软件项目建设实施计划

软件项目建设实施计划（精选13篇）

1.软件项目建设实施计划 篇一

软件项目实施方案

一、项目实施方案概述

二、项目实施方案介绍

(一)项目启动阶段

(二)需求调研确认阶段

(三)软件功能实现确认阶段

(四)数据标准化初装阶段

(五)系统培训阶段

(六)系统安装测试及试运行阶段

(七)总体验收阶段

(八)系统交接阶段

一、项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公 1 司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

(一)项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。

公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。

用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：

项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。

4、启动会

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制;

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

(二)需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施 4 人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程

(三)软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，6 用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

(四)数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

(五)系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。

具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人

汇报。

(六)系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.、6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

(七)总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

需要验收的可交付成果：

主要项目阶段

阶段组成

主要里程碑

可交付成果

启动

阶段

编制总体项目计划

签署的《总体项目计划》

启动会

项目启动会

签署的《项目实施协议》

需求调研阶段

需求分析报告确认

需求调研结束

签署的《需求分析报告》

软件

实现

软件功能确认

软件功能确认

签署的《软件功能确认表》

数据

初装

用户签署初装计划及初装培训计划

签署的《初装计划及初装培训计划》

初装检查及总结数据初装完成

《数据初装总结表》

培训及考核

用户签署培训计划

签署的《培训计划》

培训总结

培训完成

《培训总结表》

测试及试运行

用户签署测试及试运行计划

签署的《测试及试运行计划》

测试及试运行总结

试运行完成

《测试及试运行总结》

验收

总体验收

验收完成

《总体验收报告》

(八)系统交接阶段

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

2.软件项目建设实施计划 篇二

在软件项目实施过程中执行加快实施方法必须熟悉企业管理知识, 知晓行业关键流程和最佳实践, 以顾问为主导, 规划整个项目工作, 以客户为主体, 完成知识转移和系统建设, 确保流程和数据的正确性, 保证项目实施质量。用友软件加速实施方法最终目标是将行业的成熟管理流程以及经验直接导入企业, 实现软件项目的快速上线, 从而缩短实施周期, 减少投入成本, 推动企业由粗放管理和手工管理向精细化、信息化、流程化管理转型, 实现与客户双赢的结果[1]。

1 软件项目实施中存在的问题

1) 软件项目实施方存在的问题主要有工程师或顾问缺乏行业的专业知识, 没有实施的项目经验;实施方企业没有相应的实施案例库和流程库, 要现场做相关的文档或模板, 耗费大量的时间, 拖延了项目的进度;对客户培训模式不当, 没有互动和案例的引入, 没有严格考核制度, 导致最后培训效果差等。

2) 客户方存在的问题主要是没有标准化的业务流程框架, 存在无标准、不规范的问题;企业管理者认为软件能解决企业的一切问题;领导层对企业要实现的目标不明确、对项目的支持力度不够;客户培训学习不到位, 导致软件操作不熟悉;对企业现有业务流程进行重组影响到了各部门原有的权利和利益关系, 从而导致部分人员出现排斥、抗拒心理;没有建立完备的内部支持体系和管理团队等。

2 软件项目实施四个阶段

加速实施方法由四个阶段组成:项目规划阶段、系统建设阶段、切换准备阶段和切换运行阶段[2]。

2.1 项目规划阶段

1) 项目规划阶段是软件项目实施工作展开前的准备环节, 实施方一方面指派好项目经理并组建项目实施团队, 跟售前交接项目的资料并了解实施项目具体情况以及项目背景等。另一方面协助客户方组建项目实施团队, 对高层进行访谈, 了解企业的现状以及面临的关键问题;召开启动大会以明确实施目标和制度;准备系统环境完成软件安装并对客户进行培训。

2) 本阶段主要交付物清单有:《实施方项目组实施组织架构、责任与任务》、《销售与实施内部交接记录单》、《项目实施主计划书》、《产品安装确认报告》等。

2.2 系统建设阶段

系统建设阶段是软件项目实施中至关重要的阶段[3]。本阶段实施关键内容如下:

1) 关键用户与最终用户的培训。培训软件产品 (如ERP) 相关的基本原理、软件产品功能培训等, 培训顾问或工程师必须要保证用户能理解产品的相关知识。通过培训, 培养出既懂企业实务又懂信息化逻辑的用户。

2) 基础资料规划与信息化流程设计。制定适合本企业的基础资料规划方案, 根据行业需求及管理特点, 设计最佳企业业务流程。

3) 系统权限分配与岗位操作手册。根据前期对公司的各部门、各岗位、各人员工作职责和企业的关键业务调研, 为各部门、各岗位的操作人员分配系统的权限, 然后形成岗位操作手册, 为各岗位提供详细的岗位操作说明。

4) 本阶段主要交付物清单有:《标准产品培训课件》、《业务解决方案》、《模拟演练总结》等。

2.3 切换准备

切换准备是决定软件项目实施是否成功的关键阶段。本阶段实施关键内容如下:

1) 系统运行制度与客户内部支持体系的建立。制定的系统运行制度落实到责任人并进行严格的考核。另一方面需要建立一支既熟悉业务又精通软件和计算机知识的内部支持团队, 这样以后系统日常业务的操作和系统的技术支持就有了保障。

2) 系统环境与静态数据的准备。准备系统环境, 安装软件并完成基础资料、各系统参数、权限等的设置。为了安全需要做好企业数据的备份计划。同时制定好静态数据导入方案和系统切换方案, 确保系统的顺利切换。

3) 本阶段主要交付物清单:《最终用户培训总结报告》、《静态数据导入计划》、《系统切换方案》等。

2.4 切换运行

切换运行阶段是软件项目实施的收尾阶段。本阶段实施关键内容如下:

1) 数据导入。实施方和客户方要制定一份详细的数据导入计划, 客户项目经理一定要关注每个工作明细, 同时要指派到负责人员。在工作初期要对数据进行抽检, 发现问题及时处理。在数据导入后需要对数据进行检查并记录检查结果, 以方便后续问题的追踪。

2) 系统切换运行。在系统切换前需要组织指导小组到各工作岗位上进行现场指导系统操作, 上线初期由客户方的内部人员每天进行检查和讨论, 及时发现问题, 同时需要对每天存在的问题详细记录跟踪。

3) 内部服务交接。系统正常运行后, 运维服务工程师需要提前进入项目运行支持阶段, 最好项目前期阶段就让运维支持工程师参与到实施项目组中来, 这样方便让运维支持工程师更深入地了解项目情况。

4) 本阶段主要交付物清单有:《系统切换检查报告》、《系统切换报告》、《问题处理跟踪单》、《项目总结报告》、《实施与维护内部交接记录单》等。

3 结语

软件项目实施是一项系统工程, 软件项目的快速实施方法对标准实施场景的选择与剪裁, 定义出全新的标准实施线路, 基于用友软件强大的项目案例库和流程库, 快速搭建企业管理平台、规范业务流程, 在工具模板的支撑下, 规范软件实施项目内容与标准和各实施阶段技术指导方案, 加快了系统上线周期, 提高了客户满意度, 从而为企业创造了管理价值。

参考文献

[1]童继龙.ERP项目实施手记[M].北京:清华大学出版社, 2010.

[2]闪四清.ERP原理与实施[M].北京:清华大学出版社, 2012.

3.软件项目建设实施计划 篇三

【关键词】高职 软件技术专业 项目课程 全人教育 策略

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）07C-0137-02

高职软件技术专业是面向软件开发行业，它培养能够从事软件开发的需求调查、编码、测试、维护、营销售后服务及软件生产管理相关工作的高端职业技能型人才。多年来，高职软件技术专业直接面向软件开发的职业岗位技能要求，采用“项目导入、任务驱动”的教学思想，以“项目为主线”，学生为主体，教师为主导，全方位提升学生专业技能。然而，高职教育必须具备“基础性”和“终身性”特征，在“互联网+”时代，仅仅强调以专业技能为主的课程教学方式，是远远不能达到学生可持续全面发展的要求的。因此，高等职业教育在考虑传授专业技能的同时，以职业综合能力培养为重点，“至少为学生发展多考虑十年”，大胆进行实践。这也为软件技术专业项目课程教学研究提出了新的要求。

全人教育理论兴起于20世纪二三十年代，它结合以社会为本的教育和以人为本的教育两种观点，以培养“完整的人”为根本出发点，强调首先帮助学生建全完整平衡的人格，激发学生潜能，成为在品德、知识、技能、素养、能力等各方面自由、全面、和谐、深入、持续发展的“全人”。全人素质所要求的综合能力包含着选择和运用知识与信息能力、解决实际问题能力、团队协作能力、适应岗位要求及变化能力、创新创业能力等。全人素质，是学生得以可持续发展的基础。针对“互联网+”时代软件技术专业项目课程教学现状，本文试运用全人教育理念来指导高职软件技术专业项目课程教学，提出项目课程实施全人教育的策略，以培养全面可持续发展的高端“实用型”软件技能人才。

一、当前高职院校软件技术专业项目课程教学中存在的问题

高职软件技术专业在项目化教学方法的指导下，传统的“理论”+“实践”模式得到改变，课堂教学以项目开发为主线，课堂主体从“教师为主体”变为“学生为主体”。学生在“做中学、学中做”，通过项目完成情况进行考核，学生在学习中训练，在团队协作中体验，摆脱了“填鸭式”被动学习状态，学习目标增强，积极性提高，但对照全人理论的要求，在从多年的运行来看，仍然存在诸多问题：

（一）教学过程中重视技能的传递，忽视知识的基础性和全面性

项目课教学通常以软件项目实现为目标，按照线性顺序过程软件工程开发模型，从项目需求分析、可行性分析、系统设计、整体设计、编码和测试等过程组成教学任务，学生改变传统的“理论”到“实践”的学习认知习惯，在实践的过程中“体会”知识。因此，学生的理论知识结构碎片化、分散化，因此，学生的理论知识因为教师授课方式、学生理解能力和接收能力等因素，会有不同程度的“缺损”。

（二）教学过程重视团队协作性，忽视学生个体能力全面性要求

项目课程教学多以团队小组的形式完成项目，在项目团队中各有分工，相互协作完成任务。团队训练过程中，学生目标明确，参与学习的积极性得到提升，协作能力、沟通能力得改进。然而，团队中因分工的差异性，学生重点只会关注到自己负责的部分项目的实现，并且学生小组中各成员分工会因为基础能力特长差异，“习惯”性地分工，小组负责人可能一直都是小组负责人，而专业能力较差的同学只会负责项目中相对轻松和简单的模块，学生个体能力的差异会因为这样的分工越来越大。因此，团体项目完成方式，忽视了学生个体能力全面性要求。

（三）教学过程重视学生基础能力的一致性，忽视学生个体能力层次差异性

项目课程是建立在学生基本具备前导项目课程的知识和能力要求的基础上设计和开展的，各项目课程之间的关联比传统课程之间关联性要强得多。因此，前导项目课程中，学生掌握的程度差异性，决定了部分学生对新课程无法继续跟进，出现“越学越难”、“越难越无法学”的局面。学生掌握知识技能出现分层。

（四）教学考核重视项目完成的结果，忽视学生对具体知识点掌握情况的了解

项目课程的考核通常采用过程性考核。根据项目推进的进度设置考核点，并对最终项目完成的功能点进行考核。项目的推进是一个顺序的过程，对每一个节点考核，只表明学生在项目阶段内的完成情况，而对学生具体知识点的掌握情况是无法详细了解的。

二、高职院校软件技术专业项目课程实施全人教育的策略

回归到高等职业教育的本质，以职业综合能力培养为重点，仅仅以“工作岗位能力”进行分析，开展教学是远远不够的，这与“全人教育”理念的本质是不谋而合的。借鉴“全人教育”理念，应用在高职软件技术专业项目课程应用实践中，在教学过程中最大程度地发掘学生潜能，培养学生高尚的品德，使学生在拥有精湛的专业知识技能同时，养成职业习惯，成为全面可持续发展的职业人。

（一）构建高职软件技术专业项目课程专业文化境域

1.模拟软件企业的教学环境，配置完备的现代化教学设备。包括按照软件技术专业主流软件开发需求配制较高的教学实验计算机、通畅高速的网络设备和电教设备。

2.布置整洁明亮有序的美学环境。程序员最需要培养的是专注力和创造力，教学环境的布置中，强调有序的同时采用明亮鲜艳的色调，注重于创造一种能够促进创新行为、提高效率的环境。同时，布置环境的过程中，将软件工程理念、流程等专业元素融入其中，潜移默化发挥环境育人的作用。

3.参照软件开发企业团队管理要求，建立班级管理制度。结合学校管理制度、参照软件开发企业项目进度管理制度、团队管理制度、考核制度、淘汰制度等建立严格完备的班级管理制度。帮助同学建立良好的软件项目开发人员行为习惯，形成软件技术专业班级特有的制度文化。

（二）转变项目课教学中的教师观

“对于教育，兴之抑或亡之，在于教师”，“师者，传道授业解惑也”。高职院校软件技术项目课程，由于其课程存在独特性，教学内容与企业结合紧密，教学实践性强，难度大，学生与教师之间的距离大。为了改变传统师生观，建立即平等、互动的关系，要改变项目课程教学中的教师观。

首先，应增强软件技术专业教师职业情感。教师担负“教书育人”的重任，不仅要向学生传承专业技艺，更要以身作则，乐于亲近学生，建立和谐亲密的师生关系、师徒关系。

其次，教师应明确软件技术专业“全人”要求，具备“全人”素质。教师应保持自己的真实性，以自身真实影响学生，以热心积极的态度带领学生做知识的探究者。在教学过程中，不断补充教师知识和技能的不足，关注每一名学生的情况，关怀每一名同学的成长，建立融洽的师生关系。

最后，教师应将教学当成一种艺术，在项目教学的课程中，教师是学生知识的传播者、技能的训练员、项目的管理者，教师在课堂教学中，要把教学原则和开发实践结合起来，创造出有效的教学艺术。

（三）转变项目课教学中的学生观

1.让学生成为学习的主体。兴趣是激发学生发挥学习主动性和探索热情最好的老师。软件项目开发学习，需要学生改变以完成考核为目标、以“合格”为学习要求的“学生观”，成为优秀的“软件人”。

2.注重学生个性发展。全人教育要求在教学中重视学生整体素质的培养，鼓励学生个性的发展，塑造健全的人格，让学习成为发自学生内心的一种渴求，从而实现人的整体性发展。“95后”一代学生，兴趣是他们学习的动力源泉，激发他们学习兴趣就成了转变学生观首要解决的问题。因此，软件项目开发课程，需要融入全球信息科技动态、技术前沿探索和企业实事分析，激发学生学习渴求，提高认识自我，提升自我的自信，指导学生在发展的道路上有所突破和创新。在课堂教学中，教师可以教会学生信息检索能力，养成自主探究的学习技能。

3.注重学生的整体性发展。全人理论认为，学生个性发展与学生整体性是不矛盾的。促进学生整体性发展，是指培养学生整体发展，包括智力、情感、社交能力、创造力等，从而达到均衡全面的发展。软件项目开发的过程中，可采用团队合作的方式进行，教学方法可以是分组讨论、总结汇报、软件测试等多种严格灵活的方式，学生表达交流能力、沟通能力和协作能力得到全面提高。注重学生核心能力培养。学习力、思维力等，从核心能力的角度保证学生未来可持续发展、综合竞争力。在学习探索的过程中，培养学生对软件技术行业的热爱，形成坚忍不拔、勇往直前、持之以恒、善于思索的软件技术专业精神。

（四）适应“互联网+”时代的课程学习资源构建

“互联网+”时代，信息检索能力已成为学生基本素质，软件技术专业走在时间的前沿，网络学习资源利用能力是学生拓宽学习面的重要渠道。项目课程中，引导学生合理使用youtube视频教学资源、mooc学习资源、w3cshool开、Web技术教程、github代码仓库等优秀的全球化、开放性的网络学习资源。传统项目课堂空间将向社交媒体空间延续，充分利用所有的碎片时间，让学生能24小时在网络媒体在线学习、在线分享。

全人教育理念在软件技术专业项目课程教学中的应用，能够解决当前项目课程中诸多问题，细化到课程教学过程中，仍旧有很多需要详细设计和思考的问题，如基于全人理念的项目课程考核、专业技能大赛设计、创新能力提升等。这需要教育工作者通过不断的研究实践，找出适合新时期高职软件技术专业人才培养的途径。

【基金项目】2014广西高等学校优秀中青年骨干教师培养工程项目（GXQG022014093）

【作者简介】余 剑（1980— ），柳州职业技术学院电子信息工程系副教授，研究方向：网络安全、软件技术教学。

4.电子商务软件实施项目总结 篇四

第二：有时候客户提出的问题是你没遇到过，或者是不太熟悉的问题，这时候，你最好不要不懂装懂尝试性的给客户解答问题，因为客户下一个问题就会让你的回答不攻自破，这样客户就会认为你根本没能力为他们解决问题。一般遇到这种情况，你可以直接跟客户解释，说这问题你没遇到过，或者之前遇到过，但很久没用过，记得不太清楚了，需要向公司的人咨询或再确认一下，我想大多数客户都是能理解的。不过，你一定要给客户一个明确的答复，不要说完就不声不响的走了，什么时候能解决这问题，你要跟客户解释清楚，这样客户才会觉得你确实是把这个问题放在心上，你是在用心的为他解决问题。

第三：在工作之余，你应该尽可能多的了解客户的业务和流程。客户在业务上的知识比你懂的更多，这很正常，这对你为他解决问题的影响不是很大。如果遇到你不懂的业务，你完全可以向客户咨询，这样能更好的解决他的问题，他肯定会告诉你，当然，态度一定要诚恳。

第四：要有随身带本子和笔的习惯，对于客户提出的问题你应该好好的记录下来，不管是当时能解决还是不能解决的，这对你都是有很大帮助的。不仅仅是因为你以后可能还会遇到类似的问题；如果客户提出的问题你当时不能解决，你没记录下来，后来又因忙别的事情而把这件事忘记了，到最后客户问起来，你好意思说忘记了吗？客户也不愿意听你这样回答。一定要记住，这不再是你与同学或朋友之间的约定，你要为忘记这些事承担责任的。因为你的失误，可能会给客户带来经济上的损失，也许客户当时不会说什么，但是你在他们心目中的形象就不是那么好了，更有甚者可能当场就会斥责你，而你却无话可说。

第五：你要时刻注意自己的言行举止，这时候，你代表的是你的公司，在很多事情上，你要从公司的利益出发。当然，你也得学会保护自己，在一些大的决策上，你要报告给公司，不要自己草率做决定，而是由公司来做决定，记得这个时候你只是决策执行者。

项目需求：1.在store的退货单模块加入“另存为”的功能。

2.在store进货单模块，客户想要直接将请货单数量获取过来。

5.软件项目计划书 篇五

1.1 编写目的

编写本文档的目的是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。此文当中包括制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构;规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果。

1.2 参考资料

《软件项目管理案例教程》 韩万江，姜立新编著机械工业出版社 《软件工程导论》——第5版 张海藩编著 清华大学出版社 《酒店管理工作——细化执行与模板》王宏编著 人民邮电出版社

1.3 重要术语

SQL Server 20xx：数据库管理软件 DBMS：数据库管理系统 Windows XP：运行环境

VB.net 20xx：软件开发语言

visual studio 20xx 软件开发环境

2 项目概述

2.1 系统与项目的定义

本系统是建立在C/S系统架构下基于SQL Server数据库，采用VB.Net技术分析、设计、开发用于酒店信息化管理的。该系统基本满足了酒店管理方面的需求，用户界面友好。系统对用户(主要是酒店管理层及员工)数据有效地实现了信息电子化处理，从而降低了人工劳动并增加信息的准确性。本系统的基本信息有客房、餐饮、财务及人力资源等，用户登录系统后根据权限操作这些基本信息。

要实现的功能模块包括4个方面，第一个方面是客房管理子系统，包括客房登记、客房预定、工作报表、信息查看及最重要的客房部经理管理模块;第二个方面是餐饮管理子系统，包括点单、埋单、预定、换台及最重要的餐饮部经理管理模块;第三个个方面是财务管理子系统，包括财务预算的查看及发布审核、财务报表的生成等;最后一个方面是人力资源管理子系统，包括员工信息的录入、查看及绩效考核等。

2.2 系统开发背景与目标

在信息高度发达的今天，酒店业务涉及的各个工作环节已经不再仅仅是传统的住宿、结算业务，而是更广、更全面的服务性行业代表。酒店宾馆作为一个服务性行业，从客房的营销即客人预订开始，到入住登记直至最后退房结账，整个过程应该能够体现以宾客为中心，提供快捷、方便的服务。给宾客一种顾客至上的享受。提高酒店的管理水平，简化各种复杂操作，在最合理、最短时间内完成酒店业务规范化操作，这样才能令旅客舒适难忘，增加宾客回头率。而对酒店业内激烈的竞争形势，各酒店均在努力拓展其服务领域的广度和深度。虽然信息化不是酒店走向成功的关键因素，但它可以帮助那些真正影响成败的要素发挥更大的作用。因此，采用全新的酒店管理系统，将成为提高酒店的管理效率，改善服务水平的重要手段之一。

酒店行业的激烈竞争使得争取客源、提高酒店入住率、制定正确营销策略已经成为一项重要的任务，借助蓬勃发展的IT工具来拓展其能力已经成为许多酒店的首选。

计算机管理系统在数据保存、数据交换方面的快速可靠，是手工操作不能完成的。 酒店管理系统的设计目标：

1)采用先进的分布式数据处理技术，以提高管理工作的质量、效率和规范性;

2)按照酒店管理体制分层进行数据管理，为不同层级的管理者设置相应的使用权限，保障系统的可靠性与安全性;

3)旨在提高酒店的管理效率，减免手工处理的繁琐和误差。及时、准确地反应酒店的工作情况、经营情况，从而提高酒店的服务质量，获得更好的经济效益;实现客房管理的规范化、自动化。

2.3 用户需求概述及系统主要功能

3 项目范围界定

3.1 开发技术选择与理由

开发酒店管理系统，软硬件方面选择的是可视化的Visual Basic.net 20xx和SQL Server 20xx数据库，Windows XP操作系统等。

VB拥有图形用户界面(GUI)，可以轻易的使用ADO连接数据库,程序员可以轻松的使用VB提供的组件快速建立一个应用程序,以上都是组员熟悉的语言和数据库，所以技术方面是绝对可行的。综上所述，我们完全有能力完成酒店管理系统的最终实现。

3.2 开发团队与开发环境、工作方式 开发团队：

项目经理王朝令

需求分析员 王朝令 况晓龙 设计人员况晓龙 黄志刚

编码人员王朝令 况晓龙 黄志刚 测试人员黄志刚

6.软件实施项目经理的工作职责 篇六

1.带领团队完成项目需求分析，对项目每个阶段以及项目最终的交付成果有明确的认识;

2.制定明确的项目管理计划以及阶段性的交付成果，并使项目成员了解并保证整个项目按计划交付，对每个阶段所需工作量做出准确预估;

3.使项目成员明确交付成果的质量要求，严格按流程监督项目执行并在关键阶段进行质量检查;

___对项目执行过程中出现的问题做出快速反应，预测风险并向部门汇报，在得到部门协助或资源支持情况下，牵头解决问题，保证项目进度和客户满意度;

5.指导项目组成员完成项目配置工作;

6.根据项目需求组建项目团队，有效促进项目组成员的工作积极性，对项目组成员的绩效表现作出准确评价;

7.了解公司业务流程和各部门职责，熟悉公司项目管理方面的相关规定和工具，协调项目关联的业务部门和销售部门、产品部门、相关职能部门的资源支持或协助;

8.积极促进项目组内成员的知识共享，牵头整理项目经验或可推广的项目成果，在项目组中进行知识传递;

9.与客户方的项目关联人保持紧密联系，随时了解客户方的最新动向，对于有价值的信息能够快速向部门负责人进行反馈;

___项目重要里程碑结点的推进与汇报;

11.完成上级交办的其他任务。

软件实施项目经理的工作职责2

职责:

1、软件项目的项目经理工作;

2、软件项目的现场实施和维护;

3、软件项目现场与客户的沟通交流及需求确认工作;

4、项目中统筹安排实施、开发、测试等项目组成员的相关工作及任务;

5、协调沟通处理与公司开发部、市场部等部门之间的项目工作，组织召开各类沟通协调会议;

6、项目管理工作，实施规划方案拟定，项目实施计划制定，公司软件的安装部署调试，对各类用户的培训工作，撰写相关项目实施文档，组织竣工验收工作;

7、相关的服务器操作系统的安装调试、数据库配置和调试;

8、协助甲方进行相关的网络设备、防火墙、服务器、存储器等硬件设备的调试;

9、上级领导交办的其他工作及任务。

条件:

1、掌握网络和服务器硬件的基本知识;

2、能够独立安装配置主流品牌服务器;

3、掌握软件项目实施的流程;

4、掌握公司各类软件产品及项目的前后台操作;

5、能够组织各类培训事宜，能够为客户提供大课培训;

6、能够制定项目实施计划，并合理推进项目，完成项目验收工作;

7、能够合理安排项目组各成员的相关工作及任务;

8、良好的沟通协调能力，能够与客户很好的沟通交流，能够适当的引导客户;准确收集客户的相关想法和需求;

9、良好的文档撰写能力。

软件实施项目经理的工作职责3

职责：

1、负责项目的实施与管理工作，包括项目交付推进、执行与跟踪、项目管理等工作;

2、制定制定项目计划与实施方案，监督项目的执行状况，对项目进度、质量、问题风险等进行管控;

3、负责前期需求调研与分析，编写业务差异分析报告;

4、计划项目团队的培训和组织实施外部培训;

5、负责对接客户方关键用户进行协调、沟通工作;

6、完成上级安排的其他事宜;

经验要求：

1、___年及以上项目实施经验，有大型项目实施和项目管理经验者优先;

2、掌握项目实施过程管理技术与方法;具备较强的技术与过程文档编制能力;

3、熟悉LINUX操作系统，掌握常规操作命令与应用;

4、熟悉Oracle、MySQL关系型数据库的应用;

5、熟悉WebLogic、WebSphere、Tomcat等中间件集群配置和部署、熟悉性能调优者优先;

6、具备较强的组织协调能力和独立解决问题的能力;

7、熟悉政府与事业单位行业软件项目实施与建设者优先。

软件实施项目经理的工作职责4

职责：

1、项目实施团队组织管理及日常维护;

2、项目的组织实施，包括实施方案的编写、工程实施、质量控制、工程验收以及其他现场工程支持;

3、办公设备及网络设备的规划、部署与调试;

4、公司相关产品的现场部署和调试、售后支持和现场支持;

5、和客户方对接人员维护良好的客户关系。

岗位要求：

1、计算机相关专业，本科及以上学历;

2、熟悉各类基础软件平台、网络和硬件平台，熟悉大型数据库的管理和维护(有软件开发经验优先);

3、___年以上项目现场实施与维护工作经验，具有高度的客户服务意识，良好的协调、沟通、组织能力，能得到客户认同;

4、___年以上的项目管理、团队组织经验;

5、良好的职业素养，追求个人发展。能够承担压力，能够适应不定期出差的工作需要。

软件实施项目经理的工作职责5

职责：

1、负责管理公司的医疗软件实施工程师团队，包括在安装、实施、培训及维护方面的协调、沟通事宜;

2、处理实施现场的问题，准确定位缺陷原因，收集并整理客户需求;

3、按项目管理的方式来促进各医疗软件实施项目高效通过验收;

4、其他领导交办的事宜。

任职要求：

1、五年以上医疗信息化产品项目工作经验;

2、有医院信息化实施、管理经验，熟悉医院医保管理、合理用药系统、对医院HIS系统有一定的了解;

3、掌握java语言，熟悉ORACLE或SqlServer关系数据库基本操作;

7.浅谈计算机软件项目管理实施对策 篇七

1 计算机软件项目管理出发点及其本质内容

1.1 计算机软件项目管理出发点

目前计算机软件广泛应用于办公系统、餐饮行业等, 计算机软件的应用, 使越来越多的劳动力解放了出来, 改变了人们的生活方式[1]。但是计算机技术更新周期越来越短, 因此计算机软件也在快速地更新, 因此计算机软件项目的管理难度高于一般项目的管理难度。由于每一个软件项目差异性较大、更新快, 管理质量以及管理方案与管理者有着直接的关系, 所以, 在实际项目管理中问题层出不穷。高效、科学的计算机软件项目管理可以有效保证软件的质量以及控制软件的开发和维护成本, 所以项目开发商在借鉴优秀的管理经验的同时, 结合自身的发展情况, 优化资源配置, 在保证软件质量的基础上, 适当地对技术人员、资金成本以及运营风险进行管理, 从根本上增强管理成效。

1.2 计算机软件项目管理本质内容

计算机软件项目与具体的项目不一样, 它具有不可见性, 所以需要辅以专门的工程试验方式以及测试方法才能够使管理得意顺利进行[2];不同的系统需要不同的软件, 导致软件产品多样且充满不确定性, 所以无法制定一个普遍适用的管理机制, 很多管理都是一次性的;软件需求的不确定性造成了管理结构的复杂性、风险性, 同时工作量也大, 为了降低管理的风险系数以及减少工作量, 往往需要国际通用数据挖掘以及多维分析等新型技术[3]。

1.2.1 管理人员的项目管理规划。

在实际的管理工作中, 工作人员管理水平的高低直接影响软件产品的质量、以及管理效果。所以在构建项目管理团队时一定要任人唯贤, 选择业务水平高、富有团队合作精神、创新精神的员工。在实际管理中, 要做到具体项目具体分析, 根据软件的需求、工作量、开发人员安排以及配置, 对项目进行科学、合理的规划, 将项目拆解成若干个子项目, 由专人进行管理, 可以增加工作的条理性, 这样分工协作可以提高管理效率。此外, 在保障项目顺利进行的同时, 管理人员要根据当前管理的情况以及收集的数据对管理工作进行科学评估, 对于在实施过程取得良好效果的措施要发扬光大, 对于不合理的措施要及时纠正。

1.2.2 计算机软件质量以及配置管理。

软件的质量是企业立足的根本, 在整个项目管理中, 软件质量的管理是十分重要的, 甚至可以认为是整个管理的核心。软件的最终受众是广大的用户, 因此, 软件在研发过程中, 一定要做好定位, 对用户的需求进行详细分析, 切不可不做调研就盲目研发, 缺乏群众市场的软件是无法成功打开市场的。技术人员做好大数据分析工作, 深入调研, 确保软件可以完整、准确地表达用户需求, 而质量管理人员的工作就是保证软件在研发过程中要符合相关要求, 明确质量标准, 管理人员要对项目进行整体绩效考核, 科学调配不合格产品。而对软件配置进行科学管理也是不可或缺的, 它可以把各项管理活动有机结合, 保证质量管理体系的贯彻实施。配置管理员要将各项配置具体分类、归档, 并形成逻辑清晰的配置管理结构, 方便管理人员对程序代码、软件文档等的日常管理, 这样可以使各类配置记录始终处于可控状态, 确保质量体系的贯彻实行。

1.2.3 计算机软件项目风险管理。

计算机软件的开发存在很大的风险, 比如 (1) 技术方面的风险, 软件开发技术难度比较大, 有时候虽然并没有违背科学原理, 但是可能由于技术难度大或者遇到研究瓶颈, 导致当前无法研究出来; (2) 竞争风险也是比较常见的, 研发企业投入了大量的时间以及金钱, 但是别的技术开发商先行一步将软件研发出来; (3) 再比如, 客观环境的风险, 当今社会是一个快节奏的社会, 技术的更新也十分迅速, 有时可能由于社会、经济以及技术环境发生了变化, 导致原有的技术开发已经不能满足当前社会的需要, 以上这些都是比较常见的风险[4]。计算软件在开发过程中风险系数很大, 若缺乏严格的风险管理, 可能导致企业遭受严重的经济损失, 一些大项目的风险甚至可能导致企业从此一蹶不振。因此, 企业一定要执行科学的风险管理, 风险管理人员要对风险进行识别, 做好风险的评估工作, 并找出相应的解决措施, 以最大限度降低风险系数。

2 计算机软件项目管理存在问题以及改进措施

2.1 计算机软件项目管理存在问题

(1) 缺乏合理的项目管理培训和控制。在计算机软件管理中, 长期以来缺乏专业的管理人员, 很多人都是半路上岗, 并没有接受过系统的项目管理培训, 实际的管控经验更是寥寥, 所以项目管理的效率低下, 甚至会出现失控的现象。 (2) 缺乏软件风险管理理念。在软件项目的研发中, 很多因素都可能影响到软件的研发进度, 甚至导致研发失败。而项目经理缺乏风险管理意识, 风险管理工作不到位, 对于风险的预测能力、防范能力都比较弱, 这就给项目带来了很多不利的影响。 (3) 软件项目团队缺乏必要的协作、沟通往来。计算机软件项目的管理是一项系统性工程, 需要很多工作人员共同执行, 但是现在的管理团队凝聚力不足, 缺少团队合作精神, 由于责权不明确, 常常会出现责任推诿的状况。

2.2 计算机软件项目管理改进措施

(1) 深化软件项目管理人力资源体系。项目管理机制的建立以及执行工作都离不开人, 可以说人才是管理的根本。企业要定期开展员工的培训工作, 以提升员工的业务能力, 并加强团队建设, 使员工力量都能够往一处使, 同时根据员工的性格特点、技能优势等安排合适的工作岗位, 优化资源配置。 (2) 健全计算机软件项目风险管理。企业要加强风险管控人员对风险知识的学习, 充分认识到风险管理的重要性, 并制定行之有效的风险管理机制, 以最大限度降低风险系数, 保障项目管理效益。 (3) 健全计算机软件项目管理团队。管理团队是管理制度执行的主体, 项目管理工作分为质量管理、风险管理等, 这些管理既相互独立又相互交叉, 因此, 各管理部门进行有效的沟通、合作是十分重要的。而每一项管理工作的侧重点不同, 且工作人员各有所长, 所以要对职位进行科学分工, 以最大限度地发挥员工的潜力, 切实保证管理效益。

结束语

计算机软件项目的实际管理工作中还存在很多不足, 但是, 我们相信, 只要管理人员引起足够重视, 通过不断总结管理经验以及学习先进的管理技术, 软件项目管理机制会得到不断的完善, 项目管理的综合水平也会得到全面提升。

参考文献

[1]汪扬.计算机软件项目管理中存在的问题及发展对策研究[J].硅谷, 2011 (9) :71--71.

[2]王勃.基于项目管理的计算机软件应用方法[J].广西大学学报 (哲学社会科学版) , 2010, 29 (6) :47--49.

[3]杨凯友.关于计算机软件工程项目管理的研究[J].计算机光盘软件与用, 2011 (22) :145-145.

8.软件项目建设实施计划 篇八

【关键词】工程实施；施工进度计划编制；P6软件；应用

一、 P6软件简介

PrimaveraProjectManagementv6.0（简称P6）是由美国Primavera公司推出的项目管理软件，P6软件可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目方案进行深入的研究与比较，从而科学合理地进行目标进度安排。此外，在项目分析和预控方面，全局层面统一管理组织、资源、成本等因素，对多要素复杂项目的计划和统筹能力，使其可在全局层面对项目管理进行全面优化，从而提高施工企业的项目管理水平。

二、项目进度计划的编制

P6软件可广泛应用于工程项目的各个阶段，尤其是在工程项目的招投标阶段，通过运用P6项目管理软件对工程的施工进度计划进行编制、分析、调整与优化，计算施工强度和平衡资源需求，合理选择施工方案，配置人员、设备、资源需求计划等，能够为工程项目的实施阶段的工作提供有效的技术支持。

（一）编制前的准备工作

1.熟悉招标文件，包括技术条款、商务文件和招标图纸等，掌握招标文件中关于总工期和关键性节点工期的要求和对进度计划编制的要求。

2.熟悉施工组织设计材料，掌握各分部分项工程的主要施工方法、人力资源配置、设备选型、材料消耗等基本信息。

3.其他项目相关信息：签证办理周期、劳工法相关规定、项目所在国的自然天气情况、国家公众假期及宗教节日等。

（二）使用P6编制施工进度计划的原则及依据

1.编制原则。

①逐级编制的原则：首先按照招标文件关键节点内容确定里程碑计划，由里程碑计划指导编制二级计划，二级计划指导编制三级计划；

②对于国际上常见的EPC项目，严格按设计、采购、施工的基本程序编排进度计划，保持作业的连续性和资源使用的均衡性；

③充分考虑施工方案、资源配置、天气环境、人文、社会环境等影响因素，力求计划编制能切实反映项目所在国实际情况；

2.编制依据。

①招标文件中规定的工作范围、项目的工期及里程碑和招标文件澄清、答疑会议纪要；

②项目的工作分解结构（WBS）；

③图纸、技术资料、主要设备、材料、配件等的供货情况。

④其他影响项目进度的因素：气候、人文、宗教等

3.应用P6软件编制进度计划的主要步骤。

3.1建立项目：创建项目并创建项目编码系统。项目编码应按照企业相关规则进行编制（如招标文件中有规定，应符合招标文件的编制规则）。

3.2创建项目日历：定义日历应考虑到当地的人文、气候、宗教的影响。本工程处于哈萨克斯坦北部地区，考虑的因素如下：冬季极寒天气的工作降效，当地建筑行业30天工作30天休息的工作周期，开斋节、春节等重要公众及宗教假期。因此，本项目创建的主要项目日历为：冬季室外施工日历（工作降效50%）、正常工作施工日历、国内管理人员工作日历。其中国内管理人员日历按照中国公众假期规定扣除假期，此日历主要影响国内工作部分。

3.3创建项目工作分解结构（WBS）：根据工程项目的特点和招标文件所列的主要工程项目，按不同部位、性质、工作面来进行工程结构的分解。在工程结构分解的基础上，进行WBS编码体系的建立，将招标文件中所列项目分解至可操作的作业层（本项目WBS编码体系原则在招标书中明确规定，如未规定，可按照项目的规模、结构及相关行业规范原则进行编制）。在WBS编码体系框架搭建时，尽量细化作业步骤，为中标后开展工程管理工作做好前期铺垫。

①确定作业工期

根据招标文件的工程量，结合生产能力定额和施工经验，确定每项作业的施工工期。国际工程应按照当地的实际生产能力计算工期，可参考企业已有相关历史数据或关统计机构发布的数据。如无此类数据，则需对当地市场进行进一步调研并在确定工期时侧重考虑风险。

②分配施工工序间的逻辑关系

建立各工序间的紧前、紧后关系，使其满足工艺流程和施工方案要求。建立逻辑关系的同时确定相应的限制条件，使其反映出招标文件规定的节点工期要求。

③加载作业资源

此步骤包括资源代码的建立及资源的输入。资源主要包括人工、机械、工程量，将其输入到资源库后，在每项施工作业中进行加载。在招投标阶段如因缺乏项目详细信息无法保证资源与作业分解层级相同，可使用配合作业进行汇总加载（也叫Hammock Activity）。此外，此步骤只检查资源是否超额分配，并不对整个项目的总体资源分配合理性进行分析。

（1）进度计算

通过P6软件的进度计算功能，自动生成进度横道图、关键线路。并生成最终进度资源直方图。

（2）对项目进度计划编制成果的检查和优化

施工进度计划形成后，应检查：①关键线路总工期是否满足招标文件的要求。②检查各作业进度控制点是否满足招标文件要求。③资源配置是否合理。这是P6进度计划编制过程中的关键步骤。如出现关键线路不合理、超期，资源分配不合理等问题，则需要重复进行步骤对项目进行优化调整直至项目进度计划满足招标文件的要求为止。一般常用的调整方法有：①合理调整关键线路作业的逻辑关系。②对资源进行资源平滑，此方法主要通过手动调整非关键线路的施工安排达到资源合理分配的目的。

本项目在进行检查及优化时主要考虑项目在既定工期条件下的关键线路的合理性，围绕以总降—磨矿车间—浮选车间为主线的作业逻辑关系、资源配置等进行优化调整，使施工安排更具有合理性，资源配置更为均衡，并通过P6软件生成形象的作业使用直方图、资源直方图，满足了招标文件中的要求，并使项目管理者对项目总体安排有了更直观的了解。

三、结束语

随着我国越来越多的建筑施工企业逐渐进入海外市场，对海外项目的市场开发模式也必将逐渐与国际接轨。P6软件作为全球最先进的项目管理工具，众多国际工程业主都明确要求承包商在项目的投标阶段提供以P6软件为平台的施工进度计划及资源需求计划，并以此来评价承包商对项目的研究和认知水平。毫无疑问，P6项目管理软件广泛地应用于国际工程招投标是大势所趋。P6软件的学习普及对于建筑施工企业中各级管理、技术人员的重要性不言而喻。因此，从项目的招投标阶段开始注重运用先进的项目管理工具，只有这样，才能让我们在打造质量效益型国际化强局的竞赛中不输在起跑线上。

参考文献：

[1] 赵薇娜.论项目管理软件的重要性[J].中国新技术新产品.2015（13）.

[2] 齐炎.项目管理软件应用分析及现实意义[J].计算机光盘软件与应用.2014（18）.

[3] 杨满福 赵宇华.项目管理软件应用分析及现实意义[J].山西电力.2011（01）.

9.软件实施项目经理岗位的职责范本 篇九

1、负责项目管理，组织项目组成员开展项目建设，负责验收工作;

2、负责制定项目总体计划，编写项目过程文档，跟踪项目进程，把控关键节点;

3、负责协调客户、公司内部资源，解决项目建设中遇到的问题，有风险管理意识;

4、负责维护客户关系，发现新的需求，协助销售人员进行新项目跟进;

5、负责团队的日常管理与建设，提升团队战斗力。

任职资格：

1、掌握基本的项目管理知识，有一定的项目管理经验和实施经验;

2、掌握Oracle、SQL Server数据库知识，熟练应用Tomcat,Webphere等中间件软件;

3、了解大数据相关技术知识;

4、具备较强的沟通能力、组织协调能力;

10.软件项目详细工作计划 篇十

6 信息化平台实施完成任务情况 7

7 信息化平台自测效果 ........

........9

8 信息化平台特色 .........13

9 总结 ...16

1 开发背景

根据__市____X馆《__市____X管理信息化软件开发招标文件》对__信息化的建设要求，于____X年X月X日对项目进行进行招标，采购项目名称为“__市____X管理信息化软件开发”，招标编号为“0______”,____信息技术有限公司

2 ---

11.软件项目建设实施计划 篇十一

【 关键词 】STP 训练 践行 心理健康

目前国内关于中职生系统、可持续发展的软素质培养建设与实施研究比较薄弱，即理论知识、技能、个人品质三位一体与社会需要、未来需要相结合的研究比较欠缺。现制定《中职生STP成长计划构建与应用研究》项目，通过以团体训练的方式，将心理健康教育、行为养成训练、思想品德教育融为一体，矫正学生异常行为与心理，促进中职学生身心健康的发展，探索一套行之有效并对实践、应用具有指导意义的方案。

一.项目介绍

1.项目研究特点

STP成长计划项目，其中S代表Study（学习），T代表Training（训练），P代表Practice（践行），以后简称为STP。该项目是以学生学习——训练—践行成长为范式，以促进学生心智成熟、健康发展为目标，通过改变学生的认知结构、情感元素、人格品质和行为体系，提高学生行事能力和心理能力；注重从学生的实际出发，发挥老师的引领作用，重视教育的社会功能，着眼于学生的发展，使学生获得全面、主动、有个性的可持续发展。现选取高级技工班为试点，人数45人，男35人，女10人进行实施研究。

2.项目研究方法

本项目采用山西太原益尔心理研究所编制适合中职生的《学生成长手册》，通过半封闭的营地平台，进行三大环节有节奏的团体心理程序指导，有意与无意的心理训练实施、自悟与师启的反馈系统及校内外的践行活动，用科学的心理评价跟踪系统测评学生STP成长项目实施前后的变化，探索提高中职学生心理素质，促进学生心智成熟、人格健全发展，提高中职生就业成功率和可持续发展能力的方法。

二.项目实证性研究

本项目在实施前后采用心理教育研究所提供的《学校心理综合素质测评指导系统》，进行职业价值观、情绪稳定性测量、人际交往能力测量、应付方式、学习品质和卡特尔16PF人格特征测量等六方面的测评，通过对学生“学习（Study）—训练（Training）—践行（Practice）”三个环节的指导并进行前后期学生心理指标比较，让学生主动探索个人成长与发展的目标，践行成长历程，使学生在自我奋斗中不断提升能力、在自我教育中逐渐成熟、在自我成长中感受快乐，准确反映项目实施的效果。

1.现取样本个体，如高考失败者或大龄社会青年的中职生为一个班。

2.通过STP独具特色的课程方案实施，采取团体训练和个别辅导及职场生存体验几种方式从认知重建过程，还是策略训练过程中自我评价、自我总结及互相评价更加深刻全面的认识自我，在个体体验和感悟行为上达到预期目标。

3.前后期测试成果比较

项目采取动态式行动研究，在训练前后期使用半结构设计访谈和结构式诊断和训练方法，进行问卷调查并汇总测量结果。对研究所采集的数据应用SPSS软件进行T检验和协方差分析。具体分析如下：

通过数据分析，“职业价值观”总分及其美感因子、智力刺激因子、独立性因子、社会地位因子等的前测和后测存在极其显著差异（P<0.01），职业价值观中的利他主义因子、经济报酬因子等的前测和后测存在显著差异（0.01

说明本项目样本所选学生在职业价值观倾向上均反映出他们的工作目的和价值，过程中不断追求到美的东西、得到美感的享受；不断进行智力的操作，达到探索新事物、解决新问题的方法；能充分发挥自己的独立性和主动性，按自己的方式、步调或想法去做，不受他人的干扰；需要在岗位上有较高的社会地位，得到了他人的重视与尊敬；同时工作的价值希望直接为大众的幸福和利益尽一份力量。可见，样本主体在职业价值观上是多元化的。

从人格特征看，其内向与外向型因子、怯懦与果断型因子的前后测存在极其显著差异（P<0.01）。说明经过STP成长训练改变了原来胆小怯懦、缺乏信心、颓丧等的人格特征，转变为开朗、善于交际、富有事业心、果断、刚毅、有进取精神的良好人格品质。

从人际交往能力看前后测存在极其显著差异（P<0.01）。充分反映出经过STP成长训练学生充分认识到人际交往会促进深化自我认识。所以，正确的自我认识，才能有助于找到自己的社会位置，扮演好自己的社会角色。充分认识到良好的人际交往，能让学生掌握更多社会的信息，知道他人与自我的生活和需要，保持和他人的良好联系，才能更好的为人民和社会服务。

从学习品质方面看，其前后测存在显著差异（0.01

三.结论

总之，项目实施后学生的思维能力发展基本成熟，甚至达到顶点；情感迅速发展、需要不断增加、情感反应丰富而强烈；意志的自觉性、目的性、坚持性和果断性等品质得到发展：自我意识的发展体现在自我评价、自我调控方面均有了长足的发展。现得出如下结论：

1、中职生成长训练与其心理适应能力、情绪稳定性、应对方式等存在显著的相关，表明这几项心理指标可作为评价学生心理健康的具体内容。同时开展项目STP成长训练活动有助于提高学生的心理健康水平，可以促进学生的成长和发展。

2、学生的心理健康与职业价值观的各个维度之间的相关关系显著。职业价值观的13项效能与择业之间存在显著的相关。

12.软件项目建设实施计划 篇十二

1 存在问题

计生软件开发过程中, 经常会遇到这种情况, 我们和软件开发方费了九牛二虎之力, 终于把业务需求理清了, 开发出配套的应用软件, 实际推广应用也不错, 基层也逐渐熟悉了软件的操作, 经过验收, 软件开发方把源代码和相关文档移交给我们, 结束了工作。但由于统计管理办法或统计报表的重新修订或业务部门提出新的需求, 需要更新维护已有的软件, 找出原来的开发文档和源代码, 遗憾的是, 各种文档混乱不堪, 除了用户手册有用以外, 从计划、需求、设计、源代码、测试、到维护、配置管理、版本控制、验收报告等一系列文档, 要么是旧的, 要么缺这个缺那个, 要么根本看不懂, 维护人员拿过源代码, 得从头看, 猜测哪个功能用了哪些源代码文件, 对哪些表进行了操作, 最可怕的是用源代码编译发布的程序与基层使用的软件版本不一样, 这就说明开发过程管理出现了问题。所以维护人员会经常说, 让我改程序, 还不如让我重新编。可是即便是重新编, 这些文档仍然用不上, 还得按软件工程的要求重新来过。

另外, 计生业务系统有很多, 区划、全员人口、育龄妇女、流动人口、抚养费、数字化服务站、部门共享、奖扶、药具等等, 举个例子这些系统管理的对象都是人, 人都有管理单位、姓名、性别、身份证、民族等属性, 也就是说录入界面和功能都差不多, 我们在全员人口软件编写的程序, 拿到育龄妇女系统, 一样的控件, 比如管理单位, 当然可以拿来用, 不用重新编了, 从构件库直接调出来复用就可以了, 但能做到的不多。

2 解决方法

2.1 三层系统架构设计

微软在软件体系架构设计中推荐的分层式结构一般分为三层, 从下至上分别为:数据访问层、业务逻辑层 (又或成为领域层) 、表示层。

下面举例 (育龄妇女管理信息系统 (WIS) ) 说明三层结构设计理念:

1) 用户界面层Web UI (表现层) ———用户在使用WIS系统的时候他的所见所得。

2) 数据实体层Model———将参数传递给SQLServer DAL, 用于数据库进一步的增、删、改、查操作。也可以将数据库查询执行的结果保存其中, 双向传递参数。

3) 业务逻辑层Bll———针对具体问题的操作, 对数据业务逻辑处理。

4) 数据访问层SQLServer DAL———该层通过数据访问实现对数据的增添、删除、修改、更新、查找等。

5) 抽象数据访问层IDAL———是数据访问层SQLServer DAL的接口层, SQLServer DAL层跟BLL层的实现就可以同时进行, 高内聚、低耦合。

6) 数据访问实现Maps———内含具体的数据库操作语句。

分层式结构的优势:

1) 开发人员可以只关注整个结构中的其中某一层。

2) 可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现。

3) 可以降低层与层之间的依赖。

4) 有利于标准化。

5) 利于各层逻辑的复用。

2.2 数据库设计

因为计生管理的对象主要是人, 所以有关人的信息应统一组织存储, 从而能保证信息共享, 例如各应用程序都存取共享的“区划人员主题数据库”。主题数据库是面向业务主题的数据组织存储, 这些主题数据库与业务管理中要解决的主要问题相关联, 而不是与通常的计算机应用项目相关联。主题数据库强调建立各个应用系统“共建共用”的共享数据库。不同的计生应用系统的计算机程序调用这些主题数据库, 这就从根本上取消了各系统之间不必要的接口。通过建立主题数据库, 简单、科学地实现了各计生应用系统的集成。因此数据库设计的好坏直接关系到信息化建设的成败。

2.3 开发过程管理

利用好的工具来管理计生开发过程, 例如, Visual Studio 2010 (VS2010) 是微软最新的开发工具, 基于微软最新的.NET Framework4 (包含模型-视图-控制器, ASP.NET和MVC2组件) 平台, 整合了微软最新的软件开发过程优化工具、管理工具和测试工具, 还提供了扩展功能, 让开发者可以定制自己的应用环境和开发方式。VS2010非常适用于团队式应用程序生命周期开发 (ALM) , 并提供了很多强大的、独一无二的功能和特性。Team Foundation Server (TFS) 是处于应用程序生命周期管理的VS解决方案核心的协作平台。TFS提供一些基本服务, 如版本控制、工作项和Bug跟踪、生成自动化以及数据仓库。此外, 敏捷计划工具通过与Microsoft Projec和Project Server集成可帮助您计划和管理项目。TFS中的一组工具与VS结合使用, 可以切实有效地管理应用程序的生命周期。通过使用这些工具, 开发团队可更好地了解客户需求, 并更高效地设计、实现和部署代码。

2.4 文档管理

文档管理的工作目标是依据GB/T 8567-2006《计算机软件文档编制规范》, 从软件开发与管理的角度对软件进行分析, 并达到以下要求:一是从全局角度, 增加软件业务流程图、数据流程图、序列图和需求跟踪矩阵、模块、控件和构件的说明;二是详细写出源代码注释;三是从维护角度, 应提供比较全面的文档资料;四是计生这一特定领域内的软件具有更多的共性, 要求更高的软件复用率。

2.4.1 建立文档管理网站

用共享目录下的众多文件来组织和保存文档有许多弊端, 比如无法对文档并行修改, 无法查看文档修改的历史记录, 即对文档的版本控制比较困难, 想快速地检索出关注的特定内容在哪个文档也不容易。最好的办法是建一个文档管理网站来管理所有文档。Media Wiki就是不错的选择, 它是全球最著名的开源wiki引擎。它使用的是WAMP5, 配置的是PHP+MYSQL+Apache的集成环境。在Web浏览器里, 登录Wiki系统, 在特定页面的可编辑区域里, 用Wiki语言书写, 修改和保存。而大家像浏览普通页面一样, 浏览Wiki语言写成的内容。需要注意的是这个文档管理网站要限制登录用户的权限, 注意保密和信息备份。

2.4.2 制定业务管理规范

根据《中华人民共和国人口与计划生育法》、各省《人口与计划生育条例》、GBT 18848-2002《育龄妇女信息系统 (WIS) 基础数据结构与分类代码》、《计划生育统计工作管理办法》、《流动人口计划生育工作管理办法》、《计划生育技术服务管理条例》、《社会抚养费征收管理办法》、《全国农村部分计划生育家庭奖励扶助专项资金管理办法 (试行) 》、《全国人口和计划生育系统区划代码应用管理规范》等制定相应的区划人员管理、全员人口管理、育龄妇女管理、流动人口管理、部门共享、技术服务或数字化服务站、执法办案和社会抚养费征收、奖励扶助、药具管理等业务的计算机管理规范, 它是计生系统信息化建设的基础。内容包括管理的对象、内容和形式, 业务管理的基本要求和运行与操作, 以及帐卡和报告单填报, 反馈表、公开板和信息一览表的运用等。

2.4.3 编制规范的文档

源代码是人编出来给机器看的, 而文档是人写出来给人看的。文档分为开发维护文档和用户安装使用文档两类。编写文档时应尽量清晰、简单, 需求、设计、用户手册同一内容章节编号要一致, 便于对应, 编写内容偏重于图表, 这样能更好的表现业务、数据的流转。需求分析应包含业务流程图或UML活动图, 数据库设计应包含数据流图或E-R图, 软件设计应包含UML类图、UML序列图等来静态或动态地描述计生业务。利用VS2010开发平台体系结构功能可高效绘制各类UML图, 其中UML类图和UML序列图还可以从源代码中生成, 再利用TFS平台来管理源代码。

3 结束语

计生软件开发过程管理就是要坚持固化、简化、标准化, 避免踏入僵化、随意化两个误区。沉淀从事计生信息化的众人的智慧的过程就是“固化”, 这包括计生知识库、软件开发管理流程和面向计生领域的软件构架及构件库。同时还必须简化计生软件开发过程。采用基于构件的软件开发方法是简化软件开发过程的一种有效手段。计生应用领域内业务的标准化, 是推动整个计生软件行业内各个计生部门规范软件开发过程的前提基础和有力保障。标准, 凝聚着众多计生部门的智慧, 同时, 又大大简化了标准所规范的计生领域内软件开发过程。

摘要：随着计算机技术的快速发展, 人口和计划生育信息软件应用范围越来越广, 但软件开发过程中缺乏统一有效的项目管理。该文着重探索研究人口和计划生育软件项目开发维护的管理办法。

关键词：人口,计划生育,软件开发过程,文档管理,源代码管理

参考文献

[1]任永昌, 邢涛, 鄂旭.软件开发过程中的项目管理[M].北京:北京交通大学出版社, 2010.

13.软件项目计划书编写说明 篇十三

一、项目计划书格式

根据《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求，结合实际情况调整后的《项目计划书》内容索引如下： 1 引言

1.1 编写目的 1.2 背景 1.3 定义

1.4 参考资料

1.5 标准、条约和约定 2 项目概述 2.1项目目标

2.2产品目标与范围 2.3假设与约束 2.4 项目工作范围 2.5 应交付成果 2.5.1 需完成的软件

2.5.2 需提交用户的文档 2.5.3 须提交内部的文档 2.5.4 应当提供的服务 2.6 项目开发环境

2.7 项目验收方式与依据 3 项目团队组织 3.1 组织结构 3.2 人员分工 3.3 协作与沟通 3.3.1 内部协作 3.3.2 外部沟通 4 实施计划

4.1 风险评估及对策 4.2 工作流程

4.3 总体进度计划 4.4 项目监控

4.4.1 质量控制计划 4.4.2 进度监控计划 4.4.3 预算监控计划 4.4.4 配置管理计划 5 支持条件

5.1 内部支持（可选）

5.2 客户支持（对项目而言）5.3 外包（可选）6 预算（可选）6.1 人员成本 6.2 设备成本

6.3 其它经费预算

6.4 项目合计经费预算 7 关键问题 8专题计划要点

二、项目计划书的编写说明 引言

1.1 编写目的

说明编写这份项目计划的目的，并指出预期的读者。

作用：本节是为了说明编制“项目计划书”亦即本文档的意图和希望达到的效果。注意这里的“目的”不是“项目目标”，而是为了说明本文档的目的与作用。“项目目标”在2.1中说明。

意义：使项目成员和项目干系人了解项目开发计划书的作用、希望达到的效果。开发计划书的作用一般都是“项目成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期所有活动的行动基础，以便项目团队根据本计划书开展和检查项目工作。”

例如可以这么写：为了保证项目团队按时保质地完成项目目标，便于项目团队成员更好地了解项目情况，使项目工作开展的各个过程合理有序，因此以文件化的形式，把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容做出的安排以书面的方式，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。

常见的问题：把项目本身的“项目目标”误作编制项目开发计划的目的。

1.2 背景

主要说明项目的来历，一些需要项目团队成员知道的相关情况。主要有以下内容：

项目的名称：经过与客户商定或经过立项手续统一确定的项目名称，一般与所待开发的软件系统名称有较大的关系，如针对“XX系统”开发的项目名称是“XX系统开发”。

项目的委托单位：如果是根据合同进行的软件开发项目，项目的委托单位就是合同中的甲方；如果是自行研发的软件产品，项目的委托单位就是本企业。项目的用户（单位）：软件或网络的使用单位，可以泛指某个用户群。注意项目的用户或单位有时与项目的委托单位是同一个，有时是不一样的。如海关的报关软件、税务的报税软件，委托单位是海关或税务机关，但使用的用户或单位不仅有海关或税务机关，还包括需要报关、报税的企业单位。

项目的任务提出者：本企业内部提出需要完成此项目的人员，一般是领导或商务人员；注意项目的任务提出者一般不同于项目的委托单位，前者一般是企业内部的人员。如果是内部开发项目，则两者的区别在于前者指人，后者指单位。项目的主要承担部门：有些企业根据行业方向或工作性质的不同把软件开发分成不同的部门（也有的分为不同事业部）。项目的特点就是其矩阵式组织，一般一个项目的项目成员可能由不同的部门组成，甚至可能由研发部门、开发部门、测试部门、集成部门、服务部门等等其中几个组成。需要根据项目所涉及的范围确定本项目的主要承担部门。

项目建设背景：从政治环境上、业务环境上说明项目建设背景，说明项目的大环境、来龙去脉。这有利于项目成员更好地理解项目目标和各项任务。例句：根据《某部关于某建设工作的实施意见》精神，为了保障某建设工作的正常实施，必须加强监督考核，建立督查通报制度，某市某建设工作小组办公室把此项建设工作实施列入督查的重要内容，及时掌握进度，相关部门建立市某建设工作简报制度，及时反映全市某建设工作动态。

目前对于某建设工作的工作主要采用计划部门手工编制计划、建设工作主管部门和建设工作实施单位联合手动编制进度计划，某建设工作单位手工上报建设工作进度情况的方式，而全市的建设工作有数百个，加上前期建设工作的数量和今后某市建设发展的趋势，建设工作的数量将越来越多，原来的工作模式已经越来越无法适应市委市政府的要求。因此，充分利用现代信息化、因特网的优势，建立“某市某建设工作信息报送反馈系统”，提高某建设工作信息报送反馈工作效率，提高信息的及时性、减轻各级相关工作人员的劳动强度是非常有必要和紧迫的任务。

软件系统与其他系统的关系：说明与本系统有关的其他系统，说明它们之间的相互依赖关系。这些系统可以是这个系统的基础性系统（一些数据、环境等必须依靠这个系统才能运行），也可以是以这个系统为基础的系统，或者是两者兼而有之的关系、互相依赖的系统。例句：本系统中对外部办公部分如需要各个建设单位报送材料的子系统应当挂在市政府网站。

软件系统与机构的关系：说明软件系统除了委托单位和使用单位，还与哪些机构组织有关系。例如一些系统需要遵守那些组织的标准、需要通过那些组织机构的测试才能使用等等、是否需要外包或与那些组织机构合作。

1.3 定义

列出为正确理解本计划书所用到的专门术语的定义、外文缩写词的原词及中文解释。注意尽量不要对一些业界使用的通用术语进行另外的定义，使它的含义和通用术语的惯用含义不一致。

1.4 参考资料

列出本计划书中所引用的及相关的文件资料和标准的作者、标题、编号、发表日期和出版单位，必要时说明得到这些文件资料和标准的途径。本节与下一节的“标准、条约和约定”互为补充，注意“参考资料”未必作为“标准、条约和约定”，因为“参考”的不一定是“必须遵守”的。常用资料如：

本项目的合同、标书、上级机关有关通知、经过审批的项目任务书； 属于本项目的其他已经发表的文件；

本文档中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。

1.5 标准、条约和约定

列出在本项目开发过程中必须遵守的标准、条约和约定。例如：相应的《立项建议书》、《项目任务书》、合同、国家标准、行业标准、上级机关有关通知和实施方案、相应的技术规范等。“参考资料”一般具有“物质”特性，一般要说明参照了什么，要说明在哪里可以获得；“标准、条约和约定”一般具有“精神”特性，一般是必须遵守的，不说明在哪里可以获得。参考资料的内容应该涵盖“标准、条约和约定”。项目概述

2.1 项目目标

设定项目目标就是把项目要完成的工作用清晰的语言描述出来，让项目团队每一个成员都有明确的概念。注意，不要简单地说成在什么什么时间完成开发什么什么软件系统或完成什么什么软件安装集成任务。注意“要完成一个系统”只是一个模糊的目标，它还不够具体和明确。明确的项目目标应该指出了服务对象，所开发软件系统最主要的功能和系统本身的比较深层次的社会目的或系统使用后所起到的社会效果。项目目标应当符合SMART原则： l S Specific 明确的陈述 l M Measurable 可以衡量的结果 l A Attainable 可以达成的目标

l R Realistic 合理的，现实的或者说是能和实际工作相结合 l T Trackable 可以跟踪的

项目目标可以进行横向的分解也可以进行纵向的分解。横向分解一般按照系统的功能或按照建设单位的不同业务要求，如分解为第一目标、第二目标等等；纵向的分解一般是指按照阶段，如分解为第一阶段目标、第二阶段目标等等，或近期目标、中期目标、远期目标等等。阶段目标一般应当说明目标实现的较为明确的时间。一般要在说明了总目标的基础上再说明分解目标，可加上“为实现项目的总目标，必须实现以下三个阶段目标······”

2.2 产品目标与范围

根据项目输入（如合同、立项建议书、项目技术方案、标书等）说明此项目要实现的软件系统产品的目的与目标及简要的软件功能需求。对项目成果（软件系统）范围进行准确清晰的界定与说明是软件开发项目活动开展的基础和依据。软件系统产品目标应当从用户的角度说明开发这一软件系统是为了解决用户的那些问题。产品目标如“提高工作信息报送反馈工作效率，更好地进行工作信息报送的检查监督，提高信息的及时性、汇总统计信息的准确性，减轻各级相关工作人员的劳动强度。”

2.3 假设与约束

对于项目必须遵守的各种约束（时间、人员、预算、设备等）进行说明。这些内容将限制你实现什么、怎样实现、什么时候实现、成本范围等种种制约条件。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成。如：“系统分析员必须在3天内到位”或“用户必须在8月8日前确定对需求文档进行确认”

约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如人力资源的约束限制，就必须牺牲进度或质量等等。

假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性（概率）、造成的影响、应当采取的相应措施。

2.4 项目工作范围

说明为实现项目的目标需要进行那些工作。在必要时，可描述与合作单位和用户的工作分工。注意产品范围与项目工作范围的不同含义。

产品范围界定：软件系统产品本身范围的特征和功能范围。

工作范围界定：为了能够按时保质交付一个有特殊的特征和功能的软件系统产品所要完成的那些工作任务。

产品范围的完成情况是参照客户的需求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。

2.5 应交付成果 2.5.1 需完成的软件

列出需要完成的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式。其中软件对象可能包括：源程序、数据库对象创建语句、可执行程序、支撑系统的数据库数据、配置文件、第三方模块、界面文件、界面原稿文件、声音文件、安装软件、安装软件源程序文件等等。2.5.2 需提交用户的文档

列出需要移交给用户的每种文档的名称、内容要点及存储形式，如需求规格说明书、帮助手册等。此处需要移交用户的文档可参考合同中的规定。2.5.3 须提交内部的文档 可根据《GB8567-88计算机软件产品开发文件编制指南》附录O：“文件编制实施规定的实例（参考件）”结合各企业实际情况调整制定《软件开发文档编制裁减衡量因素表》。根据《因素表》确定项目对应的项目衡量因素取值，以确定本项目应完成的阶段成果。将不适用于本项目的内容裁减，以减少不必要的项目任务和资源。

根据因素取值列出本项目应完成的阶段成果，说明本项目取值所在的区间，将其他因素值区间删除。

2.5.4 应当提供的服务

根据合同或某重点建设工作需要，列出将向用户或委托单位提供的各种服务，例如培训、安装、维护和运行支持等。具体的工作计划如需要编制现场安装作业指导书、培训计划等，应当在本计划“4.3总体进度计划”中条列出。

2.6 项目开发环境

说明开发本软件项目所需要的软硬件环境和版本、如操作系统、开发工具、数据库系统、配置管理工具、网络环境。环境可能不止一种，如开发工具可能需要针对Java的，也需要针对C++的。有些环境可能无法确定，需要在需求分析完成或设计完成后才能确定所需要的环境。

2.7 项目验收方式与依据

说明项目内部验收和用户验收的方式，如验收包括交付前验收、交付后验收、试运行（初步）验收、最终验收、第三方验收、专家参与验收等等。项目验收依据主要有标书、合同、相关标准、项目文档（最主要是需求规格说明书）。项目团队组织

3.1 组织结构

说明项目团队的组织结构。项目的组织结构可以从所需角色和项目成员两个方面描述。所需角色主要说明为了完成本项目任务，项目团队需要哪些角色构成，如项目经理、计划经理、系统分析员（或小组）、构架设计师、设计组、程序组、测试组等等。组织结构可以用图形来表示，可以采用树形图，也可以采用矩阵式图形，同时说明团队成员来自于哪个部门。除了图形外，可以用文字简要说明各个角色应有的技术水平。注意虽然有一些通用的结构可以套用，但各种不同规模、不同形式的项目组织结构是不一样的。如产品研发项目可能就不需要实施人员（小组），但需要知识转移方面的人员（小组）。而软件编码外包的项目则不需要程序员，测试人员也可以适当地减少。3.2 人员分工

确定项目团队的的每个成员属于组织结构中的什么角色，他们的技术水平、项目中的分工与配置，可以用列表方式说明，具体编制时按照项目实际组织结构编写。以下是一个示例。

3.3 协作与沟通

项目的沟通与协作首先应当确定协作与沟通的对象，就是与谁协作、沟通。沟通对象应该包括所有项目干系人，而项目干系人包括了所有项目团队成员、项目接口人员、项目团队外部相关人员等等。

其次应当确定协作模式与沟通方式。沟通方式如会议、使用电话、QQ、内部邮件、外部邮件、QuickPlace、聊天室等等。其中邮件沟通应当说明主送人、抄送人，聊天室沟通方式应当约定时间周期。而协作模式主要说明在出现什么状况的时候各个角色应当（主动）采取什么措施，包括沟通，如何互相配合来共同完成某项任务。定期的沟通一般要包括项目阶段报告、项目阶段计划、阶段会议等

3.3.1 项目团队内部协作

本节说明在项目开发过程中项目团队内部的协作模式和沟通方式、频次、沟通成果记录办法等内容。

3.3.2 项目接口人员

应当说明接口工作的人员即他们的职责、联系方式、沟通方式、协作模式，包括： a、负责本项目同用户的接口人员；

b、负责本项目同本企业各管理机构，如计划管理部门、合同管理部门、采购部门、质量管理部门、财务部门等的接口人员；

c、负责本项目同分包方的接口人员。3.3.3 项目团队外部沟通与协作模式

项目团队外部包括企业内部管理协助部门、项目委托单位、客户等等。本节说明在项目开发过程中项目团队内部与接口人员、客户沟通的方式、频次、沟通成果记录办法等内容。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。明确协作开发的有关部门的名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。确定有关的合作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。实施计划

4.1 风险评估及对策

识别或预估项目进行过程中可能出现的风险。应该分析风险出现的可能性（概率）、造成的影响、根据影响应该采取的对策，采取的措施。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险是指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控制力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等

风险的对策包括：避免：排除特定危胁往往靠排除危险起源；减缓：减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率，以及减少风险事件的风险系数；吸纳：接受一切后果，可以是积

极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些费用超支则接受低于预期的利润）。

对于软件开发项目而言，在分析、识别和管理风险上投入足够的时间和人力可以使项目进展过程更加平稳，提高项目跟踪和控制的能力，由于在问题发生之前已经做了周密计划，因而对项目的成功产生更加充分的信心。软件开发项目常见预估的风险： 1)工程／规模／进度上的风险

规模大，规模估算不精确甚至误差很大；就规模而言，用户要求交付期、费用很紧；预料外的工作(测试未完时的现场对应等)； 2)技术上的风险

使用新的开发技术、新设备等，或是新的应用组合，没有经验；是新的行业或业务，没有经验；性能上的要求很严； 3)用户体制上的问题

用户管理不严，恐怕功能决定、验收不能顺利地完成（或者出现了延迟）；或者恐怕功能会多次变更；与用户分担开发，恐怕工程会拖延（或者出现了延迟）；用户或其他相关单位承担的工作有可能延误；

4)其它：应该包含此处没有、但据推测有风险的项目。

4.2 工作流程

说明项目采用什么样的工作流程进行。如瀑布法工作流程，原型法工作流程、螺旋型工作流程、迭代法工作流程，也可以是自己创建的工作流程。不同的流程将影响后面的工作计划的制定。必要时画出本项目采用的工作流程图及适当的文字说明。4.3 总体进度计划

这里所说的总体进度计划为高层计划。作为补充，应当分阶段制定项目的阶段计划，这些阶段计划不在这份文档中，当要以这份总体计划为依据。

总体进度计划要依据确定的项目规模，列表项目阶段划分、阶段进度安排及每阶段应提交的阶段成果，在阶段时间安排中要考虑项目阶段成果完成、提交评审、修改的时间。

对于项目计划、项目准备、需求调研、需求分析、构架设计或概要设计、编码实现、测试、移交、内部培训、用户培训、安装部署、试运行、验收等工作，给出每项工作任务的预定开始日期、完成日期及所需的资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及表征每项工作任务完成的标志性事件（里程碑）。例如

需求评审

设计评审

表格中检查点／里程碑等阶段划分为举例，实际作业阶段划分、阶段成果等请根据项目需要确

定。

制定软件项目进度计划可以使用一些专门的工具，最常用的是Microsoft的Project作为辅助工具，功能比较强大，比较适合于规模较大的项目，但无法完全代替项目计划书，特别是一些主要由文字来说明的部分。小规模的项目可简便地使用EXCEL作为辅助工具。关于如何使用这些工具不在此作详细说明。

制定软件项目进度计划应当考虑以下一些因素: 1）对于系统需求和项目目标的掌握程度。如开始时对于系统需求和项目目标只有比较数的了解，就只能制定出比较粗的进度计划，等到需求阶段或设计阶段结束，就应该进一步细化进度计划。2）软件系统规模和项目规模，这两个不是一个概念。软件系统规模往往是从功能点的估算或其他估算方式得来的，而项目规模还要考虑对文档数量与质量的要求，使用的开发工具、新技术、多少复用、沟通的方便程度、客户方的情况、需要遵守的标准规范等等等等。例如，完成一个大型的系统，在一定的时间内一个人或几个人的智力和体力是承受不了的。由于软件是逻辑、智力产品，盲目增加软件开发人员并不能成比例地提高软件开发能力。相反，随着人员数量的增加，人员的组织、协调、通信、培训和管理方面的问题将更为严重。

3）软件系统复杂程度和项目复杂程度：和软件系统规模和项目规模一样，软件系统的复杂程度主要是考虑软件系统本身的功能、架构的复杂程度，而项目的复杂程度主要是指项目团队成员的构成、项目任务的复杂程度、项目干系人的复杂程度、需求调研的难易程度，多项目情况下资源保障的情况，等等等等。软件系统的规模与软件系统的复杂程度未必是成比例的关系；同样项目的规模与项目的复杂程度未必是成比例的关系。

4）项目的工期要求，就是项目的紧急程度。有些项目规模大，却因为与顾客签订了合同，或者为了抢先占领市场，工期压缩得很紧，这时就要考虑如何更好地合理安排进度，多增加人选多采用加班的方式是一种万不得已的选择。增加人选除了增加人的成本外必定会增加沟通的成本（熟悉项目任务所需要的时间）；加班如果处理不好会造成情绪上的问题，也可能会因为过于忙碌而无法顾及质量，造成质量的下滑。

5）项目成员的能力。这些能力包括项目经理的管理能力，系统分析员的分析能力、系统设计人员的设计能力、程序员的编码能力、测试人员的测试能力，以及企业或项目团队激发出这些能力的能力。从另外一个角度看还有总体上对客户行业业务的熟悉程度；对于建模工具、开发工具、测试工具等技术的掌握程度；企业内部对行业业务知识和主要技术的知识积累。

4.4 项目控制计划

4.4.1 质量保证计划

执行质量评审活动，对过程质量进行控制。规模较大的项目应当单独编写《软件开发项目质量计划》。根据GB/T 12504 计算机软件质量保证计划规范，内容包括： l 引言（本章节包括质量计划的目的、定义、参考资料）

l 管理（描述负责软件质量管理的机构、任务及其相关的职责）

l 文档（列出在该软件的开发、验证与确认以及使用与维护等阶段中需要编制的文档，并描述对文档进行评审与检查的准则）

l 标准、条例和约定（列出软件开发过程中要用到的标准、条例和约定，并列出监督和保证执行的措施）

l 评审和检查（规定所要进行的技术和管理两个方面的评审和检查工作，并编制或引用有关的评审和检查规程，以及通过与否的技术准则。至少要进行软件需求评审、概要设计评审、软件验证与确认评审、软件系统功能检查、程序和文档物理检查）l 软件配置管理（编制有关配置管理条款，或在“4.4.4 配置管理计划”中说明，或引用按照《GB/T 12505 计算机软件配置管理计划规范》单独制定的文档）

l 工具、技术和方法（指明用于支持特定软件项目质量管理工作的工具、技术和方法，指出它们的目的和用途）

l 媒体控制（说明保护计算机程序物理媒体的方法和设施，以免非法存取、意外损坏或自然老化）

l 对供货单位的控制（供货单位包括项目承办单位、软件销售单位、软件开发单位。规定对这些供货单位进行控制的规程，从而保证项目承办单位从软件销售单位购买的、其他开发单位开发的或从开发单位现存软件库中选用的软件能满足规定的需求。）

l 记录的收集、维护和保存（指明需要保存的软件质量保证活动的记录，并指出用于汇总、保护和维护这些记录的方法和设施，并指明要保存的期限）4.4.2 进度控制计划

（可直接引用以下描述或根据项目情况制定本节内容）本项目的进度监控执行本企业《项目管理规范》，由本企业过程控制部门如质量管理部统一进行监控，并保留在监控过程中产生的日常检查记录。4.4.3 预算监控计划

说明如何检查项目预算的使用情况。根据项目情况需要制定。4.4.4 配置管理计划

编制有关软件配置管理的条款，或引用按照GB/T 12505单独制订《配置管理计划》文档。在这些条款或文档中，必须规定用于标识软件产品、控制和实现软件的修改、记录和报告修改实现的状态以及评审和检查配置管理工作等四方面的活动。还必须规定用以维护和存储软件受控版本的方法和设施；必须规定对所发现的软件问题进行报告、追踪和解决的步骤，并指出实现报告、追踪和解决软件问题的机构及其职责。

根据《GB/T 12505 计算机软件配置管理计划规范》，软件配置管理计划内容如下：

l 引言（本章节包括质量计划的目的、定义、参考资料）

l 管理（描述负责软件配置管理的机构、任务、职责及其有关的接口控制。）

l 软件配置管理活动（描述配置标识、配置控制、配置状态记录与报告以及配置检查与评审等到四方面的软件配置管理活动的需求。）

l 工具、技术和方法（指明为支持特定项目的软件配置管理所使用的软件工具、技术和方法，指明它们的目的，并在开发者所有权的范围内描述其用法）

l 对供货单位的控制（供货单位是指软件销售单位、软件开发单位或软件子开发单位。必须规定对这些供货单位进行控制的管理规程，从而使从软件销售单位购买的、其他开发单位开发的或从开发单位现存软件库中选用的软件能满足规定的软件配置管理需求）

l 记录的收集、维护和保存（指明要保存的软件配置管理文档，指明用于汇总、保护和维护这些文档的方法和设施，并指明要保存的期限）支持条件

说明为了支持本项目的完成所需要的各种条件和设施。5.1 内部支持

逐项列出项目每阶段的支持需求（含人员、设备、软件、培训等）及其时间要求和用途。例如，设备、软件支持包括客户机、服务器、网络环境、外设、通讯设备、开发工具、操作系统、数据库管理系统、测试环境，逐项列出有关到货日期、使用时间的要求。5.2 客户支持

列出对项目而言需由客户承担的工作、完成期限和验收标准，包括需由客户提供的条件及提供时间。

5.3 外包（可选）

列出需由外单位分合同承包者承担的工作、完成时间，包括需要由外单位提供的条件和提供的时间。6 预算

6.1 人员成本

列出产品/项目团队每一个人的预计工作月数。

列出完成本项目所需要的劳务（包括人员的数量和时间）

劳务费一般包括工资、奖金、补贴、住房基金、退休养老金、医疗保险金 6.2 设备成本

设备成本包括：原材料费，设备购置及使用费

列出拟购置的设备及其配置和所需的经费 列出拟购置的软件及其版本和所需的经费 使用的现有设备及其使用时间 6.3 其它经费预算

列出完成本项目所需要的各项经费，包括差旅费、资料费、通行费、会议费、交通费、办公费、培训费、外包费等，包括：

（1）差旅费（旅费、出租）（含补贴）

（2）资料费（图书费、资料费、复印费、出版费）

（3）通信费（市话长话费、移动通信费、上网费、邮资）

（4）会议费（鉴定费、评审会、研讨费、外事费等）

（5）办公费（购买办公用品）

（6）协作费（业务协作招待费、项目团队加班伙食费）

（7）培训费（培训资料编写费、资料印刷费、产地费、设备费）其他（检测、外加工费、维修费、消耗品、低易品、茶话会等）6.4 项目合计经费预算

列出完成本项目需要的所有经费预算（上述各项费用之和）。7 关键问题

逐项列出能够影响整个项目成败的关键问题、技术难点和风险，指出这些问题对项目成败的影响。

8专题计划要点

专题计划也就是因为项目的需要在本文档之外独立建立的计划，本节说明本项目开发中需要制定的各个专题计划的要点。专题计划可能包括分合同计划、分项目计划、项目团队成员培训计划、测试计划、安全保密计划、质量保证计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装部署计划。参考文献

《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；

《计算机软件工程规范国家标准汇编2003》中国标准出版社； 《PMBOK-2000》PMI； 《PMBOK-2004》PMI；