，仅仅口头上宣传企业文化的重要性，使企业文化所具有的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此，积极研究房地产业人力资源管理相关机制，并结合企业文化建设，切实推动房地产企业人力资源管理的实施，在此基础上实现人力资源管理的科学管理，对提升房地产企业业绩和保持企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

1.2以企业文化为导向的房地产企业人力资源管理机制

利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理，必须要将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化为导向进行各项职能管理，实施有效的人力资源管理工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，使房地产企业得到持续稳定发展。

1.2.1转变管理理念，遵循“以人为本”房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念，将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上。实际工作中，受传统观念的影响和僵化管理模式的制约，很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人事管理方法对员工进行管理，从而挫伤了员工的工作热情，大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流，了解员工的价值观，为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。弘扬企业的.经营理念，通过媒体等多种方式对外宣传，对内巩固，为创建良好健康的企业文化而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，提高员工的工作热情，为企业创造更大效益，进而实现企业的循环发展。

1.2.2人才招聘与培训机制在企业员工的招聘过程中，不能仅仅看应聘者的学历水平，更要注重对素质、价值观和专业水平的考核，看其是否与企业的核心价值观一致。同时，还要提高对员工的培训，扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结合，为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训的现实性，而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，对培训过程中出现的问题及时分析并调整。

1.2.3企业激励约束机制目前，许多房地产企业激励机制单一，缺乏活力，严重影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励，从而达到激励的最大效果。

（1）物质激励与精神激励相结合员工存在着物质需求和精神需求，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛最早提出需求层次理论，认为人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求,这五种需求的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论，利用物质和精神激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价值的追求，这不仅可提高员工的工作积极性，也可以培养员工自身价值观的形成，使个人目标与企业目标一致。马斯洛还指出，只有尚未满足的需求才能影响员工的行为，已满足的需求不再起激励作用，设计差别化的激励方式则显得尤为重要。调查发现，房地产企业中的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自我价值实现的追求，基层人员更多的是对生理需要、归属感的追求，因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次，只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工，企业应该创造使人发挥才能的工作环境，并给予工作本身的内在激励，让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工，更注重的是提供足够的物质激励，保证有安全的工作环境和基本工资的前提下，再创造机会让员工追求更高层次的需求，增加其归属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求，获得员工对企业文化的认同，增强员工的企业文化意识。

（2）个人激励与群体激励相结合随着网络技术、全球化、组织变革的兴起，工作更多以团队、项目组的形式开展，这点在房地产企业显得更加突出。在企业中，个体行为不可避免受到其所在群体的影响，群体亦对其成员有多方面的功能，人力资源管理部门有必要制定面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比，奖励工作绩效高的团队，促进不同群体间的良性竞争。同时，融入企业文化的理念，促进团队的精神追求，使个人目标与企业目标一致，实现与企业的核心价值观的吻合，这样做不仅真正留住人才，更能促进高绩效团队的建立。

（3）正面激励与负面激励相结合由强化理论可知，激励分为正面激励与负面激励。正面激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励；负面激励是对员工违背企业目标的行为进行惩罚，使之不再发生。没有正面激励就难以引发员工行为的内在动力；没有负面激励就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。

1.2.4完善绩效考核机制，营造企业文化氛围房地产考核制度应该和薪酬相互挂钩，提高企业人力资源管理效率。应该建立健全薪酬制度，将企业员工的工作内容、职业规划都纳入到企业管理过程中，融入房地产业的文化特色。然而，我国中小房地产企业严重忽视了企业文化的作用，一度认为薪酬越高员工的努力程度就越高，结果导致中小房地产企业员工薪酬增速与企业净利润增速相违背，呈负相关，而理想的薪酬激励应该是薪酬总额涨跌与纯利润涨跌保持高度正相关，表明这些企业薪酬处于相对“透支”的不健康运营状态中，企业存在一定的运营风险（孟平生，）。当然，一些房地产企业在薪酬控制方面过于吝啬，同样不能有效激励员工。同时，企业要试图对员工的价值观进行考核，并设法使其认同本企业的文化，培养自身价值观与文化价值观的耦合。在员工自身价值观与企业核心价值观一致的前提下，只要保证薪酬合理，员工的努力程度就会越来越大。反之，如果员工不认同企业的文化，薪酬的高低就决定了贡献的大小。

2.房地产企业人力资源管理十个问题 篇二

关键词：房地产企业,人力资源,招聘管理

房地产行业经过几年的冷淡期后,在国家相关房地产政策的利好刺激下,迎来了新的发展时期。当然,房企也必须从过去圈地抢建房,有房不愁卖的发展思维当中走出来,要重视房地产企业的品牌特色打造,注重企业的内涵发展,注重企业文化的锻造与积淀,而这些,都必须建立在企业拥有一支稳定高效的现代化人才队伍的基础上。

1 招聘管理在当前房企人力资源管理中应发挥的作用

众所周知,人力资源管理有六大系统,也称为六大模块,招聘管理是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统,它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。人是一切管理工作的基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位,是由人员招聘工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。

当今房地产企业的竞争在于人才的竞争,人才的招聘和甄选是企业人力资源管理的核心把控点。房地产企业的招聘管理的工作主要是为房地产企业招聘到合适的人才,满足企业长期稳定发展过程中对人才的需求。

当前,有效的招聘管理主要能在房企发展中起到以下作用:①提高员工的满意度;②降低员工流失率;③降低员工的培训成本;④改善工作氛围,提升士气;⑤降低劳动纠纷的发生率;⑥提高组织的绩效水平。

2 当前房地产企业招聘管理中存在的问题

要探讨当前房企招聘中存在的问题,首先需要对当前房企所需招聘的人才进行简单的分类,基本可以分为四类,分别是专业管理人才、专业技术人才、基层销售人才和建筑劳务人员。目前,建筑劳务人员的招聘主要通过劳务派遣或者与劳务分包企业合作的形式来开展,房地产企业一般不单独招聘。所以,本文主要针对前三类人才的招聘管理,阐述实践中存在的五个主要问题。

2.1 招聘理念与企业文化偏离

企业在开展招聘工作时,所秉持的招聘理念没有与企业文化理念一致。这与2个方面的原因有关,一方面很多房地产企业自身的企业文化建设做得并不好,所以并没有形成较为统一并被员工认可的价值观念;另一方面,企业文化没有得到很好的灌输,以至于人力资源部门在招聘活动中,并没有很好地遵循企业的文化理念。

2.2 招聘要求与岗位要求偏差

当前是一个人才“过剩”的时代,随之而来的是企业在进行人才招聘时的“水涨船高”,企业并没有弄清楚自己要什么人才,就急于给自己的招聘要求带上很多高大上的“帽子”,其实,这并不会有利于人才的选拔。即使一些实力雄厚的房地产企业能通过高薪获取到“优秀”的人才,但所招聘的人员是否真正适合岗位的要求则存在疑问,一味追求高质量人才可能会给企业带来更多的人力成本浪费和人才价值剩余,反而导致人才队伍的涣散与蜕化。

2.3 招聘标准与实际能力脱节

现代人力资源管理所要求的招聘管理,要高效完成招募、选拔和录用整个过程,必须有明确的招聘计划,包括以下方面:①确定人员需求;②选择招聘信息发布的时间和渠道;③确定实施招聘工作的人选;④招聘方案的拟定与审核;⑤费用预算申报与审核。而在招聘方案中,如果没有很好地规划选拔过程,将对人才的招聘质量很难做到恰如其分。目前,传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应房地产企业的发展要求,即便人才符合了招聘标准,也未必能让招录的员工发挥出应有的水平,做出应有的业绩,因为工作技能并不代表工作业绩,企业所需要的业绩不但与员工具备的知识能力相关,更与员工的工作意愿和职业态度相关。

2.4 招聘能力与实际要求不符

招聘工作人员是企业对外的形象窗口,招聘人员在招聘中的素质、沟通技巧、语言表达能力等会影响企业在应聘人员心中的形象。由于招聘工作比较辛苦,往往由年轻的人力资源工作者承担,这在当前的房地产企业中普遍存在,而招聘人才的隐形技能又需要较多的职业经验积累,这就会导致招聘过程中的认知偏差和评价失误。

2.5 招聘评估与绩效考核脱钩

招聘评估是对整个招聘过程的总结和思考,是对招聘工作的有效性进行考核的重要环节和措施,但很多企业却忽略了这一重要环节,或者没有重视招聘评估对招聘效益提升的作用,只是关注人才招聘的数量评估和成本评估,却没有通过绩效考核进一步跟进录用员工的工作表现进行招聘的质量评估。

3 应对策略

3.1 着力打造有品牌特色的企业文化

企业的选人用人,必须秉持一定的文化理念,而每一个企业都有不同的发展历史和未来愿景,在当今的品牌竞争时代,房地产企业必须着力打造出有自身特色的企业文化,将自身的价值观念影响员工的思维和行为,招聘工作也不例外。

3.2 加强人力资源规划与岗位分析

人才需求是否真的存在,这在很多房地产企业没有冷静思考过。在过去的房地产行业快速发展期,只要业务和职能部门缺人,马上开展招聘,以至于到现在的缓进期甚至是停滞期,发现机构臃肿,人力成本居高。这就对企业的人力资源规划工作提出了更高的要求,同时要认真细致地进行岗位分析,使得招聘标准能更好地符合岗位需要。

3.3 创建基于胜任力的职业能力招聘模型

越来越多的企业开始认识到岗位技能达到招聘要求的员工并不能有效地表现出岗位业绩和岗位贡献。这就对招聘工作提出更进一步的要求,即通过建立基于胜任力的职业能力模型来筛选人才,因为职业软技能对岗位贡献的最终表现起到至关重要的作用。

3.4 注重招聘技能和职业形象的培训

招聘人员的职业形象会影响企业在求职者心目中的形象,所以礼仪和基本的职业能力培训是必须重视的,此外,还必须加强对招聘专业技能的培训,因为招聘并不是一件简单的工作,它要求招聘者通过简短的选拔就能有效地识别出企业所需的人才。如何有效沟通和有效表达,以及心理探析和行为观察都是任职者必须熟悉和掌握的。

3.5 强化人才招聘的质量评估

招聘评估的重要性是不言而喻的,这里要强调的是,房地产企业的招聘评估不能停留在过去的数量评估和成本效益评估上,而应更加注重对录用人才的质量评估,这就要求企业在进行招聘评估工作时,与绩效考核相联系,建立长效长期的跟踪评估机制,以不断完善和提升企业的招聘水平。

4 结语

当前,房地产行业迎来了发展的“新常态”时期,如何获取适合的人才将决定企业能否拥有人才竞争力,以创新的视角面对房地产企业新时期发展将遇到的问题。在目前的移动互联网时代,人才的水平与纵向流动将进一步加快,如何向企业引入人才的“暖流”,这是摆在房地产企业面前的一道题,等待更多有识之士去破解。

参考文献

[1]曾昭毅,徐丹丹.中小企业如何做好招聘工作[J].中国人力资源开发,2003(9).

[2]盛艳.浅谈对企业招聘工作的评估[J].价值工程,2006(11).

[3]翟超.浅析企业招聘工作常见的问题及对策[J].价值工程,2011(19).

3.房地产企业人力资源管理十个问题 篇三

关键词：房地产企业；人力资源；问题和不足；管理模式

前言：房地产的健康发展对于我国国民经济的整体发展起到了极为重要的促进作用，尤其是进入二十一世纪后，我国房地产行业进入了发展的快车道，国家对于房地产行业的监督和调控也日益加强，房地产行业竞争日益激烈，这对于房地产企业无疑是一次发展的良机，但也是一次严峻的考验。正因如此，房地产企业必须采取各种科学的方法去增强自身的竞争力，最终取得生存和发展[1]。

在当今的社会环境下，人力资源是一个企业最為根本的核心竞争力，因此，房地产企业若想得到发展，就必须做好人力资源工作，以人才最为自身生存和发展的基础。但是，我国房地产企业人力资源管理工作中存在着许多不足和缺陷，严重阻碍了房地产企业的健康和蓬勃发展。

一、我国房地产企业人力资源管理中存在的主要问题

人力资源直接关乎到一个企业的发展，但是我国房地产企业当前的人力资源管理中不可否认的存在着一定的不足和缺陷，若想科学、全面的加以解决，就必须正视这些问题，探究其成因，以期能够采取科学、有效的措施予以解决。尤其是在当今我国房地产企业正在进入转型的时期，发展速度降缓，而要求更为严苛，房地产企业必须摆脱原有的发展模式和思想理念，采取各种措施以期满足当今社会的现实要求，其中就包括人力资源管理。总而言之，面对许多新要求、新问题，做好人力资源管理工作的意义就更为重要。

（一）人力资源管理理念落后

由于各种主客观因素的影响，尤其是长期以来的计划经济体制，使得许多房地产企业对于人力资源工作缺乏足够的重视，单纯的将其视为“管人”的工作，缺乏现代、科学的人力资源管理理念，领导者个人独断和家长作风屡见不鲜，且主要精力都集中在单纯的项目和资本的运营之上，因此便从客观上无法促进人力资源工作的发展，导致人力资源的工作极为落后。

在这种情况下，员工常抱着单纯的“打工”心态工作，缺乏工作的积极性，而起对于企业的认同感亦较低，这无疑造成整个企业的人力资源工作无法适应当今的现实条件，对于房地产企业的长远发展极为不利[2]。

如今，我国房地产行业市场化程度逐渐完善，市场竞争机制也逐渐成熟，企业之间的竞争逐渐加大，企业的运行、管理模式也出现了极大地改变，由以往单纯的“建房子”开始向提供“宜居”、“文化”等服务的方式转变，这就必然对于整个企业的工作提出了新要求。但是，我国房地产企业原有的人力资源模式较为落后，多为计划经济时代的“科室”化模块而非现代化的“项目团队”式的组织结构，无法适应当今现实要求

（二）人才流失

由于许多房地产企业缺乏科学的人力资源理念和相应的制度，导致许多人才有关薪金和未来发展的渴望无法得到满足，员工对于企业的认同感和归属感不断下降，导致员工“跳槽”的现象在实践中屡见不鲜。这不仅加大了企业的人力资源成本和正常的经营、管理，而且对于企业的形象造成了不可挽回的损失，更使得新员工对于企业心存疑虑、老员工对于企业心存不满，由此形成极为严重的恶性循环。

客观而言，现阶段的转型期导致房地产企业收入较之以往出现下滑，员工待遇也自然无法得到发展，这就必然导致企业人才的流失，且房地产企业在高速发展的过程中过于重视经济利益，极大地忽视了自身的文化建设，这就使得员工对于企业没有认同感，只能和企业“同甘”，无法“共苦”。

（三）绩效考核和奖惩制度不科学

绩效考核和奖惩制度直接影响到员工的待遇，也进而影响到其对于企业的认同感，因此一直是人力资源工作的重中之重。但是在实践中，许多房地产企业缺乏科学的绩效考核制度，很多奖惩多是集中在迟到、早退等表面内容，无法直接的衡量员工对于企业所做出的贡献，因此导致了“循规蹈矩受奖，努力创新受罚”的不正常现象。这无疑无法激烈员工的士气，更无法培养其对于企业的认同感。没有科学绩效考核制度的必然后果就是“奖惩不明”，这从客观上使得员工的不满情绪逐渐加深，不仅丧失了努力工作的动力，而且严重阻碍到了企业的正常发展。

二、加强房地产企业人力资源发展的相关建议

上文中对于当今人力资源管理工作中存在的不足进行了分析，下面将结合这些客观请情况，提出相应的可行性建议。

（一）加强对于人力资源工作的重视

是否拥有人才是一个企业的能否得到发展的根本条件，因此，房地产企业的领导者必须摒弃原有的“人力资源无用”的观点，采取各种符合自身实际的科学手段，建设完善的人力资源工作体制，最大程度的吸引和留住人才，为企业的发展提供坚实的动力。

（二））建立动态的绩效考核和奖惩制度

绩效考核和奖惩制度直接关系到员工对于企业的认同，因此，房地产企业必须对于原有的绩效考核和奖惩制度进行改革，建立起适合当今社会发展的新制度，如能力评价、团队评价、KPI指标等，并以此来作为员工薪酬的标准和根据，最大程度的提高员工的工作积极性和工作效率，加强其对于企业的认同感，最终建设出一只能力出众的人才团队，从而推动企业的全面发展[3]。

总结：人才是一个企业的灵魂，企业若想得到真正的发展，就必须做好相应的人力资源工作，对于房地产企业而言也不例外，房地产企业只有根据社会的实际情况和自身条件，采取有效地措施对于人力资源工作进行改善，克服其中存在的不足，才能从根本上为企业的发展打下坚实的条件。

参考文献：

[1]李永权，刘华.房地产企业人力资源管理存在的问题和对策[J].集团经济研究，2006（4）：6-9.

[2]刘华，徐妥夫.房地产企业人力资源管理存在的问题及对策[J].商业现代化，2005（12）：97-102.

[3]林文娟.浅析房地产项目人力资源管理[J].房地产导刊，2014（28）：110-116.

4.房地产企业人力资源管理十个问题 篇四

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅论房地产企业人力资源管理现状及对策

姓名：方磊

身份证号：

准考证号

所在省市：巴彦淖尔市

工作单位：心欣心里咨询中心

浅论房地产企业人力资源管理现状及对策

方磊

心欣心理咨询中心

摘要：房地产市场的竞争日益加剧，国内房地产企业纷纷谋求发展策略，人力资源作为企业发展的“第一资源”备受房地产企业关注。本文就目前国内房地产企业人力资源现状加以分析并针对问题，结合现代企业人力资源管理理论、方法，浅谈房地产企业人力资源管理应对措施。

关键字：房地产企业人力资源对策

一、房地产行业面临的市场环境及人力资源管理在房地产企业发展中的重要性

近年来，中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展状态；与此同时，今年国家出台的一系列更加严格、更具操作性的相关政策和细则，又使得房地产业成为风险巨大的行业，其生存和发展正面临严峻的考验。因此，在宏观调控和激烈的市场竞争下，房地产企业纷纷探索发展方向，主动应对政策变化，化解风险。

房地产是人才密集型企业,人才需求量大，从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。同时，房地产业自身所具有的专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。当前，房地产企业人力资源管理还普遍存在专业人员、高级人才严重匮乏，员工流动过于频繁;只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高;缺乏完善、科学、规范的人

力资源管理制度和体系;不注重企业文化建设等亟待解决的问题。

二、加强人力资源管理,激活我国房地产企业第一资源的对策

1.高度重视人力资源管理，提升人力资源管理在企业管理中的地位

现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。房地产企业的管理者要彻底摈弃的是用人观念，确立人力资源是第一资源的观念，“以人为本”的管理思路及“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

2.提高房地产企业人力资源的整体素质，特别要加强管理人员队伍的建设

培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干。同时，注意对决策层人员实行目标责任制，规定或项目利润指标，适度激励，奖惩分明。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

3.建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才

(1)人力资源招聘和市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才。企业要把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。招聘之前必须评估公司的人才现状，掌握内外部的人力资源信息，制定科学合理的人力资源规划。在招聘人才的渠道方面，利用网上招聘、人才市场、猎头公司、专家引荐等手段，采用科学的人力素质测评技术。如面试、心理测试、评价中心等方式选择合适的人员；另外，注重内部晋升机制设计选拔人才，培养组织忠诚提高工作积极性。并适时提供技术入股、持股经营、弹性福利、培训机会等满足丰厚物质待遇或社会地位、个人成就感来吸引更多的优秀人才加盟。

(2)建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系。房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效考核体系时应注意，要避免为了考核的全面使考核缺乏可操作性；针对不同岗位设置不同的绩效考核方式；避免完全量化状况的出现，发挥主观考核的优势；绩效考核要随着企业发展适时调整。房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点要求其薪酬设计的多样化，根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素，再结合自身情况制定可行的薪酬管理体系。

(3)注重科学有效的培训，开发人力资源。当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我管理的机会。

4.加强企业“凝聚工程”建设，培育企业文化凝聚力

房地产企业文化是一种管理文化，它是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。房地产企业的管理者要充分发挥企业文化的凝聚功能，除了要确定人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路，还应注重品牌建设，通过内外媒体传播，弘扬企业经营理念和策略，促进员工价值观的趋同，加强公司与员工之间交流沟通，建立有效的激励机制，营造和谐健康开明的企业文化。

三、结束语

总之，人力资源管理已成为房地产企业核心竞争力的最重要方面，房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，不仅勇于更新观念，应用现代人力资源管理方法，加强人力资源的管理，尽最大努力将人力资源转化为人力资本，使之

产生乘数效应，才能提高我国房地产从业人员的素质，更要关注企业人才方面的竞争力。特别市在目前全球金融危机的背景下，作为人力资源的管理者，必须要未雨绸缪，随时根据企业内外部环境的变化，不断调整人力资源管理策略和方法，为企业迎接未来的挑战做好准备。参与国际竞争，促进我国房地产业的发展。

【参考文献】

1、孟华兴张伟东杨杰:人力资源管理[M].北京：科技出版社，20062、中国房地产人才网专题研究小组.中国房地产建筑类中高级人才现状解密

[J].中国市场，2005，（08）

5.房地产企业人力资源管理十个问题 篇五

战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图：

一、识别环境

环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

二、明确目标

任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

三、确立理念

流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。

流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

四、搭建架构

搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示：

五、描述现状

流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。

六、透视流程

简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。流程图绘制的基本技巧如下所述：

        从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。确定每个流程的开始和结束（保持重点）。为每一项活动标明负责的岗位。

确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。采用标准的流程图符号。

在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。详细程度应达到足以识别无效率的活动。

……

七、聚焦重点

如果泛泛的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。

八、优化流程

科班理解流程优化的方法很多，至少包含三层含义。

第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

九、发布手册

新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

十、塑造文化

企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。

企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

6.房地产企业人力资源管理十个问题 篇六

近年来，随着房地产行业的发展规模不断扩大，房地产企业的投资风险逐渐加大，使房地产行业对财务资金的管理要求也随之提高，希望以此达到降低财务成本、提高经济效益的目的。然而，现阶段我国房地产企业在财务成本管理过程中依然存在管理体系不健全、监督机制不完善等诸多问题，严重影响和制约着我国房地产行业的长远发展。基于此，本文首先分析房地产财务成本管理的内涵及重要性，进而分析我国房地产行业在财务成本管理过程中存在的主要问题，最后针对存在的问题给出提高房地产财务成本管理水平的对策，旨在为房地产行业的可持续发展奠定良好的财务成本管理基础。

7.房地产企业人力资源管理十个问题 篇七

生产过程的经营管理和流通过程的经营管理是房地产企业经营管理所包含的两个主要部分。从土地选址与可行性分析开始,房地产企业的生产经营就已经运行,随后的项目立项和工程建设一般都要持续很长的时间,在这段时间内,企业经营管理是相当复杂的,而人力资源管理在整个企业的经营管理中占据着重要的地位[1]。

1 房地产企业人力资源管理现状

企业获取竞争优势的手段之一就是人力资源管理,近年来,随着市场经济的不断完善,各行各业也越来越重视人力资源管理在企业中的作用,人力资源管理在房地产企业的发展中也起到了至关重要的推动作用。

房地产是人才密集型行业,具有投资额大、风险高、投资回收期长、专业性强等鲜明的特点,在不断的发展变化中房地产行业的竞争已经成为了人才的竞争,因此,人力资源管理在房地产企业中的地位也越来越突出。但是经过对房地产企业人力资源管理的发展现状分析,其还存在着一些问题。

1)从业人员数量多,但高素质人才紧缺。

房地产行业的形成是最近几年才发生的,是一个名副其实的朝阳产业,这是不可能积累大量综合型以及专业化等高素质人才的客观条件[2]。一大批房地产企业受到巨大利润的刺激而产生扩大,这样的形势使得从事房地产行业的人员在短时期内剧增,但是高素质人才数量的增长并没有跟上房地产行业的发展趋势。

房地产企业高素质人才的缺乏主要表现在以下几个方面:高级管理、营销人员的缺乏,当前的大部分企业管理人员都缺少对大形势的学习,营销人员也呈现出普遍素质偏低的特点;物业管理企业人员素质良莠不齐,一个成熟的房地产行业必须有配套的物业管理,现今的物业管理人员偏低的素质已经难以适应房地产行业的发展。目前,受教育总体上处于中等水平是我国房地产从业人员的教育背景特点,初中到大专学历的人数占到总人数的86%,这个现象使得我国高素质人才的缺口在三成左右。随着国际经济形势的不景气,我国房地产企业更加需要引进高素质人才来提高企业的竞争力。

2)人才流动性大,忽视“育人”。

人才对于企业发展的重要性虽然已经得到绝大多数房地产企业的认识,但是由于房地产项目运作的周期短、见效快的特点使得大多数企业宁愿临时的花费一倍甚至几倍的价钱应聘有经验、高素质的人才,也不愿意自己培养人才[3]。企业这样的做法确实能够在短期内引入一些高素质的人才,但是也正是由于企业对培养人才的不够重视导致了引进人才的大量流失。企业不能仅认为把人才“引入”就可以了,还要注重对人才的培养。

3)人力资源管理理念落后,手段单一。

审批工资计划、办理人事关系、管理人事档案是目前大多数房地产企业的人力资源管理部门的主要工作,这些工作是计划经济时期的人力资源管理的核心,显然已经不能适应当前市场经济发展的形式。人力资源管理的核心目的就是将人力、人才当作一种持续性的资源进行开发、管理和利用,当前房地产企业的人力资源管理观念同这种先进的理念相比是滞后的。比如,在很多房地产企业中对员工的考勤、分配和奖惩等方面的控制和限制多大,“以人为本”的科学理念完全得不到实施。大多数企业都是通过制度约束和强制员工,或者通过一些“效率论”变相的“激励”员工,企业的管理人员并没有认识到“以人为本”的思想能够帮助员工更好的发挥其工作潜能。

4)员工薪酬的地区差异过大,绩效考核标准不一。

从事房地产行业的员工薪酬水平受到了各地经济水平以及政策因素的影响,经济发达的城市的房地产企业员工薪酬要远高于经济落后地区的人员工资,比如上海和深圳比北京要高,天津比大连等二线城市要高。此外,同一城市的类型不同的房地产企业的薪酬水平的差异也非常明显,比如北京房地产企业薪酬水平最高的是战略专业型的房地产公司,其平均年薪达到近8万元,居于中等水平的是战略多元型房地产企业,平均年薪为6.5万元。在同一企业内,考核标准的不同也是造成薪酬差异的影响因素之一[4]。由于很多房地产企业的组织结构复杂,岗位设置繁多,企业人员的岗位、工作内容以及工作业绩都会有很大的差异,进而使得员工薪酬的巨大差异,因此,如何对不同岗位层次的人员进行比较公平的业绩考核是很多企业所面临的大难题之一。

2 优化房地产企业人力资源管理的建议和措施

经过上述的对人力资源管理现状的分析,可以从以下几个方面优化房地产企业的人力资源管理:

1)加大对人才培养的投资,注重引进高素质人才。

21世纪的竞争归根到底是人才的竞争。能够吸引人才、激励人才的最好途径就是加大对人才培养的投资,进而建立和完善科学的人力资源管理体系。如前所述,引进人才不是企业人才战略的最终目标,如何能够更好的培养人才并留住人才才是企业人才战略的最终目的。为那些对企业发展有利的高素质人才提供广阔的发展空间,使他们能够尽情的施展自己的才华,当员工在一个企业中实现了自己的价值后,留下来也就是情理之中。

留住人才,减少高素质人才的损失得到了多数房地产企业的共识,对此,一些企业也采取了相对应的措施。比如深圳金地集团采用的工作轮换法[5],员工通过这种方法的实施获得学习和进步的机会,在参加学习的过程中,经过同各个岗位员工的不断交流,能够找到自己在哪些位置上才能实现自己的最大价值。员工的积极主动会使房地产企业的用人管理制度从被动型的“伯乐相马”变为主动型、富有竞争力的“田忌赛马”。

2)改变落后观念,树立“以人为本”的人力资源管理理念。

人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路是房地产企业必须树立起来的影响到企业核心竞争力的重要思想。房地产人力资源管理的“以人为本”理念体现在多个方面,比如上述的人才培养机制的完善。人力资源管理从“外部激励”向“自我激励”的转变可以通过“以人为本”管理实现,这种理念的最终目的是使员工对企业拥有归属感。这种从根本上改变的管理理念和管理手段可以最大程度的吸引人才和留住人才。此外,企业还应该摒弃以往的仅从局部出发的人力资源管理观念,应大力实施“大人力资源观”,将人力资源问题看作是系统的、全局的问题,使人力资源管理成为企业战略性发展的一部分,从而将企业文化、组织结构能够同人力资源管理更好的结合,进而促进企业的业绩提高,实现企业长期的战略目标。

3)实施科学合理的绩效考核与薪酬制度。

如前所述,当前不统一的绩效考核与薪酬制度是制约人力资源管理向前发展的重要因素之一。对此,可以从三个方面对绩效管理进行改革[6]:加大对考核考评人行为的约束力度,可以考虑将对考评人的评价指标列入公司考核指标设计中来;转变绩效考核观念,加深对考核体系的理解,考核理念决定着考核制度的实施,只有对考核体系做到深刻理解,制度才能有效的得到执行;将关键行为、事件运用到打分法中,使分数能够更加全面的体现员工的工作。薪酬制度是激励员工的重要方式之一。一套科学合理兼顾企业内部公平性的薪酬制度是增强企业竞争力的有效方式,这对吸引人才、留住人才都有极大的促进作用。

3结语

市场经济的发展最终归结为知识经济的发展,行业之间的竞争归根结底是人才的竞争,当前,拥有高素质人才的比例往往成为房地产企业能够在激烈的竞争中更进一步的决定性因素。我国房地产市场经历了短期的膨胀式发展之后呈现出稳步前进的特点,在这样的大环境下,人才的争夺就成为了企业竞争的制高点。谁能对企业人力资源管理做出最大改善,谁就能吸引最多人才,谁就能在市场竞争中立于不败之地。

摘要：人力资源管理从根本上说就是对人才的管理,对我国房地产企业人力资源管理现状进行了详细的介绍,并分析了产生一些问题的原因,提出优化房地产企业人力资源管理的建议和措施,以指导实践。

关键词：房地产企业,人力资源管理,现状,措施

参考文献

[1]徐立家.谈新时期我国房地产开发企业人力资源管理[J].社会纵横(新理论版),2010(2):30-32.

[2]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009(1):7-9.

[3]徐俊毅.加强房地产企业的人力资源管理[J].科技信息,2009(23):16-18.

[4]孟莉.房地产企业人力资源管理现状及对策分析[J].现代商贸工业,2010(19):47-48.

[5]丛庆,王玉梅.浅析房地产企业人力资源管理应注意的几个问题[J].天府新论,2004(5):13-14.

[6]张引.加强房地产企业人力资源管理的思考[J].科技经济市场,2006(7):56-57.

8.房地产企业人力资源管理十个问题 篇八

关键词：房地产；人力资源；成本管理

随着社会经济的发展，人力资源管理在企业发展中具有越来越重要的地位，而房地产开发企业的快速发展，也促使越来越多的房地产企业开始重视房地产开发企业人力资源管理成本。

一、房地产企业人力资源管理成本存在的问题

由于人力资源管理部门成立的时间比较短，企业建立人力资源管理体系的还需要一个较长的过程，因此在很多方面仍然存在问题：第一，部分房地产开发企业的人力资源管理仍然处于基础阶段，企业对人力资源工作的投入相对不足，而且主要以事务性工作为主，要把企业人力资源做到人力资源方法论和专业工具的有效结合还有很长的路要走。第二，企业尚未确认人力资源管理所处的战略地位，大型房地产集团的控股子公司之间的人力资源管理关系定位不明晰，导致人力资源战略制定不明确、对下级公司缺乏监督、与员工之间缺乏必要沟通，最终影响与其他经营管理者之间的相互合作。第三，部分企业的管理部门对人力资源管理缺乏认识或者认识存在有偏差，在员工的薪酬设计、绩效考核、福利管理和劳动关系方面还有许多地方需要完善。另外，很多职能部门认为对企业人力资源的管理是人力资源部门的事情，与自己并没有太大关系，这种心态导致了人力资源管理工作无法形成统一性的系统结构。第四，房地产企业往往注意注重用人而忽视对职工的教育。近几年房地产行业市场的竞争越来越激烈，房地产市场不断膨胀导致对人才的需求越来越高，业内企业之间出现相互抢夺优秀人才的现象。对于开发商来说，他们主要从事的是房地产项目的开发和运作，运作的周期一般3是-5年，这种项目的特点是见效快，但是与此相比培养一个人才的成本要高出许多，因此企业往往不愿意对员工进行培养，對企业的员工来说，他们只能通过不断的跳槽来提高自己的薪酬、职位以及其他方面的待遇，对房地产开发企业来说，他们宁愿付高新给那些工作经验较长、经验丰富的应聘者，也不愿意花费成本自己培养这种人才，这是典型的拿来主义，很容易导致企业的短期行为，在一定程度上也增加了企业的管理成本，不利于企业长期可持续性的发展壮大。

二、有效控制房地产开发企业的人力资源管理成本

企业对于硬件设施的占有只能作为企业存在和发展的条件，与之对应的，企业要实现科学化、现代化的人力资源管理，才能实现持续发展、创新与再发展。企业要对人力资源管理成本进行科学的、现代化的管理。企业要贯彻以人为本的成本控制思想，将员工的积极性和创造性充分调动起来，从单纯的降低成本转变为对人和人的行为的全面管理。对人力资源管理成本的控制包括以下四个方面：

（一）降低人力资源的取得成本

取得成本主要指企业为了获取专业型人才而发生的一系列支出和费用，包括招聘、选拔、录用和安置成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，规划好每个阶段企业人力资源的需求情况，保证招聘工作的顺利进行，在招聘的过程中，企业不应该为了一味的降低成本而忽视对员工的要求，企业应该站在未来发展的角度上为企业做好资源储备。其次企业要选择合适的招聘队伍，他们不仅是招聘者，还是管理者。招聘人员要熟悉公司业务并且具有独特的眼光，能够为企业选择合适的人才，降低选拔成本。

（二）降低人力资源的开发成本

开发成本是指企业为了开发员工的潜能对员工进行相关培训所需要的费用。企业对员工的培训不仅能够提高员工的技能，还可以让新员工尽快熟悉企业的环境，进入工作状态。良好的培训机会和大量的培训机会对员工有很多吸引力，他们会认为这样的企业具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一手段，吸引各类专业人才，还可以通过培训让增加员工的归属感，提高员工对企业的忠诚度。企业可以逐步建立科学完善的培训体系，提高培训的质量和专业针对性，使受训者能够学到他们需要的知识和能力。大多数企业还没有充分认识到让员工参加培训的重要性，只是把员工当作被动的接受者，在不了解员工需求的情况下安排的培训是没有意义的，这也在一定程度上增加了企业的管理成本。因此企业要充分了解员工的需求，听取来自基层的意见，在此基础上做出培训安排，使员工了解培训的内容和目的，避免重复和多余的培训，从而降低培训成本。

（三）降低人力资源的使用成本

企业的实践经验证明，随着人们的物质生活和精神生活不断丰富，企业不能随意减少成本的支出，不然会降低员工的积极性，从而影响生产效率。企业人力资源的使用成本主要围绕员工激励产生，根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究，如果企业缺乏科学有效的激励机制，员工的潜能只能发挥20%-30%，当企业建立科学有效的激励机制时，员工可以把另外70%-80%的潜能也发挥出来。因此企业应该考虑建立起有效的激励机制，首先要建立科学的绩效考评制度，为企业决策提供一个客观公正的标准。其次企业要采取多样化的激励方式，根据员工的不同层次，采取薪酬激励、事业激励、环境激励、荣誉激励等一种或集中方式进行激励，充分调动人才的积极性、主动性和创新性。

（四）降低人力资源的离职成本

企业内部一定的员工流动有利于促进员工之间的竞争，提高整个企业的效率，但是频繁的或者不必要的员工流动会给企业的正常运转带来不利影响，例如商业机密的泄漏，客户关系的破坏等，使企业面临人力资源损失。因此企业要加强人才梯队建设，对于关键性的岗位或者技术性岗位，在人力资源规划中要实现预定几个合适的接班人，对其进行培养，当处在这些岗位上的人离职或者晋升后，可以从预定人员中挑选一个作为接班人，避免企业出现管理脱节，有效降低企业的离职成本。

三、总结

各个企业越来越重视人力成本管理，制定一套科学合理的人力成本管理体系，其给房地产行业带来的价值也就更多。因此，作为房地产企业，为了加强人力成本管理，应该根据实际发生的管理人力成本的相关额度，适当地对企业各项管理人力成本进行科学核算和如实报告，形成一套系统的人力成本管理体系，并据此结合各种人力成本分析方法，对房地产行业经营期间发生的各种费用进行分析和预测，找出并分析问题，最后找到解决问题的对策。

参考文献：

[1]杨爱梅，秦笑笑，姜浩.浅析企业人力资源成本的控制[J].中国商贸.2009（07）

[2]孟庆华.浅谈企业人力资源成本的控制[J].科技致富向导.2010（18）

[3]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化.2011（12）

9.企业人力资源管理存在的问题 篇九

人力资源管理是与企业战略密切联系的，是企业成功的关键。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，人力资源管理已经取得了全方位的发展，企业的人事部门也转变为人力资源管理与开发的战略性角色。在我国企业中，人力资源管理虽然得到了一定的发展，但仍存在一些问题。其主要表现如下：

（一）大多数企业人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段

中国是一个有着几千封建历史的国家，人治色彩非常浓厚。同样，企业的人事管理的传统观念也根深蒂固的。自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变，但依然存在以“官”为中心这个误区，采用“师傅指挥型”的领导方式，应用“直线型”的组织形式，奉行“经纪人”的管理模式。人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。企业传统行政性人事管理必然制约着企业竞争力的提高。再次，在人力资源管理过程中存在着“官本位”、“平均主义”的倾向，致使一些职工竞争意识差，缺乏紧迫感、危机感，学习技术的积极性、创造性难以很好的被挖掘出来，埋没了人才，这种现象在我国的国有企业中尤为突出。

（二）人力资源管理的框架体系还不完善

许多企业没有从开发人的能力的角度出发，制定符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。【5】此外，人力资源的管理手段比较单一，仅仅负责一些事务性工作，诸如只是给职员办进出登记表、人员工资统计表等简单的记录工具。今天做昨天的事，往往落后于现实的发展状况，难以对员工在企业中的全过程进行跟踪记录，更缺乏战略性思想。正是因为没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，建立起符合中国企业特点、可操作的管理制度，妨碍了统筹整个公司人力资源。

（三）企业各级管理者的素质的提高被忽视了

企业管理者是企业运营和发展的“掌舵人”，他们对企业的发展方向和发展前途有着巨大的影响力。但现在，我们的企业只强调开发员工，忽视了管理者自身观念的改变和素质的提高。与此相反，国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。一个企业搞得好与坏，关键是管理者的问题。管理者在企业中具有举足轻重的作用，占企业员工总数的5%—10％的管理者的作用远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。大量事实也证明，,加强培养各级管理者素质是十分重要的，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的，培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

（四）人力资源管理比较封闭

进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快，这就要求人才的全球化和国际化。可是，目前我国的人力资源管理主要是采用了封闭式的管理模式。如对于招聘人才，测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等低附加值的工作，企业仍自行管理。这看似节约了企业成本，其实长远的发展的眼光来看，则是严重降低了企业的效率和效益。同时，目前，中国企业人力资源管理还只是局限于国内，并没有走出国门，也没有去引进的国外优秀的人才和先进的管理模式。

（五）绩效考核体系不科学

现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。例如，仍只是采用简单打分制形式，然后根据分值高低，进行奖惩。这势必使企业走进一个死胡同。就拿下面一个司空见惯的考核程序来说：①人力资源部门制定考核方案，并做考核解释；②员工个人总结；③上级主管给下级员工打分；④兑现红包；⑤人力资源部门归档。这是一个简单的绩效考核程序，但由于事前考核的标准，绩效记录并不全面和完整，只是为考核而考核的，就进行了简单的打分和评级，那么它的考核价值必然会受到怀疑的，往往会增加员工之间的矛盾，会造成上下级之间关系紧张。同时，绩效考核的不合理，也会影响职员的工作热情、积极性、创造性，大量的人才也会因此而流失。更重要的是，由于对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。

（六）人才物质激励机制和精神激励机制相脱节

近年来，企业在对员工进行管理时往往重物质激励而轻精神激励。众所周知，在企业当中，薪酬福利是最能促动管理者和被管理者的敏感神经了，因此，许多企业往往持有“有钱能买天下将”的观点，放弃必要的人力资源的开发与管理，试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才，但金钱并非是万能的，高薪引进的人才往往缺乏组织归属感，与企业的发展及命运的关切度不高，不能站在企业发展的角度看问题，而是“这山望着那山高”，频繁跳槽，使企业难以应付。而且企业采用的单一的物质激励形式，忽视了企业文化建设，使企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都不能被很好地挖掘出来，不能被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。精神激励的欠缺，也会降低职工的责任感，导致企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足，使职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不一致，以及企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

提高企业人力资源管理水平的对策

随着经济全球化、一体化的发展，国际竞争日益加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。但同时也面临着挑战，企业的竞争关键在于人才，因此，外部强大的竞争压力迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识。鉴于目前人力资源管理管理过程中存在着上述问题，笔者将有针对性地提出如下完善对策：

（一）摆脱传统的行政性人事管理，走向科学管理

中国的企业人力资源管理必须摆脱传统的行政管理，加强管理的基础工作，立法和执法工作，要由“人治”走向“法治”，由“经验管理”迈上“科学管理”的快车道。首先，建立人力资源管理制度必须不断完善计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人力开发制度以及用人和晋升制度等；其次，必须转变观念，要以“人”为中心，体会员工的重要性。当然，以“人”为中心，切不可以“官”或以“精英”为中心，而是要以“员工”为中心，不能把企业员工当成是工作的工具。以“人”为中心，放弃“官本位”思想，遵从员工的权利，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训的权利等。在此基础上再增加人力资源管理的投入，促进员工在岗位上成才。

（二）完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型体系

随着市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，复杂程度大大提高了，这也就要求必须不断完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型的体系。20世纪80年代威廉·大内出版的划时代的管理名著《Z理论》也提出：企业要消除单调工作，树立整体观念，开发人得潜能。具体来说应做到以下几点：第一，转变人力资源管理部门的角色，由事物性部门走向战略性部门。人力资源管理部门可采用多种管理手段，把人力资源管理作为一个有效的增值环节，为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展；第二，不断培训人力资源管理工作人员，提高他们的专业知识水平，加快企业人力资源管理实现科学化的程度，让他们运用所具备的专业知识，更好的为员工提供内部咨询和服务。第三，从我国国情出发，大多数企业在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外，在借鉴西方先进的管理理论和技术时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。

（三）重视对企业各级管理层的培训，提高企业全体职工的素质

俗话说“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。所以，要站在企业长远利益的角度考虑，加强培养各级管理者素质，做到管理层与员工“两手抓”；加大对管理层这块人力资本的投入，培养管理者的交际的技巧，语言表达能力，协调解决问题的能力，法规方面的知识、对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力等等；各级管理人员要达到知识面宽，知识的融合度高，掌握多种管理技巧这个程度。同时，既要提高管理者的智商，也就是做事的本领；又要提高管理者的情商，也就是做人的道德；去除管理者的“官本位”思想。

（四）开放人力资源管理，迈向社会化、国际化

伴随着中国加入WTO，中国企业面临着社会化，国际化的挑战。他们不再是国家或政府保护伞下的封闭企业，应该调整战略、放眼世界、做走出国门求发展的企业。否则，等待他们的只有失败，甚至被淘汰出局。新的趋势不仅要求我国企业人才的社会化、国际化，更要求人力资源管理的社会化、国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理。具体来说，企业可以逐渐将一部分低价值的工作如招聘员工等外包给中介机构，而一些具有战略意义的工作，如价值观的培训、创新的发动、团队组织的建设等，则由企业自己进行优化管理。外包是人力资源管理走向开放式管理的一个重要产物，中介公司不仅能为企业提供专业化的服务，也有利于企业不断增强自身的核心竞争力。当然，我们还要走出国门，以全球化的视野来选拔人才，来看待人才的流动，按照国际市场的要求来看待人才价值，吸引外来优秀的人才，采用跨文化的人力资源管理。

（五）健全绩效考核制度，活跃企业气氛

绩效考核是一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，会产生许多问题，进而导致许多意想不到的结果。绩效考核系统经常为制定人力资源管理决策提供信息，事实也证明，以准确评估为基础的薪资决策能够提高员工的士气来提高公司业绩。【6】健全绩效考核制度，人力资源管理部门以及部门管理者必须做到以下几点：第一，设计一个有效的绩效评估体系。从企业整体经营目标出发，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第二，为参与绩效评估的评估者提供培训，使他们能对人才的价值和人才对企业的贡献作出正确的评价，激发优秀人才的积极性、创造性；第三，对绩效评估体系实施监督和评价，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核。

(六)加强企业文化建设，统一物质和精神两种激励机制

10.企业人力资源管理中存在的问题 篇十

调查目标：通过调查企业人力资源管理中存在的问题，提出合理改善建议，使企业人力资源管理工作得到进一步提高。

调查时间：20xx.10.20－20xx.11.25 调查对象：***企业

调查方式：访谈法

根据教学要求，按照学校统一的安排，我对***企业人力资源管理中存在的问题进行了调查，该公司是一家科技型民营企业，人数为80人左右，以技术开发为主，集产、学、研于一体，开发的产品属于专用电子、安防类产品，由于此类产品所针对的客户群体以及市场和消费者认知程度的局限，公司在人员的招聘上遇到了很多问题，专业人才非常紧缺，即使是人才来了后，因其在人才管理上的滞后，而影响其对未来的工作规划，因而人员尤其是研发人员流动频繁，甚至有些人员是带着项目离开，这些人才都属于企业人力资源管理中符合80标准的人才，他们的流失对科技型企业尤其是以技术为中心的企业来说，是一件非常严重的事情。

1、企业人力资源匮乏的成因分析

（一）经济实力不强

相对于大企业、集团来讲，该公司属中小企业，规模小处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，在人才、资源、资金、渠道等很多方面均无法与大企业、大集团来抗衡。尽管近两年国家也在各方面加大了对中小企业的管理和扶持力度，以保证国家经济结构的合理，促进中小企业的发展。但就现状来看，要拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术，就必须为运营风险设想，公司不由变得小心谨慎。因此提供给人才的待遇可能比较大企业、集团就不具有竞争力。

（二）现行人力资源管理方式不完善

现行人力资源管理方式不完善主要表现在现行的分配、激励机制的不健全、不完善。没有行之有效的员工激励制度，很难提升现有人才的进取心，激发他们的创造性工作潜能，甚至在管理制度有缺陷的情况下，会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。这主要表现为：

1、员工的自身素质和专业技能不够；

2、员工没有放到合适的岗位工作，造成人力资源浪费或闲置。因此，必须根据其自身的状况，量体裁制适合本公司的人力资源薪酬分配及员工激励制度。合理的为员工提高薪资标准和福利时，人力资源的良好精神风貌和高效将为公司增加更多的财富，从而实现双赢。

（三）资源有限性或内部吸引力（凝聚力）不强

该公司所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，在这种情况下，公司亟需在人力资源管理上下功夫，借鉴同行优秀企业的经验，快速发展壮大，以便招徕凤凰。

从上述的人力资源难于青睐的几个原因可以看出，该公司一方面是人才难聚，另一方面又是人才难留，应该根据自身的实际情况制订人力资源策略。在弘扬人本管理，称赞知识就是生产力的今天，给人才们一份情理之中的报酬，一个轻松的工作环境，一个共同成长的梦想，几丝关爱，比起居高临下的纯粹用金钱去收买控制人才，是要高明很多的方法。

二、在企业发展中人力资源管理的重要作用

从我们目前所掌握的资料来看，无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在企业管理中的核心作用---没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。

（一）在公司的战略管理中，必须要有人力资源规划与之相匹配

公司的战略规划了发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是战略规划的核心内容之一。

如同业务战略要求变化和发展一样，人力资源规划也要随着进行相应变化和发展，由于对自身的发展定位不同，它的人力资源规划也会有很大的区别。在环境变化的时候，招募到适合新环境的人就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

（二）以人为本，注重人力资源队伍建设，优化人力资源结构。

人本管理的核心是：对公司中的人应当视为人本身来看待，众所周知，人力资源的匮乏是制约公司发展的重要因素之一，加强人力资源队伍建设刻不容缓。要根据公司发展的长远规划，有步骤地加强人力资源梯队建设。

（三）引进先进的人力资源管理机制，推动薪酬制度改革，提高各类人力资源的使用效率。

引进先进的人力资源管理机制，推动薪酬制度改革，是留得住、用得起人才的关键。激励与约束是公司人力资源管理最主要的两方面手段，也是各类人力资源充分发挥应有作用的有效保证。从某种意义上讲，建立完善的人力资源绩效考核制度应当是衡量单个人力对公司贡献高低的重要方式，是公司对单个人力个体是否奖惩、奖惩多少甚至于是否保留使用的一把标尺。这一机制的建立需要有一个强有力的人力处置机制作保证，这就需要公司切实加快人事制度改革，尽早解决人力资源管理约束机制形成的瓶颈问题，从而促进人力资源管理的制度化和规范化。

塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境，以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化公司内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求公司必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

（四）重视企业文化建设，用优秀的企业文化增强公司的凝聚力、向心力。

企业文化像空气一样充斥于公司的每个角落，影响着公司的健康发展。好的文化使公司充满活力，在竞争中处处主动，占尽先机；而忽视企业文化建设的公司往往人心涣散，缺少应有的斗志和集体力量，长期生存的能力难以维系。

在管理策略上，应该根据公司的实际情况加大对企业文化建设的力度。按照四个不同的层次结构，物质层、行为层、制度层和企业文化的精神层入手，同公司的战略紧密联系在一起，而不仅仅是搞一些浅层次的活动或宣传，企业文化的建设和保持应该是贯穿于公司生命周期的全过程。

在人力资源管理上，企业文化建设是人力资源管理的最高形式，人力资源管理的所有技术都是企业文化的一种体现和载体，同时，它反过来又要受到企业文化的影响和制约。因而，我们在实施人力资源战略之时，必须给予企业文化建设足够的重视，要通过塑造先进、文明、团结、创新、人文的更具亲和力的企业文化，引导职工文明素质及爱岗敬业精神的不断提高和升华；要将创建活动真正融入到一种企业文化塑造的进程和意义当中，从有形到无形，缔造独特的经营境界及价值操守，从而进一步促进公司的更快更好发展。

三、人力资源解决方案

针对本公司在人力资源管理中存在的问题，提出如下解决方案：

第一，在招聘时，严格把关，坚持宁缺勿滥的原则，招聘合适的员工。坚持这个原则，做到因岗用人，因此不论转岗还是新招的员工，都能很快投入到工作当中，人员因不合理匹配而离职的情况大大降低。

第二，建立长期的员工技术培训班，使新员工有更大的学习空间和锻炼的机会，迅速成长为员工骨干。培训根据不同岗位、不同人员分别进行，有专业培训，也有普通的大众培训，将培训贯穿于工作过程当中，使员工始终保持一种持续学习、进步的动力和状态，取得了很好的效果。

第三，鼓励员工不断创新，对现有研发、技术骨干人才以全面的支持和较宽松的政策，重奖有特殊贡献的员工，为创新员工承担创新风险责任以留住优秀员工。对于技术型员工，将他们的工作业绩与激励紧密挂钩，促进员工发挥主观能动性。也激发员工从公司角度考虑问题，加深员工对公司的认同感。

第四，制定一个有效的薪酬考核政策，对不合格的人员采取淘汰制。

11.房地产企业人力资源管理十个问题 篇十一

关键词：房地产开发；财务管理；开发产品；资金运动

一、 房地产开发企业财务管理

财务管理是企业为了达到预期的目的，对于生产经营过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。随着企业规模不断扩大，企业所需资金剧增，财务关系逐渐复杂，同时，科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，使得财务管理的重点由筹集资金转向财务监督，进而转向以事前控制为主形成财务管理的控制系统。

1.房地产开发企业的资金运动

房地产开发企业简称开发企业。它是从事房地产开发经营活动的营利性经济组织。开发企业以开发活动为中心，供应、开发和销售转让三个主要开发经营过程构成了开发企业基本的经济活动。基于此，房地产开发企业存在着客观的资金运动，这种资金运动表现为实物商品资金运动和金融商品资金运动两种形式。

2.房地产开发企业资金管理

房地产开发企业的资金管理必需十分谨慎，需要制订资金计划，规划每笔资金的使用。除此之外，企业应按照规定的资金计划的实际需要采取不同的方式筹集资金。企业对于资金的使用，主要表现为资金的收支管理，而且在使用资金前必须通过严格的审批程序，务必使资金的使用都是合理的，并能满足各部门对资金的需要。

房地产开发企业从各种渠道筹集资金是企业资金运动的起点。企业可以根据开发经营的需要，当自有资金不足时，向银行借款或以向社会发行企业债券等方式向债权人筹集资金。

二、房地产开发企业财务管理的目标

财务管理目标是企业进行财务活动所要达到的根本目的，是评价企业生产经营活动是否合理的标准，决定着财务管理的基本方向。

1.筹资管理目标

筹集资金是企业资金运动的前提，是决定企业资金运动规模和生产经营发展速度的重要环节。因此，筹资目标就是企业以较低的资金成本与适度的筹资风险，用合法的方式筹集企业所需生产资金。这一目标是以降低资金成本从而提高企业的经济效益来实现的。

2.投资管理目标

房地产开发企业投资包括对自身以及对外的投资，目的都是为了获取利润，取得投资收益。很多时候企业往往只看到了项目的销售前景而忽视了整体的项目风险评估，因此会使得财务风险加大，尤其是房地产开发企业投资大、周期长，其所面临的风险比一般企业还要大。在这种情况下，企业投资的目标就是：要以较低的投资风险获取较多的投资收益。

3.利润分配管理目标

企业利润分配管理目标是在利润分配时，正确处理企业相互利益主体之间的利益关系，合理确定利润留存比例及分配方式，提高企业的潜在收益能力。过多的分配利润会增加企业的融资负担，过少的分配利润会导致股东的投资积极性下降。所以企业应该改进利润分配的随意性，应该真正的做到用战略的眼光对企业的发展形势和市场环境变化进行仔细的分析，之后做出合理的决策进而对企业利润进行分配。

三、房地产开发企业筹资风险分析

房地产企业生产经营的周期性决定了房地产企业在生产经营过程中需要大量的资金，其筹资行为又必然会形成筹资风险。筹资风险又称财务风险，它是指由于负债筹资导致的到期不能偿还债务的可能性。当中央银行采取紧缩货币政策时，通常存款准备金率上升，市场存贷款利率上升，从而货币供应量减少，公司筹资就会出现困难，筹资的资金成本加大，盈利相应减少甚至亏损。因此，必须评估不同负债筹资方式下筹资资金风险，并据以进行筹资风险管理，最大可能的规避筹资风险。由于筹资风险是因为存在债务资金及其偿付才可能发生的，因而从风险产生的原因上可将它分为现金性筹资风险和收支性筹资风险。

1.现金性筹资风险

现金性筹资风险又称资金性筹资风险。它是指企业在特定时点上，现金流入量不足以偿付债务本息的风险。如果在资金利润率较低时需要偿还资金成本较高的债务，并且在债务偿还日期的安排上不合理而导致某一时点的偿债高峰等情况都会形成筹资风险。对于这种风险只需通过合理安排现金流量即可回避，对企业和所有者的收益影响不大。

2.收支性筹资风险

收支性筹资风险是指企业在收不抵支情况下出现的不能偿还到期债务本息的风险。如果企业收不抵支发生亏损，在负债不变的情况下，亏损越多，以企业资产偿还债务的能力也就越低，筹资风险就越大。这就要求开发企业在房地产项目开发之前，搞好房地产市场有效需求的社会调查，进行可行性研究，对开发项目的投资经济效益加以分析，同时加强开发工程的成本管理，做好营销工作。

四、房地产开发项目现金流量的计算

房地产开发项目的投资周期较长，使得投资效益分析评价中应考虑货币的时间价值，这就必须先对拟开发的房地产项目在开发和销售期间的货币资金的流入量和流出量进行分析计算，以便通过折现系数把项目不同时期的货币资金收支折算成同一时点的资金价值，然后进行对比分析。

房地产开发项目在开发和销售期间资金流入和流出的数量，叫做现金流量。对于投资借款利息，由于已将投资支出列作现金流出量，在计算现值时，已考虑了资金的时间价值，所以也不再将投资支出中借款利息和财务费用中借款利息列作现金流出量。这样，房地产开发项目的现金流入量是营业收入；现金流出量是投资支出、营业税金及附加、营业费用、管理费用和应纳所得税。在得知房地产开发项目现金流入量和现金流出量后，计算净现金流量。

五、开发产品的财务管理问题

开发企业的开发产品是指企业开发的商品房、出租房、周转房和商品土地、出租土地，包括在建开发产品和已完开发产品。在建开发产品是指正在开发的产品。已完开发产品是指已经完成全部开发过程，并经验收合格、符合设计标准的开发产品。此外，还包括已开发完成用于安置拆迁居民周转使用、产权归企业所有的周转房。

开发企业已开发的商品房、出租房和周转房，虽具有使用时期长、在使用过程中不改变其实物形态的固定资产特征，但是它们都是为了出售、出租，并不用于开发经营活动。房地产开发经营的特点，决定了对外销售开发产品可以采用出售和出租两种方式，也决定了出租房、周转房和商品房三者之间用途的不稳定性。开发企业可以根据自身开发经营情况、资金情况以及房地产市场销售等情况，决定这些开发产品的用途。因此，商品房、出租房和周转房只能作为开发产品，不能作为固定资产管理。

1.在建开发产品与已完开发产品的财务管理

在建开发产品的财务管理，主要是对开发产品开发成本的控制。开发企业的开发工程，可以发包给施工企业进行施工，也可自行组建施工单位进行施工。开发企业对已经完成全部开发过程、并经验收合格的开发产品的财务管理，主要是对开发土地、房屋的销售、转让、出租等进行动态管理，保证账实相符。开发企业已完开发房屋，如果空置时间较长，超过一年以上，并对房屋销售前景不乐观时，财务部门应测算能够承受的降价幅度，供销售部门考虑降价出售，以便回收长期占用资金，加快资金周转。

2.预售开发产品和分期收款开发产品的财务管理

开发企业开发的商品房屋，由于开发期较长，占用资金较多，为了满足后续开发资金的需要，可以进行预售。预售商品房屋在未竣工验收以前，仍为未完开发产品。待竣工验收合格，向房产管理部门办理房屋竣工交付登记，按房屋预售合同办理房屋交付手续。开发企业开发的商品房屋，在房产市场不景气时期，也可采用分期收款销售方式。在房款没有收齐以前，该房屋仍属企业的分期收款开发产品，作为存货管理。

3.出租开发产品的财务管理

房屋、土地租赁也是房地产交易的一种主要形式。它是指房屋、土地所有权人作为出租人将其房屋、土地出租给承租人使用，由承租人向出租人支付租金的行为。

出租房屋随着用户的使用及自然力的侵蚀，会逐渐发生损耗而减少其价值。这部分损耗价值，应算作出租房屋经营期间的费用，将它计入出租房屋的经营成本。开发企业在房屋出租过程中发生的修理费用，如属于经常性维修费用，可作为出租房屋的当期经营支出，直接计入出租房屋经营成本。如属于大修理支出，按大修理间隔期作为摊销月数，分月将大修理支出的月摊销额计入出租房屋的经营成本。

4.周转房的财务管理

开发企业周转房是指企业用于安置被拆迁居民周转使用、产权归企业所有的各种房屋。周转房随着使用及自然力的侵蚀，会逐渐发生损耗而减少其价值。这部分损耗价值，应作为开发期间的费用计入有关开发成本。周转房的损耗价值的摊销，应根据周转房的结构和使用情况，分别采用平均年限摊销法和周转使用次数摊销法。对非临时性简易周转房，由于使用年限较长，应采用平均年限摊销法按使用期限计提每月摊销额。对临时性简易周转房，由于周转次数有限，一般可采用周转使用次数摊销法，按预计周转次数计提周转使用一次的摊销额。

如果改变用途将周转房作为商品房对外销售时，通常在出售前要进行改装修复或根据购房人的要求对其进行改建或扩建。周转房在出售以前进行改装修复所发生的费用，可列作营业费用。周转房在出售以前根据购房人要求进行的改建、扩建工程，应将改建、扩建工程支出转作周转房的价值。

总之，由于房地产开发企业的行业特殊性，使得房地产开发企业的财务管理十分重要，企业应根据自己的实际情况逐步提高财务综合管理能力。

参考文献：

[1]俞文青.房地产开发企业财务管理（第二版）[M].立信会计出版社，2010.

[2]方芳.房地产开发企业财务管理[M].上海财经大学出版社，2006.

[3]刘薇，滕一峰.房地产开发与管理[M].北京大学出版社，2010.

[4]周小平，熊志刚.房地产开发与经营[M].清华大学出版社，2010.

12.房地产企业人力资源管理十个问题 篇十二

从本质上来说,房地产开发是一种投资行为,同时也是一个资源整合行业。因此,房地产企业的人才管理呈现出和其他行业不同的特点,同时在企业发展的不同阶段,人才的作用也有所不同。

房地产开发是一项投资行为,因此掌握独特资源的人才在企业中往往占有重要的地位,尤其是在房地产行业发展的初期。比如说,在上个世纪9 0年代初期,我国的房地产行业在刚刚起步的时候,土地市场还没有完全市场化,拥有土地资源以及掌握人脉关系的人士往往会成为企业的关键人物,甚至会自然而然成为企业的领导人。这是因为,土地作为一项资产,具有和其他资产明显的不同,那就是无论土地处于何种状态,它都是有巨大价值的。具体来说,同一幅土地,可以毛地出让,也可以熟地出让,可以正负零转让,也可以封顶转让,当然也可以现楼持有或者转让,正因为房地产行业具有这样的特点,所以拥有资源对于房地产企业来说,至关重要!难怪有一位京城著名房地产老总这样说,我们企业的赢利中有9 9%是我挣来的,因为项目是我找的!话糙理不糙,拥有资源的重要性可见一斑!

房地产开发是一项资源整合行业,只有有效的整合了社会资源,才能成功地完成一个项目。这些资源包括市场策划、规划设计、建筑施工、工程管理、物业管理、销售代理等。有效的整合资源,从投资决策开始,到市场调研、规划设计、施工建设,再到综合服务管理的各个阶段,都需要大量的专业人才。在这其中,很多岗位都具有很强的专业性,需要专业人士承担。如高级管理人员、高级工程设计人员、项目策划和营销策划方面的中高级人才、成本控制方面的中高级人才、具有资本运作方面经验的人才、商业地产开发方面的中高级人才、专业房产经纪人和置业顾问等,都是房地产企业的重要人才。这些人才的重要性在不同的企业里,以及针对不同的项目,又有所差异。比如对于致力于长久发展的企业来说,为了保证企业形象和产品线风格,对于规划设计工作十分重视,因此在这样的企业里,对于高级规划设计人才的需求就比较大。比如,中国地产的领军企业万科,尽管在各地有众多的项目,但是对于规划设计始终是总部直接管理,不仅是为了保证项目品质,而且更重要的是要确保每个产品都符合万科产品战略中针对产品线的要求。再比如,对于产品综合品质比较一般的企业来说,产品的销售环节对企业的经营就十分重要,因此在这样的企业里,对营销和销售人员就十分看重。

地产行业由于和其他行业存在很大不同,因此在人员的需求和使用上也有很大差异。上个世纪9 0年代末至今,整个市场环境和房地产行业自身的发展都发生了很大变化,因此也导致人才的需求和管理也出现了很大变化。尤其是政策环境和市场环境的变化,企业对人才的需求也呈现出不同的特点。

首先是中国经济持续快速的发展以及城市化进程的加快,为房地产的发展创造了良好的外部环境。同时,住宅商品化的启动,为房地产的发展起到了助推的作用,这些外部环境的变化都极大的刺激了房地产业的发展。在外部环境变化的同时,政策环境也逐步规范,尤其是土地出让方式的转变极大促进了房地产企业的变革。这一政策,使房地产企业由资源优势向人才优势转变,向能力优势转变,并由此带动了企业向专业化、市场化不断迈进的步伐。土地作为一种资源,市场化供应加剧了市场竞争,在一定程度上促进了企业利润趋向合理区间,这就对企业的专业化和规范化提出了更高的要求,同时也对企业管理提出了更高的要求。在这种环境下,优秀管理人才与专业技术人员成为房地产企业的关键人才,引进大批优秀管理人才与专业技术人员成为专业房地产开发企业的共识。

其实,房地产企业对优秀人才的引进还有一个重要原因,那就是异地扩张的需要,这也是与房地产企业的特点密切相关。我们知道,房地产产品具有很强的地到地方。比如,万科集团各个区域公司的高管、总办主任和人力资源部经理,都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员。另外,在很多企业中,派驻外地开拓市场的人员非常稀缺,往往是派驻到当地的团队在项目运转走向正轨后,就会派其他人员把原来的人员替换下来,把这些擅长打“攻坚战”的团队派驻到新的地方去开拓市场。由此可见,具有综合管理素质、具有市场开拓能力的人员,尤其是能赢得公司信任的人员是少而又少。

宏观调控后,随着地产行业出现的调整,企业管理中除了高级管理人员外,部分专业岗位也开始变得炙手可热。随着土地增值能力的相对减弱,企业的盈利开始从土地增值环节向成本环节转移,因此成本控制经理的重要性开始凸现,其收入水平也逐步提高。随着各二线城市的不断发展,以及一线城市高端项目运作的需要,高级规划设计人员和市场营销人员的需求不断增大,再加上异地人才的流动,使得这部分人才的管理难度也在不断加大。对于某些企业来说,有些岗位是比较稀缺的,比如招商经理等。当然,在当前的形势下,也存在部分岗位风光不在,比如销售岗位。这首先是由于更多的专业地产公司将销售域属性,正因如此,专业化和规模化的房地产公司都把异地扩张作为企业战略的重要组成部分,只不过是在扩张的节奏、地域的选择上有所差异而已。既然异地扩张是重要的战略步骤,那么人才的使用就显得尤为重要。在异地扩张的管理上,各大企业几乎都采取了总部直接强化人事管理的策略,这是因为人在异地扩张中实在是太重要了!优秀的项目管理人才在当地组织公司业务并正常运作项目,一方面确保项目按进度执行;另一方面还要传达优秀的开发理念和模式,同时还要避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险,可谓责任重大。相反,一个不合格的项目执行者不仅不会贯彻总部的意图,甚至会损害项目乃至整个公司的利益。不同的公司人才管理方式多样,但异地高级管理人员的任用却从来都是选择“亲信”从总部直接派驻环节外包,纯销售的行为已经没有多少技术含量,从某种意义上说更象是体力活;其次房地产企业的赢利环节更多向前期策划、项目管理转移,相对而言,销售环节已经不再是企业赚钱的关键环节。

总之,目前的整体环境对企业管理提出了更高的要求,因此在人才的需求上,突出体现了高级管理人员和专业人员的极度稀缺的趋势。而且,随着二线城市的不断发展,中小企业采取了强悍的吸引人才的方式,加剧了人才的流动,这些因素也加大了企业人力资源管理的难度。

房地产行业的蓬勃发展,吸引了众多企业和人才进入地产行业。企业无论大小,必然需要一批拥有专业知识人才和经营管理人才,这样也导致企业之间的人才争夺日趋激烈。尤其是宏观调控以来,市场对人才的争夺到了白热化的程度,很多企业都把搜寻高端人才的目标放到北京、深圳、广州和上海等城市,甚至不惜委托猎头来寻找高端人才。虽然近半年来房地产行业出现调整,但是对中、高端人才的需求依然旺盛,包括项目总经理、总工程师、首席建筑师等。各个企业都使出了浑身解数来吸引人才,大企业靠规模靠机会,小企业靠薪酬,方式有所不同,目的只有一个,吸引和留住人才。加之中国地域辽阔,地区发展不平衡,因此客观上更使得人力资源管理的难度不断增大。

首先一个难度体现在薪酬福利制度上。房地产企业运作项目,面临着地域和时间跨度大、涉及金额高和关键岗位多的特点,因此在人员的管理上,如何制定薪酬福利制度就显得十分重要而又困难重重。根据我公司为房地产企业提供顾问服务的经验,有相当多的房地产企业的薪酬分配制度并未针对岗位特点进行设计,更谈不上依绩效付薪、按劳分配原则的执行,极大影响了员工的积极性。科学的薪酬福利制度是整个公司作为激励手段的重要组成部分,也是公司文化建设的基础。房地产企业的关键岗位由于工作特点不同,应该制定不同的考核指标,精心设计固定薪酬和绩效薪酬的比例,有针对性的制定福利和津贴,最忌讳的就是一刀切的采取相同的标准。比如,工程技术人员的考核指标要重点集中在工程质量、工期和成本控制,规划设计人员则要集中在设计进度和产品品质等。目前市场环境变化较快,对于部分受宏观经济影响比较大的企业来说,人员薪酬出现跳水已经可以预见,因此很多眼光高远的企业对外积极吸纳人才,对内通过调整固定薪酬和绩效薪酬的比例,以期达到稳定人员、激励人心的效果。再比如,由于企业异地扩张的需要,外派人员迅速增多,跨区域人才的缺口很大,人力资源管理部门必须能够处理好外派人员的福利待遇,增强其归属感,安定和激励外派人员更好的发挥作用,同时还要依据地区消费差异,适当调整薪酬,以保证内部公平性。

无论采取什么样的激励手段和考核目标,外部公平和内部公平都是必须要注意的。事实上,这也是形成企业优良文化的基础。按照亚当斯的公平理论,当一个人做出绩效并取得回报后,他会把所获得的回报与投入的比值和企业内其他人的相应比值做比较,同时也会把自己所获得的回报与投入的比值,同自己过去的相应比值或者企业外部人员的相应比值进行比较,只有都接近对等时,他才会认为公平。否则就会形成不满情绪,影响工作的积极性。那么,是否一定要靠高薪才能留住人才呢?也不尽然,正如前文所讲,薪酬体系是企业优良文化的基础,但还不是全部,企业文化在更广的范围内发挥着作用,这一点对于比较成熟的企业来说十分重要。

企业文化是指企业全体员工在长期的实践过程中培育形成,并共同遵守的价值标准和行为规范。如果觉得这个定义有点晦涩的话,举个例子就好理解了。企业文化就像是火车的惯性,在火车启动时,也就是企业文化的形成过程,这个启动阶段是比较费劲的,企业文化的形成也不是一件容易的事情。可是随着火车速度的不断加快,企业文化也会不断显现,到那时,火车的惯性可以推动车身势不可挡!同样,优良的企业文化也可以让企业如虎添翼,这就是企业文化的威力!甚至有专家认为,企业文化是优秀企业增强核心能力的最重要的工具。

那么企业文化是不是很虚的东西呢?依笔者看来,企业文化是一种表面上看起来很虚,而实际上,却又是十分实在的东西。首先,企业文化和企业的发展历史,尤其是和企业的创始人的经历密切相关(毕竟我们房地产企业的历史还不长)。我们接触的很多企业,他们的企业文化中都无一例外地深深蕴含着企业创业者的影子:一家开发经济适用住房起家的房地产企业,成本控制、精打细算已经成为这家企业的文化标签;一家靠施工起家的建筑施工企业,在后来从事房地产开发后,其工程质量和成本控制一直是为人称道的;而一家传统的远洋运输企业,在其开发的产品中自然蕴含着海洋的豪情和浪漫。再有,企业文化的形成不是靠企业领导成天说教就可以的,从小事做起,从基础管理制度做起,才是文化形成的有效手段。比如,如果企业想营造一个公平竞争的氛围,那最基础的工作就是建立公平的考核和薪酬体系。试想,如果薪酬都不能公平,那企业领导即使把公平整天挂在嘴边,又有什么意义呢?

那么企业文化的作用体现在什么地方呢?我们先举个例子,有一家起步于上海的房地产公司,在异地项目中,一般会从总部直接派出6—8人组建核心团队,包括:总经理/副总经理、财务、行政、技术、市场等,除此以外为了培养当地人才对企业的认同感与归属感,除核心团队以外的人员都采用本地招聘方式,而且对于当地招聘人员,一般会通过办理上海户口、解决上海住房的手段,先将其吸收为上海人,然后再进行派驻。这样做的目的,就是要形成文化统一,让公司的文化观念、价值观念和异地员工之间达到统一和共振,这样才能更好的传承公司理念,同时为公司创造价值。所以,房地产企业要塑造吸引人才、留住人才的企业文化,造就有助于激发创新能力的和谐环境,要知道,企业文化也是激励手段的重要组成部分。

我们认为,随着市场的不断成熟,未来房地产企业市场化和专业化的程度将不断增强,对人力资源管理也提出了更高的要求,粗放式的人力资源管理,将越来越不能满足企业发展的需要。根据以上的分析,以下几个方面将是人力资源管理工作改进的重点。

首先是要根据企业整体发展战略,制定有效的人力资源管理战略和中长期规划,切忌头疼医头、脚疼医脚。比如,要根据企业发展需要指定人才招聘和培养计划。我们知道,房地产企业人才的吸纳主要是内部培养和外部招聘,内部培养需要企业投入,优点是文化更容易融合;外部空降可以减少培养的投入,但是文化的融合需要时间。我们注意到,很多企业都有招聘应届毕业生的计划,象万科、金地、龙湖等企业都有自己的应届毕业生招聘计划,能够大量吸纳应届毕业生的企业体现了企业在管理上是比较规范的,因此企业有自信心把一个学生培养成才。虽然学生有很高的流失率,但是留下来的往往更认可企业的文化,更容易在未来的工作中发挥出潜力。

要重视企业文化建设,正如前文提到的,多样化的吸纳人才需要企业有一个良好的文化氛围。比如,能者多劳这样一个很简单的原则,如果在企业里不能形成一个能者上、庸者下的机制,企业老功臣不能正确看待自己,那么新人就没有成长的空间,企业也就失去了活力。

要注意把员工成长规划和培训结合起来,在提高员工素质的基础上,为个人发展创造适宜的发展空间。房地产虽然是一个中期看好的行业,但是高风险的特质也使得从业人员短期意识较强。一旦企业环境不尽如人意,人才就会流动。事实上,几乎每个人都在思考,如何进入并留在一家优秀的房地产公司,如何成为行业内不可或缺的高才。因此,作为企业人力资源管理者,也要研究如何对人才进行规划,如何建设一个员工成长通道。在搭建成长规划的过程中,人才培训是重要的环节。人才培养是个长期系统的工程,一家成熟的公司不仅重视员工培训,每年要有一定的投入用于对员工的培训,同时对员工的培训也有具体的要求,并且把培训后的评价和人才晋升挂钩。有很多大型房地产企业集团开始构建系统的人才培养体系,针对不同类别、层次人员,采取不同培养方式。而且,培训除了提高员工专业技能外,还有一个好处,就是有利于企业文化的传承,从而促进打造一个组织稳定、配合默契的项目团队。

13.房地产企业人力资源管理十个问题 篇十三

【摘要】 文章主要分析我国当前企业的现状，针对当前企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，研究当前企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关研究。

【关键词】 人力资源 企业管理 激励机制研究

企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。随着计算机技术的飞速发展,企业信息化的发展趋势。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。因而探索建立一套行之有效的人力资源的激励机制,可以大大激发员工的潜力,充分调动其主观能动性,为企业创造更多的价值。

当前企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源管理是整个企业发展战略的核心。

一、企业人力资源管理概述

（一）企业人力资源的内涵人力资源，即人的潜在劳动能力和创造能力，是当今世界经济发展的第一位资源。所谓企业人力资源管理，就是将组织内的所有人力资源进行招聘、培训、使用、激励和考核的全部管理过程与活动①。知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理的重心是知识型员工。人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。因此，这对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是

前瞻性的，是指导实践工作的。

当今时代的人力资源管理首先应该重视人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容，在人力资源管理过程中，冲突时刻存在，处理不好就会出问题，正面引导和激励是必要的。

（二）企业人力资源管理的特点企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：（1）企业管理者的综合能力较强；（2）企业的用人机制和经营方式比较灵活；（3）企业管理者易于了解员工。同时，由于历史的、现实的因素影响，企业也存在着许多不可忽视的缺点：（1）企业“人格化”管理特征明显；（2）“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重；（3）企业人才存量少，流动性大；（4）企业缺乏长远科学的规划。

（三）企业人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面②。

1、人力资源战略规划

企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2、人力资源管理的基础业务

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相

对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。

3、人力资源管理的核心业务

包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

4、人力资源管理的其他工作

企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

（四）企业人力资源管理的发展趋势

随着知识经济时代的来临，通讯技术更加发达、技术更新速度加快以及融资手段、方式的多样化，使得企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争已逐渐进入了智力资本竞争时代④。

1、人力资源管理在企业中的地位日趋重要

现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业做出贡献的机会。

2、从事后管理向超前管理转变

目前越来越多的企业的人力资源部门将工作重点放在提高生产力上，将事务性工作标准化、自动化，而对设计、实施各种有利于提高员工生产力和企业的整体绩效的方案投入更多的人力和物力，这又对人力资源管理部门的工作职责，人员素质提出了更高的要求。

3、人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认

人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训与发展；第二阶段是人力资源发展；第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询；第四阶段是学习绩效；第五阶段是学习者。这五个发展阶段说明人力资源管理的职能升到考虑如何开发企业人员的潜在能力。注重企业在吸引人才、培养人才、激励人才等方面的投入，是企业发展的最有前途的投资。

4、未来企业人力资源管理的方式将彻底改变

唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。在90年代，计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用。这些进步使得各种规模、国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实。

5、未来企业人力资源管理者角色将进行重新界定

未来企业人力资源管理者角色将主要定位在以下三方面：