管理执行力

管理执行力（9篇）

1.管理执行力 篇一

管理团队转变思想，狠抓管理队伍的执行力

管理之要，贵在落实，落实之要，贵在执行。从工作上讲，执行力不强是管理干部队伍无能的表现；从作风上讲，执行力不强是管理干部队伍工作不务实的表现。提高管理干部执行力，增强工作的落实效率是加强管理干部队伍建设的当务之急。

执行力是指各项政策、战略制定完成后，为实现目标采取的手段和方法，以及在此过程中所体现出来的能力和精神，包括两个方面：一是个人的执行力，二是组织的执行力。

对军队来讲，执行力是战斗力；对政党来讲，执行力是生命力；对政府来讲，执行力就是依法行政、服务人民的能力；对企业来讲，执行力是竞争力；对干部来说，执行力是抓落实的实际能力。管理干部执行力，就是管理干部全面深入准确地落实公司的决策部署，确保完成和超额完成各项目标任务的能力。它是一种综合能力，体现的是工作作风、精神状态和企业文化修养，包括政策领悟力、实践结合力、团队协作力、持续创新力、沟通协调力、过程控制力、矛盾化解力等诸多方面。

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。一项再正确的营销决策，再完美的方案计划，也会“死”在执行力弱的管理干部和执行人手中。美国ABB公司董事长巴尼维克这样说过：“一位领导者的成功，5％在战略，95％在执行。”但在实际工作中，我们有些管理干部贯彻公司的战略政策，抓好工作落实上存在着应付执行、被动执行、选择执行、机械执行、歪曲执行和拒不执行的表现，受部门利益、个人利益的驱动，执行严重不到位，影响了整个公司的发展速度和效率。

要打造强大的执行力，就要领悟和掌握执行力的五大要素，① 树立正确的执行理念

在执行的实践过程中，因为这样或那样的原因，都或多或少地存在一些不良倾向，需要我们正确地认识，并着力防止和避免它，确保执行不打折扣。

避免“机械”倾向。执行中唯规定是从，照本宣科，不结合实际，机械执行，缺乏追求卓越、争创一流的精神。工作方法生搬硬套，不与时俱进，凡事按惯例执行，工作思路不宽、办法不多，缺乏闯劲，创新意识不强，工作没有特色。在执行落实工作中，要吃透公司精神，注意避免“机械执行”，要服从而不盲从，高效、创新地执行落实工作，出色完成任务。

避免“趋利”倾向。表现为：缺乏大局观念，有利可图的就执行，无利可图的就不执行，合意的就执行，不合意的就不执行。以小团体利益为出发点，凡事把个人和部门利益放在第一位，有利益的抢着干，没利益的不推就躲，无视整体发展大局。以个人利益为取舍，于己有益的抢着干，于己无益的高高挂起。

避免“应付”倾向。执行落实中流于形式，应付了事，不求实效，以至于工作有布置没落实、有规划没行动、有开头没结果、有安排没检查、有启动没跟踪，有形式没有实效。或者安于现状，不思进取，被动执行，推一推，动一动，赶一赶，走一步，不推不赶就原地踏步。不求有功，但求无过。“怕”字当头，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事、硬事不敢抓，甘当“好好先生”。从而自觉树立“拒绝借口，无条件执行”的理念。

执行力是一种服从力，就是说到做到，不打折扣，坚决服从。对干部而言，服从“没有任何借口”，它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。管理干部要做的事情就是理由少一点，行动多一点，速度快一点，树立“敢为人先，争创一流”的理念。在精神状态上，大胆解放思想；在目标定位上，敢于争创一流；在工作措施上，勇于打破常规，把各项决策部署创造性地落到实处。树立“迅速反应、立即行动”的理念。执行力就是按质按量按时完成工作任务的能力。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，坚持“今日事今日毕”，做到安排的工作立即办、重要的工作优先办、复杂的工作稳妥办、困难的工作设法办、琐碎的工作抽空办、份内的工作自觉办、想到的工作主动办、所有的工作认真办。

②

提升执行的素质能力

管理干部的素质能力是决定执行力高低的核心。只有素质高、能力强的管理干部，才有执行的底气和勇气。从素质能力看，个人素质存在一定差异，反映在执行力上也有差别：一方面，在理解和把握政策精神、工作目标时存在偏差，造成执行不力；另一方面，认知事物能力不强，不学习思想理论和业务技能，方法单一，存在“本领恐慌”、“能力恐慌”现象，老办法不好用，新办法不会用，导致执行效率不高，执行力不强。

③ 把握好执行的着力点

管理干部提升执行力，首要的问题是培养自己的敬业精神。忠诚敬业，就是立足岗位，从点滴做起，增强纪律观念、效率观念，认认真真、兢兢业业做好自己的本职工作。对事业就要有一种热情，对工作就要有一种激情，对目标就要有一种豪情，有一抓到底的执着精神，有敢于碰硬的认真态度。“不但要拿着工作当工作，更要拿着工作当事业”，甘于平淡，少说多做，专心谋事、勇于任事、踏实干事。真抓实干是提升执行力的内在要求。领导带头是提升执行力的关键。一个部门执行力强不强，很大程度上取决于管理干部执行力的强弱。提升管理干部执

行力的关键是管理干部要带头做“四个方面的表率”，即：做带头执行的表率，做团结协作的表率，做廉洁自律的表率，做打造执行文化的表率。

④

改进执行的方法和手段

要坚持执行手段的合理性，充分运用现代信息手段，提高执行的效率。执行是方法的表现，方法是执行的手段。管理干部在工作中注意多一些谦虚谨慎，少一些自以为是；多一些从实际出发，少一些主观臆断，要坚持以人为本，充分尊重员工的正当权益，积极创造适宜平等、全面、自由发展的良好环境。

⑤

提升队伍的整体素质

队伍素质和团队精神是提升整体执行力的保证。团队的执行力取决于队伍的整体素质和合力，木桶理论认为，一只木桶的容积取决于最短的一块板和方位，同样一个单位执行力的强弱取决于它最薄弱的环节。新木桶理论又指出，木桶的有效容积不仅仅取决于木桶木板的长短，更取决于每块木板是否嵌合紧密。一个管理团队执行力的强弱更取决于它是否具有相互沟通、协调配合的团队精神，是否具有团结共事的和谐氛围，是否具有集体凝聚力。一个管理团队的执行力并不是每个个人能力算术和，它可能大于、等于、小于算术和，甚至为零。优化团队结合、提高团队素质、增强团队合力是提高执行力的基本途径。

总而言之，执行力是靠高度的责任心“干”出来的，是靠开拓创新“闯”出来的，是靠脚踏实地“拼”出来的。只有我们重视执行，促进执行，强化执行，在执行上比精神，在执行上比速度，在执行上见高低，管理干部的执行力才能明显地提升，才能提高工作效率，才能推动整个公司的发展！

2.管理执行力 篇二

(1) 把握执行方向, 明确执行目标。把握方向, 明确目标, 这看起来似乎是平常的话题, 但做起来并不是一件容易的事。它需要我们做大量的前期分析调研工作, 需要对企业内部和外部信息以及各类资源进行认真筛选、分析、整理, 然后对一系列问题给予确认, 提出处理和解决问题的途径和办法, 在此基础上, 确立执行的目标和方向。企业的执行目标具有层次性和系统性。从层次方面看, 可分为企业总体目标、部门目标和员工个人目标, 体现目标的层级关系。从目标的时间方面看, 可分为中长期目标、年度目标、季度目标、月度目标等。从目标的内容看, 可分为企业发展目标、业务经营目标、财务控制目标等, 这些都体现了目标的系统性.作为企业员工, 其工作职责与工作目标的积极执行, 都会对企业的总体目标做出贡献。这就是所谓“千斤重担大家挑, 人人肩上有指标”。所以目标必须分解, 才能达到更合理、更具体、操作性更强的效果, 使目标更容易执行。企业目标明确了, 执行力才有了前进的方向, 各职能部门、每位员工才能在工作中齐心合力地完成目标任务。

(2) 需要加强团队合作精神, 搞好团结协作。团队合作精神是一种良好的职业道德, 也是企业员工的必备素质, 它更是企业执行力的保障。但由于每个人的自身素质不同和所追求的利益上的偏差, 团队合作精神的好坏也是不一致的。另外, 隔行如隔山。在一个企业里, 员工们的专业技能也各不相同, 每个人都有适合自己的岗位。缺少任何一个岗位都会影响公司的正常运作。企业作为一艘“公司船”, 需要所有水手的通力合作, 也只有依靠大家的齐心协力, 才能劈波斩浪, 驶向更为遥远的大海。因此, 要强化企业执行力, 就十分需要培养团队合作精神, 创造团结协作的工作环境。我认为可以抓好以下几方面的工作来加强和提高员工的团队精神:首先从思想上提高员工的团队意识, 引导和教育员工增强合作精神, 培养他们的团队意识与合作精神。要使员工懂得团队合作既是职业道德的要求, 也是自身发展的需要, 既有利于工作目标的执行, 又事关个人经济利益。其次要设计营造美好的愿景, 使员工明确企业发展的前途和方向, 努力为共同的奋斗目标而工作。企业的美好愿景会在一定程度上克服员工的消极思想和行为促进员工团结向上。再次, 要建立明确的工作职责及合理的激励机制。合理的激励机制、完善的薪酬体系、清晰的工作职责与目标, 能促使员工明确执行方向, 加强互相团结, 主动与人合作, 积极共同完成执行目标, 从而提高执行力。

(3) 需要不断学习, 营造学习氛围, 提高员工知识与技能。执行力的强弱在很大程度上取决于员工的知识与技能水平。员工知识丰富工作技能高, 他的执行能力就强, 就能很好地完成工作任务。反之, 他就缺乏执行力, 甚至无法胜任工作。同样完成一项工作, 知识和技能不同的员工, 完成的质量有好坏之分, 所花的时间有长短之别, 占用的资源有多少不一消耗的成本有大小之异, 所以应该从多维的角度来评价员工的执行能力, 从完成任务的能力要求, 效率与质量等多方面进行评估。要科学、全面地考核员工的知识与技能。企业的工作目标是具有系统性的, 需要从整体的角度去考虑。一个目标实现不了, 就会影响整个目标。前一项任务完不成, 后续工作就无法开展。这样就对员工队伍整体的知识和技能水平都提出了更高的要求。作为外向型的集团企业, 这一点尤其应引起我们高度重视。所以, 知识和技能是提高执行力的基础。企业必须给员工营造一种积极向上的学习氛围, 促使员工参加知识和技能培训, 不断学习新知识提高工作技能, 从而提高员工执行力。

(4) 需要提高企业领导自身素质。是公司这艘大船的舵手, 是企业的决策者。他们的个人素质、领导风格等, 对企业执行力有着重要影响。企业领导应具有专业的企业管理理论知识和实际经验, 具有独立思考能力, 能运筹帷幄, 正确决策, 面对问题沉着冷静, 处事果敢, 勇于创新, 善于听取不同意见和建议, 在用人方面知人善任, 守信用、重诺言, 善于学习新知识, 接受新事物、新观念, 公正廉明, 在员工中有强大的个人魅力和威信, 具备了这些基本素质, 就必将有利于强化企业执行力。反之, 如果企业领导者本身素质低下, 缺乏果敢精神, 处事优柔寡断, 拖泥带水, 则必将影响企业执行力。一味强调“严管重罚”, 缺乏人本观念, 搞“文山会海”, 不讲求效率, 这样的领导风格会对企业执行力产生严重的负面后果。导致企业内部各部门之间, 各岗位之间人与人之间产生相互推诿扯皮的现象, 大家都不愿意承担责任。办事情雷声大雨点小, 出工不出力。所以, 提高企业领导自身素质, 对于强化企业执行力管理是非常重要的。企业领导一定要深入一线, 多与员工交流, 了解和搜集各种信息, 正确评价员工的工作业绩, 从大处着眼, 小处着手, 把每一件小事做好。正像《执行》中所讲的有些小事作为领导是必须要做的。通过处理这些小事, 来发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。这样的领导风格, 会有力地强化企业执行力。

参考文献

3.营销执行力的“过程管理” 篇三

许多企业，尤其是在中小企业中，普遍存在只要销售结果，不管销售过程的现象。这样导致的结果是：营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：

没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；

销售网络中价格体系混乱，窜货现象严重；

利润下降，应收账款成堆，销售过程不透明导致经营风险增大；

经销商没有积极性，对企业不忠诚；

业务员行动无计划、无考核，工作效率低下，销售费用高昂，销售计划没有实现保证……

上述种种问题，根本原因就是企业割裂了销售的结果与销售过程企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只有在过程中才能体现。

案例分析

下面我们结合一个案例来分析和说明营销执行中的“过程管理”。

某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是遥不可急。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块。大功告成，接下来就等看报表了。但是报表总是像在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是四处想办法，疲于奔命又是一年，业绩还是拖了一大截，等着公司惩罚，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，除了销售人员一批批地换，其他都是老样子。

这是许多公司营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一些问题：

目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析，也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，根据这个销售目标，制定销售计划。这样的销售计划可能存在二个方面的错误：一、目标的错误，二是错误的目标导致的错误的计划。由此分解出的区域销售计划也就缺乏实际可完成性。并且这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。

执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的数字目标，没有相应的分析和措施安排指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不互相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落不到实处。

流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。

机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。

管理问题

管理是一个循环：销售计划——销售组织——销售指导——销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会使销售管理像在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。

解决问题的基本方法

公司制定了销售目标(包括市场份额目标、产品知名度和美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)，那么实现这一目标的关键在两方面：一、将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二、对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

基于销售过程管理的基本思想，对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作：

第一，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位。销售计划的制定应遵循既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成的原则。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。

第二，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案。它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。做出销售计划执行方案后，接下来销售计划的培训工作就要保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能被理解并落实到行动中。

第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一、销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。二、销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。

第四，有效激励销售团队。在执

行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。还要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。

第五，进行销售计划的量化管理。将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。

几个关键点和需要规避的问题

组织

计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理系统推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。

不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，没有意识到一个良好的组织架构对销售业务的极大支持，对提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障认识不足。

流程

一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和业务流程的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。

很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以突出重点、有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定要围绕关键业务来展开。

考核

一套合理的计划，一个有效的人员管理体系，以及及时的、有针对性的培训能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩。但是，这仅仅是一个销售的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当的激励体系一一绩效考核。“推”和“拉”的结合是销售工作所必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立的不配套不对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。

信息

4.营销执行力：过程管理 篇四

营销包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中，营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。

许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在的一种现象，只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决;销售网络中价格体系混乱;利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚;窜货现象严重;应收帐款成堆;业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证;销售过程不透明导致经营风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高昂;业务员队伍建设不力;更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。

究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只有在过程中才能体现。

营销过程管理，也称做营销业流程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。

在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题都和销售链作业程序(也就是营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销结果有关键性的作用。

问题分析

许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题究竟出在哪里。业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、承接订单、发货收款等事务性工作，所有这些都没什么错，但是，对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，甚至常常忽略;渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持;终端管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的;产品的推广过程也缺乏及时有效的管理;整个公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重，计划过早地走样了，变化无处不在，多半是虎头蛇尾，草草收场，甚至早早地没了下文。

那么，到底哪里出了问题了呢?为什么销售工作总是像是在维持而不是良性地发展和进步呢?为什么很好的营销计划总是得不到很好的贯彻实施呢?为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到呢?销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢?

下面，我们结合一个案例来分析问题到底在哪里?

某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的，

销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是象在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了一批批的换，其他都是老样子。

这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一些问题：

目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。

执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。

流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。

机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙;没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。

管理问题

5.管理者的执行力 篇五

课程目标：

1、建立管理者执行力的共同语言系统；

2、寻找提升组织及个人执行力的方法；

3、掌握带领团队实现目标的有效方法。

对象：企业中基层管理人员

时间：2天

课程大纲：

一、问题澄清与分析

1、战略/执行/执行力的定义；

2、提高执行力的真正意图；

3、执行/执行力的问题分析；

4、企业执行力真正的问题；

5、提高执行力的关键切入点。

二、管理者的角色与职责

1、管理是什么？

2、管理的职能；

3、不同层级管理者的职责；

4、管理角色的错位；

5、优秀企业的选择。

三、执行力的关键要素

1、执行力提升的九大要素；

2、人本管理与执行力；

3、时间管理与执行力；

4、有效沟通与执行力；

5、解决问题与执行力。

四、执行的48字秘诀

1、结果提前，自我退后；

2、锁定目标，专注重复；

3、认真第一，聪明第二；

4、决心第一，成败第二；

5、速度第一，完美第二；

6、胜利第一，理由第二。

五、领导力与执行力

1、管理者与领导者；

2、情景领导的原理；

3、如何提升影响力？

六、团队管理要领

1、如何组建团队？

2、团队执行训练（游戏与分享）；

3、卓越团队特征提炼；

4、优势理念与团队管理；

5、什么是真正的团队精神？

6、团队组建要领总结。

七、如何激励员工

1、管理学界和企业两个永恒的难题；

2、激励的理论与模型；

6.实效管理执行力学习心得 篇六

很高兴能有机会参加雄新集团举办的雄新集团第二届实效执行训练营培训。两天的培训学习，让我受益匪浅，通过这次培训认我对团队力量有了进一步的认识，同时我也发现到了工作中存在的一些问题，学到了一些解决问题的方法。下面我就谈一下我在这次培训中的心得体会：

一、创建优良团队

在培训时我们团队在四个团队中一直是排在最后一名。直到第二天开始上课前十分钟，我们的队长和政委两人自我批评了一番并给我们做了一定的思想工作，并在老师在上课前给讲只要不放弃，最后一名也可以成为第一名。在最后一个游戏中老师给了我们一个反败为胜的机会。需要的就是团队的力量。

在我们的日常工作中，很多工作都不是由某一个人来独立完成的，而是由整个团队的所有成员共同协作来完成的。一项工作中的任何一个环节出了问题或者任何一个人工作失误都有可能导致整个工作失败，因此在工作中一定需要一个优良的团队，只有所有团队成员齐心协力才能高效率高质量地完成工作。有的团队中，领导很喜欢那些工作能力很强的队员，却往往忽视了那些工作能力一般的队员，在工作中他们以为只要培养几个优秀的员工就可以了，但是他们却没意识到，工作不是由某个成员完成的，而是由整个团队完成的，只有所有的成员的能力都提升了，整个团队的能力才能提升。这就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取决于木桶上最长的木板高度，而是最短的木板高度。因此一个好的团队，一定要发挥所有队员的作用，提高所有队员的工作能力，这样才能高效率的完成工作。有的团队中，可能所有成员的个人能力都很强，但他们在共同完成某一项工作的时候效率却不是很高，甚至效率很低，这是因为团队成员只注重个人努力而不注重团队协作，或者有的团队中可能每一个成员都很努力，但是每个人努力的方向不同，这样大家收获的也可能只有苦劳。因此，要创建一个好的团队，一定要有统一的目标，统一的思想和统一的行动。在工作中大家朝着同一个目标,劲往一处使，才能充分发挥团队的力量。

二、工作重视工作过程，更要重视结果

工作中，工作过程反映一个人的工作态度，工作结果反映一个人的工作能力。传统的思想告诉我们，在工作中首先要有一个良好的工作态度，因为这样，我们在工作中往往比较重视工作过程，好多人往往把工作过程放在了第一位。但是我们仔细一想，我们所需要的却是结果，而不是过程。这就好比一个人打井，他很努力，一天挖了好几个井，每个也都很深，但是么有一个出水的，这个人的工作态度很认真，也很努力的去工作，他费了很大的气力，却是徒劳无功，因为一口没有水的井并不是我们想要的，我们要的是一口水井。现实中我们很多人都犯了挖井人犯的错误，都是为了做任务而去做任务，这样看似把该做的都做了，但是却没有得到想要的结果。我们只有把结果放在第一位了，那么我们在工作中才能冲着结果这个终极目标去努力，当我们在工作中遇到困难和阻碍的时候，我们才能努力去想办法解决，去得到我们想要的结果，而不是把精力放在工作的过程上。

三、坚持原则，处理问题要及时

我们的团队在工作中可能经常出现一些小的问题，尽管这些问题可能暂时对整个团队的影响不大，但是我们一定要及时想办法解决这些问题，因为这些小问题可能经过累积，会形成影响整个团队工作能力的大问题，人说“千里之堤，溃于蚁穴”，小的问题我们不重视，当出现大问题的时候，我们想解决已经来不及了。当团队中的某个成员犯了小错误，一定要按照原则及时处理，如果不处理，或者处理不及时，这都有可能给其他团队成员一个错误的信息——这个错误不重要。那么其他成员有可能会效仿，错误如果蔓延，那么你到时想处理可能也无从下手了。由此可见，一个人的小错误如果处理不及时，也会给团队带来很大的影响。

团队执行力的主体是团队，而不是团队中的某一个领导，或者某一个能干的成员，只有我们所有的团队成员共同努力，一起学习，一起成长，在工作中相互帮助，相互协作，这样我们团队的执行力才会提高，我们的团队才能成为一个优秀的团队。只要我们整个团队，团结一致，那么我们一定会，所向披靡，战无不胜！篇二：医院实效管理执行力培训心得体会

医院实效管理执行力培训心得体会

李桂兰

2015年1月15日我有幸参加了院部组织的医院实效管理执行力的管理培训，使我对管理有了一个全新的认识，原来总认为只要尽力做好自己的工作并能帮助他人就是最好的，其实并不是如此，发挥团队的作用，使整个团队强大才是管理者的终结目标，重视过程，更注重结果。

一、要使团队强大，中层干部在其中扮演的角色首先自己要有一个清晰的定位，自己既是一个大团队的执行者，又是一个小团队的指挥官，代表着部门形象，也是医院形象的组成部分，作为执行者要有团队合作精神，要注重每个工作环节，罗老师举了形象的植树事例，使我们能很容易理解，只要有一个环节存在问题，哪怕其他环节均完美无缺，也无法达到理想的效果，从医院大团体到部门小团体，如果每个人都能摆正自己的位置，承担着自己应尽的职责，并做好自己的本职工作，进行无缝衔接。而作为一个小团队的指挥官，又要作为教练员，要引导下属有集体荣誉感，要有团队协作精神，指导属做事，注重细节，以结果论成败，及时兑现，表扬多一点，批评少一点，调动积极性，另外还要注重检查，有布置，无检查，将无法达到目标。

二、注重结果，以结果论成败，关注过程细节，罗老师从态度、职责、任务与结果的关系，论述了结果的重要性，执行力的本质是有好的结果，而衡量一个团队执行力标准是按时、按质、按量，光有好的态度或光完成自己的职责、或仅仅为了完成布置的任务，都不会有

好的结果，在执行前要进行结果管控，责任管控与措施管控，在执行中要进行绩效管控，要与绩效牢牢挂钩，执行后要进行成就感管控，导向清晰，并进行改进管控，一个人做不成事会找各种理由与借口，没有结果，理由与借口都是托词，是毫无意义的。要寻找解决问题的办法，遇到问题自己无法解决时要有几套方案供领导选择，而不是将问答题留给领导。

三、要明确责任：凡是要有责任人，医院不缺制度，但缺乏象西点军人一样不折不扣执行制度的人，要想制度得到有效执行，必须明确责任人，限时、按质、按量，定期督查考核，这样才能收到预期的成效。

总之，我们在管理上需要学习的地方还很多，能学以致用、灵活掌握是我们努力的方向，我将以积极的姿态参加每一次院部组织的培训，增长自己的管理技能，更好的为医院发展作出自己的贡献。篇三：实效管理执行力培训心得 关于“实效管理、执行力培训”

培训心得

一、收获内容

1、通过中旭公司一下午时间的培训，使我在管理目标和执行力两个层面有了新的认识。把“目标”变成“结果”的必需条件，就是“要有强有力的执行力”。上级指定的工作目标任务必须要用“百分之百”的精力去完成，带动周边的同事共同提高执行力，只有全体员工齐心协力的执行，才能把团队的目标更好的完成，从而得到良好的效果。

2、通过“猴子摘香蕉”的故事，使我认识到了，责任连带对一个团体制度建设的重要意义。如何通过制度驱动人们的行为规范，形成良好的道德准则，通过制度的制定鼓励积极向上符合公司发展的行为，限制、消除与企业发展不相和谐的行为，杜绝“熟人文化”思想。

3、把“目标”变成“结果”的行动是“执行”；执行任务的结果要达到预期的目标，必须做好“事前三定”；“事中检查”；“事后奖惩”的过程管理。

二、改进方案及计划 通过这次培训我深深的感到了，要较好的完成一项工作必须做好事前计划。事前计划就是要明确“目标”找对方向，只有目标内容明确、清晰，目标分解合理，责任落实到位、事中检查有力，执行才能有效，结果才能得到保证。

我的一项重要工作是绩效考核，考核目标都是根据各部门历史资料数据制定的，考核指标分解做到了从上至下的分解过程，但要完成这些目标措施的方法，未做好从下至上的提交过程。在今后的工作中我要加强这方面的学习，落实目标实现的具体措施。

三、几点建议

1、公司未来发展目标不是太清晰，希望能明确未来几年的发展目标方向；

2、公司执行力不强，希望能提高公司制定执行力；

3、公司管理体系不健全，人治氛围大于法治氛围，希望公司能够建立起一套完整的管理体系。

7.科学护理管理与有效执行力 篇七

没有好的执行力, 无论制定多么完善的计划、措施都将是一纸空文, 不能得到很好的贯彻与落实。作为管理者肩负着医院护理质量管理的职责, 每天都要进行各项决策, 决策不仅贯穿于护理工作的每个方面, 而且是管理的核心, 是执行各项护理管理的基础。管理的有效性是管理者追求的最终目标, 如何实施科学的护理管理, 加强有效执行力, 是护理管理者达到最终目标的保证。

1 什么是良好执行力

良好的执行力是指每一个环节、每个阶段执行一丝不苟, 力求完美。表现在以下几个方面:为人诚信负责;善于应变、分析判断;自动、自发;乐于学习、求知;灵活创新;注意细节;人际关系良好;对工作投入、有韧性;求胜欲望强烈[2]。

2 科学管理与良好执行力的关系

临床护理工作需要多个岗位的护士密切合作才能完成, 护理管理中注重促进护士间的合作, 可以保证护理工作高效、有序开展。实施科学的管理手段, 可以促进护士长的工作执行效率提高。对不同成熟度护士长, 护理部对其领导策略也应该有所不同, 才能提升护士长的执行力和工作成效[3]。护士长如何实施有效管理, 充分提升护士的执行力, 将直接反映医院的综合管理水平和质量, 也直接影响临床一线护士护理工作质量。护士长的作用若发挥得不好, 就成了医院、护理部与基层之间的一条鸿沟, 倘若发挥得好, 即是医院、护理部联系基层的一座桥梁[4]。

3 如何实施科学管理提高有效执行力

3.1 换位思考, 虚心听取意见

作为护理管理者, 首先要把自己置身于群众中, 有宽阔的胸怀和民主作风。在工作中要虚心听取护士的意见, 建立和谐的工作氛围, 使护士乐于接受管理者的建议和意见。

3.2 建立科学的护理质量管理流程

各项护理工作流程在实施环节中由于个体的差异, 都会有不可避免的问题存在, 作为管理者如何及时发现和解决至关重要。一个好的管理者需要勇于发现工作中的不足和缺点, 通过正确的方式加以解决、处理, 及时调整和改变流程, 而不是掩盖和回避。只有遇到事情采取科学的办法来处理才是最正确的解决方式, 不断的更新和改变原有的不足, 优化管理流程, 制定切实可行的操作方案, 加强各环节质控, 能促进护理工作不断的发展和进步, 这是护理管理的重要手段, 正确的管理往往也是促进良好执行力的有效方法。

3.3 做有成效的管理者

的确, 医院有很多的管理制度、质量标准和操作规程, 管理人员也有很多, 但是, 有多少事情能够做到有效管理呢?改变环境重要的就是进行卓有成效的管理。

3.3.1 重视管理的目标和结果

德鲁克认为, 作为一个管理者, 在做任何管理的时候, 你的时间是有效的吗?你管理好自己的时间了吗?应该充分利用时间, 让时间的输出能产生高效。管理者首先要管理好自己的时间;其次, 管理者必须把眼光集中在贡献上, 管理者不是简单的执行命令, 重视的不仅是“方法”, 还应该重视“目标”和“结果”。

3.3.2 遵循“要事优先”的原则卓有成效的管理者, 还应该遵循“要事优先”的原则

这与前面所提的管理好自己的时间一样, 是提高效率的第二大支柱。管理好事情的轻重缓急, 其实是工作计划的一部分。在计划的工作中, 根据解决问题的缓急安排先后, 切忌胡子眉毛一把抓。

4 怎样培养执行力

管理是一种实践, 其本质不在于知, 而在于行。执行是一种行动, 是人们为了实现自己认为有价值并在一定的时间内期望做完某件事情的具体活动。如何培养有效执行力是护理管理成败的关键。

4.1 创建一个和谐融洽的环境

打造一个和谐融洽环境, 让成员找到归属感, 是一个团队拥有执行力的前提。因为在人的一生中, 工作的时间是最长的, 如让成员在工作中感受到家的温暖, 可直接影响到工作的热情, 最终会对工作的执行力起到很大的影响。作为护士长, 应关心体贴护士, 如冬天时及时为护士值班室换上舒适的被子, 让护士感觉到科室的温暖。

4.2 要以身作则

护士长在一个团队中是领头的大雁, 团队的工作方向、作风和习惯都与护士长的工作作风密切相关。而执行是执行能力的一个学习、模仿和传递过程, 也是一个从上而下的任务传递和完成的过程。古人云:己身不正, 虽令不行, 就是这个意思。护士在护士长做事过程中不断学习, 所谓人在做, 天在看。因此护士长要从细节做起, 以身作则。只有自己做好了, 护士们才能“服”。

因此要想强化执行力, 必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视, 凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范, 做出表率才行。

4.3 目标和良好的沟通

目标首先要设定合理, 明确目标并进行充分的交流和沟通, 执行者才能够理解并执行下去。确认目标理解的同时, 也要重视执行者认为执行过程中难点, 并协助执行者解决执行过程中的问题, 切忌只是传递目标, 不注重过程。目标是一个团队共同努力的方向。当一个个目标实现时, 能给个人甚至整个团队带来工作的成就感, 护士或团队就可以以愉悦的心情执行工作, 大大的提高了团队的执行力。

4.4 激励和监督

明确每一个人必须做什么样的事情是工作流程, 而绩效考核是告诉每一个人, 这件事情做到什么样的标准才叫有执行力, 以及做到这个标准之后, 可得到什么奖励, 或者得到什么惩罚。明确之后, 护士就会对自己的努力的方向和目标很清楚。激励考评机制的建立, 最好是用可以量化的指标, 确保公平。在考评之前, 要仔细了解嘉奖人员和受考核人员的情况, 一定要做到合理。且在奖励的时候一定要公开, 才能起到导向的作用。在激励的同时, 监督体制也要健全, 让护士养成良好的回馈工作习惯。对人的激励、激发人的潜能和工作热情、奖励执行力优秀的护士是整个执行力提升的基石。

5 谈护理管理中的执行力

美国著名组织ABB的原董事长巴尼维克有一个观点:“一个组织的成功, 5%在战略, 95%在执行”。因此执行力是决定成败的重要因素, 再正确的决策也要有好的执行力。因此, 提高医院的护理管理水平, 必须提高护理部、护士长及其整个护理团队的执行力。

5.1 护理部的执行力

护理部肩负着医院护理工作的计划、组织、协调、控制以及优化护理效应、保证护理服务质量的重任。既要管理好医院的护理质量, 又要协调好医护、护护、护患及科室的关系, 还要当好领导的参谋。由此可见, 护理部的执行力应体现在五项领导能力上即前瞻力、影响力、决断力、感召力、控制力。应从三个途径提高执行力。

(1) 树立质量意识护理部在制定临床护理质量评价标准的基础上, 结合实际情况, 制定细节管理方案, 加强全员责任意识培养教育。每日下临床一线巡视, 并做好《护理质量动态记录》, 加强各项工作的检查、反馈和控制, 运用“走动式管理”及时发现护理管理上存在的问题、难点及执行不利的原因, 达成共识, 有效地将问题解决并反馈。这样, 逐步培养护士的质量意识, 责任意识、整体意识, 确保护理安全。

(2) 建立护理团队“执行力文化”全院护士严谨、高效、有序地工作, 形成独特的护理文化, 其核心是使护理人员形成共同的价值取向, 如改变以往的教条式管理, 通过科学的“柔性护理管理”使护士对“刚性管理”的不适应变成个人自觉接受和自愿遵守各项规章制度, 心悦诚服地自愿将工作执行得更好。在护理部的大力倡导和引导下“以患者的呼声为第一信号, 以患者的要求为第一选择, 以患者的满意为第一标准”已成为全院护士的心理定势, 这种文化现象大大地增强了护理团队的执行力。

护理部与护士长要加强沟通信息, 交流感情, 增强信任感, 改善关系, 提供情况及建议。对管理能力不足和欠缺的护士长, 及时地通过沟通、引导帮助护士长从不同的视觉角度思考问题, 实现其执行效能的提高。

注重细节, 勇于进取。在工作中注重细节、养成良好的习惯是提高个人执行力不可或缺的一项条件。因此, 只有通过科学的护理管理, 培养护士既要有“不以物喜, 不以己悲”的情怀, 又要有永不言弃的进取、拼搏精神, 才能把执行力作为所有行为的准则和终极目标, 发挥最大效能, 提升护理团队的整合力、凝聚力、也就提高了工作绩效。

摘要：新时期的医院在不断的发展, 随着快速的经济与科学文化的发展, 对于医院的质量管理系统要求更加提高。要实现有效的护理管理, 除了要有正确的决策, 更重要的是要有执行力强的执行者。作为管理者, 应该根据医院和科室的实际情况制定科学可行的护理管理制度, 建立管理目标, 创建团队执行力文化。只有运用科学的管理方法与艺术, 才能够提升护士素质, 提高护士的执行力, 铸就自己的执行力品牌, 提高护理质量, 实现高效的护理管理。

关键词：科学护理管理,有效执行力

参考文献

[1]沈红.构建护理团队的执行力文化[J].护理研究, 2008, 22 (1) :168-169.

[2]郑云娣, 王葱吾, 陆彩萍.人性化护理在临床应用中的研究[J].护理研究, 2008, 22 (3C) :824-825.

[3]孙在国.怎样培养部下的执行力[J].企业文明, 2005 (11) :71-72.

8.浅析中职班级管理的执行力 篇八

关键词 执行力；中职班级管理

一天（周五的中午），走在中心广场，远远看到几个xx班级的学生见我绕道而走（因为他们未统一着装），那架势就如同“老鼠见到猫”。我没有打草惊蛇，而是直奔操场，我估计他们应该是体育课，并且是一节课后直奔回家。没料到，来到他班一看，竟然有四分之一的同学没到位，其中两个学生绕着回去也没穿到位。联想该班包干区域，卫生打扫也是有一日没一日，难得按时完成任务。我没有太多的批评，而是很想了解问题的原因所在。为什么在同一个校园，同样的制度在有些班百分百执行到位，而有些班的差距会相差甚远，原因何在？我带着这个思路，让服装未到位的同学利用周末的时间到该问题进行反思，并提出在什么样的情形下你们会遵守学校的各项规章制度，学生的答案让我大吃一惊！

执行力是指有效利用资源，保质保量达成目标的能力。美国ABB公司董事长巴尼维克认为：“一位经理人的成功百分之五在战略，百分之九十五在执行”。联想总裁柳传志：执行力就是任用会执行的人。会执行包括两个方面：一是态度。二是能力。可见，执行力关系到管理者的成功与否。班级作为学校德育管理的落脚点和基本单位，每一项制度执行到位与否将直接影响学生个人的成长，影响学校德育效果。作为班主任如何在千头万绪、纷繁复杂的教育教学工作中，把各项工作计划、规章制度落实到到位，提高班级管理效率，提高班级的执行力，显得尤为重要。

1 影响班级管理执行力的因素

1.1班主任主观意愿，使执行力“碰壁”：班主任是班级的直接管理这和领导者，处于班级管理的核心位置。现如今75%的班主任都是被逼无奈。面对千条线万条线最后合成一条线的班主任工作而言，很不乐意。经常出现对上级布置的任务或制度要求班主任自身就会产生抵抗情绪，这样就会使执行力在第一道关卡“碰壁”。就如面对我校的卫生制度，有极少数的班主任会认为“我家都没这么干净，干嘛要瞎折腾”，“为什么不让清洁工来打扫，多省事”。殊不知这是对学生责任意识的培养，为其顶岗就业打下基础。

1.2班主任自身能力，使执行力“打折”：班主任自身的素质，如工作方法、工作态度、性格、能力、气质等方面在一定程度上不仅影响学生个性品质的形成，也极大影响班级管理的执行力。对于一个自身比较懒散的班主任要对学生产生高要求时不太实际的。对一个缺乏工作能力或是工作技巧的班主任能让学生对其工作百分百的支持和认可，使执行力不受“打折”也是不大可能的。就如我校在规范学生的仪容仪表的过程中，就会出现极少数班主任自身要求就低，如面对学校统一的标准，班主任先行进行打折；面对学生的不足不是教育、提醒、规范、整改，而是采取容忍或放任的态度，使得班级管理的执行力日趋渐差，甚至背道而行。

1.3学生对制度的“认同感”，影响执行程度：中职学生大部分来自于中考的失利者，他们有的厌学；有的被逼无奈来校学习，生活没有目标，加之初中阶段处于被忽视群体。在学习、生活中很少被关注、被鼓励。父母要么给钱，要么唠叨，很少关注孩子的心灵。因此面对学校各种规章制度，有些学生觉得画蛇添足，没必要。也有些学生认为，只要我不触犯法律底线就可以，我迟到一两节课，会怎么样？因此从内心而言，就不愿去做好，甚至认为一些规范是表面文章，与他而言无一利。

1.4执行过程的“公平程度”，影响执行效果。前苏联教育家苏霍姆林斯基说：“只有创造一个教育人的环境，教育才能收到预期的效果。”面对制度执行中的“不公平”，不仅不能维持制定的公信力，甚至背道而驰。如在规范学生统一着装这一行为时发现，如果班里有个别学生难以达标，而班主任又没有很好的办法说服该学生自觉遵守，束手无策时，不规范的范围会越来越大。因为在学生看来，罚不则重，同时也会学生对班主任产生偏见，认为班主任对人不对事。

2 提高班级管理执行力的办法

2.1班主任主观上认同管理制度，客观上以身作则，提高执行“榜样力量”。班主任作为班级的组织管理者，面对学校的各项管理制度首先主观上要“认同”，只有在“认同”的基础上才有可能被自己所接受，进而向学生传达，才能得到有效执行。其次，“其身正不令则行，其身不正虽令而不行”。教育心理学认为，中学生正处于世界观和人生观构成的主要时代，可塑性和可变性大，模拟性强，班主任的言行举止对学生存在强烈示范性。尤其是中职学生本身的特点，他们经常会以身边的教师作为自己的榜样，尤其是与他紧密接触的班主任。扫除卫生不做旁观者，而做参加者，脏活累活带头干，用无言的实际举动教育学生，要求学生做到的班主任首先做到。要求学生不迟到、不缺课，班主任必须以身作则，用自己的思维、行为、风格去沾染与影响学生。此外，班主任还应留神增强本身的涵养，进步自身素质，用良好的师德形象和人格魅力影响学生，为人师表，率先垂范。

2.2借助学部、学校管理平台，注重管理过程与目标一致性，保障执行“畅通无阻”。班级管理要善于依托学部、学校管理平台。具体而言，班级管理制度的制定要在学校学生管理制度的基础上结合班级学生实际情况进行开展。管理过程与目标要一致性，不可“脱节”。如学生平时各方面的行为纳入学生操行评定，要与期末的评优评优、顶岗实习、推荐就业、毕业档案等方面进行挂钩，实现过程与结果的统一。现实管理中，很多班级忽视平时的过程管理，面对学生的违纪行为，苦口婆心，但没有相应的考核机制，使得少部分学生为所欲为。

2.3管理制度民主、科学，执行过程公平、公正，提高学生对制度执行的认同感。班级的规章制度，要让学生畅所欲言，集思广议，力争健全人性化的班级规章制度，奖惩是目标管理中不可缺少的重要措施。首先规章制度建立前应广泛听取学生的意见，把制度建立在学生认可的基础上。其次要保证制度的严肃性，做到制度面前人人平等。再次，在制度执行的过程中，还要建立互相沟通、交流的机制，做到有情况及时沟通；有矛盾及时化解，透明的管理机制，给予学生知情权、参与权、监督权，大力营造融洽、和谐和的师生关系和民主平等、团结尊重的班级环境。最后，规章制度还应与时俱进，要不断进行修改与完善，使全体同学乐于遵守。

2.4精细管理，防微杜渐，创新方法，形成良好的执行氛围。要不断提升班级的执行力，作为管理者的班主任就必须不断提高自己的职业敏感度，即要及时捕捉班级上的各种讯号，抓住苗头与源头，适时地掐灭或促进。因为经验告诉我们，许多事情在刚开始时还是比较好抓的，发展到了后来就成了麻烦。因此，一个班主任发现问题的能力是很重要的。同时，班主任还要善于开发和利用各种有效的教育资源，比如网络、影视、音乐、运动等许多当前中学生喜闻乐见的事物都可以用作教育素材，这样一来，学生也能较好较快地接受，这其中的关键是班主任老师一定要解放思想，进行与时俱进的创新，这样才能收到事半功倍的良好效果。

当然班级管理执行力的提高还赖于良好班级氛围的形成，畅通无阻的师生沟通方式；科学有效的教育方法。只有这样，才能实现事半功倍的效果。

参考文献

[1]高海荣，班主任工作点滴谈[J]新课程改革与实践，2009，4（9）：135

[2]冯云霞，班主任工作之我见[J]教育教学研究，2009，7：142-143

9.管理执行力 篇九

自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来，我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广，但是，在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位，对部分文件的要求还浮在面上，没有落到实处。针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务，引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮，装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》，同时号召各级干部和广大员工，加强责任意识，强化执行力，全面推行工程项目精细化管理工作。

一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节 1.对精细化管理工作的重要性认识不够。

部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性，没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义，总认为上面只是走走过场，下面应付一下检查，就能蒙混过关。一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。在9月24日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出，凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职，对工作没有做到位的，要进行处罚并限期整改。各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人，如果精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标，总经理要引咎辞职。

2.对精细化管理文件的理解存在偏差

在对精细化管理文件的学习过程中，一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件；有的人对文件一知半解，只看很少一部分文件，片面地理解精细化管理工作；有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。

3.分公司推行精细化管理工作有待加强

分公司对精细化管理的推进力度有待加强，需要进一步学习、宣贯精细化管理系列文件，利用推行精细化管理的有利契机，进一步理顺分公司与公司其他项目部的关系、理顺分公司与区域性指挥部的关系、理顺分公司与内部项目部的关系，让分公司的管理链条更清晰，业务流程更优化，管理更加规范、高效。

4.公司本部职能部门对项目的督促作用发挥不明显

公司本部职能部门对精细化管理相关要求理解不全面，对项目的督促作用发挥不明显。本部职能部门在检查时没有发现项目部存在的问题，或者发现问题后睁一只眼闭一只眼，没有严格要求项目部限期整改；对要求限期整改的问题没有形成闭环管理，不回过头来清理项目整改反馈情况；对一些没有按要求整改的项目心慈手软，不予处罚，存在做老好人的思想；发现了一些项目存在不执行、假执行的情况，但职能部门缺乏相应的手段，还停留在打电话提要求的层面。

二、充分认识推行工程项目精细化管理的重要意义

1.全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体

精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化资源占用、降低管理成本、提高管理效益。精细化管理的本质就是要使用更加精细的管理尺度，对所有管理要素进行全过程管控、全方位管理，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。通过全面推行工程项目精细化管理，使项目管理工作更加标准化、专业化和系统化，不断提高项目管理水平和核心竞争力，提高公司整体盈利能力，实现公司的永续经营。

2.全面推行工程项目精细化管理是提高经济效益、应对市场竞争的根本举措 多年来，电务公司在中铁二局各子公司的多项指标上始终保持着领先地位，但在铁路市场竞争越来越激烈的大环境下，我们的生存空间越来越窄。目前，中国中铁和中国铁建各有两家电气化集团公司、中交集团和通号公司也都新成立了电气化集团公司，参与竞争的大型电气化公司越来越多，如何站稳脚跟与大型企业展开竞争已变得迫在眉睫。

中国中铁股份公司于5月15日召开全面深化改革动员大会，为中国中铁系统全面推行工程项目精细化管理拉开序幕。经过一系列前期的准备和学习后，公司10月17日正式发布《工程项目精细化管理操作指南》。该《指南》明确了工程项目精细化管理的工作要求、工作流程、责任部门、责任人及完成时限，将成为公司深入贯彻落实中国中铁精细化管理要求的重要指导性文件。

推进工程项目精细化管理既是上级组织的硬性规定，也是企业发展的内在需要，是公司打开市场参与竞争，提高公司经济效益的根本手段。全面推行工程项目精细化管理，就是要从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，由经验管理向科学管理的转变；就是要强化企业和项目两个管理责任，实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，让精细化管理延伸到项目管理的各个环节、各个方面，扭转当前项目的被动局面，改善企业的经济运行质量，促进企业管理水平和经济效益的全面提升。

三、准确掌握工程项目精细化管理的基本内容

目前电务公司建立了以总公司下发的《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》为主的精细化管理系列文件和标准，包括将中国中铁下发的精细化管理相关文件及表格整理形成《中国中铁工程项目精细化管理文件汇编》，发布了《工程项目精细化管理操作指南》。

《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》体现了工程项目精细化管理“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。在公司层面的要素管控方面，突出了“12大集中”的内容，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、督导检查集中进行。

概括起来讲，工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面，即：一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。

一个目标，就是提高企业发展质量和经济效益。

追求利润最大化是企业发展的根本目标。这些年，我们企业的发展质量和效益虽然在逐步提高，但是企业利润水平较低、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决，特别是部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为影响企业发展的“短板”。这些问题，归根到底是管理问题。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节；覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。努力实现从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，进一步做实做强做优企业。

两大转变，就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管理转变。

多年来，我们在项目管理方面做了许多探索和实践，但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升；就是要通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个层面的管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。

三支队伍，就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍。

一是管理团队，是指三级公司法人管项目的队伍。全面推行工程项目精细化管理强调法人管项目，就需要建立健全二三级企业精细化管理的组织架构，特别是建立健全三级企业从事成本管理工作的管理团队。为此，股份公司明确要求各单位要尽快建立健全相应的管理部门，建立完善后台成本管控体系，建立管理、技术、作业标准，明确管理流程和成本管控关键要素，切实加强企业对工程项目的投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价等项目生命周期全过程的后台集中管控，为实现工程项目精细化管理提供组织保障。二是执行团队，是指职业项目经理人队伍。全面推行工程项目精细化管理，就需要建设一支高素质、职业化的项目执行团队。为此，股份公司出台了职业项目经理管理办法，对全公司职业项目经理分级、认定、聘用、考核、管理和薪酬等进行了明确规定，为实现工程项目精细化管理提供管理保障。三是作业团队，是指作业层实体。全面推行工程项目精细化管理，就需要一支规范化、标准化的高技能作业团队。为此，股份公司出台了组建作业层实体的指导意见，对组建作业层实体的指导思想、基本原则、主要措施、优惠政策、组织管理等方面做出了明确规定，在全公司大力发展由企业监控、骨干发起、员工参与、吸纳社会资本和劳务人员组建的作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，为实现工程项目精细化管理提供实施保障。其中，最为关键的是抓好作业层实体的主要发起人和发起人团队建设。

四大支撑，就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑。

一是组织支撑，是指股份公司出台的关于工程项目“一定编两定额”的管理制度。“一定编两定额”是全面推行工程项目精细化管理特别是进行成本管理的基础，项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资金使用、利益分配等关键性后台管控工作均与之密切相关。所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。要求二级公司按指导价管理，三级公司、项目部实行限价管理，建立价格系统平台。股份公司还将发布二、三级企业机关运营成本标准，作为二、三级企业运营成本管理的依据。二是标准支撑，是指施工作业指导书，就是公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。三是系统支撑，是指项目成本管理信息化系统，就是要求充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。根据要求，公司有11个项目（福州轨道交通1号线、东莞车辆段四电工程、东莞R2线信号工程、杭州地铁4号线一期变电工程、广州1号线开关柜大修工程、昆明草海BT项目、贵阳市花果园T1区消防工程、成蒲西环既有线接触网与信号改造工程、成都南延线路灯工程8标、成都地铁1号线南延线、西安和谐号机车检修工程）从11月1日正式上线运行。四是流程支撑，是指工程项目精细化管理包括结算支付在内的88个业务流程，就是公司通过构建合同签订、预算分解管理、临时工程方案决策，大型机械设备和周转料配置方案决策，劳务分包决策，物资计划、采购、验收、发放管理，周转材料管理，劳务收方结算，经济活动分析，责任成本计价和项目竣工结算等管理业务流程，建立完善后台管控体系。

五个集中，就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。

一是劳务队伍集中管理，就是要求各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。对列入不合格名单的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，提高工程施工作业水平。二是资金集中管理，就是要求利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中。同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，项目收到业主拨付的所有资金必须及时全额划入A户，将资金审批和拨付纳入《中国中铁工程项目成本管理信息系统》，严把资金结算支付关，加强后台管控。三是物资集中招标采购，就是要求各单位根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行工程主要物资区域集中招标采购、战略采购、工程辅料网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。四是设备集中采购租赁，就是要求机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。五是施工组织设计集中管理，就是要求所有的工程项目都应编制施工组织设计，并报公司评审和审批，项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和有关文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核；在进行主要施工方案制订过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。

六大关口，就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算消号关、绩效考核关。

全面推行工程项目精细化管理必须在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，决不能再搞到处出击、广种薄收、“卖牌子”、大量垫资、赔钱赚吆喝的事，不能让项目输在起跑线上；二是“成本测算关”，要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞；五是“调概索赔关”，要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证和提升项目收益；六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利。

四、加强执行，让工程项目精细化管理落地生根

1.强化职能部门作用发挥，推动精细化管理顺利执行。机关是公司的决策管理中心和大脑中枢，是落实各项决策部署的关键环节。职能部门又是机关的细胞，是机关工作的基础，担负着各项管理的检查、督促、考核、服务等职能，起着沟通上下、协调左右的桥梁纽带作用。要让精细化管理各项要求顺利、不打折扣的在项目执行，必须加强公司本部职能部门的执行力，从机关职能部门开始做起。

第一，强化表率意识。机关职能部门要做抓落实的表率，以务实、高效的工作作风赢得大家的信赖。要身先士卒的学习精细化管理相关文件，把精细化管理的要求理解透，成为自己分管工作范围内的专家，要对精细化管理相关文件和要求进行完整的解读，便于指导项目部工作。

第二，强化制度意识。抓落实必须依靠制度，用制度管人。应建立健全相应的奖惩机制，抓好制度的强贯、强记、强考工作，以制度的贯彻落实推进精细化管理工作上台阶。

第三，强化服务意识。为基层搞好服务，是机关职能的要求，是机关作风的体现，是机关工作指导思想的准则。因此，机关职能部门应把工作定位在基层，把责任践行在基层，对于项目部在推行精细化管理过程中遇到的问题，要及时帮助解决。

第四，强化执行意识。执行力是机关职能部门，特别是部门负责人必备的能力，也是最容易出现问题的。因此，职能部门要按照“执行决策不动摇、执行纪律不走样、执行制度不变通”的原则，培养个人执行力，强化决策、纪律、制度的权威性、严明性和刚硬性。机关职能部门在精细化管理检查中，发现项目存在问题，要及时下发整改通知书，督促项目部按期整改，如果基层项目部没有按期整改，各部门应采取相应的有效措施，让项目部整改到位。做到令行禁止、赏罚分明、以律促行。近期，公司将要把各职能部门对项目部精细化管理工作的督导情况纳入考核范围，与公司本部的绩效工资挂钩。

2.健全制度并严格贯彻，保证精细化管理严格执行

没有规矩，不成方圆，“精细化管理”推进过程中需要我们有“规则”，而且规则要系统和细化。在推行精细化管理的过程中，要通过严格的制度来进行管理，划分清楚职责、明确任务和分工，把制度落实到位。这些制度和规则主要体现在两个方面，一方面，中国中铁下发的系列文件是我们推进精细化工作的纲领性文件，公司编发的“工程项目精细化管理操作指南”告诉我们什么时间，要开展什么工作，集团公司“工程项目精细化管理手册”告诉我们该怎么开展工作。可以说，我们的制度是比较健全的。另一方面，我们要加强执行的规则。不但要加强制度建设，更要加强制度的贯彻和落实，只有这样，才能切实提高公司的执行力，为实现精细化管理提供组织保证。

3.提升工作质量和效率，保证精细化管理有效执行

精细化管理要有效执行，执行力非常关键，执行力“就是按质按量按时地完成工作任务”的能力。干工作要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬雷厉风行的工作理念，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，坚决解决执行不力，执行失败的问题。从公司精细化管理推进的薄弱环节可以看出，公司部分单位工作质量低下，效率不高。部分单位和员工“差不多”、“想当然”的思维同样存在，而且也是根深蒂固。原有的工作思维方式，那都是自己的“规则”，这些形成的规则与企业的规章制度可能很不相符，甚至完全相悖。要扭转这种局面，需要大家摒弃“差不多”的思想，形成一丝不苟的工作作风，提升工作质量和效率，让精细化管理的各项要求和公司的指令快速、高效的实施并完成。

4.加强考核奖惩等工作，保证精细化管理有力执行

切实兑现考核奖惩等工作，是加强公司执行力建设，推行精细化管理的有效工具。把精细化管理推进情况与绩效考核等考核指标挂钩，能有利的推进精细化管理工作。如何实施利用好这一工具，提高员工的工作积极性是关键。所以，实施考核必须要达到良好的实际效果，否则，反而起很大负面作用。公司要根据实际情况，制定切实可行的、易于操作的考核措施，考核力求公平公正，要严格兑现奖惩。没有很强的执行力或者激励、奖惩制度，很多单位都想着“不知道干好了有什么好处、如果干不好也没什么惩罚”。如果在推行精细化管理的过程中形成了这种工作氛围，那么推行工作肯定干不好。